Este documento apresenta os objetivos e metodologia de uma disciplina sobre empreendedorismo em uma faculdade de administração. Ele discute a importância da elaboração de planos de negócios para o sucesso de pequenas empresas e fornece orientações sobre como desenvolver um plano de negócios eficaz, incluindo seções sobre marketing, operações e finanças. O documento também analisa os desafios enfrentados por pequenos empreendedores e as principais razões para o fechamento prematuro de pequenas empresas no Brasil.

1. CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – FACISA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROJETOS EM EMPREENDEDORISMO: comportamentos e ferramentas que
asseguram resultados.
Elaborado por: Érlei Araújo
BELO HORIZONTE – JULHO/2007

2. 2
Sumário
1. Definição e Objetivos 04
1.1 Objetivos da Disciplina 04
1.2 Ementa 04
1.3 Metodologia 04
1.4 Avaliação 04
1.5 Materiais utilizados 04
1.6 Freqüência 04
1.7 Interações da disciplina com outros conteúdos abordados 05
1.8 Acordo Prévio 05
1.9 Formação dos Grupos 06
2. O cenário das micro e pequenas empresas 07
2.1 Números em Minas 07
2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar 07
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor 08
2.4 Estrutura proposta do Plano de Negócio 09
3. Comportamento empreendedor e a construção do Plano de Negócio 11
3.1 Teste Empreendedor 11
3.2 Pensadores do empreendedorismo 11
3.3 Conceito 11
3.4 Características do Comportamento Empreendedor – CCEs 12
3.5 Plano de Negócio 13
4. Tendências que geram oportunidades de novos negócios 16
4.1 Idéias e oportunidades 16
4.2 Tendências que geram oportunidades de negócios 16
5. Iniciando o Plano de Negócio 19
5.1 Estabelecimento de metas 19
5.2 Buscando informações sobre o Plano de Negócio 20
5.3 Setor de atividade 21
5.4 Forma jurídica 21
5.5 Enquadramento tributário 22
5.6 Capital social 22
6. Definição da missão do negócio 24
6.1 Definindo a missão 24
1ª Aula Prática 26
7. Estudo de Caso I 27
8. Plano de Marketing – passos para a elaboração 29
8.1 Definição 29
8.2 Passos para a elaboração do Plano de Marketing 30
8.3 Objetivos 32
8.4 Estratégia de Marketing 33
8.5 Estratégia do composto 33
8.6 Estratégias competitivas 34
9. Plano de Marketing - análise do mercado 38
9.1 Técnica Delphos para análise de cenários e tendências 38
9.2 Análise de mercado 38
9.3 Pesquisa de mercado 41
2ª Aula Prática 43
10. Plano de Marketing – mercado consumidor 44
10.1 Definições 44
10.2 Tipos de mercados consumidores 44
10.3 Mercado consumidor, segmentação e público-alvo 45

3. 3
3ª Aula Prática 47
11. Plano de Marketing – pesquisa de mercado 48
11.1 Entendendo o cliente 48
11.2 Fontes de dados 48
12. Plano de Marketing – instrumento de pesquisa 51
12.1 Estruturação do questionário 52
12.2 Principais tipos de escala 53
12.3 Avaliação dos Resultados 53
4ª e 5ª Aula Prática 54
13. Plano Operacional – visão geral 55
13.1 Decisão de localização 55
13.2 Leiaute 55
13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial 56
13.4 Processos de produção e/ou comercialização 56
13.5 Necessidade de pessoal 57
14. Plano Operacional – produção e transformação 60
14.1 Conceito de operação 60
14.2 Projeto do produto 61
14.3 Projeto do sistema de transformação 61
15. Plano Operacional – processos e pessoas 63
15.1 Definição 63
15.2 Necessidade de pessoal 68
6ª e 7ª Aula Prática 72
16. Plano Financeiro – investimento e faturamento 73
16.1 Estimativa do Investimento Total 73
16.2 Faturamento 77
17. Plano Financeiro – custo estrutural e custo variável 78
18. Plano Financeiro – DRE e indicadores de viabilidade 83
18.1 Demonstrativo de Resultados 83
18.2 Indicadores de Viabilidade 83
19. Sumário Executivo 85
19.1 Conceito 85
19.2 Composição do Sumário 85
Bibliografia 88
Anexos 89
Anexo I – Teste de Empreendedorismo - PEGN 89
Anexo II – Contrato de Trabalho 91
Anexo III – Análise do Mercado Consumidor 92
Anexo IV – Análise do Mercado Concorrente 94
Anexo V – Análise do Mercado Consumidor 95
Anexo VI – Teste de Questionário 96
Anexo VII – Tabulação (modelo) 97

4. 4
1. Definição e Objetivos
“Ganhamos força, coragem e confiança a cada experiência em que verdadeiramente
paramos para enfrentar o medo.”
Eleonor Roosevelt (Século XX)
1.1 Objetivos da disciplina
 Proporcionar aos alunos o conhecimento teórico e prático das etapas necessárias para a
ccrriiaaççããoo ou eexxppaannssããoo planejada de um empreendimento, por meio da elaboração de um
plano de negócio.
 Desenvolver a capacidade de administração de múltiplos projetos bem como o seu
gerenciamento.
1.2 Ementa
 Apresentar e discutir conceitos de empreendedorismo e comportamento empreendedor;
 Contextualizar a situação das micro e pequenas empresas, abordando os principais
problemas que causam as altas taxas de mortalidade;
 Apresentar a importância da elaboração do Plano de Negócio, identificando a sua
estrutura;
 Auxiliar na identificação de oportunidades de negócio;
 Orientar na elaboração do Plano de Negócio;
 Proporcionar ao aluno metodologia básica para prestação de serviço de consultoria na
elaboração de planos de negócio.
1.3 Metodologia
O conteúdo será ministrado por meio de aulas expositivas participativas, com o auxílio de
recursos audiovisuais, trabalhos individuais e em grupos, seminários, simpósios, debates,
estudo de casos, resolução de exercícios, pesquisas e atividades extraclasse, buscando não só
a adequação da técnica à diversidade dos temas, como também a qualidade do ensino-
aprendizagem.
1.4 Avaliação
 1º Bimestre: 20 pontos, sendo:
o 20,0 pontos de trabalhos (em grupo, exercícios e estudos de caso).
 2º Bimestre: 30 pontos, sendo:
o 23,0 pontos do Plano de Negócio – (data: ____/____/____)
o 7,0 pontos do Trabalho Interdisciplinar – (data: ____/____/____)
 Avaliação Formal: 50 pontos – (data: ____/____/____)
1.5 Materiais utilizados
 Apostila;
 Apresentações em PowerPoint.
1.6 Freqüência:
 1° tempo – 19h20 (1ª) e 20h20 (2ª)
 2º tempo – 21h10 (1ª) e 22h20 (2ª)

5. 5
Observações:
 Gerenciar faltas é responsabilidade do aluno.
 Não existe abono de faltas (MEC).
1.7 Interações da disciplina com outros conteúdos abordados
o Plano de Marketing
o Filosofia, Sociologia, Psicologia, Economia, Direito, Marketing, Estratégia e
Comunicação.
o Plano Operacional
o Gestão de Pessoas, Gestão de Processos, Arquitetura Organizacional,
Administração de Materiais, Produção e Tecnologia.
o Plano Financeiro
o Contabilidade, Análise de Demonstrações Financeiras, Análise de Custos,
Administração Financeira, Decisões Financeiras e Mercado Financeiro.
1.8 Acordo prévio
Provas
 Objetivo
o Avaliar o aprendizado individual;
 Cola: não será tolerada (zero).
Exercícios e estudos de textos
 Objetivo
o Contribuir para a fixação do conteúdo apresentado;
 Plágio: não será tolerado (zero).
Estudos de caso e vídeos (grupo)
 Objetivo
o Proporcionar a análise e aplicação prática do conhecimento;
 Plágio: não será tolerado (zero).
Formatação de entrega
 Exercícios e estudos de texto
o Entregar por escrito em sala de aula
o Identificar (nome e RA)
 Estudos de caso e resenhas de vídeos
o Entregar impresso (digitado) em sala de aula
 Serão avaliados
o Conteúdo e qualidade do trabalho (formatação padrão (*))
o Identificar (nome e matrícula)
Entrega dos trabalhos
 Dentro do prazo: 100% da nota alcançada.
 Fora do prazo (até próxima aula): 80% da nota alcançada.

6. 6
(*) Formatação padrão
 Estudos de Caso, trabalhos e resenhas:
o Capa
o Introdução
o Desenvolvimento
o Conclusão
 Formatação:
o Fonte: arial
o Tamanho: 12
o Parágrafo: 1,5
o Alinhamento: justificado
o Margens: superior 3, inferior 2, esquerda 3 e direita 2.
1.9 Formação dos Grupos
 Objetivo:
o Proporcionar ao aluno a oportunidade de desenvolver atributos valorizados pelo
mercado de trabalho, tais como:
 Orientação para resultados;
 Liderança;
 Trabalho em equipe;
 Relacionamento interpessoal;
 Comunicação.
Componentes:
 Mínimo: 3 (três)
 Máximo: 6 (seis)
Trabalho final: Plano de Negócio
Valor: 23 pontos Entrega: ____/____/____ Apresentação: ____/____/____
 Formatação do Plano de Negócio
o ABNT
 Avaliação
o A nota será a mesma para todo o grupo.
 Critérios de Avaliação do PN
o Apresentação do trabalho impresso:
 30% (6,9 pontos)
o Conteúdo (pesquisa e coerência das informações):
 40% (9,2 pontos)
o Apresentação para banca:
 30% (6,9 pontos)

7. 7
2. O cenário das micro e pequenas empresas
“Na natureza não são as espécies mais inteligentes, muito menos as mais fortes que
sobrevivem, mas as espécies mais sensíveis às mudanças.”
Charles Darwin
“... a coragem não é a ausência de desespero; é mais a capacidade de seguir em frente apesar
do desespero.”
Rollo May (Século XX)
2.1 Números em Minas e no Brasil
Em Minas, anualmente, milhares de empresas são constituídas. Desse total, no ano de 99,
68,66% foram microempresas (35.799).
No Brasil, esse número chegou a 267.525. Entre 2000 e 2004, o número de micro e pequenas
empresas aumentou 22%; de 4,11 milhões em 2000 para 5,02 milhões quatro anos depois. Dos
924mil novos estabelecimentos abertos nesse período, 99% eram micro e pequenas empresas.
Apesar da quantidade expressiva dos números, o cenário que se apresenta não é dos mais
animadores, pois a taxa de mortalidade é um grande problema.
Veja a seguir:
TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO 2º ANO:
4499,,44%%
PPAARRAA OO 44ºº AANNOO::
5599,,99%%
2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar
A desculpa de qualquer empresário para o insucesso de seu empreendimento sempre esteve
vinculada a fatores externos, tais como: carga tributária e conjuntura econômica. Contudo,
como veremos a seguir, esses não são os principais motivos que levam as micro e pequenas
a fecharem as suas portas. Segundo estudos do SEBRAE, o problema não está fora da
empresa, e sim, dentro dela.
Fatores que levam micro e pequenas empresas a encerrarem suas atividades:
 Falta de recursos financeiros;
 Limitação de mercado;
 Concorrência;
 Localização inadequada;
 Encargos financeiros;
 Resumindo, o que leva uma empresa a fechar é a ausência de planejamento.
**** Só depois que aparecem conjuntura econômica e tributação ****

8. 8
Outro estudo do SEBRAE (1999) corrobora com essa afirmação. Veja a seguir:
Nível de utilização das ferramentas básicas de gestão nas MPEs:
 85% não utilizam planejamento de
produção;
 80% não praticam treinamento de
RH;
 80% não utilizam informática;
 65% não avaliam produtividade;
 33% não gerenciam qualidade;
 75% não têm leiaute planejado;
 85% não planejam vendas;
 45% não utilizam sistema de custeio;
 67% não controlam estoque;
 22% não utilizam técnicas de
Marketing.
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor
“Nada é mais libertador do que ser autor de seu próprio destino.”
Hamel e Prahalad
Principais motivos para se tornar um empresário
 Ganhar muito dinheiro;
 Sair da rotina profissional (levar idéias adiante);
 Ser o próprio patrão;
 Provar que é capaz;
 Desenvolver algo para si e para a sociedade.
Deve-se considerar
 Desenvolver um negócio próprio não é tão difícil;
 O risco pessoal e profissional é, normalmente, pequeno;
 Começar um negócio não requer muita experiência;
 Desenvolver um negócio próprio é divertido;
 É mais difícil ter insucesso do que se imagina.
Barreiras a vencer
 Tomar a iniciativa (sair da zona de conforto);
 Disposição para assumir riscos;
 Medo do insucesso;
 Falta de entusiasmo;
 Outros interesses...
E, principalmente, elaborar um consistente Plano de Negócio.

9. 9
2.4 Estrutura proposta do Plano de Negócio
1. Sumário Executivo
1.1. Descrição do Projeto
1.1.1. Objetivo do Plano de Negócios;
1.1.2. A empresa ou o produto;
1.1.3. Qual o mercado e como será abordado?;
1.1.4. Missão da empresa, imagem e fatores críticos de sucesso;
1.1.5. Estratégia de vendas e operação;
1.1.6. Estrutura da propriedade;
1.1.7. Investimentos necessários para se posicionar no mercado;
1.1.8. Custos fixos;
1.1.9. Receita prevista e evolução;
1.1.10. Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
1.1.11. Retorno para os investimentos.
2. Dados do empreendimento
2.1. Nome da empresa
2.2. Nome de fantasia
2.3. Endereço completo
2.4. E-mail
2.5. Site
2.6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal
2.7. Setor de atividade
2.8. Enquadramento tributário
2.9. Forma jurídica
2.10. Nome dos sócios, participação societária e capital social
2.11. Representante legal
2.12. Currículo
2.13. Atribuições de cada sócio
3. Missão
4. Plano de Marketing
4.1. Descrição do negócio
4.2. Análise ambiental
4.2.1. Oportunidades e tendências (Técnica Delphos)
4.2.2. Ameaças e oportunidades
4.3. Concorrência
4.3.1. Concorrentes diretos e indiretos
4.3.2. Pontos fortes e pontos de melhoria
4.4. Objetivos
4.4.1. Quantitativos
4.4.2. Qualitativos
4.5. Estratégia de Marketing
4.5.1. Mercado-alvo (Pesquisa de Mercado)
4.5.1.1. Características e tamanho
4.5.1.2. Perfil dos clientes-alvo
4.5.1.3. Necessidades
4.5.2. Posicionamento

10. 10
4.5.3. Estratégia do composto
4.5.3.1. Descrição dos produto/serviços
4.5.3.2. Preço
4.5.3.3. Ponto-de-venda
4.5.3.4. Promoção
4.5.4. Estratégia de promoção
4.5.5. Estrutura de comercialização
5. Plano Operacional
5.1. Localização do negócio
5.1.1. Decisão de localização;
5.1.2. Justificativa pela escolha.
5.2. Leiaute/arranjo físico
5.2.1. Apresentação;
5.2.2. Descrição.
5.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
5.3.1. Indústria: quantidade de itens a serem fabricados no mês.
5.3.2. Comércio: projeções de vendas.
5.3.3. Prestação de serviços: horas disponíveis para execução do trabalho.
5.4. Processo de produção e/ou comercialização:
5.4.1. Análise de fornecedores;
5.4.2. Descrição dos processos principais.
5.5. Necessidade de pessoal
5.5.1. Planejamento da MOB;
5.5.2. Descrição de cargos;
5.5.3. Organograma;
5.5.4. Quadro de Cargos e Remuneração.
6. Plano Financeiro
6.1. Investimentos fixos
6.2. Investimentos variáveis
6.3. Custos e despesas
6.4. Balanço Patrimonial
6.5. Demonstração de Resultados
6.6. Projeção do fluxo de caixa
6.7. Indicadores de viabilidade
7. Anexos
1º Trabalho em grupo
Valor: 2 pontos. Entrega: próxima aula. Apresentação: não
Reunir em grupo e discutir:
1. Quais os motivos que os levariam a montar um negócio?
2. Qual(is) negócio(s) consideram viável(is)?
3. Chegar a um consenso sobre um deles.
4. Qual será o papel de cada um na empresa?
5. Entregar o material por escrito.

11. 11
3. Comportamento empreendedor e a construção do Pano de Negócio
“Ah, disse o Senhor, todos eles são um povo só e uma língua só (...). Agora, nada do que
projetarem fazer lhes será inacessível.”
Gêneses, 11,6.
“Se você construiu castelos no ar, não tenha vergonha deles. Estão onde deveriam estar.
Agora, dê-lhes alicerces.”
Henry David Thoreau
3.1 Teste Empreendedor (anexo I)
Avaliação do comportamento empreendedor.
3.2 Pensadores do empreendedorismo
 DDrruucckkeerr
o “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática.” (1974).
 FFiilliioonn
o “Um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma
capacidade de fixar alvos e objetiva.” (1986).
 MMaannccuussoo
o “Um empreendedor é a pessoa que cria uma empresa próspera do nada.”
(1974).
 MMccCClleellllaanndd
o “Alguém que exercita controle sobre os meios de produção e produtos e produz
mais do que consome a fim de vendê-los (ou trocá-los) pelo pagamento ou
renda.”
 SScchhuummppeetteerr
o “Sempre enfatizei que o empreendedor é o homem que realiza coisas novas e
não, necessariamente, aquele que inventa.” (1934).
3.3 Conceito
O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hábitos e esses
podem ser aaddqquuiirriiddooss,, pprraattiiccaaddooss ee rreeffoorrççaaddooss nnooss iinnddiivvíídduuooss, ao submetê-los a um
programa de capacitação adequado de forma a tornar esses indivíduos capazes de gerir e
aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios.
Motivação empreendedora
Praticamente, toda conduta humana é motivada. Segundo David McClelland, estudioso do
empreendedorismo, o homem age em função de obter satisfação para suas necessidades (de
sobrevivência e psicossociais), das quais derivam seus inúmeros desejos.
Esse mesmo estudo demonstra que o empreendedor tem uma estrutura motivacional
diferenciada pela presença marcante de uma necessidade específica:
**** necessidade de realização ****

12. 12
Recordando Maslow, observa-se que a necessidade de realização é a mais refinada das
necessidades humanas, pois é o momento em que o indivíduo tem mais consciência do seu
papel, deseja fazer algo diferente e deixar a sua marca na sociedade.
Figura 1- Hierarquia das Necessidades de Maslow
3.4 Características do Comportamento Empreendedor - CCEs
Em 1982, foi iniciado um projeto para identificação e análise de padrões mais abrangentes de
comportamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleção e capacitação de empresários.
Nesse trabalho uniram-se a USAID (Agência para o Desenvolvimento Internacional dos Estados
Unidos), a MSI (Management Systems International) e a empresa de consultoria de David
McClelland, a E A Mc Ber & Company.
O projeto começou por um estudo em 34 países e identificou 30 comportamentos
empreendedores, comuns a empresários bem-sucedidos em diferentes contextos culturais.
Esses comportamentos foram agrupados em 10 características, conhecidas como as
CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddoo CCoommppoorrttaammeennttoo EEmmpprreeeennddeeddoorr –– CCCCEEss.
As CCEs foram agrupadas em:
 Conjunto de Realização
 Conjunto de Planejamento
 Conjunto de Poder
Conjunto de Realização
Busca de oportunidades e iniciativa
 Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
 Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
 Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

13. 13
Correr riscos calculados
 Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
 Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
 Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
Exigência de qualidade e eficiência
 Encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rápidas ou mais barato.
 Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.
 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado em
tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinadas.
Persistência
 Age diante de obstáculo significativo.
 Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar
obstáculo.
 Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para complementar
uma tarefa.
Comprometimento
 Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos e
assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos.
 Colabora com empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar
uma tarefa.
 Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade em longo prazo
acima do lucro em curto prazo.
Conjunto de Planejamento
Busca de informações
 Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.
 Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço.
 Consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas
 Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
 Tem visão de longo prazo, clara e específica.
 Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.
Planejamento e monitoramento sistemático
 Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
 Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e
mudanças circunstanciais.
 Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

14. 14
Conjunto de Poder
Persuasão e rede de contatos
 Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
 Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
 Age para desenvolver e manter relações comerciais.
Independência e autoconfiança
 Busca autonomia em relação a normas e controles dos outros.
 Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores.
 Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de
enfrentar um desafio.
Tendo por base esses comportamentos, quem realmente é empreendedor?
Bom, o perfil psicológico de empreendedor descrito anteriormente é de um “tipo puro”. Contudo,
mais da metade da população (60%) apresenta um determinado nível de comportamento
empreendedor.
Esses comportamentos podem ser potencializados por meio de:
 Experiências de vida;
 Processo sistemático de treinamento e formação.
3.5 Plano de Negócio
“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.”
Sêneca
O que é Plano de Negócio?
É um documento elaborado para orientar o empreendedor que pretende iniciar uma atividade
econômica ou expandir sua empresa na tomada de decisões estratégicas.
A elaboração do mesmo tem por finalidade minimizar fatores de risco na abertura do negócio,
ou na expansão.
O plano de negócio busca, também, capacitar o empreendedor para:
 Ter visão estratégica do futuro negócio;
 Identificar eventuais problemas;
 Assimilar conceitos de gestão;
 Testar a idéia no papel, verificando sua viabilidade.
O documento é elaborado abordando aspectos mercadológicos, operacionais e econômico-
financeiros do empreendimento, sendo que cada etapa do processo alimenta a seguinte com as
suas informações.

15. 15
O plano de negócio bem elaborado pode contribuir muito para a redução da taxa de mortalidade
das empresas, pois prepara o empreendedor para gerir a empresa com profissionalismo e para
lidar com questões gerenciais do negócio.
2º Trabalho em grupo
Valor: 5 pontos Entrega: ____/____/____ Apresentação: ____/____/____
Reunir o grupo.
1. Pesquisar e anotar outras definições de empreendedorismo.
2. Selecionar 2(dois) comportamentos empreendedores.
3. Aprofundar a pesquisa e a discussão desses comportamentos.
4. Apresentar os comportamentos selecionados (teatro, jogo, dinâmica, etc.).
5. Critérios de avaliação:
a. Conteúdo do trabalho escrito (normas ABNT):
i. Introdução;
ii. Desenvolvimento;
iii. Conclusão.
b. Apresentação (15 min.)
i. Integração do grupo;
ii. Criatividade;
iii. Postura profissional.

16. 16
4. Tendências que geram oportunidades de novos negócios
“Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderíamos melhor
julgar o que fazer, e como fazê-lo.”
Abraham Lincoln
“A única fonte de lucro é o cliente.”
Peter Druker
4.1 Idéias e oportunidades
A todo momento nos deparamos com pessoas que têm uma “idéia inovadora” sobre negócios,
contudo uma boa idéia nem sempre é uma boa oportunidade de investimento.
Para que uma idéia seja qualificada como boa oportunidade de negócio, deve-se ter em
mente que o produto ou serviço tem, necessariamente, de atender a uma necessidade real
do consumidor, com relação à:
 Funcionalidade
 Qualidade
 Durabilidade
 Preço.
A boa oportunidade, em última instância, depende da habilidade de convencer os clientes
(mercado) dos benefícios dos produtos ou serviços. É preciso lembrar que o cliente não
compra o produto ou serviço e sim, o benefício que ele traz para a sua vida.
Resumindo, é o mercado quem determina se uma idéia tem potencial para se tornar uma
oportunidade de investimento (negócio) e apenas um estudo do mercado dirá se a idéia gera
valor para o cliente final do produto ou serviço. Por isso, ouvir o potencial cliente é fundamental.
4.2 Tendências que geram oportunidades de negócio
“O que não se pode vender não quero nem inventar.”
Thomas Edison
 Parceria com clientes:
o A razão de existir da empresa é o cliente, portanto, a empresa deve envolvê-lo a
todo o momento, nas decisões de produtos/serviços.
 Globalização:
o O mundo caminha para a formação de um mercado único (integrado) que amplia
a quantidade de clientes potenciais.
 Era do conhecimento:
o Nunca o conhecimento foi tão valorizado como agora. Observam-se avanços na
biotecnologia, na tecnologia digital, na tecnologia da informação, entre outros.

17. 17
 Reconhecimento da importância do consumidor:
o O mundo está reconhecendo a supremacia da personalização dos produtos e
serviços sobre a produção em massa.
 Alianças estratégicas:
o Parceria entre produtores varejistas e fornecedores proporciona melhoria em
determinados processos (produção, distribuição, esforços de marketing, etc.)
 Empreendimentos voltados para a inovação:
o Negócios inovadores com cultura altamente comprometida com produtos e
serviços que ninguém fez ainda.
 Excelência operacional:
o Negócios com controle rigoroso de custos, mantendo a simplicidade dos
processos operacionais, enfocando pequena variedade de produtos com alto
volume (escala).
 Adaptação aos clientes:
o Objetivam produtos personalizados com um serviço de alto nível. São
característicos dos negócios de pequeno porte.
 Diferenciação pelo serviço total ao cliente:
o Independente do tipo de negócio, o serviço busca atender todas as expectativas
do cliente (estacionamento, funcionamento 24 horas, leiaute, crediário,
empacotamento, variedade, etc.).
 Comércio eletrônico:
o Possibilidade de vendas 24 horas por dia. A forma de distribuição e entrega dos
produtos está se tornando um grande desafio.
Outras tendências:
No livro Varejo no Brasil, de Juracy Parente, o autor apresenta outras tendências do mercado
brasileiro:
 Aumento do consumo nas cidades do interior;
 Crescimento da importância das regiões Norte e Nordeste;
 Diminuição da participação dos jovens e aumento da terceira idade;
 Estilo mais jovial da população mais velha;
 Crescimento do número de domicílios com uma só pessoa;
 Melhora no padrão educacional da população;
 Aumento do número de mulheres no mercado de trabalho;
 Maior atenção dos consumidores em relação à saúde, alimentação e condicionamento
físico;
 Migração das classes A, B e C para os centros de consumo planejados (shopping
centers).

18. 18
Seguem algumas perguntas que devem ser respondidas para que se comece a desenhar a
estratégia do novo negócio:
1. Por que a empresa escolhida pelo grupo promete ter sucesso? Qual será o seu fator de
diferenciação do demais concorrentes?
2. Ela vai satisfazer a que necessidade dos clientes?
3. Na visão do grupo, existe alguém disposto a pagar pelo produto ou serviço dessa
empresa?
4. Os produtos e serviços do negócio estão alinhados com qual (is) tendência(s) global
(is)?
5. Existem muitos concorrentes no mercado?
6. Quem serão os fornecedores? Estão previstas alianças ou parcerias?
7. São fornecedores confiáveis?
8. O grupo tem a experiência necessária para iniciar o negócio ou será necessário buscar
sócio com determinada experiência (gerenciamento de empresas, conhecimento do
mercado, etc.)?
9. Existe disponibilidade de capital para investimento no novo negócio ou será necessário
recorrer a terceiros (bancos ou investidores)?
10. A estratégia definida é de inovação, excelência operacional ou adaptação aos clientes?

19. 19
5. Iniciando o Plano de Negócio
“Primeiro, construa sua reputação como gênio criativo; segundo, cerque-se de parceiros que
sejam melhores que você; terceiro, deixem que continuem o trabalho.”
David Ogilvy
5.1 Estabelecimento de metas
Definir metas para execução de um projeto é uma das atividades mais importantes para quem
almeja atingir resultados. Metas são pequenas vitórias a se conquistar, frente a um grande
objetivo (alvo). Ter a capacidade de transformar um grande objetivo em etapas facilitando o
monitoramento da sua execução faz toda a diferença na carreira de qualquer profissional ou
empreendedor.
Dentro da disciplina, há um grande alvo a ser atingido até o final do semestre, que é a
construção de um plano de negócio. Para facilitar o trabalho, será detalhado um método para
que se consiga definir metas claras, as quais tornarão a execução do objetivo mais orientada.
Quanto mais claro o objetivo, mais condições de trabalhar com esforços direcionados. Para
facilitar a elaboração de metas claras, utiliza-se o recurso que se propõem a construí-las de
maneira SMART, ou seja:
e S pecíficas
M ensuráveis
A lcançáveis
R elevantes
T emporais
Cronograma
Definidas todas as metas, elas serão colocadas em um cronograma com ddaattaa ppaarraa rreeaalliizzaaççããoo..
Esse cronograma deverá ser mmoonniittoorraaddoo ccoonnssttaanntteemmeennttee, para acompanhar o cumprimento
das atividades proposta, dentro dos prazos. Ajustes poderão/deverão ocorrer ao longo do
processo.
Exemplo:
 Metas SMART
o Aplicar pesquisa para 50 potenciais clientes, no bairro da Graça, no dia 10 de
março de 2007.
o Economizar R$ 250,00 por mês, do meu salário, ao longo dos próximos 24
meses, para que no dia 1º de setembro de 2009, eu compre uma moto Honda
Biz nova.

20. 20
5.2 Buscando informações sobre o Plano de Negócio
Apesar de o Sumário Executivo ser o primeiro item da lista do PN, ele é o último a ser
estruturado. O sumário é um resumo dos pontos principais do projeto; portanto deve ser
elaborado após toda a construção do plano, pois, só assim, as informações estarão à
disposição. Com base nele, bancos e investidores decidem se continuam analisando o restante
da documentação ou não. Portanto, deve ser elaborado com todo o critério, ressaltando as
informações mais importantes contidas no PN.
Portanto, o PN começa, efetivamente, com a pesquisa de informações básicas sobre o
empreendimento. Contudo, apesar de básicas, fornecerem esclarecimentos importantes que
terão impacto na análise econômico-financeiro (enquadramento tributário, tipo de atividade,
etc.).
É importante lembrar que essas informações poderão/deverão sofrer alterações ao longo do
trabalho, tendo em vista que à medida que os estudos se aprofundam, novas situações serão
apresentadas, podendo indicar opções mais interessantes, tais como: um enquadramento
tributário mais vantajoso, uma localização mais apropriada, etc.
A seguir, os dados iniciais:
Dados do empreendimento
1. Nome da empresa
2. Nome de fantasia
3. Endereço completo
4. E-mail
5. Site
6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal
7. Nome dos sócios
8. Currículo resumido
9. Atribuições
10. Representante legal
3º Trabalho em grupo
Valor: 2 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: Não
Reunir e responder as questões abaixo:
 Utilizando o formulário Contrato de Trabalho (anexo II), faça o preenchimento
preliminar do documento detalhando:
o Objetivo geral;
o Tarefas a serem executadas;
o Datas;
 Aprovar com o Professor;
 Digitar no MS Project;
 Imprimir e entregar.

21. 21
5.3 Setor de atividade
A seguir os setores de atividades possíveis para enquadramento da empresa.
Agropecuária
São os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produção de
vegetais (legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criação e tratamento de
animais (bovino, suíno, etc.).
Exemplos:
Plantio de pimenta, cultivo de laranja, criação de peixes ou cabras, etc.
Indústria
São as empresas que transformam matérias-primas, com auxílio de máquinas e ferramentas ou
manualmente, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato até a moderna produção
de instrumentos eletrônicos.
Exemplos:
Fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria, etc.
Comércio
São as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do comércio
varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender ao varejista - comércio
atacadista.
Exemplos:
Papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas, etc.
Prestação de serviços
São as empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no
oferecimento do próprio trabalho ao consumidor.
Exemplos:
Lavanderia, consultoria, oficina mecânica, escola infantil, etc.
5.4 Forma jurídica
É o primeiro passo para a constituição de uma empresa. Determina a maneira pela qual a
empresa será tratada pela lei, bem como o seu relacionamento jurídico com terceiros.
A seguir são apresentadas as formas jurídicas mais usuais.
Sociedade Simples
É aquela constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou
serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados.
São formadas por pessoas que exercem profissão intelectual, de natureza científica, literária ou
artística, mesmo se tais profissionais contarem com auxiliares ou colaboradores.

22. 22
Exemplos:
Dois médicos constituem um consultório médico; dois dentistas constituem um consultório
odontológico.
Sociedade Empresária
É aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou
circulação de bens ou de serviços, constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na
Junta Comercial.
Exemplos:
Dois médicos constituem um hospital, dois dentistas constituem um convênio odontológico;
duas ou mais pessoas unem-se para constituir uma empresa cuja atividade será comércio
varejista de suprimentos de informática.
Empresário
É aquele que exerce profissionalmente uma atividade econômica organizada para a produção
ou circulação de bens ou de serviços, ou melhor, é a pessoa física, individualmente
considerada, sendo obrigatória a sua inscrição na Junta Comercial.
A característica fundamental dessa forma jurídica é o fato de que o patrimônio particular do
proprietário confunde-se com o da empresa. A conseqüência é que as dívidas da empresa
podem ser cobradas da pessoa física.
5.5 Enquadramento tributário
Basicamente, a pequena empresa utiliza-se do Regime Simples ou do Regime Normal para o
cálculo e o recolhimento dos impostos devidos em nível federal.
Regime Normal
Encaixam-se as empresas que fazem o recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja,
cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.
Regime Simples
É para as empresas que, com possibilidade de enquadramento, irão se beneficiar da redução
da carga tributária na qual os recolhimentos dos impostos são realizados de forma unificada e
simplificada.
O enquadramento no SIMPLES está sujeito à aprovação da Receita Federal, considerando
critérios como:
o Ramo de atividade;
o Estimativa de faturamento anual da empresa.
Informações adicionais:
Além dos tributos federais, são devidos impostos e contribuições para o Governo Estadual
(ICMS) e Municipal (ISS).
5.6 Capital social
O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas,
etc.) colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a montagem do negócio.

23. 23
Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro do empreendimento, você terá, de maneira clara, o
volume total do capital. É preciso determinar o valor do capital investido por cada um dos sócios
e o seu percentual.
Lembrete
 Vá elaborando o PN aos poucos, com as informações que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (pprrooffeessssoorreess,, lliitteerraattuurraa ee iinntteerrnneett);
 A construção é coletiva; portanto, ccoommppaarrttiillhhaaddaa ccoomm aa eeqquuiippee;
 Faça tantas alterações quantas julgar necessárias ao longo do processo;
 Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).

24. 24
6. Definição da missão do negócio
“Uma empresa (...) se define pela sua missão.”
Peter Druker
6.1 Definindo a missão
Depois de identificada a oportunidade de negócio, é hora de definir a missão. Missão é a razão
de ser do negócio.
Segundo Druker, “somente uma definição clara da missão e razão de existir da organização
torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
Negócio ou Missão?
Para Drucker, fazer a pergunta “Qual é o nosso negócio?” é sinônimo de se questionar “Qual é
a nossa missão?”. Como uma forte declaração de propósito que distingue uma empresa de
suas similares, a declaração de missão é um atestado sobre a “razão de ser“ da empresa.
A clara definição de missão é essencial para o estabelecimento efetivo de objetivos e a
formulação das estratégias. A definição do negócio permite a identificação do tipo de estratégia
que se pretende adotar.
Dentre as estratégias genéricas, a empresa pode optar por:
 Excelência operacional (Liderança de Custo);
 Excelência do produto (Diferenciação);
 Intimidade com o cliente (Enfoque).
A elaboração da missão deverá responder aos seguintes questionamentos:
 O que a empresa deve fazer?
 Para quem deve fazer?
 Para que deve fazer?
 Como deve fazer?
 Que responsabilidades sociais o empreendimento assumirá perante as pessoas e
instituições com as quais irá interagir?
Observação
 Nem todas as respostas precisam ser explicitadas;
 Em um ambiente de crescentes mudanças, faz-se necessário questionar,
periodicamente, a missão.
Exemplo:
Missão SLC S.A
O que a empresa deve fazer?
 “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.”
Para quem deve fazer?
 “Destinar-se à agricultura.”
Para que deve fazer?
 “Satisfazer o cliente.”

25. 25
Como deve fazer?
 “Usar tecnologia adequada e qualidade superior.”
Onde deve fazer?
 Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário
explicitar o onde, com preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a
assimilação e conseqüente utilização;
Qual responsabilidade social deve ter?
 “Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a
sociedade e o meio ambiente.”
Ao final, reunindo todas as respostas, a missão da SLC S.A:
“A SLC S.A, indústria e comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar
produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior,
visando à satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola,
respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
Outros exemplos
CEMIG
Missão
Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.
Fundação Gol de Letra
Missão
Contribuir para a formação educacional e cultural de crianças e jovens para que eles possam
atuar com autonomia na transformação de suas realidades.
Vilma Alimentos
Missão
Surpreender e conquistar consumidores e clientes com alimentos inovadores e práticos,
fazendo parte do dia a dia de todos.
Unilever
Missão
A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia-a-dia. Atendemos as necessidades diárias de
nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem
bem, bonitas a fim de aproveitarem mais a vida.

26. 26
1 ª Aula prática
4º Trabalho em grupo
1ª Parte do Plano de Negócio
Valor: 6 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: não
Reunir o grupo, discutir e elaborar:
1. Dados do empreendimento
1.1. Nome da empresa
1.2. Nome de fantasia
1.3. Endereço completo
1.4. E-mail
1.5. Site
1.6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal
1.7. Setor de atividade
1.8. Enquadramento tributário
1.9. Forma jurídica
1.10. Nome dos sócios, participação societária e capital social
1.11. Representante legal
1.12. Currículo
1.13. Atribuições de cada sócio
2. Definir a missão
2.1. Qual é o nosso negócio (quem somos)?
2.2. Quais os produtos e/ou serviços que iremos oferecer (o que fazemos)?
2.3. Mercado de atuação (onde venderemos os nossos produtos)?
2.4. Com base nas respostas acima, defina a missão da empresa.
3. Verificar a consistência da missão, identificando as informações abaixo
3.1. O que a empresa deve fazer?
3.2. Para quem deve fazer?
3.3. Para que deve fazer?
3.4. Como deve fazer?
3.5. Que responsabilidades sociais o empreendimento assumirá perante as
pessoas e instituições com as quais irá interagir?

27. 27
7. ESTUDO DE CASO l
Valor: 2 pontos Entrega: ____/____/____
A grife Brigatti
SUZANA NUNCA IMAGINARA QUE, EM APENAS SEIS MESES, SUA VIDA mudaria tanto. E
por quê? Ela era admirada por todos. Bem-sucedida no trabalho, casada, uma família feliz.
Tudo parecia desmoronar de repente.
Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de São Paulo. Sua irmã era
estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira. Tiveram um sucesso instantâneo desde
que começaram. Sua clientela era fiel e de altíssimo poder aquisitivo, o que garantia altas
margens de lucro. E a administração de Suzana, se não fosse brilhante, pelo menos era
conservadora. Sabia cortar custos como ninguém. A empresa era enxuta. Aquela fórmula
funcionava muito bem.
Um dia Suzana ficou sabendo que a fábrica de sapatos Brigatti, do interior de São Paulo, estava
à beira da falência, por má administração e brigas familiares. A produção daquela fábrica era
pequena, mas tinha, na opinião de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor
qualidade que se podia encontrar no país.
Eles têm exatamente o mesmo perfil da nossa grife, só que em sapatos, pensava. Aí surgiu a
idéia: por que não comprar a empresa? Ela era boa administradora, precisaria se esforçar um
pouco para sanear a fábrica. Com sua energia, tudo voltaria ao normal. Os sapatos já tinham
canal de distribuição por meio das lojas da própria da grife. E para elas seria ótimo, porque
enriqueceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas já vendiam sapatos, mas de outras
marcas.
O negócio era perfeito. Era preciso correr. Suzana - rapidamente e sem falar com ninguém -
entrou em contato com a família Brigatti e acertou a compra por um preço que chegava a lhe
dar graça de tão baixo. Que bom negócio! Pensava.
Em seguida vieram os problemas.
A fábrica precisava de máquinas novas. O fornecimento de várias matérias-primas tinha sido
cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia
uma nova administração.
Alguns funcionários exigiam aumento imediato para permanecerem. E o problema é que, num
produto de alta qualidade, cada pequeno item da produção, cada pessoa faz falta. Não se podia
prescindir de nada na estrutura.
Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negócios com
ela, mostravam-se relutantes quando o assunto era a fábrica Brigatti.
Em pouco tempo, ela percebeu que não podia administrar os dois locais ao mesmo tempo. Em
três meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas
empresas. Estava dormindo apenas quatro horas por noite. Resolveu contratar um
administrador. Mas já sentia como ele pesaria na folha de pagamento.

28. 28
O administrador fez um plano fantástico para tornar a fábrica eficiente. Em poucos meses tudo
estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fábrica eficiente, era preciso vender um volume de
unidades que Suzana não estava certa de poder vender. Não nas suas lojas.
E como faria para vender o excedente? Não sabia se poderia vender nas butiques
concorrentes. E nas sapatarias? Não entendia nada de sapatarias. Precisaria de um vendedor.
Era caro. Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua
clientela exigia exclusividade. Era preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma
marca separada. Mas quem faria isso? Ela já estava trabalhando demais, já passara quase três
dias sem falar com a família na semana anterior.
Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fábrica à frente: perderia dinheiro, mas era
o preço de seu erro. Não é um mau negócio, pensou com tristeza. É um ótimo negócio. Eu só
teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necessária, ver o pessoal que precisaria
contratar. O meu erro foi correr e agora ficar apagando vários incêndios por dia. Não é assim
que se fazem negócios.
Instruções:
A. Faça uma leitura individual do estudo de caso, com atenção;
B. Reúna sua equipe;
C. Discuta o estudo de caso;
D. Responda às questões abaixo:
1. Com base em que informações Suzana decidiu adquirir a fábrica de sapatos?
2. Quais os motivos que levaram a empresária a adquiri-la? Para ela, a aquisição fazia
sentido?
3. A empresária levantou informações prévias sobre o negócio?
4. Qual a situação encontrada ao tomar posse da empresa?
5. Com base na discussão da equipe, escreva quais foram os erros cometidos por
Suzana na aquisição?
6. Colocando-se no papel da empresária, diga quais informações vocês levantariam
antes de consumar a aquisição da fábrica;
7. Faça uma conclusão sobre o que o grupo aprendeu com o estudo de caso.
Bibliografia:
SALIN, César Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréia Cecília; RAMAL, Silvina Ana.
CONSTRUINDO PLANOS DE NEGÓCIO: Todos os passos necessários para planejar e
desenvolver negócios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

29. 29
8. Plano de Marketing – passos para a elaboração
“Quando perdemos a sinalização de nosso objetivo, redobramos os esforços”.
Adágio antigo.
8.1 Definição
“Estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano
estratégico geral da empresa”. (LAS CASAS, 1999)
Trata de toda a relação produto/mercado, que em conjunto com os outros planos táticos, forma
o plano estratégico.
O plano de marketing é, portanto, um plano que faz parte do plano estratégico abrangente de
uma empresa. Sua elaboração deverá estar em perfeita sintonia com os objetivos estabelecidos
pelos empreendedores a longo prazo. Por isso, não deve ser elaborado sem as demais partes e
funções da empresa.
O plano de marketing, por sua vez, é composto de vários subplanos.
Observe a figura a seguir:
Plano de
Vendas
+
Plano de
Propaganda
+
Plano de
Merchandising
=
Plano Novos
Produtos
+
PPllaannoo ddee
MMaarrkkeettiinngg
Plano de
Marketing
+
Plano de
Produção
+
Plano de
RH
=
Plano
Financeiro
+
PPllaannoo
EEssttrraattééggiiccoo

30. 30
Importância do Plano de Marketing
O Plano de Marketing é importante por ser o resultado de um processo de planejamento. Sua
elaboração direciona esforços no sentido de fazer a empresa pensar nos detalhes das
atividades a serem desenvolvidas. Com ele é possível fazer comparações para melhoria do
desempenho futuro, pois tem procedimentos detalhados.
O plano, também, tem um aspecto motivacional, pois faz com que a empresa se situe no
mercado e, a partir desse ponto, estabeleça objetivos claros a serem atingidos. Portanto atribui
à empresa uma perspectiva temporal, fazendo com que ela se mobilize em função desses
resultados.
Finalmente, o plano bem elaborado servirá como base para o plano de negócio.
8.2 Passos para a elaboração do Plano de Marketing
Elaborar o Plano de Marketing significa levantar informações sobre:
 Situação atual do mercado
o Dados históricos relevantes;
o Produtos;
o Concorrência;
o Distribuição;
o Macroambiente:
 Tendências amplas que podem afetar a empresa:
 Demográficas;
 Econômicas;
 Concorrência;
 Tecnológicas;
 Político/legais;
 Socioculturais.
 Análise ambiental
o Ameaças e oportunidades (externas)
 Necessário para se definir estratégias em sintonia com tendências atuais
e futuras;
 São originárias do ambiente que envolve externamente a empresa, tais
como:
 Demográficas;
 Econômicas;
 Concorrência;
 Tecnológicas;
 Político/legais;
 Socioculturais.
 A empresa tem pouca ou nenhuma influência sobre eles.

31. 31
o Observe o quadro
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1 – Economia
- Perda do
poder aquisitivo
Clientes podem
adiar decisão de
compras
Maior
conscientização do
preço
Rever política de compras de
mercadorias
Facilitar pagamento com cartão
de crédito
o Pontos fortes e pontos de melhoria (internos)
 Trata-se de uma análise dos diferentes recursos da organização em
relação aos seus ccoonnccoorrrreenntteess.
 Note que esses fatores estão sob o controle da empresa:
 Pessoal;
 Equipamentos;
 Finanças;
 Marketing.
o Observe o quadro
Aspecto analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa
Pessoal
- Quantidade
- Qualidade
Equipamentos
- Capacidade instalada
- Tecnologia
Finanças
- Recursos financeiros
- Possibilidade de obtenção de
empréstimo
Marketing
- Produto
- Preço
- Distribuição
- Propaganda
- Equipe de vendas
- Promoção
Forte
x
Fraco
x
Forte Fraco
x
x
Forte
x
x
Fraco

32. 32
Resumo da análise
8.3 Objetivos
Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas,
participação de mercado e lucro.
Exemplos de objetivos quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participação de mercado para 30%;
o Lucro líquido anual de R$ 100.000,00.
Exemplos de objetivos qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.
Observe o quadro
 Quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participação de mercado para 30%;
o Lucro líquido anual de R$ 100.000,00.
 Qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.

33. 33
8.4 Estratégia de marketing
Público-alvo
É preciso determiná-lo para desenvolver a estratégia, levantando informações tais como:
o Quem a empresa quer atingir?
o Homens, mulheres ou crianças?
o Faixa etária?
o Classes A, B, C ou D?
A análise de ameaças e oportunidades poderá determinar quem serão os clientes de uma
empresa. Até mesmo a análise de pontos fortes e pontos de melhoria poderão ajudar a
direcionar a empresa a algum público-alvo diferente, em que a concorrência esteja fraca ou não
muito ativa.
Posicionamento
É a posição que a empresa deseja ocupar na mente do cliente. Ao pensar numa marca, o
consumidor forma uma idéia de produto (boa ou má qualidade, preço baixo ou alto, etc.). Essa
posição que o produto ocupa na mente do consumidor é resultado do seu posicionamento.
Deve-se buscar, por meio da comunicação, enfatizar determinado atributo do produto ou
característica do processo de comercialização para torná-lo conhecido como tal.
Observe o mercado-alvo e posicionamento abaixo:
8.5 Estratégia do composto
Baseado no conhecimento prévio de informações tais como: mercado, ambiente, concorrentes,
público-alvo e posicionamento desejado, define-se a estratégia do composto. A sua elaboração
é apenas uma questão de adaptação, porém, usando criatividade.
Nessa etapa, a empresa define o que espera vender e como será feita a comercialização,
considerando como ponto de referência os 4 “Ps” e 4 “Cs”, a saber:
o Produto => Cliente
o Preço => Custo
o Ponto-de-venda => Conveniência
o Promoção => Comunicação.
Mercado-alvo:
 O mercado-alvo a ser atingido será o segmento de homens, faixa etária 25 a 35
anos, renda entre R$ 1.500,00 a R$ 3.000,00, profissionais liberais, em São Paulo.
Posicionamento:
 O produto será posicionado como um produto de boa qualidade e preço
intermediário.

34. 34
Exemplo
8.6 Estratégias competitivas
O termo estratégia competitiva refere-se à maneira como os recursos serão alocados para se
atingir determinado objetivo, ou seja, como uma empresa decide competir em um mercado em
resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem
competitiva1
sustentável.
A estratégia de excelência operacional
A linha de produtos deve ser padronizada, ter preços baixos e estar disponível de acordo com a
conveniência dos clientes.
Exemplos:
Mc Donald’s, Bic, etc.
Foco: custo e economia de escala.
1
Vantagem que a empresa tem em relação aos seus competidores. Para ser caracterizada como vantagem
competitiva, ela precisa ser: difícil de imitar, única, sustentável, superior à competição e aplicável a múltiplas
situações.
Estratégia de marketing
Produto
 O produto a ser comercializado será o relógio Champion, com qualidade suíça,
modelo quartzo, linha esportiva, plástico resistente, à prova d’água e com
pulseiras intercambiáveis de várias cores. O produto terá garantia de 4 anos.
Preço
 R$ 60,00
Ponto-de-venda
 O produto será distribuído por varejistas, principalmente relojoarias e lojas de
departamentos.
Promoção
 Propaganda
 Uso de outdoor no lançamento
 Filmes de 15” na TV
 Anúncios em revistas
 Promoção de vendas
 Promoção junto aos varejistas com uso de displays e cartazetes,
 Relações Públicas: assessoria de imprensa.

35. 35
A estratégia de excelência do produto/marca
Os produtos devem conter características inovadoras, pioneiras, condizentes com as
expectativas do tipo de benefício a ser suprido.
Exemplos:
3M, Gillete, Nokia, etc.
Foco: diferenciação.
A estratégia de intimidade com o cliente
Pressupõe a oferta de produtos, serviços e atendimento personalizados, como se tivessem “a
cara dos clientes”.
Exemplos:
Ternos sob medida, decoração, etc.
Foco: diferenciação/customização.
DIFERENCIAÇÃO
Excelência do
Produto/Marca
Intimidade
c/ Cliente
Excelência
Operacional RR$$ →→
QQ →→
EE ↓↓
MMiixx ↓↓
MMaarrccaa →→
RR$$ ↑↑
QQ ↑↑
EE ↓↓
MMiixx ↓↓→→↑↑
MMaarrccaa ↑↑
RR$$ ↑↑
QQ ↑↑
EE øø
MMiixx ∞∞
MMaarrccaa ↑↑
(Porter)
(Treacy & Wiersena)
Simbologia:
↑ = Alto
→ = Indiferente
↓ = Baixo
Escala = Volume
Escopo = Variedade
CUSTO

36. 36
Ilustração 1 - Estratégias competitivas genéricas de Porter.

37. 37
PLANO DE MARKETING
2
1. Análise ambiental (avalie no mínimo duas)
1 a. Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e pontos de melhoria
Aspecto analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa
Pessoal
- Quantidade
- Qualidade
Equipamentos
- Capacidade instalada
- Tecnologia
Finanças
- Recursos financeiros
- Possibilidade de obtenção de
empréstimo
Marketing
- Produto
- Preço
- Distribuição
- Propaganda
- Equipe de vendas
- Promoção
Forte Melhoria Forte Melhoria Forte Melhoria
2. Objetivos
2 a. Quantitativos
2b. Qualitativos
3. Estratégia de Marketing
3 a. Público-alvo
3b. Posicionamento
3c. Estratégia do composto (produto/serviço principal)
Produto:
Preço:
Distribuição:
Promoção:
2
Adaptado de Las Casas (1999)

38. 38
9. Plano de Marketing - análise de mercado
9.1 Técnica Delphos para análise de cenários e tendências
Existem diversas técnicas que ajudam a tornar mais eficaz a análise de cenários e tendências.
A Técnica Delphos é utilizada para fazer leitura de:
 Acontecimentos;
 Fatos;
 Dados.
Trata-se de ferramenta básica para o sucesso na análise quando focado no planejamento da
empresa-cliente. Tem como objetivo obter um consenso por parte de um grupo de especialistas,
sem que haja relacionamento ou interação pessoal entre eles. O isolamento permite que um
componente do grupo não se sobreponha a outro(s) em função de:
 Capacidade ou espírito de liderança;
 Nível de persuasão;
 Prestígio;
 Nível cultural;
 Competências.
Serve, ainda, para auxiliar os envolvidos a abandonar posicionamentos e idéias anteriores já
colocadas em público, evitando posturas de defesa.
Procedimento
 O coordenador aplica um questionário para um grupo de pessoas, previamente
escolhidas e com experiência e conhecimento do assunto a ser pesquisado;
 As respostas dadas são processadas pelo coordenador, que elabora um novo
questionário, incorporando as informações levantadas no primeiro questionário;
 Aplica-se o segundo questionário, agora com um consenso maior;
 Após a repetição de alguns outros questionários, obtém-se um consenso bem maior e
ideal que vai refletir a opinião explícita e razoável dos especialistas componentes do
grupo pesquisado.
A aplicação dessa técnica apresenta resultados satisfatórios na elaboração de cenários e
tendências. Dá ênfase na possibilidade de um evento acontecer e qual a data em que o mesmo
vai ocorrer.
O grau de precisão da mesma é muito bom quando comparado com outras técnicas.
A única agravante é o fator tempo, que é longo (mais de dois meses) bem como o custo
incorrido ser relativamente elevado.
9.2 Análise de mercado
Definição
Mercado é toda relação envolvendo oferta e procura, sendo:
 Oferta: composta por pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços;
 Procura: constituído por pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.

39. 39
Para entender e manter a empresa em sintonia com o ambiente de negócios, deve-se analisar
os seguintes mercados:
 Mercado consumidor;
 Mercado concorrente;
 Mercado fornecedor.
Mercado consumidor
Análise dos clientes
Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração do Plano de Negócio. Clientes não
compram produtos e sim soluções para algo que precisam ou desejam. Para identificar
soluções para os clientes, é necessário conhecê-los melhor.
Qual a importância de conhecer o cliente?
Concentrar de maneira consciente e planejada, em uma parcela específica do mercado
(segmentação), permite a criação de produtos/serviços mais adequados ao segmento,
facilitando a defesa do mercado e auxiliando na criação de melhores estratégias.
Como identificar o cliente?
 Pesquisa formal;
 Pesquisa informal com clientes no momento do atendimento;
 Observando o comportamento do consumidor.
Análise dos clientes
 1º passo – identificando as características gerais dos clientes
o Se pessoas físicas
 Qual a faixa etária?
 Na maioria são homens ou mulheres?
 Possuem família grande ou pequena?
 Qual é o seu trabalho?
 Quanto ganha?
 Qual é a sua escolaridade?
 Onde moram?
o Se pessoas jurídicas
 Em que segmento atuam?
 Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
 Quantos empregados possuem?
 Há quanto tempo estão no mercado?
 Possuem filial? Onde?
 Possuem uma boa imagem do mercado?
 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes
o Com que freqüência compram esse tipo de produto ou serviço?
o Onde costumam comprar?

40. 40
 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprar
o O preço?
o A qualidade dos produtos e/ou serviços?
o A marca?
o O prazo de entrega?
o O prazo de pagamento?
o O atendimento da empresa?
 4º passo – identificando onde estão os seus clientes
o Qual o tamanho do mercado em que você pretende atuar?
o É apenas sua rua?
o O seu bairro?
o Sua cidade?
o Todo o estado?
o O país todo ou outros países?
o Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
Dicas
Após responder a essas perguntas, ficará mais fácil entender os clientes. Escolha uma parte do
mercado para atender, ou seja, encontre um grupo de pessoas ou empresas com
características e necessidades semelhantes e trate-os de maneira especial.
Exemplo:
 Loja de roupas para crianças;
 Confeitaria de sobremesas dietéticas.
Uma empresa é viável quando tem um número suficiente de clientes para gerar vendas, cobrir
seus gastos e obter lucro.
Veja no anexo III, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos
clientes.
Mercado concorrente
Concorrentes são as empresas que atuam no mesmo segmento de atividade e que atendem o
mesmo tipo de cliente. A observação da concorrência pode trazer lições importantes para a
empresa. Identifique os principais concorrentes, visite-os examinado seus pontos fortes e
pontos de melhoria. O empreendimento proposto pelo grupo tem muito a aprender com eles.
Faça uma análise inicial dos seus concorrentes:
 Sua empresa poderá concorrer com as outras que estão há mais tempo no mercado?
 O que fará com que os clientes deixem de ir ao concorrente para comprar da sua
empresa?
 Há espaço para todos, incluindo você?
Veja no anexo IV, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos
concorrentes.

41. 41
Mercado fornecedor
Fornecedores são empresas responsáveis por entregar equipamentos, ferramentas, móveis,
utensílios, matéria-prima, embalagens, mercadorias e serviços. A empresa deve ter o cadastro
de fornecedores sempre atualizado.
As informações a serem levantadas são:
 Preço;
 Qualidade;
 Condições de pagamento;
 Prazo médio de entrega.
Essas informações serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio.
Para manter um bom relacionamento com o fornecedor é fundamental pensar a longo prazo,
por isso, mantenha um fluxo constante de compra e o pagamento em dia.
Dicas
Analise pelo menos três empresas para cada artigo necessário. Mesmo escolhendo um entre
vários fornecedores, é necessário manter contato com todos eles ou, pelo menos os principais,
de tempos em tempos, pois nunca é possível prever quando um fornecedor enfrentará
dificuldades.
Ao adquirir materiais, equipamentos ou mercadorias, faça um breve estudo da capacidade
técnica do fornecedor, verificando se ele tem condições de suprir a sua empresa com os itens
adquiridos, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e no preço combinado.
A tomada de preço, levando-se em conta qualidade, entrega e preço, facilita a comparação e
auxilia na decisão para a melhor relação custo x benefício.
Veja no anexo V, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos
fornecedores.
9.3 Pesquisa de mercado
Para aprofundar o conhecimento do mercado, é necessário utilizar ferramentas para facilitar o
trabalho de identificação do perfil, comportamentos e hábitos.
O trabalho de coleta de dados deve se concentrar em:
 Agentes que interagem com o negócio (consumidores, concorrentes e fornecedores);
 Informações já disponíveis, acerca do mercado.
Informações já disponíveis no mercado são chamadas de dados secundários. São obtidas
pela pesquisa em livros, publicações, anuários, jornais, etc.
Informações coletadas diretamente na fonte, ou seja, são chamados de dados primários.
São obtidas por meio de entrevistas, questionários e observações.

42. 42
Sugestões de leitura:
“Informação para crescer”
“Quando fazer pesquisa”
“Classe C”
“Clusters na indústria”
“Harvard Business Review”

43. 43
2ª aula prática
5º Trabalho em grupo
Valor: 3 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: Não
Reunir o grupo e elaborar um relatório com cenários e tendências do setor de
atuação, utilizando a Técnica Delphos.
Instruções:
 Selecionar três profissionais com conhecimento do segmento (consultor,
professor ou pessoa ligada à cadeia produtiva);
 Elaborar um roteiro de entrevista abordando:
o Crescimento do setor com números;
o Faturamento;
o Uso de tecnologia;
o Perfil dos clientes (necessidades e desejos);
o Sazonalidades;
o Nível de concorrência;
o Tendências (tecnológicas, novos serviços, etc.);
 Apresentar para o Professor;
 Elaborar e aplicar o primeiro roteiro;
 Aprimorar e aplicar os demais (3 vezes, no mínimo);
 Buscar o consenso sobre os eventos;
 Elaborar Relatório de Cenários e Tendências.

44. 44
10 – Plano de Marketing – mercado consumidor
“Os problemas que enfrentamos não podem ser solucionados pelo mesmo estado de
consciência que os criou.”
Albert Eistein
10.1 Definições
CCoonnssuummiiddoorr
Conforme o nome mesmo indica, é a pessoa física ou jurídica que irá consumir, usufruir, utilizar
ou adquirir determinado bem, serviço ou produto passando a ter direitos de uso, posse,
dispêndio.
CClliieennttee
É a pessoa (física ou jurídica) que faz parte da carteira comercial da empresa e que
transaciona com bens, mercadorias e valores...
Observe a figura:
Ilustração 2 - Mercado consumidor e clientes
10.2 Tipos de mercados consumidores
Podem ser divididos em dois grupos distintos, sendo:
 Pessoas físicas: formado pelo somatório de consumidores, pessoas físicas;
 Pessoas jurídicas: composto por empresas e organizações que compram, utilizam,
processam ou revendem produtos e serviços.
Neste último caso, temos uma classe inteira de consumidores formada por empresas dos mais
diversos setores da economia. Elas compram em larga escala tudo de que necessitam para
desenvolver suas atividades empresariais.
Pessoas Jurídicas - clientes organizacionais
Mercado revendedor
Empresas que compram produtos já acabados, como TVs, vídeos, celulares, mas não para uso
ou consumo próprio e, sim, para revenderem a outras empresas ou mesmo ao consumidor final.
É o mercado revendedor que, muitas vezes, são os únicos clientes de que uma indústria
dispõe.

45. 45
Mercado industrial
Outro grupo que compõe esse mercado é formado pelas empresas produtoras de bens e
serviços. Esse grupo de possíveis clientes compra, utiliza, beneficia e terceiriza serviços de
diversas empresas.
Mercado governamental
O mercado governamental é, em alguns setores, um dos principais clientes de uma empresa.
As três esferas de poder, em suas instâncias, compram e demandam uma série de produtos e
serviços.
10.3 Mercado consumidor, segmentação e público-alvo
Após a identificação do mercado consumidor, determina-se um segmento e, desse, o público-
alvo. Do público-alvo define-se uma amostra para se aplicar a pesquisa.
Segmentação
Nada mais é do que o agrupamento de características. As características mais comuns para
agrupamento de consumidores para bens de consumo são as seguintes:
 Geográficas (regiões, cidades, etc.)
 Demográficas (classe social, sexo, idade, etc.)
 Psicográficas (estilo de vida, atitude, etc.)
 Aspectos do produto (uso, sensibilidade a preço, etc.)
 Comportamentais (ocasião de compra, benefícios procurados, etc.).
Para mercados industriais, as características mais comuns são:
 Tamanho (grandes, médias e pequenas);
 Região (Norte, Nordeste, Sul, capital, etc.);
 Usuários do produto (industrial, plástico, farmacêutico e alimentício).
No plano de marketing, a descrição do público-alvo deve ser simples e objetiva. Normalmente,
essa caracterização não passa de um parágrafo.
Exemplo:
Público-alvo:
Donas de casa, urbanas, faixa etária de 20-45 anos, classes sociais A, B e C.
Público-alvo
São as pessoas ou grupo de pessoas que necessitam comprar aquilo que a empresa pretende
vender.
Questões a serem respondidas:
 Quem são as pessoas ou empresas que estariam dispostas a pagar pelos produtos ou
serviços?
 Por que elas pagariam por isso?

46. 46
Observe a figura:
Ilustração 3 - Consumidor, segmentação e público-alvo.

47. 47
3ª aula prática.
Reunir o grupo:
 Detalhar o público-alvo
o Pessoa física
 Sexo
 Idade
 Bairro onde mora
 Ele possui família?
 Quantas pessoas existem na família?
 Qual é a posição dele na família? (pai, mãe, filho, etc)
 Ele trabalha?
 Bairro onde trabalha?
 Renda média aproximada por mês?
 Ele estuda?
 Bairro onde estuda?
 Nível médio de escolaridade
 O que ele mais gosta de fazer?
 Ele possui televisão?
 Ele lê algum jornal? Qual?
 Ele assina alguma revista? Qual?
 O que ele faz nas horas vagas?
o Pessoa jurídica
 Setor;
 Porte da empresa;
 Tempo de atividade;
 Faturamento;
 Imagem no mercado;
 Qualidade dos produtos/serviços;
 Quantidade de funcionários;
 Localização geográfica.

48. 48
11. Plano de Marketing – pesquisa de mercado
“Diga-me com quem andas que direi quem tu és.”
Ditado popular
11.1 Entendendo o cliente
Saber o que se passa na cabeça do cliente, no momento da compra, sempre foi o desejo de
toda empresa orientada para o mercado. Na elaboração do Plano de Negócio, terão maior
credibilidade junto aos bancos e/ou investidores aqueles construídos com base em informações
devidamente levantadas sobre os clientes potenciais.
Demonstrar o conhecimento sobre o mercado de atuação e o comportamento de quem compra
é um grande passo na direção de tornar realidade o sonho de ser empresário.
A principal motivação para a elaboração de uma pesquisa de mercado é a definição de um
problema empresarial a ser investigado. Métodos de pesquisa podem ser utilizados, sejam
fontes de dados primárias ou secundárias.
Esses dados são coletados e trabalhados por pessoas que procederam de forma primária, ou
seja, que identificaram, pesquisaram e analisaram tais dados.
Problema empresarial
A boa definição do real problema empresarial contribui para que uma pesquisa atinja seus
objetivos no menor tempo possível.
Contribui, também, para que não se consumam muitos recursos, aspecto fundamental nos dias
de hoje.
11.2 Fontes de dados
Primários
Importante a sua pesquisa, por proporcionar acesso em primeira mão a uma informação que
não foi pesquisada, nem tratada de nenhuma forma por alguém.
A vantagem dos dados primários está na adequação e no teor estratégico desse tipo de
informação.
Grandes empresas não abrem mão de fontes primárias de dados, já que o risco envolvido é
muito maior, caso não tenham informações com qualidade para a tomada de decisão.
Secundários
Devido à rapidez e dinâmica de mercado, torna-se complexo para pequenas e médias
empresas obterem sempre, de forma primária, todas as informações de que necessitam.
Sendo assim, lançar mão de informações já tratadas e divulgadas por órgãos, institutos,
sindicatos, governo e publicações dinamiza o processo de tomada de decisão.

49. 49
Amostra representativa
A grande diferença entre essas instâncias de dados reside nos aspectos tempo e custo. É muito
mais oneroso e demorado para as empresas buscarem fontes primárias de dados para a
solução dos seus problemas.
Definido o orçamento e as fontes de dados, o próximo passo, para a obtenção das informações
que elucidarão o problema, será estabelecer uma amostra representativa.
Para se calcular o tamanho da amostra e os níveis de confiabilidade, há uma fórmula específica
(probabilística). É interessante notar que há vários tamanhos de amostra a serem considerados,
e sua adoção dependerá dos custos envolvidos.
Veja a tabela a seguir:
61962463846821.0661.000.000
61962453836781.056100.000
61962453816741.04550.000
61962433786651.02325.000
619524037063996410.000
61942343576018805.000
60932243335377482.500
58881982784065161.000
5785185254358441750
5581165217289341500
4970124152183203250
384971808792100
80/2050/5080/2050/5080/2050/50População
SplitSplitSplitSplitSplitSplitTamanho
+/- 10%+/- 5%+/- 3%
Erro AmostralErro AmostralErro Amostral
Tamanho da amostra para nível de confiança de 95%
61962463846821.0661.000.000
61962453836781.056100.000
61962453816741.04550.000
61962433786651.02325.000
619524037063996410.000
61942343576018805.000
60932243335377482.500
58881982784065161.000
5785185254358441750
5581165217289341500
4970124152183203250
384971808792100
80/2050/5080/2050/5080/2050/50População
SplitSplitSplitSplitSplitSplitTamanho
+/- 10%+/- 5%+/- 3%
Erro AmostralErro AmostralErro Amostral
Tamanho da amostra para nível de confiança de 95%
Tabela 1 - Tabela determinante do tamanho da amostra
Observações:
 Nível de confiança
o Medida estatística que indica a probabilidade de os resultados obtidos se
repetirem, caso a pesquisa seja realizada novamente;
o Patamar 95% é normalmente utilizado em pesquisas de mercado.
 Erro amostral
o Margem de erro tolerada para a amostra.

50. 50
 Split
o Indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade
(semelhança da população);
o População heterogênea utiliza-se split 50/50;
o População homogênea utiliza-se split 80/20.
Amostra não-probabilística
A amostra também poderá ser obtida por meio de métodos considerados não-probabilísticos
(por conveniência, por julgamento e por quotas).
São fáceis de manipulação, já que o pesquisador influenciou a amostra, direcionando que tipos
de dados seriam esperados.
Métodos qualitativos
Os métodos de pesquisa que melhor identificam a forma de pensar e agir das pessoas são
chamados de métodos qualitativos:
 Métodos Diretos (primários)
o Grupo de foco, questionários abertos, entrevistas e cliente oculto.
 Métodos Indiretos (primários)
o Técnicas de associação, expressão, construção, complemento, observação.
Uma grande utilidade para esse tipo de método é o de levantar variáveis que envolvem os
problemas com a demanda. Ouvir o que pensa o consumidor faz com que variáveis sejam
encontradas para que depois um questionário quantitativo seja estruturado e aplicado de forma
mais eficaz.
Observação:
Métodos qualitativos são de difícil tabulação. Portanto, o tamanho da amostra deve ser
estipulado pelo pesquisador para facilitar e agilizar o processo de pesquisa.
Métodos quantitativos
O método de pesquisa quantitativo apresenta dados inexoráveis para a tomada de decisão,
desde que sejam obedecidos todos os detalhes e procedimentos de amostragem.
Deve-se tentar evitar erros amostrais, favorecendo a construção de questionários concisos,
baseados nas variáveis relevantes encontradas na pesquisa qualitativa, além de um
procedimento de tabulação correto que é o tratamento estatístico.
Para verificar as variáveis que envolvem o problema empresarial, via questionários, é preciso
estabelecer escalas que representem números que indicam:
 O perfil dos consumidores;
 A demanda;
 Preferências;
 Potencial de mercado;
 Características e hábitos.
Ou seja, todas as variáveis podem ser transformadas em números para serem processadas e
compreendidas.

51. 51
12. Plano de Marketing – instrumento de pesquisa
Após determinar quem é o público-alvo, definir a população e a amostra deve-se construir o
instrumento de pesquisa.
Este instrumento poderá ser um questionário ou roteiro de entrevista, que deverá expressar, de
forma ordenada, os dados a serem levantados.
Dicas
 Dê preferência às perguntas que comecem com: qual, quando, como, por que, o que,
etc.:
o Qual o motivo que leva o senhor às compras?
 Utilize questões filtro para direcionar/selecionar o público de interesse:
o Qual a sua idade? (caso queira entrevistar pessoas na faixa dos 18 aos 25 anos,
por exemplo).
 A opção “outros” poderá ser utilizada, contudo, não deverá representar mais de 10% das
respostas.
 Evite perguntas com o conectivo “e”. Opte por fazer duas perguntas.
 Não faça perguntas que exijam raciocínio e memória:
(-) Qual o nome da 1ª loja que o senhor viu ao entrar no shopping?
 A 1ª pergunta deve ser elaborada de forma a motivar o entrevistado a responder a todo
o questionário.
o Após elaborar todas as perguntas, escolha a mais motivante para ser a primeira
pergunta.
 Dê preferência às perguntas que se refiram as características e comportamentos das
pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber o que as pessoas são e o que fazem.
o Esse tipo de pergunta é mais eficiente que as perguntas que procuram levantar
valores, crenças e atitudes do entrevistado.
 É sempre melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que ele pensa:
(+) Qual a sua profissão?
(+) O Sr. compra o fubá Tico-tico?
(-) O que o Sr. acha do fubá Tico-tico?
 As perguntas fechadas (que só permitem como resposta “sim” ou “não”, ou uma escala
de respostas como: muito, regular e pouco) devem ser muito mais freqüentes dos que
as abertas (tipo “qual sua opinião sobre...”):
(+) O Sr. freqüenta o Shopping Oi?
( ) Sim; ( ) Não.
(+) Para o Sr. o Shopping Oi é:
( ) Bom; ( ) Regular; ( ) Ruim.
(-) Qual a sua opinião sobre o Shopping Oi?

52. 52
 Seja específico nas suas questões. Cuidado para não incluir mais de um assunto na
mesma pergunta:
(-) O Sr. acha que o café Dupó é tão bom quanto os outros cafés do mercado e que por isso o
compraria todo mês?
 Use palavras simples na redação das perguntas e nas alternativas de resposta, para
evitar problemas de compreensão por parte dos entrevistados:
(-) Para o senhor é perfeitamente exeqüível comprar a mesma marca de sabão?
(+) O senhor compra sempre a mesma marca de sabão em pó?
 Seja sempre bem educado com os entrevistados (por exemplo, tratando-os por “Sr.” ou
“Sra.”) e prepare quem fará o papel de entrevistador (caso não seja você mesmo) para
tratá-los com paciência e polidez:
(+) Bom dia! Meu nome é .........., sou estudante de Administração e estou realizando uma
pesquisa acadêmica. A entrevista dura menos de 5 minutos, posso contar com sua atenção?
(-) Aí, meu camarada, será que você poderia responder umas perguntinhas?
 Faça perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a em duas. É melhor
ter um questionário com mais perguntas do que um questionário mais curto, mas com
perguntas longas:
(+) Quando o senhor vai às compras, costuma levar uma lista com os principais itens de sua
preferência?
(-) Quando o senhor vai ao supermercado, o senhor leva a lista de compras e o que o senhor
costuma colocar nessa lista são os produtos principais, aqueles que o senhor não abre mão de
comprar?
12.1 Estruturação do questionário
O questionário pode ser dividido em 3 partes, sendo:
 Dados demográficos;
 Dados objetivos;
 Dados de checagem.
Dados demográficos
São colhidos a partir das primeiras perguntas do questionário. São elas que filtram, ou seja,
possibilitam ao entrevistador identificar se a pessoa pertence ao grupo que se pretende
entrevistar.
Caso a pessoa não se enquadre no perfil pretendido, o entrevistador agradece a atenção e
parte para outro entrevistado.
Exemplos:
 Sexo;
 Tamanho da família;
 Faixa etária;
 Renda média, etc.

53. 53
Dados objetivos
São compostos pelas respostas que se precisa saber no questionário, com relação a
comportamentos, hábitos de consumo e gostos dos clientes.
Após “filtrar” o entrevistado, é o momento de perguntar tudo o que se pretende saber.
As perguntas devem ser bem específicas:
(-) Você gosta de ir ao shopping?
(+) Quantas vezes você costuma ir ao shopping por mês/semana?...
Dados de checagem
Identificam o entrevistado (nome e telefone, por exemplo). Permitirão um eventual contato
posterior para obter outras informações.
Caso haja contratação de pesquisadores, também ajudarão na checagem para saber se a
entrevista foi realmente efetuada, conforme determinação.
São dados extremamente pessoais, por isso devem ser perguntados por último. Caso o
entrevistado se recuse a fornecer, não insista, encerre a entrevista e agradeça.
12.2 Principais tipos de escala
Escala nominal
Atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem às variáveis pesquisadas:
( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Escala de intervalo ou de razão
Atribuem valores numéricos, permitindo fazer uma medição das respostas:
Que nota você dá à aparência da loja?
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
12.3 Avaliação dos resultados
Será feita através da consolidação (tabulação) dos resultados em freqüências, ou seja, a
contagem do número de respostas para cada alternativa de cada pergunta. Através da
tabulação será possível determinar a “opinião média” da amostra.
Será necessário contar as respostas de cada item e transformá-la em percentuais relativos ao
número total de respostas.
Assim teremos:
Sexo masculino = 18 = 60%
Sexo feminino = 12 = 40%
Total = 30 = 100%
Do total de questionários respondidos, 60% são homens e 40% são mulheres.

54. 54
4ª e 5ª aula prática
Reunir o grupo:
 Analisar o perfil do público-alvo;
 Discutir a criação do questionário;
 Definir:
o Fonte de dados secundários;
o Fonte de dados primários, sendo:
 Dados demográficos:
 Perfil dos clientes (da 3ª aula prática).
 Dados objetivos:
 Hábitos e comportamentos de compra (por que, o
que, quem, como, quando, quanto e onde compra).
 Dados de checagem:
 Nome, telefone, e-mail, etc.
 Elaborar o questionário, definindo as escalas;
 Aprovar com o professor;
 Testar o questionário (anexo VI) e cronometrar o tempo de aplicação;
 Fazer ajustes;
 Aplicar 50 questionários aos potenciais clientes;
 Tabular;
 Analisar a tabulação conforme modelo (anexo VII).

55. 55
13. Plano Operacional – visão geral
13.1 Decisão de localização
A localização do negócio é um fator que merece muita atenção do empreendedor. A decisão
está diretamente relacionada ao setor de atividade da empresa.
Geralmente, atividades comerciais exigem locais com alto fluxo de pessoas; atividades
industriais exigem uma localização próxima a fornecedores e/ou contingente considerável de
mão-de-obra, etc.
Portanto, localização é uma decisão estratégica do empreendedor que representa, inclusive, um
grande percentual de negócios que fecham pela não observação desse quesito.
Leve em consideração os seguintes aspectos para a definição:
 Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do aluguel do
imóvel;
 Observe as condições de segurança da vizinhança;
 Verifique a facilidade de acesso, nível de ruído, condições de higiene e limpeza e a
existência de estacionamento;
 Observe o estado geral do imóvel para estimar as despesas das adequações e as
reformas para iniciar o novo negócio;
 Fique atento à proximidade dos clientes que compram seus produtos/serviços e/ou a
facilidade de escoamento para esses;
 Avalie a proximidade de fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no
custo do frete;
 Visite o local, pelo menos três vezes em horários alternados para verificar o fluxo de
pessoas e de veículos.
Outros aspectos a considerar:
 A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção pouco comum, pois
imobiliza recursos que podem fazer falta para o capital de giro;
 Escolha a localização tendo em mente o tipo de empreendimento;
 Se você já possui o local, procure encontrar o negócio mais adequado para o mesmo;
 Caso venha a alugar um imóvel comercial, não feche o contrato de locação sem antes
verificar se, naquele local, é permitida a atividade prevista (prefeitura, vigilância sanitária
e Corpo de Bombeiros).
13.2 Leiaute
Por meio do leiaute ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos
setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras,
equipamentos, móveis, etc.) e das pessoas no espaço disponível.
Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como por exemplo:
 O aumento da produtividade;
 Diminuição do desperdício e do retrabalho;
 Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;
 Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.

56. 56
Veja a figura abaixo:
13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial
É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido
ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível
diminuir a ociosidade e o desperdício.
O empreendedor deve ser realista nesse momento, levando em consideração, na projeção do
volume de produção, de vendas ou de serviços o tipo de mercadoria ou serviço que colocará no
mercado, as suas instalações e maquinários, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de
matérias-primas e/ou mercadorias.
Deve-se levar em conta, também, a sazonalidade, isto é, as oscilações do mercado, em função
daquilo que irá produzir ou revender.
13.4 Processo de produção e/ou comercialização
Este é o momento de se registrar como a empresa irá funcionar. Deve-se pensar em como
serão feitas as várias atividades do negócio; descrevendo, etapa por etapa, como se dará a
fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as
rotinas administrativas.
É o momento de identificar:
 Quais trabalhos serão realizados;
 Quem serão os responsáveis;
 Quais os materiais e equipamentos necessários.

57. 57
Veja, a seguir, o exemplo do processo de fabricação:
Início
Técnico em
eletrônica
Recebimento das
Placas
Aprovação
Produção
Montagem dos
componentes
eletrônicos nas
placas
Soldagem dos
componentes
eletrônicos nas
placas
Montagem: placa,
tiristores,
dissipador, gabinete
para conexão
elética
Não
Sim
Devolução Fim
Teste final Aprovação Sim
Não Devolução para
produção
Fim
Fim
Técnico em
eletrônica
Ilustração 4 - Processos para fabricação de determinada peça.
13.5 Necessidade de pessoal
É necessário que se faça uma projeção de todo o pessoal para que o negócio funcione. Esse
item inclui o(s) sócio(s), familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e as pessoas a
serem contratadas.
Planejamento de MOB
É o processo de analisar e atender as necessidades de recursos humanos da empresa.
Consiste em:
 Saber quantas pessoas serão necessárias para atender as operações da empresa.
 Assegurar a aquisição e o emprego dessas pessoas.
As necessidades de mão-de-obra de uma empresa são determinadas pelo volume planejado de
operações.
Demanda prevista dos clientes = Volume planejado de operações = Quantidade de
produtos ou serviços a serem fornecidos.
Quantidade de produtos x taxa de produtividade = Quantidade necessária de
funcionários.

58. 58
Oferta de MOB
É o contingente de pessoas disponíveis na empresa. No começo das operações, a oferta de
mão-de-obra é igual a zero.
Quando houver funcionários, essa oferta deve ser deduzida da demanda de mão-de-obra.
Demanda menos oferta = necessidades líquidas de mão-de-obra.
Veja a figura abaixo:
Ilustração 5 - Fonte: Pearson Education, 2006.
Observe as informações necessárias para o Plano Operacional:
1. Plano Operacional
1.1. Localização do negócio
1.1.1. Decisão de localização;
1.1.2. Justificativa pela escolha.
1.2. Leiaute/arranjo físico
1.2.1. Apresentação;
1.2.2. Descrição.
1.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
1.3.1. Indústria: quantidade de itens a serem fabricados no mês.
1.3.2. Comércio: projeções de vendas.
1.3.3. Prestação de serviços: horas disponíveis para execução do trabalho.
1.4. Processo de produção e/ou comercialização:
1.4.1. Análise de fornecedores;
1.4.2. Descrição dos processos principais.
1.5. Necessidade de pessoal
1.5.1. Planejamento da MOB;
1.5.2. Descrição de cargos;
1.5.3. Organograma;
1.5.4. Quadro de Cargos e Remuneração.

59. 59
Lembrete
 Vá elaborando o PN aos poucos, com as informações que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (pprrooffeessssoorreess,, lliitteerraattuurraa ee iinntteerrnneett);
 A construção é coletiva, portanto, ccoommppaarrttiillhhaaddaa ccoomm aa eeqquuiippee;
 Faça tantas alterações quantas julgar necessárias ao longo do processo;
 Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).

60. 60
14. Plano Operacional – produção e transformação
14.1 Conceito de operação
Trata-se da seqüência de atividades que transformam insumos em produtos e serviços.
Ilustração 6 - Pearson Education.
O sistema de operações transforma decisões de estratégia e marketing em produtos e
serviços.
Observe o quadro que aborda as diferenças entre o fornecimento de produtos e serviços.

61. 61
As decisões principais para a montagem do sistema de operações se baseiam em dois projetos
principais, sendo:
 O Projeto do Produto;
 O Projeto do Sistema de Transformação.
Observe a figura:
14.2 Projeto do produto
O projeto do produto requer que se respondam às seguintes perguntas:
 Qual é exatamente o produto ou serviço?
 Sendo um produto, como é montado?
 Sendo um serviço, como é executado?
14.3 Projeto do sistema de transformação
O empreendedor deve buscar respostas para os seguintes questionamentos:
 Que insumos, instalações e equipamentos são necessários para fornecer o produto ou
serviço?
 Qual o volume de operações?
Observe os passos a seguir:
 Identifique o produto ou serviço.
 Identifique e coloque em seqüência as operações.
 Identifique os equipamentos e insumos necessários para as operações.
 Organize o local das operações.
 Defina a aparência do local.
Esse é momento para avaliar com mais profundidade quem serão os fornecedores dos produtos
e serviços. O empreendedor deve lembrar que a qualidade dos seus produtos e serviços é
proporcional à qualidade dos insumos e serviços adquiridos dos seus fornecedores.

62. 62
Para a construção do Plano Operacional, é necessário definir:
1. Quem são os fornecedores?
2. Qual o volume de operações?
3. Que quantidade de produtos deve ser fornecida?
4. Como e onde deve ser a entrega?
5. Nível de qualidade?
6. Condições de pagamento?
Produção enxuta
O sistema possui como princípio a maximização da eficiência por meio da eliminação de todos
os tipos de desperdícios. O modelo foi desenvolvido pela Toyota e disseminado pelo mundo.
Eficiência do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Redução de
desperdícios.
Principais técnicas aplicadas:
1. Just-in-time;
2. Produção com qualidade;
3. Organização eficiente do espaço físico.
A seguir veja os sete desperdícios mortais em qualquer sistema de transformações:
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços.
2. Operações desnecessárias no processo de manufatura.
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário.
4. Tempo de espera desnecessário.
5. Estoques e equipamentos desnecessários.
6. Transporte de materiais sem agregação de valor.
7. Movimento de pessoas sem agregação de valor.
Administração da cadeia de suprimentos
Fatores a observar:
 Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores.
 Coordenação do fornecimento de matérias-primas.
 Planejamento da produção.
 Processamento de pedidos.
 Administração de estoques.
 Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados.
 Coordenação das atividades de atendimento dos clientes.

63. 63
15. Plano Operacional – processos e pessoas
15.1 Definição
O fluxograma é um método para descrever um processo, usando símbolos, linhas e palavras. A
ferramenta possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de
etapas que se combinam formando um processo.
Observe os símbolos utilizados:
Figura 2 - símbolos para descrição de um processo.
Processo de produção
Criados a partir da organização das etapas necessárias à fabricação dos produtos, conforme
determinam os projetos.
Tem por finalidade apresentar as principais operações que integram os processos de produção,
possibilitando a sua melhor organização.
Fluxograma permite:
 Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;
 Identificar os colaboradores que executarão cada procedimento;
 Definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto.
 Relacionar em cada etapa do processo:
o Máquinas, equipamentos e instrumentos necessários;

64. 64
o Móveis e utensílios a serem utilizados no processo;
o Espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo;
o Matérias-primas, materiais secundários e embalagens necessárias em cada
etapa;
o Definir o arranjo físico do processo.
Seguem à frente formulários que facilitarão a elaboração do fluxograma que deverá constar
no PN.
Conforme será observado, os formulários de suporte serão utilizados apenas para
facilitar a construção dos documentos que realmente deverão constar no PN
(fluxograma, descrição de cargos, organograma e quadro de pessoal).

65. 65
Observe o exemplo de fluxograma (conforme o que constará no PN)

66. 66
Fluxograma do processo principal (formulário de suporte)
Figura 3 - Fonte: SEBRAE.
Equipamentos e Instrumentos que integram o processo operacional (formulário de
suporte)
Figura 4 - Fonte: SEBRAE.

67. 67
Móveis e utensílios necessários (formulário de suporte)
Figura 5 - Fonte: SEBRAE.
Matérias-primas, materiais secundários e embalagens (formulário de suporte)
Figura 6 - Fonte: SEBRAE.

68. 68
A partir dessa descrição, torna-se mais fácil orçar os investimentos e o capital de giro
necessários.
15.2 Necessidade de pessoal
Ao planejar um novo negócio, faz-se necessária a projeção de todo o pessoal para que a
empresa funcione. Esse item inclui o(s) sócio(s) e familiares que trabalharão na empresa, se for
o caso, e as pessoas a serem contratadas.
DDeessccrriiççããoo ddee ccaarrggoo
Cargo, também chamado de função, é uma coleção de responsabilidades e tarefas que um
funcionário, chamado de ocupante do cargo, deve desempenhar ou executar.
A responsabilidade e o papel dos ocupantes são indicados no título do cargo (presidente,
operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza, professor, etc.).
Descrição de cargo, como o nome sugere, é basicamente uma lista das responsabilidades,
tarefas ou funções do ocupante.
A descrição do cargo serve para:
 Informar para o ocupante o desempenho que dele se espera;
 Recrutar novos funcionários;
 Definir as competências necessárias;
 Definir objetivos e fazer a avaliação de desempenho.
Além das responsabilidades, contém as seguintes informações:
 Posição do cargo na hierarquia;
 Qualificações obrigatórias (diplomas, especializações, etc.);
 Condições de trabalho (riscos, equipamentos);
 Classe salarial (salários, comissões, etc.);
 Competências do ocupante do cargo.
Para facilitar o trabalho, consultar www.mtecbo.gov.br. No site há uma série de cargos com
descrição, competências e habilidade necessárias, etc.
Segue o formulário a ser preenchido para os ocupantes dos cargos.

69. 69
Observe o formulário (deverá constar no PN):

70. 70
Exemplo de organograma (deverá constar no PN).

71. 71
Quadro de Pessoal (deverá constar do PN)

72. 72
6ª e 7ª Aula Prática
Reunir o grupo:
 Discutir e definir a localização do negócio, justificando a escolha.
 Discutir e definir os processos operacionais a serem detalhados.
o Identificar:
 Etapas, procedimentos e pessoas envolvidas;
 Máquinas, equipamentos e instrumentos;
 Móveis e utensílios;
 Matérias-primas, materiais secundários e embalagens.
o Analisar e selecionar os fornecedores (anexo V);
o Orçar e definir: máquinas, equipamentos, instrumentos, móveis e
utensílios, matérias-primas, materiais secundários e embalagens;
o Definir capacidade instalada;
o Elaborar o fluxograma da produção;
 Identificar e planejar a necessidade de pessoal;
o Detalhar as funções e especificar os requisitos do cargo (Perfil do
Cargo);
o Elaborar o quadro Perfil do Cargo;
o Construir o Organograma;
 Elaborar o Quadro de Pessoal detalhando:
o Cargo/função;
o Quantidade;
o Salários;
o Encargos.

73. 73
16. Plano Financeiro – investimento e faturamento
16.1 Estimativa do Investimento Total
Investimentos são os recursos (fixos e financeiros) necessários à implementação do novo
negócio. São os recursos, que aplicados, possibilitarão à empresa atingir seus objetivos.
1. O investimento total é formado pelos:
1.1. Investimentos Fixos;
1.2. Investimentos Financeiros:
1.2.1. Estoque inicial;
1.2.2. Capital de Giro.
1.3. Investimentos Pré-operacionais.
1.1 Estimativa dos Investimentos Fixos
O investimento fixo corresponde a todos os bens que a empresa deve comprar para que seu
negócio possa funcionar de maneira apropriada. Esses itens não são consumidos no processo
de produção da empresa, tendo vida útil mais longa.
Exemplos:
 Máquinas e equipamentos;
 Imóveis;
 Móveis e utensílios;
 Veículos;
 Etc.
Em alguns casos, vale a pena optar por aluguel ou leasing de equipamentos, ao invés de
imobilizar capital em sua aquisição, liberando, assim, recursos valiosos para compor o capital
de giro da empresa. Esse recurso fará face às necessidades do dia-a-dia da organização (folha
de pagamento, impostos, oportunidades de aquisição de matéria-prima a um preço
compensatório, etc.), possibilitando trabalhar com o caixa equilibrado, sem necessidade de
recorrer às instituições financeiras.
1.1 - Planilha de Investimentos Fixos
Descrição Valor Quant. Total
Imóveis
Máquinas
Equipamentos
Móveis e utensílios
Veículos
Computadores

74. 74
Observações:
 Não fazer imobilizações desnecessárias, pois isso pode comprometer o capital de giro
da empresa;
 Muitas vezes é melhor alugar um imóvel ou equipamento do que comprá-lo.
1.2 Estimativa dos Investimentos Financeiros
Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de capital de giro para o
negócio. O capital de giro é o montante de recursos em dinheiro necessário para o
funcionamento normal da empresa, compreendendo:
 A compra de matérias-primas ou mercadorias;
 Financiamento das vendas;
 Pagamento de salários;
 Demais despesas.
1.2.1 Estimativa do Estoque Inicial
O estoque inicial é composto por todos os materiais (matéria-prima, embalagens, etc.)
indispensáveis para a fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão
revendidas.
É necessário identificar:
 Quais materiais ou mercadorias devem ser comprados;
 As quantidades necessárias;
 O preço unitário;
 Total a ser gasto.
Para isso, deve-se levar em consideração:
 A capacidade de produção;
 O tamanho do mercado;
 O potencial de vendas da empresa.
Conforme se observa, essas informações já estão disponíveis no Plano Operacional
elaborado pelo grupo.
1.2.1 - Planilha de Investimento Financeiro
- Estoque Inicial -
Descrição Valor Quant. Total

75. 75
Observações:
 Pesquise junto aos fornecedores buscando a melhor relação preço X condições de
pagamento X qualidade;
 Com isso, a empresa pode oferecer preços competitivos, aumentar as receitas e o lucro;
 Deve-se ter o controle apurado dos estoques, monitorando para decidir pelo melhor
momento para reposição;
 Dar preferência aos itens de maior giro, ou seja, aqueles que têm maior saída e
aceitação dos clientes;
 Estoque parado por muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuízo, pois
torna indisponível o capital de giro.
1.2.2 Estimativa de Capital de Giro
Reserva de caixa é um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponível para cobrir os
custos até que as contas a receber comecem a entrar no caixa.
Quando a empresa começa a operar no mercado, existe uma lacuna entre a venda e o efetivo
recebimento do pagamento por parte do cliente. Daí a necessidade de se constituir uma
reserva, para fazer frente às despesas imediatas (tributos, salários, encargos, etc.)
1.2.2 - Planilha de Investimento Financeiro
- Reserva de Caixa -
Descrição Total
Reserva de Caixa R$
Preenchidas as planilhas anteriores, tem-se condição de levantar o valor do Investimento
Financeiro.
1.2 - Planilha de Investimento Financeiro
- Resumo -
Descrição Total
1.2.1 – Estoque inicial
1.2.2 – Capital de Giro
Total (1.2.1 + 1.2.2) R$
1.3 Estimativa dos Investimentos Pré-operacionais
Compreendem todos os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é,
antes que o negócio abra as portas e comece a faturar.

76. 76
São exemplos de investimentos pré-operacionais:
 Despesas com reforma do imóvel (pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.);
 Taxas de registro da empresa;
 Despesas de legalização;
 Etc.
1.3 - Planilha de Investimentos Pré-Operacionais
Descrição Total
Despesas de legalização
Obras civis e/ou reformas
Divulgação
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total R$
Consolidadas as informações, somam-se os investimentos para chegar ao valor do
Investimento Total.
1 - Planilha de Investimento Total
- Resumo -
Descrição Total
1.1 - Investimentos Fixos
1.2 - Investimentos Financeiros
1.3 - Investimentos Pré-operacionais
Total (1.1 + 1.2 + 1.3) R$
Observações:
 Com base no valor do investimento total, o empreendedor poderá dimensionar o recurso
necessário para abrir o negócio e iniciar as operações;
 Pode decidir se vai utilizar recurso próprio ou precisará de recurso de terceiros
(bancos, investidores, etc.);
 Caso necessite de financiamento bancário, o empreendedor poderá negociar as mais
interessantes linhas de crédito para micro e pequenas empresas;
 Também deverá buscar orientações do banco escolhido sobre o que pode ser
financiado, até quanto, o valor dos juros, a carência, o prazo de pagamento, a
documentação e as garantias exigidas.

77. 77
O banco se sentirá mais confortável ao saber que o empreendedor está se municiando de
informações antes de abrir o negócio.
16.2 Faturamento
2. Estimativa do Faturamento Mensal
Essa talvez seja uma das tarefas mais difíceis de um novo negócio, principalmente se a
empresa ainda não iniciou as atividades.
Uma forma de estimar o quanto a empresa deverá faturar por mês é multiplicar a quantidade de
produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseado nas informações de mercado.
Para isso, deve-se considerar:
 O preço praticado pelos concorrentes diretos;
 Quanto os potenciais clientes estão dispostos a pagar.
As previsões de vendas devem ser baseadas na avaliação do potencial do mercado em que a
empresa irá atuar e na sua capacidade de produção.
O faturamento deve ser estimado em um período mínimo de 12 meses.
Observações:
 Deve-se ter prudência ao projetar as receitas;
 Há a necessidade de verificar sazonalidades no segmento, isto é, se existem épocas em
que as vendas aumentam ou diminuem (verão, natal, feriado, etc.).
2 - Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa
Produto/Serviço Quantidade
(Q)
Preço de
Venda (PV)
Faturamento
Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total

78. 78
17. Plano Financeiro – Custo Estrutural e Custo Variável
3 - Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos
O custo com materiais (matéria-prima + embalagem) será calculado para cada unidade
fabricada (caso indústria). Os gastos com matéria-prima e embalagem são classificados como
custos variáveis numa empresa industrial, assim como as mercadorias nas atividades
comerciais.
Custos variáveis são aqueles que variam (aumentam ou diminuem) de acordo com o volume
produzido ou comercializado.
3 - Estimativa dos Custos Mensais com Materiais e/ou Insumos
Material/Insumos usados Quantidade
(Q)
Custo Unitário
(R$)
Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total
4. Apuração do Custo dos materiais e/ou Mercadorias Vendidas
Nesta etapa, deverá ser apurado CM – Custos com Materiais (para a indústria); ou o CMV –
Custo das Mercadorias Vendidas (para o comércio).
O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor que deverá ser baixado
dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calculá-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricação ou de
aquisição.
O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias Vendidas é classificado como custo variável, isto é,
um gasto que aumenta ou diminui em função do volume de produção ou de vendas.

79. 79
4 - Apuração do Custo com Materiais e/ou Mercadorias Vendidas
Produto/Serviço Estimativa de
vendas (em unid.)
Custo Unit.
Mat./Aquisição ($)
CMP/CMV ($)
1.
2.
3.
4.
5.
Total
5. Estimativa dos Custos de Comercialização
Nesse quadro, serão registrados os gastos com impostos e comissões a vendedores ou
representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o
custo dos materiais ou mercadorias vendidas, é considerado como um custo variável.
Para calcular, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das
comissões a serem pagas.
5 - Estimativa dos Custos de Comercialização
Descrição % Faturamento
Estimado
Custo Total
1. Impostos
SIMPLES
IRPJ
PIS
COFINS
Contribuição Social
ICMS/MICRO GERAES
ISS
Subtotal I
2. Gastos com vendas
Comissões
Propagandas
Juros
Subtotal II
Total (subtotal I + II)

80. 80
Observação:
Caso a empresa possa optar pelo SIMPLES, então desconsidere o recolhimento dos seguintes
impostos:
 IRPJ;
 PIS;
 COFINS
 Contribuição Social.
6. Estimativa dos Custos com Mão-de-obra
Agora, deverá ser definido quantas pessoas serão contratadas (se necessário) para realizar as
diversas atividades do negócio.
Deve-se pesquisar e determinar quanto cada empregado receberá mensalmente. Encargos
sociais, tais como: FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas-extra, aviso prévio, etc. devem ser
levantados. Sobre o total de salários deverá ser aplicado o percentual relativo aos encargos
sociais. Somando-os aos salários, chega-se ao custo total com mão-de-obra.
6 - Estimativa dos Custos com Mão-de-obra
Função Nº de
Empregados
Salário Mensal Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total dos Salários
Encargos Sociais (_______%)
Total do custo com mão-de-obra
7. Estimativa do Custo com Depreciação
Máquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas na empresa vão se desgastando ou se
tornando ultrapassadas com o passar dos anos, fazendo com que seja necessária a reposição.
O reconhecimento da perda do valor dos bens, pelo uso, é chamado de depreciação.
Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, será necessário seguir os passos a seguir:
 Relacionar as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios, veículos, etc. utilizados;
 Determinar o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens;
 Dividir o valor do bem pela vida útil em anos para saber o valor anual da depreciação;
 Dividir o custo anual com depreciação por 12 para saber a depreciação mensal desses
bens.

81. 81
Exemplo:
 Nome do bem:
o Veículo
 Valor:
o R$ 20.000,00
 Vida útil:
o 5 anos.
 Então:
o 20.000,00 / 5 = 4.000,00 (valor da depreciação anual)
o 4.000,00 / 12 = 333,33 (valor da depreciação mensal)
Isso quer dizer que, a cada mês, esse veículo vale R$ 333,33 menos, ou seja, provavelmente,
ao final de 5 anos, será preciso adquirir um novo veículo.
Apesar de ser um custo fixo e influenciar na formação do preço, a depreciação não representa
um desembolso. Entretanto, dependendo da situação financeira e das estratégias do negócio,
pode ser feita uma reserva para a troca do bem após o término de sua vida útil.
Dependendo da atividade empresarial, máquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores.
Isso deve ser considerado no momento do cálculo da depreciação (depreciação acelerada).
Máquinas e equipamentos sucateados têm um custo maior de manutenção e uma produtividade
mais baixa.
A Receita Federal considera, para efeito de vida útil, os seguintes prazos para os bens (essas
informações devem servir de referência e não seguidas como regra):
 Imóveis: 25 anos;
 Máquinas: 10 anos;
 Equipamentos: 5 anos;
 Móveis e utensílios: 10 anos;
 Veículos: 5 anos;
 Computadores: 3 anos.
7 - Estimativa do Custo com Depreciação
Ativos Fixos Valor do
Bem
Vida Útil
(em anos)
Depreciação
Anual
Depreciação
Mensal
1. Máquinas e
equipamentos
2. Móveis e utensílios
3. Veículo
Total

82. 82
8. Estimativa dos Custos Fixos Mensais
Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de produção ou
da quantidade vendida em um determinado período. Deverá ser elaborado mês a mês.
Por exemplo, em um determinado mês, uma empresa vende uma quantidade pequena de itens.
Ainda assim, terá que arcar com as despesas de aluguel, energia, os salários, etc.
Esses valores são considerados custos fixos porque devem ser pagos, normalmente, mesmo
que a empresa não fature.
Ao levantar os custos fixos mensais, dever-se-á se assumir uma postura mais cautelosa,
trabalhando com alguma “margem de segurança” na hora de estimar esses gastos.
Deve-se procurar reduzir ao máximo os custos fixos, adotando práticas que contribuam para a
diminuição do desperdício e do retrabalho.
O pró-labore é a remuneração do trabalho do dono e deve ser considerado mensalmente como
um custo, pois será através do pró-labore que o dono pagará seus compromissos pessoais.
A depreciação mensal das máquinas e equipamentos calculados anteriormente deverá se
incluída.
8 - Estimativa dos custos fixos mensais
Descrição Custo Total Mensal
1 - Mão-de-obra c/ Encargos Sociais
2 - Pró-labore c/ Encargos Sociais
3 - Aluguel (imóvel e outros)
4 - Correios
5 - Serviços de terceiros (Contador)
6 - Água
7 - Luz
8 - Telefone
9 - Combustível + lubrificantes
10 - IPTU
11 - IPVA + Seguro + Taxa de Licenciamento
12 - Vale Transporte
13 - Lanches e Refeições
14 - Materiais de expediente
15 -
16 -
17 - Depreciação/Amortização
18 - Manutenção/Conservação
19 - Seguro
20 - Outros (3% sobre os itens acima)
(A) = TOTAL DOS CUSTOS FIXOS

83. 83
18. Plano Financeiro – DRE e indicadores de viabilidade
9 - Demonstrativo de Resultados
Elaborado após reunir informações sobre as estimativas de faturamento e o total dos gastos
(fixos e variáveis).
Nesse quadro é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente irá
operar com lucro ou prejuízo.
18.1 Indicadores de viabilidade
Também conhecidos por indicadores de desempenho. Cumprem a função de gerar informação
para a tomada de decisão. Facilitam a comparação do desempenho da empresa com outras
empresas ou mesmo com o setor de atuação. Devem ser monitorados com freqüência, tendo
em vista as constantes mudanças do mercado.
Principais indicadores:
Ponto de equilíbrio
Representa o quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades de um determinado
produto ou serviço ela precisa vender para pagar todos os seus custos em um determinado
período.
Fórmula:
PontodeEquilíbrio = x ReceitaCustosFixos
MargemdeContribuição

84. 84
Lucratividade
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores
econômicos das empresas, pois está relacionado diretamente à competitividade.
Fórmula:
Lucratividade = x 100
Receita
Lucro Líquido
Rentabilidade
É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos
sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, mês ou ano).
Fórmula:
Rentabilidade Simples = x 100Lucro Líquido
Investimento Total
Prazo do Retorno do Investimento
Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário
para que o empreendedor recupere o que investiu no seu negócio.
Fórmula:
Prazo de Retorno do Investimento =
LucroLíquido
Investimentototal

85. 85
19. Sumário executivo
Bancos e investidores recebem diariamente uma série de documentos e planos de negócio para
avaliar. Apenas alguns são escolhidos para serem estudados cuidadosamente.
Que estratégia deve ser utilizada para que o seu Plano de Negócio seja lido?
A estratégia é colocar um Sumário Executivo no início do PN, para fornecer, de maneira
rápida e eficaz, uma idéia sobre o conteúdo geral do documento.
Embora fique no início, o Sumário Executivo é a última parte a ser elaborada do PN.
Trata-se de um resumo, que deve ser estimulante, das informações mais importantes, contidas
no PN.
19.1 Conceito
O Sumário Executivo é um resumo competente, coerente e motivante do PN. Traz informações
gerais sobre o seu conteúdo, tais como:
 Área de negócios;
 Produto ou serviço;
 Mercado;
 Fatia do mercado a atingir.
Todas as informações devem estar expostas de maneira clara, objetiva e sucinta, sem entrar
em detalhes.
19.2 Composição do Sumário
Objetivo do Plano de Negócios
Retratar a empresa e o negócio que se pretende empreender.
A empresa ou o produto
A oportunidade que foi identificada, sua transformação em um negócio (empresa ou unidade de
negócio).
O que será vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a
abordagem nesse mercado?
Abordar os produtos/serviços, identificando o público-alvo, tamanho, características e
necessidades.
Missão da empresa
É a função que ela vai exercer junto ao mercado, provendo-o de produtos ou serviços. Dizer o
que a empresa pretende vender, a quem e como, de forma bem sucinta e generalizada.
Fatores críticos de sucesso
São alguns poucos fatores que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa.
Sem a ocorrência desses fatores, o empreendimento não terá resultados positivos.
Exemplo:
Loja de fast-food: (1) localização física e (2) velocidade de atendimento.

86. 86
Resumo da operação da empresa no mercado
 Canais de distribuição;
 Forma de comercialização (direto ao consumidor final ou distribuidor?);
 Locais onde serão vendidos?
 Atualização tecnológica (caso necessário);
 Objetivos condizentes com recursos da empresa e sua estrutura operacional.
Quem são os sócios e qual é a estrutura de propriedade da empresa?
 Pertence a somente um proprietário ou a vários?
 É limitada ou sociedade anônima?
Quais os investimentos necessários para a empresa se posicionar no mercado?
A empresa deseja conquistar determinada parcela do mercado e isso pode resultar na
necessidade de ampliar instalações, adquirir equipamentos, ampliar pessoal, o que irá requerer
investimentos adicionais.
Quanto será necessário, mensalmente, para manter a empresa funcionando sem faturar?
Quais os gastos que ocorrem mensalmente, independente de haver ou não venda (custos
fixos)?
Exemplo:
Aluguel, salários e encargos do pessoal administrativo, despesas de energia elétrica, água e
esgoto, telefone e outros.
Qual a receita prevista e a forma como vai evoluir?
Com base na projeção de mercado, qual a quantidade de produtos/serviços serão vendidos e
qual a sua evolução (10%, 20%)?
Qual o ponto de equilíbrio?
O ponto em que as receitas se igualam aos custos totais. A partir daí a empresa começa a obter
lucro.
Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas
futuras do negócio?
Trata-se do tempo que leva para o investidor recuperar o valor inicial realizado (PRI).
Como observado, para se ter bem claras as informações que devem constar no Sumário
Executivo, é necessário, antes de tudo, elaborar as outras etapas do Plano de Negócio.
Só assim, pode-se extrair todos os dados de maneira resumida, abordando informações que
realmente sejam relevantes para os bancos e/ou investidores.

87. 87
O Sumário Executivo a ser elaborado pelo grupo, deverá abordar os seguintes pontos:
 Objetivo do Plano de Negócios;
 A empresa ou o produto;
 Qual o mercado e como será abordado;
 Missão da empresa, imagem e fatores críticos de sucesso;
 Estratégia de vendas e operação;
 Estrutura da propriedade;
 Investimentos necessários para se posicionar no mercado;
 Custos fixos;
 Receita prevista e evolução;
 Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
 Retorno para os investimentos.

88. 88
Bibliografia
 SALIN, César S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréia C.; RAMAL, Silvina A.
Construindo Planos de Negócio: Todos os passos necessários para planejar e
desenvolver negócios de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
 DEGEM, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São
Paulo: Makron Books, 1989.
 BERNARDI, Luiz A. Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e
Estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.
Bibliografia complementar
 LAS CASAS, Alexandre L. Plano de Marketing para micro e pequena empresa. São
Paulo: Atlas, 1999.
 MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração para Empreendedores. São Paulo:
Pearson Education, 2006.
 TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
 STONE, Phil. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001.
 PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGOCIOS. Como abrir sua empresa. Rio de
Janeiro: Editora Globo: Coleção guia prática Nº 1.
 CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo: Makron Books, 1995.
 DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.
 FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender. S.l: SEBRAE, 2001. 160
p.
 MANUAL INICIANDO UM PEQUENO GRANDE NEGÓCIO. Brasília: SEBRAE, 2004.

89. 89
Anexo I
TESTE DE EMPREENDEDORISMO - PEGN
1 – Quando você pensa no seu futuro, você consegue:
 Imaginar de forma clara e específica como estarão seus negócios daqui a dois anos;
 Ter apenas uma idéia, uma noção preliminar de como estarão seus negócios no futuro,
porque não é possível prever as mudanças no cenário econômico;
 Definir clara e especificamente o cenário de seus negócios pelo menos cinco anos à
frente.
2 – Quando você pensa no seu futuro e em suas possibilidades de vida, você:
 Apóia-se em idéias condicionadas por dados de realidade;
 Apóia-se em idéias condicionadas por seus desejos;
 Não se importa muito com o que é factível, porque acredita que o importante é o seu
desejo em relação ao futuro.
3 – Quando você pensa em futuros negócios ou oportunidades, você prefere:
 Pensar em idéias inovadoras que surpreendam o consumidor por sua capacidade de
descobrir coisas nas quais ninguém havia pensado antes;
 Pensar em idéias de negócios que correspondam a necessidades de mercado;
 Pensar em idéias de negócios que darão certo porque você sempre pensou naquilo e
ninguém viabilizou tal idéia.
4 – Quando você se depara com um problema que depende de outros fatores e não
apenas de sua atuação, você:
 Aguarda que os outros fatores encaminhem a situação para depois poder decidir o que
fazer;
 Atua imediatamente no problema eliminando todas as dificuldades/complicadores que
dependem de você;
 Espera que outras pessoas atuem e resolvam as dificuldades antes de você, porque
acredita que nenhuma ação vai adiantar antes que a situação se tranqüilize.
5 – Quando você se depara com uma situação de desafio, você:
 Sente-se atraído pelo desafio e envolve-se rapidamente, avaliando apenas os pontos
mais importantes da situação;
 Preocupa-se e prefere o “caminho” de menor dificuldade;
 Prefere a opção de menor estresse e maior tranqüilidade, mesmo que isso represente
esperar uma próxima situação para poder envolver-se.
6 – Quando você se prepara para uma situação nova, você:
 Pensa e elege prioridades que definirão a sua atuação;
 Avalia a situação na sua cabeça e toma a decisão conforme sua forma de atuar;
 Escreve os prós e os contras, definindo um “mapa de percurso” com prioridades de
ação.

90. 90
7 – Quando você se vê em uma situação em que nada do que você pensou deu certo,
você:
 Prorroga suas atitudes em relação ao caso para avaliar seu envolvimento;
 Mantém a situação e adota rapidamente novas formas de agir, com ações flexíveis para
superar o problema;
 Interrompe a situação o mais breve possível para tomar outro caminho, porque “se não
deu certo é sinal de que não era para ser”.
8 – Quando define um objetivo e por razões que não previa se depara com dificuldades
para realizá-lo, você:
 Permite-se estabelecer novos objetivos imediatamente, mesmo que sejam diferentes e
divergentes dos anteriores;
 Começa logo a pensar em mudar os objetivos estabelecidos;
 Flexibiliza as ações pensadas, mesmo que isso atrase a realização, mas dificilmente
perde o objetivo de vista.
9 – Quando alcança um objetivo importante para sua vida, você:
 Continua acreditando que deve economizar sempre, mesmo que necessite de algo para
sua recompensa pessoal;
 Procura se recompensar com algo importante, o que, pensando bem, funciona com um
reforço para novas realizações;
 Não dá muita importância e coloca-se rapidamente em outras situações.

91. 91
Anexo II
CONTRATO DE TRABALHO
DEFINIÇÃO DO OBJETIVO GERAL (descreva de forma SMART):
PLANO DE ATIVIDADES
ATV DESCRIÇÃO
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
RESPONSÁVEL
1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS
Eu, __________________________________, representante da equipe ____________________________________,
declaro que discutimos, aprovamos e cumpriremos o contrato e cronograma acima acordados.
R.A
Assinatura da equipe: _______________________________________________________ _____________
_______________________________________________________ _____________
_______________________________________________________ _____________
_______________________________________________________ _____________
_______________________________________________________ _____________
_______________________________________________________ _____________
Assinatura do
orientador: _______________________________________________________ ___/___/2007

92. 92
Anexo III
ANÁLISE DO MERCADO CONSUMIDOR
1. Qual é o principal produto que sua empresa vende?
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
2. Para conhecer melhor as características do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador
mais comum e liste abaixo as seguintes informações sobre ele:
Item Resposta
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele possui família?
Quantas pessoas existem na família?
Qual é a posição dele na família? (pai, mãe, filho, etc.)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha
Renda média aproximada por mês
Ele estuda?
Bairro onde estuda?
Nível médio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televisão?
Ele lê algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?
3. Por que esse cliente compra os produtos/serviços da sua empresa?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
4. Onde mais os clientes costumam comprar este tipo de produto/serviço?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
5. Como o cliente avalia o preço e formas de pagamento da sua empresa?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

93. 93
6. Como ele avalia a qualidade do seu produto? E o prazo de entrega?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
7. Como ele avalia a qualidade do seu atendimento?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
8. Pontos que o seu cliente acha que você poderia melhorar na empresa:
a- ___________________________________________________________________________________________
b- ___________________________________________________________________________________________
c- ___________________________________________________________________________________________
Ninguém pode lhe dizer melhor como atender bem o consumidor do que ele mesmo. Basta saber como perguntar e
como interpretar o que ele diz!
FONTE: SEBRAE

94. 94
Anexo IV
ANÁLISE DO MERCADO CONCORRENTE
1. Quais são os três principais concorrentes de sua empresa?
a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________
2. Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relação à sua empresa:
Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”
3. Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relação à sua empresa?
Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”
4. Agora, compare as seguintes características dos seus concorrentes atuais com a sua empresa. Use a
escala abaixo:
5
Muito Bom
4
Bom
3
Regular
2
Ruim
1
Muito Ruim
Item Sua Empresa Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”
Localização
Reputação
Atendimento
Qualidade do produto
Preços
Tempo de mercado
Garantias oferecidas
Atendimento pós-venda
Se você conhece bem seus concorrentes, então fica mais fácil saber o que sua empresa precisa melhorar
para conquistar ainda mais consumidores. Além disso, saber o que eles estão fazendo impede que você
seja surpreendido por novos produtos ou serviços que eles possam lançar. Fique de olho!
Fonte: SEBRAE

95. 95
Anexo V
ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR
1. Quais são os três principais produtos/serviços que sua empresa consome no seu processo de
produção/comércio?
a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________
2. Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem você compra cada um dos produtos/serviços listados acima:
Produtos “a” Produto “b” Produtos “c”
3. Além desses, que outros fornecedores você conhece para cada um desses produtos (e de quem você ainda não
compra)?
Produtos “a” Produto “b” Produtos “c”
4. Agora, compare as seguintes características do seu principal fornecedor atual com a principal empresa que ainda
não fornece para a sua. Use a escala abaixo:
5
Muito Bom
4
Bom
3
Regular
2
Ruim
1
Muito Ruim
Item Seu Fornecedor Atual A outra empresa
Localização
Facilidade de Acesso
Atendimento
Qualidade do produto
Pontualidade de entrega
Capacidade de entrega
Condições de pagamento
Garantia dos produtos
Relacionamento
Fonte: SEBRAE

96. 96
Anexo VI
TESTE DE QUESTIONÁRIO
_____/_____/_____
CHECK-LIST SIM NÃO
Questionário
1. As perguntas são claras e objetivas
2. O questionário apresenta seqüência lógica
3. É agradável de ser respondido
4. As questões são realmente úteis
5. Começa com uma pergunta simples e interessante
6. Não permite que perguntas anteriores influenciem respostas
7. O tempo médio gasto na entrevista é ideal
Entrevistador
8. O entrevistador tem habilidade de comunicação
9. Ele conhece bem o negócio e suas particularidades
10.Tem facilidade de ouvir com atenção
O questionário foi:
( ) aprovado ( ) aprovado parcialmente(*) ( ) reprovado
(*) Caso o questionário tenha sido aprovado parcialmente, quais são as mudanças
sugeridas:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Assinatura do cliente: _________________________________________________
Assinatura do Consultor: _______________________________________________

97. 97
Anexo VII
APRESENTAÇÃO
IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária, criado em 7 de janeiro de 1992 através da lei nº
10.594, é uma autarquia vinculada à secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e
Abastecimento.
A 44º Exposição Estadual Agropecuária teve início no dia 03 de junho de 2004, no Parque
Bolivar de Andrade – Parque da Gameleira, inaugurada pelo Governador de Minas Gerais,
Aécio Neves. Contou com uma programação técnica dividida em turnos. No 1º turno tivemos
Exposição de Gado de Leite, eqüinos, caprinos e ovinos. Já no 2º turno, Exposição de Gado de
Corte, eqüinos, caprinos e ovinos, além de leilões, julgamentos e provas de marcha.
A Exposição contou também com eventos paralelos, tais como: Palestras técnicas,
Stands governamentais e comerciais, Sala do Agronegócio em parceria com Centro
Universitário Newton Paiva, Via Láctea (demonstração do funcionamento de uma mini-usina de
leite), Avestruz, Caminho Estrada Real (parceria do IMA com a Secretaria de Turismo e o
Instituto Estrada Real), Seresta/Sesc, Praça de Alimentação.
Durante a segunda semana do evento, foi aplicada pelos alunos do Centro Universitário Newton
Paiva, que estagiavam na Sala do Agronegócio, uma pesquisa quantitativa, com o intuito de
medir o grau de satisfação dos produtores rurais participantes da feira. Abaixo segue modelo de
questionário aplicado e tabulação:

98. 98
PESQUISA APLICADA
PÚBLICO ALVO: EXPOSITOR
1- O QUE VOCÊ ACHOU DA 44º EXPOSIÇÃO ESTADUAL DE AGROPECUÁRIA?
A) ( ) ÓTIMO
B) ( ) BOM
C) ( ) REGULAR
D) ( ) PÉSSIMO
2 - A EXPOSIÇÃO ATENDEU SUAS EXPECTATIVAS DE NEGÓCIO?
A) ( ) SIM B) ( ) NÃO
3 - QUANTO À DIVULGAÇÃO DO EVENTO NA MÍDIA, COMO VOCÊ CLASSIFICA?
A) ( ) ÓTIMA
B) ( ) BOM
C) ( ) RUIM
D) ( ) NÃO VIU
4 - PARA O PRÓXIMO EVENTO O QUE GOSTARIA DE VER?
A) ( ) MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS
B) ( ) PALESTRAS/ SEMINÁRIOS/ CONGRESSOS TÉCNICOS
C) ( ) FINANCIAMENTO BANCÁRIO
D) ( ) OUTROS
5 - VOCÊ VOLTARÁ O ANO QUE VEM?
A) ( ) SIM B) ( ) NÃO
6 – EM QUE ÁREA NA GESTÃO DE SUA PROPRIEDADE VOCÊ ENFRENTA MAIS
DIFICULDADES?
A) ( ) FINANCEIRA B) ( ) COMERCIALIZAÇÃO C) MERCADO EXTERIOR
D) ( ) GESTÃO DE EQUIPES E) ( ) OUTROS.

99. 99
Gráfico 1
Quanto ao que achou da
44ª Exposição Estadual de Agropecuária
Ótimo
14%
Péssimo
6%
Bom
80%
Regular
0%
Como mostra o gráfico 1., 80% dos entrevistados disseram ter achado a feira boa,
outros 14% disseram ter considerado a feira ótima, 6% dos entrevistados
consideraram a feira péssima, ninguém considerou a feira regular.

100. 100
Gráfico 2
Quanto a expectativa de negócio
Não
24%
Sim
76%
76% dos entrevistados consideraram que a feira atendeu suas expectativas de
negócio, outros 24% consideraram não ter sido atendidos em suas
expectativas.

101. 101
Gráfico 3
Quanto a divulgação do evento na mídia
Não viu
24%
Ruim
15%
Ótimo
15%
Bom
46%
Como demonstra o gráfico 3, 46% dos entrevistados consideraram boa a
divulgação do evento na mídia, 24% afirmam não ter visto, 15% consideraram
ótima a divulgação e outros 15% consideraram a divulgação ruim.

102. 102
Gráfico 4
Quanto o que gostaria de ver
para o próximo evento
Máquinas e
Implementos
Agrícolas
41%
Outros
14%
Financiamento
Bancário
18%
Palestras/
Seminários /
Congressos
Técnicos
27%
Em relação à expectativa dos entrevistados sobre o que gostaria de ver no
próximo evento, 41% gostariam de ver na próxima exposição máquinas e
implementos agrícolas, 27% gostariam de assistir a palestras/ seminários/
congressos técnicos, 18% gostariam de ver assuntos relacionados
financiamentos bancário e os demais entrevistados (14%) disseram outras
atividades.

103. 103
Gráfico 5
Quanto ao interesse em retornar no próximo ano
Não
0%
Sim
100%
O gráfico 5 demonstra que 100% dos entrevistados voltarão na próxima
Exposição Agropecuária.

104. 104
Gráfico 6
Quanto as dificuldades na
gestão de sua propriedade
Gestão de
Equipes
30%
Mercado
Exterior
5%
Outros
5% Financeira
30%
Comercializa-
ção
30%
Quanto às dificuldades enfrentadas na gestão de sua propriedade, 30%
alegam ter dificuldades quanto à comercialização do produto, quanto à gestão
de equipes, como também em questões financeiras, 5% dos entrevistados
disseram enfrentar dificuldades em exportar seu produto e outros 5% alegam
outros problemas.
Elaborado por:
 Érlei José de Araújo
Disciplina:
 Projetos em Empreendedorismo
Última atualização:
 26/07/2007