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1906 - 1964
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SIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTA””””””””
KenKen BlanchardBlanchard ee SpencerSpencer JohnsonJohnson
““THE MANAGERTHE MANAGER´´S JOB IS TOS JOB IS TO
ENSURE THAT WORKERSENSURE THAT WORKERS
PERFORM THEIR BORING,PERFORM THEIR BORING,
REPETITIVE TASKS IN THEREPETITIVE TASKS IN THE
MOST PRODUCTIVE WAYMOST PRODUCTIVE WAY
POSSIBLE.POSSIBLE.””
FrederickFrederick G. TaylorG. Taylor
TheThe FatherFather ofof ScientificScientific ManagementManagement
INTRODUINTRODUÇÇÃOÃO
Todos nTodos nóós temos razões diferentes para noss temos razões diferentes para nos
levantarmos da cama de manhã.levantarmos da cama de manhã.
Por quePor que éé queque RichardRichard BransonBranson quis dar aquis dar a
volta ao mundo em balão? Por quevolta ao mundo em balão? Por que éé queque
vocês estão a estudar Administravocês estão a estudar Administraçção eão e
Gestão EscolarGestão Escolar’’
Os nossos motivos (LatimOs nossos motivos (Latim –– moveremovere, mover, mover--
se) são grandes determinantes no nossose) são grandes determinantes no nosso
comportamento.comportamento.
Se nSe nóós compreendermos melhor os motivos des compreendermos melhor os motivos de
algualguéém (desejo de mais tempo livre, porm (desejo de mais tempo livre, por
exemplo), nexemplo), nóós podemos potencialmentes podemos potencialmente
influenciar os seus comportamentos (Fiqueminfluenciar os seus comportamentos (Fiquem
amanhã em casa se acabarem o trabalho deamanhã em casa se acabarem o trabalho de
grupo...)grupo...)
O contraste entre a Teoria X (as pessoas são
preguiçosas e evitam a responsabilidade) e a
Teoria Y (as pessoas são criativas e
independentes) é importante.
DRIVES/Necessidades
• Inatos
• Biológicos
• Determinantes de
comportamento
• Activados pela falta
de…
MOTIVAÇÃO
Processo de
tomada de decisão
cognitiva através
do qual um
comportamento
para um objectivo
é iniciado,
reforçado,
direccionado e
mantido.
MOTIVOS
Adquiridos
socialmente;
Activados
por um
desejo para a
sua satisfação
A responsabilidade dos Chefes é
procurarem saber o que motiva as
pessoas a “rirem-se mais e a
lamentarem-se menos”.
• Interesse
• Realização
• Reconhecimento
• Auto-desenvolvimento
• Variedade e mudança
• Poder e influência
• Dinheiro e prémios tangíveis
• Contacto social
• Estrutura
• Relações pessoais
• Condições físicas
• Criatividade
12 propulsores da motivação:
DOUGLAS MCGREGORDOUGLAS MCGREGOR (1906(1906--1964)1964)
Foi um dos pensadores mais influentes naFoi um dos pensadores mais influentes na áárearea
das reladas relaçções humanas.ões humanas. DouglasDouglas McGregorMcGregor
nasceu em Detroit e licenciounasceu em Detroit e licenciou--se nose no CityCity CollegeCollege..
DoutorouDoutorou--se emse em HarvardHarvard, onde leccionou, onde leccionou
Psicologia Social, e foi professor de PsicologiaPsicologia Social, e foi professor de Psicologia
no MIT. Em 1948 era presidente dono MIT. Em 1948 era presidente do AntiochAntioch
CollegeCollege, em, em YellowYellow SpringsSprings, e em 1962, e em 1962
leccionava a disciplina de Gestão Industrial naleccionava a disciplina de Gestão Industrial na
SloanSloan FellowsFellows. Obra:. Obra: TheThe HumanHuman SideSide ofof
EnterpriseEnterprise (1960)..(1960)..
McGregorMcGregor éé conhecido pelas teorias de motivaconhecido pelas teorias de motivaççãoão
X e Y.X e Y.
Na teoria XNa teoria X –– O homemO homem éé apresentadoapresentado
como um ser carente, que se limita a fazercomo um ser carente, que se limita a fazer
o necesso necessáário para subsistir não serio para subsistir não se
importando com a realizaimportando com a realizaçção pessoal. Porão pessoal. Por
isso, a motivaisso, a motivaççãoão éé quase irrelevante,quase irrelevante,
fazendo com que fosse necessfazendo com que fosse necessáário o uso dario o uso da
autoridade para garantir a direcautoridade para garantir a direcçção eão e
controle dos funcioncontrole dos funcionáários.rios.
Na teoria YNa teoria Y -- A integraA integraççãoão éé a base destaa base desta
teoria, poisteoria, pois éé o que assegura e valida ao que assegura e valida a
autoridade. Sugere oautoridade. Sugere o autoauto--controlocontrolo quandoquando
as necessidades empresa/funcionas necessidades empresa/funcionáários sãorios são
reconhecidas. Sabereconhecidas. Sabe--se porse poréém, dam, da
dificuldade de integrar os interessesdificuldade de integrar os interesses
pessoais e organizacionais.pessoais e organizacionais.
Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà
teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor
TEORIA X
O trabalho é
intrinsecamente
desagradável para a
maioria das pessoas
Poucas pessoas são
ambiciosas, têm desejo
de responsabilidade; a
maioria prefere ser
orientada pelos outros
TEORIA Y
1. O TRABALHO É TÃO
NATURAL QUANTO O
JOGO, DESDE QUE AS
CONDIÇÕES SEJAM
FAVORÁVEIS
2. O AUTOCONTROLO É
FREQUENTEMENTE
INDISPENSÁVEL PARA A
REALIZAÇÃO DE
OBJECTIVOS DA
ORGANIZAÇÃO
Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà
teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor
TEORIA XTEORIA X
A maioria das
pessoas tem pouca
capacidade para
criar e encontrar
solução para os
problemas da
organização
A motivação ocorre
apenas nos níveis
fisiológico e de
segurança
TEORIA Y
• A CAPACIDADE PARA
CRIAR SOLUÇÕES E
RESOLVER PROBLEMAS
DA ORGANIZAÇÃO
ESTÁ MUITO
DISTRIBUÍDA NA
POPULAÇÃO
• A MOTIVAÇÃO OCORRE
NO NÍVEL SOCIAL, DE
ESTIMA E AUTO-
REALIZAÇÃO, BEM
COMO NO NÍVEL
FISIOLÓGICO E DE
SEGURANÇA
Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà
teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor
TEORIA X
Para a realização de
objectivos da
organização, a
maioria das pessoas
precisa de ser
estritamente
controlada e muitas
vezes obrigada a
buscar esses
objectivos
TEORIA Y
1. AS PESSOAS PODEM
ORIENTAR-SE E SER
CRIATIVAS NO
TRABALHO, DESDE
QUE
ADEQUADAMENTE
MOTIVADAS
McGregorMcGregor defendeu a posidefendeu a posiçção de queão de que
aquilo em que naquilo em que nóós acreditamos acercas acreditamos acerca
de uma pessoa poderde uma pessoa poderáá influenciar o seuinfluenciar o seu
comportamento (acomportamento (a profecia daprofecia da autoauto--
realizarealizaççãoão).).
Se se diz a uma pessoa que se pensaSe se diz a uma pessoa que se pensa
que ela jque ela jáá nasceu preguinasceu preguiççosa, porosa, por
exemplo, essa pessoa tenderexemplo, essa pessoa tenderáá a vivera viver
consoante essa prediconsoante essa prediçção.ão.
Se se tiver alguSe se tiver alguéém numa estima muitom numa estima muito
elevada, mesmo que esta não sejaelevada, mesmo que esta não seja
estritamente justificada pelos factos,estritamente justificada pelos factos,
essa pessoa poderessa pessoa poderáá elevarelevar--se atse atéé ir aoir ao
encontro dessa expectativas.encontro dessa expectativas.
“Confiem nos homens e eles dir-vos-ão a
verdade”
“Tratem-nos bem e eles mostrarão que são bons”
Emerson
"Use Theory Y
principles to shape
your organisation's
culture and
management style! ".
Douglas McGregor
EM RESUMOEM RESUMO
DouglasDouglas McGregorMcGregor afirma que aafirma que a
abordagemabordagem ““clcláássicassica”” dos estudosdos estudos
sobre direcsobre direcçção parte do pressupostoão parte do pressuposto
(teoria x) de que o trabalhador(teoria x) de que o trabalhador éé
fundamentalmente preguifundamentalmente preguiççoso, nãooso, não
gosta de responsabilidades, não segosta de responsabilidades, não se
interessa pelos objectivos dainteressa pelos objectivos da
organizaorganizaçção e, tudo somado, prefere serão e, tudo somado, prefere ser
guiado. Daqui nasce a necessidade doguiado. Daqui nasce a necessidade do
controlo e da direccontrolo e da direcçção rão ríígida.gida.
EM RESUMOEM RESUMO
A abordagem proposta porA abordagem proposta por McGregorMcGregor
inverte totalmente esta posiinverte totalmente esta posiçção. De facto,ão. De facto,
defende (Teoria Y) que o trabalhador mdefende (Teoria Y) que o trabalhador méédiodio
pode, em determinadas condipode, em determinadas condiçções, aprenderões, aprender
não snão sóó a assumir responsabilidades, mas ata assumir responsabilidades, mas atéé
procurprocuráá--las. Allas. Aléém disso, ele,m disso, ele, ““dispõe dedispõe de
grandes recursos degrandes recursos de autoauto--gestãogestão, de, de
participaparticipaçção nas soluão nas soluçções dos problemas, deões dos problemas, de
tendênciatendência àà colaboracolaboraçção de que nuncaão de que nunca
ninguninguéém se apercebeum se apercebeu””. Como se vê, existe. Como se vê, existe
congruência bastante significativa com acongruência bastante significativa com a
teoria dateoria da ““hierarquia das necessidadeshierarquia das necessidades”” dede
MaslowMaslow..
“ A motivação, o potencial
para desenvolvimento, a
capacidade para assumir
responsabilidades (...) estão
todos presentes nas pessoas.
Não são os dirigentes que os
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Teoria xey de Douglas McGregor

  • 2. ““““““““O MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTOO MELHOR MINUTO ÉÉÉÉÉÉÉÉ O QUEO QUEO QUEO QUEO QUEO QUEO QUEO QUE INVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOAS”””””””” “É“É“É“É“É“É“É“É UM MUM MUM MUM MUM MUM MUM MUM MÉÉÉÉÉÉÉÉTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RÁÁÁÁÁÁÁÁPIDO,PIDO,PIDO,PIDO,PIDO,PIDO,PIDO,PIDO, SIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTA”””””””” KenKen BlanchardBlanchard ee SpencerSpencer JohnsonJohnson
  • 3. ““THE MANAGERTHE MANAGER´´S JOB IS TOS JOB IS TO ENSURE THAT WORKERSENSURE THAT WORKERS PERFORM THEIR BORING,PERFORM THEIR BORING, REPETITIVE TASKS IN THEREPETITIVE TASKS IN THE MOST PRODUCTIVE WAYMOST PRODUCTIVE WAY POSSIBLE.POSSIBLE.”” FrederickFrederick G. TaylorG. Taylor TheThe FatherFather ofof ScientificScientific ManagementManagement
  • 4. INTRODUINTRODUÇÇÃOÃO Todos nTodos nóós temos razões diferentes para noss temos razões diferentes para nos levantarmos da cama de manhã.levantarmos da cama de manhã. Por quePor que éé queque RichardRichard BransonBranson quis dar aquis dar a volta ao mundo em balão? Por quevolta ao mundo em balão? Por que éé queque vocês estão a estudar Administravocês estão a estudar Administraçção eão e Gestão EscolarGestão Escolar’’ Os nossos motivos (LatimOs nossos motivos (Latim –– moveremovere, mover, mover-- se) são grandes determinantes no nossose) são grandes determinantes no nosso comportamento.comportamento.
  • 5. Se nSe nóós compreendermos melhor os motivos des compreendermos melhor os motivos de algualguéém (desejo de mais tempo livre, porm (desejo de mais tempo livre, por exemplo), nexemplo), nóós podemos potencialmentes podemos potencialmente influenciar os seus comportamentos (Fiqueminfluenciar os seus comportamentos (Fiquem amanhã em casa se acabarem o trabalho deamanhã em casa se acabarem o trabalho de grupo...)grupo...) O contraste entre a Teoria X (as pessoas são preguiçosas e evitam a responsabilidade) e a Teoria Y (as pessoas são criativas e independentes) é importante.
  • 6. DRIVES/Necessidades • Inatos • Biológicos • Determinantes de comportamento • Activados pela falta de… MOTIVAÇÃO Processo de tomada de decisão cognitiva através do qual um comportamento para um objectivo é iniciado, reforçado, direccionado e mantido. MOTIVOS Adquiridos socialmente; Activados por um desejo para a sua satisfação
  • 7. A responsabilidade dos Chefes é procurarem saber o que motiva as pessoas a “rirem-se mais e a lamentarem-se menos”. • Interesse • Realização • Reconhecimento • Auto-desenvolvimento • Variedade e mudança • Poder e influência • Dinheiro e prémios tangíveis • Contacto social • Estrutura • Relações pessoais • Condições físicas • Criatividade 12 propulsores da motivação:
  • 8. DOUGLAS MCGREGORDOUGLAS MCGREGOR (1906(1906--1964)1964) Foi um dos pensadores mais influentes naFoi um dos pensadores mais influentes na áárearea das reladas relaçções humanas.ões humanas. DouglasDouglas McGregorMcGregor nasceu em Detroit e licenciounasceu em Detroit e licenciou--se nose no CityCity CollegeCollege.. DoutorouDoutorou--se emse em HarvardHarvard, onde leccionou, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de PsicologiaPsicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente dono MIT. Em 1948 era presidente do AntiochAntioch CollegeCollege, em, em YellowYellow SpringsSprings, e em 1962, e em 1962 leccionava a disciplina de Gestão Industrial naleccionava a disciplina de Gestão Industrial na SloanSloan FellowsFellows. Obra:. Obra: TheThe HumanHuman SideSide ofof EnterpriseEnterprise (1960)..(1960)..
  • 9. McGregorMcGregor éé conhecido pelas teorias de motivaconhecido pelas teorias de motivaççãoão X e Y.X e Y. Na teoria XNa teoria X –– O homemO homem éé apresentadoapresentado como um ser carente, que se limita a fazercomo um ser carente, que se limita a fazer o necesso necessáário para subsistir não serio para subsistir não se importando com a realizaimportando com a realizaçção pessoal. Porão pessoal. Por isso, a motivaisso, a motivaççãoão éé quase irrelevante,quase irrelevante, fazendo com que fosse necessfazendo com que fosse necessáário o uso dario o uso da autoridade para garantir a direcautoridade para garantir a direcçção eão e controle dos funcioncontrole dos funcionáários.rios.
  • 10. Na teoria YNa teoria Y -- A integraA integraççãoão éé a base destaa base desta teoria, poisteoria, pois éé o que assegura e valida ao que assegura e valida a autoridade. Sugere oautoridade. Sugere o autoauto--controlocontrolo quandoquando as necessidades empresa/funcionas necessidades empresa/funcionáários sãorios são reconhecidas. Sabereconhecidas. Sabe--se porse poréém, dam, da dificuldade de integrar os interessesdificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.pessoais e organizacionais.
  • 11. Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor TEORIA X O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros TEORIA Y 1. O TRABALHO É TÃO NATURAL QUANTO O JOGO, DESDE QUE AS CONDIÇÕES SEJAM FAVORÁVEIS 2. O AUTOCONTROLO É FREQUENTEMENTE INDISPENSÁVEL PARA A REALIZAÇÃO DE OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO
  • 12. Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor TEORIA XTEORIA X A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar solução para os problemas da organização A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança TEORIA Y • A CAPACIDADE PARA CRIAR SOLUÇÕES E RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO ESTÁ MUITO DISTRIBUÍDA NA POPULAÇÃO • A MOTIVAÇÃO OCORRE NO NÍVEL SOCIAL, DE ESTIMA E AUTO- REALIZAÇÃO, BEM COMO NO NÍVEL FISIOLÓGICO E DE SEGURANÇA
  • 13. Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentesões sobre a natureza humana subjacentes àà teoria X e Y deteoria X e Y de McGregorMcGregor TEORIA X Para a realização de objectivos da organização, a maioria das pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos TEORIA Y 1. AS PESSOAS PODEM ORIENTAR-SE E SER CRIATIVAS NO TRABALHO, DESDE QUE ADEQUADAMENTE MOTIVADAS
  • 14. McGregorMcGregor defendeu a posidefendeu a posiçção de queão de que aquilo em que naquilo em que nóós acreditamos acercas acreditamos acerca de uma pessoa poderde uma pessoa poderáá influenciar o seuinfluenciar o seu comportamento (acomportamento (a profecia daprofecia da autoauto-- realizarealizaççãoão).). Se se diz a uma pessoa que se pensaSe se diz a uma pessoa que se pensa que ela jque ela jáá nasceu preguinasceu preguiççosa, porosa, por exemplo, essa pessoa tenderexemplo, essa pessoa tenderáá a vivera viver consoante essa prediconsoante essa prediçção.ão.
  • 15. Se se tiver alguSe se tiver alguéém numa estima muitom numa estima muito elevada, mesmo que esta não sejaelevada, mesmo que esta não seja estritamente justificada pelos factos,estritamente justificada pelos factos, essa pessoa poderessa pessoa poderáá elevarelevar--se atse atéé ir aoir ao encontro dessa expectativas.encontro dessa expectativas. “Confiem nos homens e eles dir-vos-ão a verdade” “Tratem-nos bem e eles mostrarão que são bons” Emerson
  • 16. "Use Theory Y principles to shape your organisation's culture and management style! ". Douglas McGregor
  • 17. EM RESUMOEM RESUMO DouglasDouglas McGregorMcGregor afirma que aafirma que a abordagemabordagem ““clcláássicassica”” dos estudosdos estudos sobre direcsobre direcçção parte do pressupostoão parte do pressuposto (teoria x) de que o trabalhador(teoria x) de que o trabalhador éé fundamentalmente preguifundamentalmente preguiççoso, nãooso, não gosta de responsabilidades, não segosta de responsabilidades, não se interessa pelos objectivos dainteressa pelos objectivos da organizaorganizaçção e, tudo somado, prefere serão e, tudo somado, prefere ser guiado. Daqui nasce a necessidade doguiado. Daqui nasce a necessidade do controlo e da direccontrolo e da direcçção rão ríígida.gida.
  • 18. EM RESUMOEM RESUMO A abordagem proposta porA abordagem proposta por McGregorMcGregor inverte totalmente esta posiinverte totalmente esta posiçção. De facto,ão. De facto, defende (Teoria Y) que o trabalhador mdefende (Teoria Y) que o trabalhador méédiodio pode, em determinadas condipode, em determinadas condiçções, aprenderões, aprender não snão sóó a assumir responsabilidades, mas ata assumir responsabilidades, mas atéé procurprocuráá--las. Allas. Aléém disso, ele,m disso, ele, ““dispõe dedispõe de grandes recursos degrandes recursos de autoauto--gestãogestão, de, de participaparticipaçção nas soluão nas soluçções dos problemas, deões dos problemas, de tendênciatendência àà colaboracolaboraçção de que nuncaão de que nunca ninguninguéém se apercebeum se apercebeu””. Como se vê, existe. Como se vê, existe congruência bastante significativa com acongruência bastante significativa com a teoria dateoria da ““hierarquia das necessidadeshierarquia das necessidades”” dede MaslowMaslow..
  • 19. “ A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas”.