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![O planejamento e suas principais características
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Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste-
ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica, dizer
que elas não vão bem é provavelmente conseqüência de uma deformação da
estrutura empresarial ou do processo de produção.
Este primeiro modo de“ver”a empresa levou ao surgimento das teorias de
organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem
as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas
nessas matérias.
[...]
Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto.
Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular:
o mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja:
não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.
Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de
racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito
mais fundamental do que simplesmente a de“reorganizar”ou de“racionalizar”.
“Intenção”como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.
A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da
“organização/racionalização”para o“planejamento”, para a“administração por
objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é
outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina-
ção consciente de si mesma.
Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto-
ria especializadas em“planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos.
Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com as
mais diversas acepções:“APO”,“PPBS”,“Orçamento-Programa”etc.
Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi-
vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era
capaz de garantir o sucesso das“reorganizações/racionalizações”nem o bom
funcionamento das empresas.
Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da pró-
pria empresa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um
“outro”que também era dotado de saber e de querer. Um“outro”que agia, ativa
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Princípios de Administração
ou passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do“sujeito da ação
indutor”. Um“outro”que reagia às mudanças, às transformações planejadas.
Em conseqüência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo-
cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências
deste“outro”às mudanças pretendidas pelo“sujeito da ação indutor”.
A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empre-
sariais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento
Organizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas
sim se propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua re-
sistência à mudança. De modo que o próprio “outro”gera a sua proposta de
reorganização empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes
dava-se a idéia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do
planejamento empresarial e até mesmo da condução do processo de desen-
volvimento organizacional.
[...]
Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um
“outro”dentro da empresa, havia também vários“outros”fora da organização
que obstaculizavam as determinações do planejamento auto-suficiente. Eles
eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes,
e tantos outros.
O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi-
nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções,
os valores e as vontades destes“outros”externos à organização.
Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla-
nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo auto-
suficiente ao diálogo negocial.
E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de
consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, contextual
e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.
A última moda? Achamos que não.
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Temos a convicção de que a“empresa”passará, brevemente, a ser conside-
rada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação
econômica”elaboram e executam um “projeto social” de produção associa-
do à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece,
a priori, as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo
solidário.
As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de
“Desenvolvimento Empresarial”.
Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no
nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no
tempo”, o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”, o
“desenvolvimento organizacional”no nó do“trabalho”. [...]
Um instrumento de“Desenvolvimento Empresarial”que vincule, de forma
coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen-
tos nodais da“economia moderna”.
É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super-
simplificado da evolução do tratamento dado à questão das“transformações
empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explici-
tar o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da
questão que nos foi dada para ajudar a resolver.
Disponível em: www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm.
Acesso em: 5 maio 2007
Atividades de aplicação
1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e
por quê?
2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento.
3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui,
relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade
nos negócios na atualidade.
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![Referências
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ção: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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Carregado porMarta Figueiredo
Ebook princípios de administração
1. O documento descreve a história da administração desde os primórdios da civilização até a era moderna, destacando contribuições de diferentes culturas e instituições ao longo dos séculos. 2. A administração sempre existiu de forma implícita, mas passou a ser estudada cientificamente há pouco tempo, com o surgimento de grandes organizações durante a Revolução Industrial. 3. A Igreja Católica Romana e as organizações militares são apontadas como exemplos precoces de estruturas administrativas bem definidas e eficient
Ebook princípios de administração
- 1. João Bonome Princípios deAdministração 2009 PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 1 9/3/2009 08:14:09
- 2. IESDE Brasil S.A. Al.Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br Todos os direitos reservados. © 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. B719 Bonome, João Batista Vieira. / Princípios de Administração. / João Batista Vieira Bonome. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 148 p. ISBN: 978-85-7638-744-2 1. Administração de empresas. 2. Funções administrativas. 3. Atividades empresariais. 4. Empreendedorismo. 5. Habilidades. I. Título. CDD 658 Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 2 9/3/2009 08:14:13
- 3. João Batista VieiraBonome Mestrando em Administração Pública com ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e Negociações pelo Instituto de Edu- cação Continuada (IEC) da Pontifícia Univer- sidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Administração de Empresas pela PUC Minas. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 3 9/3/2009 08:14:13
- 4. sumáriosumáriosumário História daAdministração 7 A Revolução Industrial e a Administração 19 O planejamento e suas principais características 33 33 | O que é Administração 35 | Situação real passível de administração 36 | Planejamento A organização e suas principais características 45 45 | Continuação da situação real passível de administração 46 | A função organização 51 | Centralização X descentralização A liderança e suas principais características 57 57 | Continuação da situação real passível de administração 58 | Meios e processos usados pela direção 59 | Princípios básicos da liderança 60 | Liderança 61 | Organização como um sistema social cooperativo O controle e suas principais características 71 71 | Continuação da situação real passível de administração 72 | Alguns conceitos sobre controle As habilidades administrativas e suas características 81 81 | As habilidades administrativas 83 | Níveis organizacionais 86 | As necessidades do administrador PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 4 9/3/2009 08:14:14
- 5. Ambiente organizacional e asimplicações para o gerenciamento 93 93 | O ambiente empresarial 97 | A incerteza ambiental 98 | A incerteza organizacional O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores 105 105 | O empreendedorismo 107 | Características dos empreendedores 107 | O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo 108 | Empreendedorismo na formação acadêmica Teorias administrativas 115 115 | As primeiras teorias administrativas 115 | Administração científica: ênfase nas tarefas 118 | 1.a Experiência de Hawthorne: escola das relações humanas Gabarito 135 Referências 145 Anotações 147 PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 5 9/3/2009 08:14:15
- 6.
- 7. História da Administração Osignificado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e minister – respectivamente direção para, e tendência e obediência, ou seja, alguém que presta um determinado serviço a outra pessoa. Contemporaneamente a atividade administrativa não obtém correspon- dênciadiretaàqueladasuadefiniçãoiniciale,portanto,suaprimordialfunção passou a ser a de interpretar os objetivos escolhidos pelas empresas e conse- guir transformá-los em atividades organizativas utilizando-se do método de planejamento, organização, direção e controle de todas as ações desenvol- vidas em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais conveniente possível. Toda essa atividade deve, portanto, ser direcionada no sentido de coordenar os recursos existentes nas empresas, como pode ser visto no desenho a seguir: Tarefas Organização Pessoas Tecnologia Ambiente Estrutura Mas nem sempre o parâmetro central da administração embasou-se no direcionamento para essas ações. A Administração considerada uma prática relacionada à cooperação entre as pessoas sempre existiu. Entretanto, a noção científica de administração ocorreu há bem pouco tempo. Porém, se analisarmos em termos históricos, a PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 7 9/3/2009 08:14:15
- 8. 8 Princípios de Administração administraçãosempre foi objeto de estudo; neste caso, especialmente atra- vés de métodos, processos e interesses variados e distintos. Considerando que a atividade administrativa está estreitamente vincula- da à tarefa de coordenação, é preciso concluir que é dada atenção à ativida- de administrativa somente no momento em que a dimensão da organização chega ao ponto de necessitar de coordenação entre tarefas interdependen- tes executadas por diferentes indivíduos. É nesse sentido que surgiram, no decorrer da história, preocupações sobre como administrar quando orga- nizações (ou agregados organizados) atingiram proporções consideráveis quanto à quantidade de pessoas envolvidas nesses agregados. Referências históricas documentam que as preocupações voltavam-se fundamentalmente para a realização de monumentais construções erigidas na Antigüidade, bem como na coordenação de grandes contingentes popu- lacionais da época, ou seja, na própria administração. Dessa forma, enquanto o povo que habitava a Suméria procurava desen- volver alguma outra maneira de resolver suas questões práticas, eles esta- vam, a bem da verdade, desempenhando a chamada arte de administrar. Na época do antigo Egito (Era Ptoloméica) já havia sido preestabelecido um conjunto de elementos econômicos suficientemente planejados, mas que não seria devidamente operacionalizado se não houvesse, em contra- partida, um modelo de Administração Pública que fosse organizada e siste- matizada. Em outra região – na antiga China, em 500 a.C. – tanto os trabalhos de Meng-tzu quanto a constituição Chow (que regulamentava os diferentes setores do governo) e as regras de Administração Pública de Confúcio não prescindiam a urgência em criar um sistema mais organizado de governo para o império, pois era preciso conhecer objetivamente a realidade para que o exercício do governo fosse bem destacado e adquirisse relevância. Mas os exemplos não param por aí. Na antiga Turquia as instituições apre- sentavam um sistema de gestão extremamente aperfeiçoado. Por sua vez, na Roma antiga, a forma desenvolvida pelos gestores públicos para fazer funcio- nar a máquina administrativa dentro de um espaço onde cabiam enormes feudos já é um fator bem considerável para supor que havia técnicas adminis- trativas bastante avançadas sendo utilizadas. Sob outra ótica, na Idade Média, antes mesmo da época da Reforma e da Contra-Reforma, tanto os próprios párocos católicos quanto os prelados que defendiam a ideologia católica e cristã podiam ser considerados administradores, pois recebiam as demandas PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 8 9/3/2009 08:14:15
- 9. História da Administração 9 dosservos e organizavam recursos para que seus pedidos pudessem ser acei- tos. Especificamente na Áustria e na Alemanha, de 1550 até meados de 1700, surgiu um grupo de administradores públicos e professores – respectivamen- te os cameralistas e os fiscalistas – que, tal como seus correspondentes na França e na Inglaterra – os fisiocratas e os mercantilistas – defendiam e davam maior valor à riqueza física e ao Estado, haja vista que defendiam a idéia de reforma fiscal e de controle e organização sistemática da administração. Em termos históricos, pode-se verificar as seguintes contribuições: (MAXIMIANO,2004.Adaptado) Principais ocorrências dos primórdios da civilização Egito antigo Princípios de administração tanto para o desenvolvimento de projetos arquitetônicos e de engenharia quanto para a constru- ção das pirâmides. Babilônia Elaboração do código de Hamurábi. Aristóteles Publicação da obra Metafísica. Hebreus Princípios de organização para o Êxodo de Moisés. Roma Instituição do sistema semi-industrial de produção. China Publicação da constituição Chow. Igreja Católica Romana Princípio de hierarquia. Grécia Diversas etapas de evolução da administração industrial e orga- nização do trabalho. Mesmo apresentando as contribuições de tantas regiões em épocas tão distintas, é importante frisar a contribuição de duas instituições em especial: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. Considera-se a Igreja Católica Romana o tipo de organização formal mais eficiente em toda a esfera ocidental. Essa instituição tem passado por vários séculos e a sua configuração organizativa tem se mantido mais ou menos a mesma de épocas remotas: um membro executivo/ideológico, um congres- so de conselheiros, composto pelas mais variadas denominações: arcebispos, bispos, padres, párocos e, logo após, uma imensa congregação de seguidores fiéis. Essa instituição tem sido mantida alheia às mudanças temporais e tem sido um exemplo sobre como manter e defender tanto suas finanças quanto suaspropriedades,suasrendasetodososseusprivilégiosnãosomentedadoo comportamento de seus seguidores fiéis, como também pela eficácia de suas técnicas gerenciais, uma vez que, até hoje, sua estrutura pouco se modificou. No que diz respeito à organização dos exércitos nacionais, estes têm se constituído em uma das maiores questões do Estado moderno, pois sua es- trutura está condicionada à manutenção da soberania desses Estados. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 9 9/3/2009 08:14:15
- 10. 10 Princípios de Administração Porseu turno o exército surge já nos tempos modernos, sendo conside- rado o primeiro modelo administrativo definitivamente organizado com um propósito bem delimitado. Mas para que pudesse ter chegado nesse ponto ele não somente substituiu aquelas displicentes ordens de cavaleiros me- dievais, mas também usufruiu dos mecanismos de combate desenvolvidos pelos exércitos mercenários europeus dos séculos XVII e XVIII. É justamente por isso que o exército moderno pode ser caracterizado pela utilização de princípios e de práticas administrativas e também pela utiliza- ção de uma estrutura que abriga uma hierarquia de poder que contempla desde o comandante até o soldado mais raso da corporação. Indistintamente do momento histórico vivenciado, o fato mais difícil para qualquer pessoa é procurar estabelecer o início da Administração ou mesmo precisar o exato momento que os homens, seja da Idade Antiga, seja da Idade Média, estariam administrando. Exposto dessa forma, torna-se claro que a “ciência” de administrar, por muitos séculos, interessou a poucos grupos e, enquanto assim permaneceu, nunca chegou a compor um quadro sistematizado e integrado de conceitos. É por esses motivos que podemos considerar que o estudo da Adminis- tração é também um estudo relacionado a todos os aspectos das trans- formações econômicas, políticas e sociais ocorridas nas mais diversas civi- lizações, sem se esquecer que as necessidades e os desejos que os homens nutrem e que precisam ser satisfeitos significam o“combustível”para que se busquem modelos mais organizados de instituições. De maneira bastante abreviada e em termos históricos, a transição da Administração da época moderna até a atualidade ocorreu devido também ao fenômeno de industrialização. Antes da ocorrência desse fator, os agrupa- mentos humanos poderiam ser considerados como sendo a família, a tribo, a igreja, o exército e o Estado, nessa ordem crescente de grandeza e desen- volvimento. Desde os primórdios, o homem sempre sentiu necessidade PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 10 9/3/2009 08:14:15
- 11. História da Administração 11 dese organizar, seja para as campanhas militares, seja para direcionar suas questões familiares, para ações de cunho governamental ou mesmo para operações ligadas à captação de um maior número de fiéis, decorrendo daí dois temas de significativa relevância para a compreensão da Administração antes da época pré-industrial: 1. havia uma noção relativamente limitada das funções administrativas; 2. a atividade comercial até então era pouco considerada. Tanto o primeiro quanto o segundo item corroboram para o dimensiona- mento que há hoje em dia acerca da importância da função administrativa, pois foram justamente esses dois itens que mudaram a perspectiva dessa ciência. Atualmente ocorre uma interação bem significativa entre o conceito de administrar e várias das ciências que estão contempladas pelo cunho de Ciências sociais, a saber: o Direito, a Economia, a Ciência política, a Antropo- logia, a Psicologia e, por que não a Sociologia. É inegável compreender que a influência das Ciências sociais forneceu o caráter de racionalidade, tanto para o processo decisorial quanto para a organização racional dos recursos que a empresa moderna utiliza para desenvolver e atingir seus objetivos. Direito Ciência política Economia Administração Psicologia social Antropologia Esse feito é mais perceptível ainda quando são identificadas as escolas, as abordagens e as orientações subjacentes dos estudiosos da administração quando estes passaram a formular teorias acerca do conhecimento específico da Administração, conforme pode-se verificar no quadro que segue: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 11 9/3/2009 08:14:16
- 12.
- 13. História da Administração 13 Ampliandoseus conhecimentos Administração: Ciência, Técnica ou Arte? (Adaptado de Gualazzi, 1999) Com o interesse em conduzir o raciocínio com clareza e objetividade, é pre- ciso, antes de qualquer coisa, esclarecer os resultados desejados, isto é, esclare- cer qual a finalidade de saber se Administração é ciência, técnica ou arte. A Administração, como um procedimento, espraia-se por todos os espaços da atividade humana, contudo, o profissional dessa área interessa-se somen- te em conhecê-la enquanto um meio para obtenção de determinados resul- tados, não se importando se está empregando técnica com arte ou fazendo ciência. Na verdade, o profissional está sempre às voltas com eventos factuais que dele exigem técnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a administração deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatos adminis- trativos, em cuja extremidade está o superávit, sem o que os empreendimen- tos não sobrevivem e sua intervenção torna-se destituída de sentido. Como tema de estudo e aprendizado, é na escola que a administração en- contra seu espaço, onde interessa conhecê-la em sua totalidade, enquanto história, teoria, técnica e ciência. Assim, pode-se afirmar que a discussão sobre esse assunto seja de natureza epistemológica, tendo por escopo seu ensino nos cursos de Administração e afins. Conceitos Básicos Ciência: Fazer ciência é produzir conhecimentos relativos a um objeto delimitado, obtidos através de métodos racionais. Entendem os doutos que, para ser ciência, deve ter método, gerar previsibilidade, permitir reprodução e propiciar a formulação de princípios gerais aplicáveis a casos semelhantes. Entretanto, sucintamente e para nossa finalidade, pode-se afirmar que fazer ciência também é produzir conhecimento novo. Técnica: A técnica corresponde ao“como fazer”. É o meio empregado para operar crítica, rigorosa e objetivamente a realidade, conforme os princípios gerados pela ciência. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 13 9/3/2009 08:14:16
- 14. 14 Princípios de Administração Arte:Arte subentende a sensibilidade, a percepção, a capacidade de sentir e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada. Pode-se afirmar que está manifestando seu lado artístico, o administrador que, sensível às solicitações sociais, políticas, psicológicas do momento his- tórico vivido, aplica sua inventividade na busca de novas aplicações para o conhecimento velho. Análise A ciência gera a técnica que é usada nos meios empresariais, em situações concretas, visando resultados específicos. O técnico conhece, por antecipa- ção, os possíveis resultados de sua aplicação, numa quase relação causa-efei- to. Esse conhecimento é adquirido na escola através do estudo da história e da teoria da administração. Salvo raríssimas exceções, não se faz ciência na empresa, mas, sim nas academias. E lá, o que pesquisa o administrador-cien- tista? Como ele faz ciência? Igual a outros cientistas, ele cria modelos através dos quais procura ex- plicar fatos. Pesquisa novos modelos de intervenção sobre os fatos admi- nistrativos, buscando novos padrões de eficiência para aumentar o ganho empresarial. Portanto, nesse sentido, a administração-ciência não é neutra. Ela está a serviço do capital! E a arte? Podemos entender arte, no campo profissional, como a sensi- bilidade, a capacidade de sentir, perceber e interpretar a realidade vivida. Dessa forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da ética, da ci- dadania, que dariam ao administrador a percepção dos limites do oportuno e do adequado. No mundo ocidental, salvo raríssimas exceções, o estudo da Administração tem sido apenas: o estudo da história das empresas e teorias que deram certo no âmbito das economias capitalistas; o ensino da administração continua sendo um repasse de técnicas ade- quadas à condução da empresa capitalista; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 14 9/3/2009 08:14:16
- 15. História da Administração 15 oadministrador tem sido“formado”e treinado para atender as expecta- tivas e ditames do capitalismo e sua manutenção. Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do adminis- trador, se este não possuir, de base, aquela sensibilidade para o trato do ma- terial com que primordialmente trabalha – o ser humano, que é, ao mesmo tempo, agente e beneficiário da ação administrativa. Conclusões 1. a Administração deve ser estudada e praticada segundo seus momen- tos ciência, técnica e arte, através dos quais o futuro profissional poderá desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a cada um deles; 2. a decisão é o fulcro da função administrativa. Para isso, o profissional vale-se do conhecimento teórico, da técnica apurada pela prática e de referenciais filosóficos, políticos, econômicos e históricos. Assim, a de- cisão se alicerça na técnica e na ciência, mas se orienta por paradigmas éticos; 3. o estudo e o ensino da Administração devem permitir orientar o futuro profissional para os perfis, concomitantes ou não, do pesquisador, que faz ciência, que investiga e busca o conheci- mento, a compreensão e, principalmente, o espírito crítico e inquiri- dor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desen- volvimento; do técnico, capaz de operar rigorosa, crítica e objetivamente a reali- dade, conforme os princípios exarados da Administração-ciência; do cidadão, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada, gerando os subsídios que irão alimentar o fazer ciência e o praticar a técnica, conforme as conveni- ências da comunidade em que habita. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 15 9/3/2009 08:14:16
- 16. 16 Princípios de Administração Atividadesde aplicação 1. É possível afirmar que o estudo da Administração sempre se baseou em atividades de planejamento de organização, liderança e controle? Justifique. 2. Analise como a organização militar contribuiu para o estudo da Admi- nistração. 3. Quais as principais posturas que devem ser assumidas pelos profis- sionais da Administração na atualidade para conquistarem o sucesso empresarial? Argumente. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 16 9/3/2009 08:14:16
- 17.
- 18. 18 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb18 9/3/2009 08:14:16
- 19. A Revolução Industrial ea Administração O que hoje pode ser apresentado como sendo o começo da Revolução Industrial iniciou-se pela evolução e pelo desenvolvimento das sociedades ocidentais e orientais desde a Idade Antiga, passando pela Idade Média, até meados do século XVI, quando ocorreram as grandes descobertas da nave- gação e o surgimento das primeiras e mais importantes invenções na esfera da produção. Os sistemas de produção que anteriormente eram considerados eminen- temente familiares passaram por diversas fases até chegarmos ao sistema de produção em escala industrial como hoje se vê. Mas mesmo assim, ainda em algumas sociedades, o modelo familiar é empregado. Contudo, esse fato por si só não pode ser apontado como o acionador de modernidade nas empresas. A bem da verdade, o próprio crescimento e o desenvolvimento do comércio supõem a necessidade em utilizar métodos mais racionais de registro, de contabilização de custos e despesas relativas às várias viagens realizadas pelos navegantes e patrocinadas pelos Estados. São de 1494, com Lucca Paccioli, os primeiros registros sobre a utilidade de métodos de contabilidade de gastos que se tem notícia, pois evidenciavam as posições de crédito e de débito bem como a posição de caixa e os valores de inventário que os mercadores possuíam. Desse método surgiu o primeiro sistema de partidas dobradas. Contudo, apesar dessa grande descoberta, até meados do século XX praticamente nenhum avanço foi feito no sistema de Paccioli. Mas esse fato não pode ser compreendido como uma ação isolada e pouco relevante, pois desde a época dos Peruzzis e dos Médici – banqueiros da Itália antiga – todas as suas cidades e escritórios bancários foram constituídos para a movimen- tação, transferência das contas em partidas dobradas e empréstimos. O grande obstáculo para os banqueiros naquela época constituía-se na proibi- ção, pela Igreja, de cobrança de juros; mas as necessidades comerciais se so- brepuseram às religiosas, e por volta de 1400 vários Estados definitivamente aboliram essas proibições.
- 20. 20 Princípios de Administração Seno campo da contabilidade a contribuição de Paccioli foi significa- tiva para imprimir um grau de racionalidade às operações financeiras, por outro, James Watt (1736-1819), que ao inventar a máquina a vapor (1776) e depois aplicá-la à produção, forneceu uma outra concepção acerca do traba- lho e conseguiu modificar radicalmente, tanto a estrutura comercial quanto a estrutura social da época, pois provocou modificações sociais, políticas e econômicas que, somadas em um período relativamente menor de tempo, foram mais significativas que todas as mudanças ocorridas no milênio ante- rior. É portanto nesse período que consideramos o início da Revolução In- dustrial, que teve seu começo na Inglaterra e logo depois descortinou-se por todo o mundo civilizado. Apresentada dessa maneira, pode-se dividir a Revolução Industrial em duas etapas bastante distintas: aquela que vai de 1780 até 1860, denominada 1.ª Revolução Indus- trial ou mesmo Revolução do carvão e do ferro; aquela que compreende o período de 1860até 1914, também chama- da de 2.ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade. Considerando que a Revolução Industrial tenha se iniciado em 1780, esta não adquiriu seu completo vigor antes do século XIX. Até meados dessa época ela foi uma ação bem específica, mas com trajetórias em crescente aceleração. Ainda assim, podemos dividir a 1.ª Revolução Industrial em quatro etapas bem distintas: 1.ª fase: é aquela que se iniciou com a mecanização da indústria e da agri- cultura. Esse fato somente foi possível com a invenção da máquina de fiar (Hargreaves, 1767), a invenção do tear hidráulico (Arkwright, 1769), invenção do tear mecânico (Cartwright, 1785), invenção do descaroçador de algodão (Whitney, 1792), pois estas foram invenções que possuíam uma imensa su- perioridade de produção e rapidamente substituíram a força braçal e a força motriz humana ou mesmo a força animal ou a utilização da roda d’água. Um bom exemplo de como essas máquinas foram importantes para a constitui- ção do “novo” processo produtivo pode ser verificado na produção de algo- dão: enquanto um homem normal conseguia trabalhar cerca de cinco libras de algodão, a máquina tinha capacidade suficiente para descaroçar cerca de mil libras do mesmo item. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 20 9/3/2009 08:14:16
- 21. A Revolução Industriale a Administração 21 No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surgiu, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar não somente as atividades numericamente pouco significativas, mas também a atividade exercida pela grande maioria da população: o trabalho humano. A Revolução Industrial, lenta, mas, definitivamente, foi o evento que propiciou o inicio e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada apenas na cada vez maior especialização do trabalho humano. A par da própria especialização, todas as grandes invenções, num período aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de outro, fizeram com que cada vez mais fossem buscadas formas alternativas de produção para o atendimento de um enorme merca- do em ascensão. 2.ª fase: é aquela em que a força motriz pôde ser aplicada à produção industrial. A partir do momento em que a máquina a vapor começa a ser utilizada na produção, inicia-se a transformação de oficina em fábrica. Se- melhante impacto pôde ser percebido também no sistema de transportes, assim como na agricultura e nas comunicações, pois a geração de estoque implica na necessidade de escoamento da produção; esta, por sua vez, só poderia acontecer se houvesse um sistema de distribuição e de contato bas- tante desenvolvido também. 3.ª fase: o desenvolvimento fabril propriamente dito acontece somente em uma terceira etapa, pois foi nesse momento que o artesão que produ- zia uma quantidade reduzida e a sua respectiva oficina desaparecem e dão lugar à nova classe social – o operariado – e à usina ou fábrica, criteriosamen- te estabelecidas através da uma intensa divisão de trabalho. A atividade rural entra em declínio e surgem novas fábricas em todos os centros urbanos. Inicia-se um movimento de migração humana da área rural para as proximi- dades das fábricas nascentes, o que ocasiona invariavelmente o aumento da população urbana e, com isso, as favelas, a falência das condições sanitárias e de saúde e, conseqüentemente, o aumento da taxa de mortalidade. Esses fatores definiram o modo pelo qual o artesão se converteu em ope- rário, e sua oficina em fábrica, e o mestre desapareceu para dar lugar ao pro- PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 21 9/3/2009 08:14:16
- 22. 22 Princípios de Administração prietário.Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito grande sobre a população rural, que, abandonando as terras, migraram para a cidade, provocando, cada vez mais o aumento da população urbana. Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras para adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas próprias fábricas. Esse contingente, menos privilegiado, viu como única saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimen- to e sua experiência. Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se transformando em fábricas. 4.ª fase: se na etapa anterior a aplicação da força motriz à indústria nas- cente acarretou, mesmo que indiretamente, um desenvolvimento nos meios de comunicação e de transporte, nessa etapa é que se percebe como esse impacto se firmou. Fulton (1807), com a navegação a vapor, e Stephenson (1825), com a locomotiva a vapor foram responsáveis por esta fabulosa al- teração, pois suas criações fizeram surgir tanto nos Estados Unidos quanto na Inglaterra as estradas de ferro e a possibilidade de utilizar os rios para o transporte de mercadorias mesmo com a corrente em desfavor. Além disso, Morse (1835) e Bell (1876) demonstraram em suas invenções que as comu- nicações poderiam ser facilitadas, criando o telégrafo e o telefone, respecti- vamente, além da própria criação do selo postal ainda na Inglaterra. Dessa feita começam a surgir os primeiros contornos de um jamais visto desenvol- vimento industrial, político, tecnológico e econômico, em que essas transfor- mações acarretam profundas mudanças em uma velocidade significativa e gradativamente maior. E é justamente através da análise dessas quatro etapas que começamos a notar o aumento do controle capitalista em praticamente todos os diversos ramos de atividade econômica existentes na época. Entretanto, somente a partir de 1860, conforme relatado anteriormente, é que a Revolução Industrial inicia uma nova etapa, denominada 2.ª Revo- lução Industrial. Esse fenômeno foi acionado pelo somatório de três ocor- rências relevantes: nova perspectiva para a fabricação do aço, ocorrida em 1856; o aperfeiçoamento do dínamo (1873); PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 22 9/3/2009 08:14:16
- 23. A Revolução Industriale a Administração 23 a invenção de Daimler – o motor de combustão interna, também em 1873. Como características principais dessa 2.ª Revolução Industrial podemos citar: o ferro subtituindo ao aço, enquanto insumo industrial básico; a utilização de derivados de petróleo como fonte de energia, em detri- mento ao vapor e à eletricidade; surgimento de maquinário automático e profunda especialização do trabalho; o crescente e inequívoco domínio da indústria pela ciência; radicais transformações nos meios de transporte e nas comunicações, ampliação e melhorias nas vias férreas; o surgimento do automóvel (Daimler e Benz, 1880, na Alemanha); aperfeiçoamento do pneumáti- co (Dunlop, 1888) início da produção do Ford “T” (Ford, 1908) e a pri- meira experiência mais significativa com o avião (Dumont, 1906); o surgimento de novas formas de organização capitalista – a criação do denominado capitalismo financeiro que se sobrepôs às firmas de sócios solidários, formato típico de organização comercial, e que o ca- pital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que to- mavam parte ativa na direção dos negócios. Essa nova forma de orga- nização capitalista tem quatro características principais: a) a chegada de investimentos bancários e de instituições financeiras e de crédito no segmento industrial, tendo como clássico exemplo o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan Co.; b) o processo de acumulação de capital provenientes de trustes e das fusões de empresas; c) a clara dicotomia existente entre a propriedade particular e a dire- ção das empresas; d) o desenvolvimento das denominadas “holding companies”, isto é, de grandes corporações multinacionais nas mais variadas áreas de negócios. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 23 9/3/2009 08:14:17
- 24. 24 Princípios de Administração aindustrialização se expande até a Europa Central e Oriental, chegan- do ao Extremo Oriente. Todas essas grandes modificações decorrentes da 2.ª Revolução Industrial conseguiram causar um forte impacto sobre a maneira pela qual os antigos artesãos desenvolviam sua produção. Da antiga e tranqüila produção artesa- nal, em que os trabalhadores se organizavam em corporações de ofício que eram regidas por estatutos, todos se conheciam, e o aprendiz, para chegar à condição de mestre, precisava produzir tal como os demais“irmãos”de ofício, que eram as autoridades da corporação; o trabalhador passou rapidamente para o regime da produção feita através de máquinas, dentro de grandes fábricas. Não houve uma sutil e gradual adaptação entre as duas situações sociais, mas uma rápida mudança de situação, acionada por dois aspectos: 1. a transposição da aptidão do artesão para a máquina, esta produzindo com maior intensidade, maior quantidade e melhor qualidade, o que acarretou uma redução nos custos da produção; 2. a mudança da força do animal ou do ser humano pela maior potência da máquina (inicialmente à vapor e posteriormente à motor), fato este que permitiu maior produção e economia. Os donos das oficinas, que não possuíam condições financeiras favorá- veis que lhes permitissem adquirir máquinas e, portanto, intensificar a sua produção, foram praticamente obrigados, por conta da concorrência, a tra- balhar para outros donos de oficinas que possuíam o maquinário necessário. Essa maquinização das oficinas – rápida e intensa – acarretou numa série de fusões das pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores; por sua vez, estas, aos poucos, foram crescendo e constituíram-se em fábricas. Percebe-se que esse crescimento acelerou devido à redução de custos re- lacionados à produção, fato este que proporcionou o surgimento de preços mais competitivos, o que indiretamente ampliou ainda mais o mercado con- sumidor. Daí surge um determinado aumento na demanda de produtos e, ao invés do que se esperava naquela ocasião, o maquinário industrial não con- seguiu substituir completamente o homem; atuou somente oferecendo-lhe melhores condições de produção. A substituição que ocorreu pode ser considerada parcial, pois ocorreu somente naquelas tarefas em que a au- tomatização aconteceria realmente e/ou quando fosse o caso de acelerar a produção pela repetição. Pela vertente interna foi esse efeito dominó que foi notado. Já pela vertente externa, com o mesmo aumento dos mercados citados anteriormente, decorrente da popularização dos preços, as fábricas PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 24 9/3/2009 08:14:17
- 25. A Revolução Industriale a Administração 25 sentiram a necessidade de exigir grandes contingentes humanos. Esse fato por si só foi o bastante para que se aumentasse a necessidade de volume e de qualidade dos recursos humanos. Toda essa mecanização levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, pois fez com que os ofícios tradi- cionais pudessem ser substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetiti- vas, que eram executadas com facilidade por indivíduos com absolutamente nenhuma qualificação e com grande simplicidade de controle. A oficina, ou seja, a unidade doméstica de produção, o artesanato em família, tudo isso desapareceu com a rápida e brutal competição, com uma variedade de ope- rários e de máquinas nas fábricas. A fábrica, por sua vez, concentrava-se e realizava fusões das antigas e pequenas oficinas; saciada pelo fenômeno da competição, uma imensa quantidade de operários passou a trabalhar junta, durante extensas jornadas diárias de trabalho, em condições ambientais peri- gosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em geral. Todas essas ações imprimem uma característica significativa ao crescimento industrial que ocorre de maneira improvisada e totalmente amparada no empirismo, pois o cenário era totalmente novo e desconhecido. Concomitante a esses fatos ocorria uma migração de mão-de-obra dos campos agrícolas para os centros industriais, impactando sobre as cidades um processo de intensa urbanização, sem nenhum planejamento ou qualquer tipo de outra orien- tação. Todos esses aspectos apontam para a confirmação que quanto mais o capitalismo se consolida, mais cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado. Parareafirmaressasituaçãobastaesclarecerqueasprimeirastensõesentre a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. A raiz de tudo isso foi iniciada quando as transações comerciais aumen- taram e, por conseqüência, a demanda de mão-de-obra nas usinas siderúr- gicas, nas minas e nas fábricas cresceu de forma pouco sutil. Assim, os pro- prietários começaram a ter que enfrentar novos problemas relacionados à gerência, fosse improvisando as decisões e, portanto, pelejando com os erros administrativos decorrentes, fosse através da utilização de uma discreta e re- cente tecnologia. É claro que esses erros em vários momentos eram supridos pela mínima remuneração dos trabalhadores, cujos salários eram realmente muito baixos. Sabendo sobre o baixo padrão de vida, sobre a promiscui- dade com que os trabalhadores conviviam nas fábricas e dos imensos riscos de ocorrência de graves acidentes, e também sabendo que o longo período de trabalho realizado conjuntamente facultou uma interação mais estreita entre os trabalhadores e, portanto, a crescente conscientização acerca da PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 25 9/3/2009 08:14:17
- 26. 26 Princípios de Administração precariedadedas condições de vida, de trabalho e da intensa exploração por uma classe social economicamente melhor favorecida é que se justifica essa situação apresentada. Nesse sentido, os próprios Estados iniciam um proces- so de intervenção sobre alguns aspectos desse relacionamento tão apartado entre operários e fábricas, daí sugerindo algumas leis trabalhistas. Por volta de 1802, o governo inglês sanciona uma lei destacando a importância em se preservar a saúde dos trabalhadores, especialmente aqueles das indús- trias têxteis. Nesse caso, quem fiscalizava o cumprimento dessa lei eram os pastores protestantes e os juízes do local, de forma voluntariosa. De forma natural e espontânea, outras leis começaram a ser impostas vagarosamente, na medida em que os problemas surgiram e se agravaram. Nesse cenário que apresenta os mais diversos elementos, tais como a crescente legislação, que procura defender e proteger a saúde e a integrida- de física do trabalhador e, conseqüentemente, da coletividade, a construção e funcionamento das máquinas, e a nova tecnologia dos processos de pro- dução, a área administrativa e a gestão das empresas industriais passam a ser consideradas a principal e permanente preocupação dos capitalistas. E, sob esse aspecto, a prática cotidiana e racional foi ajudando gradualmente a selecionar idéias e métodos empíricos. Em pouco tempo notava-se que, ao invés de ter que orientar pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres habilitados, os gestores precisavam saber como dirigir batalhões de operários da nova classe proletária que se criou. Percebia-se também que, ao invés de ter que dominar a utilização de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o problema era relativo à operação de máquinas, cuja complexidade era significativamente maior. Se por um lado a própria administração das empresas sofria por conta das mudanças internas e externas ocorridas, por outro lado os trabalhadores iniciam um processo de alienação decorrente desses mesmos fatores, ou seja, os produtos passaram a ser feitos através de operações parciais suces- sivas, sendo que cada uma destas era entregue a um determinado grupo de operários especializados em tarefas específicas, e que desconheciam quase sempre as outras operações, ignorando até a finalidade da peça ou da tarefa que estavam executando. Essa nova situação fez com que se apagas- se da mente do operário aquilo que podemos considerar como parte mais contundente da sua trajetória social, isto é, a sensação de estar produzindo e, porque não, contribuindo para o bem-estar de toda sociedade. Nesse mesmo momento, o capitalista distancia-se de seus operários e passa a considerá-los como uma enorme massa anônima. Em contrapartida, e ao PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 26 9/3/2009 08:14:17
- 27. A Revolução Industriale a Administração 27 mesmo tempo, certos grupos sociais, que se relacionavam com significativa periodicidade nas empresas, passam a ocasionar alguns problemas sociais e reivindicativos, concorrendo paralelamente com outros problemas rela- tivos ao rendimento da tarefa laboral e de outros que dizem respeito às rápidas e adequadas soluções para os equipamentos que os funcionários necessitavam. Nesses termos, pode-se apontar como a principal preocupa- ção dos empresários a melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, pois através desse modelo é que se conseguiria produzir quanti- dades maiores de produtos melhores e com um menor custo. Tanto a gestão do pessoal quanto a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou quase nenhuma importância. Muito embora a Revolução Industrial possa ter provocado profundas modificações, tanto na estrutura empresarial quanto na econômica da época, não foi ela somente que conseguiu influen- ciar diretamente a elaboração de princípios de administração das empresas até então utilizados. Os gestores simplesmente deixaram como podiam ou mesmo como sabiam as demandas oriundas de uma economia em franca expansão e extremamente carente de especialização. É por isso que alguns empresários tinham como base de suas decisões os modelos de organiza- ções militares ou eclesiásticas bem-sucedidas nos séculos anteriores. Finalizando, e para não esquecer, usar, com intuito capitalista, as máquinas do sistema fabril, implica em: ajustamento e complementaridade de ritmos rígidos; estabelecimento de normas de comportamento estritas; amplitude de interdependência mútua. Todos esses fatores anteriormente descritos e relacionados apontam inequivocadamente para a busca do capitalista, ou seja, para a denominada racionalizaçãodotrabalho.Oritmodeproduçãoqueamáquinaimpõe,como imprescindível para desvelar o caráter cooperativo do trabalho, sugere a necessidade de uma regulação social. Entretanto, essa busca faz com que do uso capitalista das máquinas surja uma direção autoritária, como também uma regulamentação administrativa sobre o operário, sempre procurando extorquir a mais-valia através de membros do quadro administrativo, sejam eles executivos, diretores, supervisores, capatazes. Isto é, em síntese, os patrões conseguem transformar uma simples regulamentação social em seu código autoritário. É, portanto, através da direção autoritária que o capitalista consegue controlar o comportamento do operário, delineando as garantias PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 27 9/3/2009 08:14:17
- 28. 28 Princípios de Administração dacooperação. Dito dessa maneira, as funções diretivas passam a ser consi- deradas normas de controle e de repressão. Para a nascente ciência da Administração, a conseqüência principal disso tudo é que tanto a empresa moderna quanto a própria organização, tomada enquanto processo administrativo, originaram-se da Revolução Industrial, devido a certo número de fatores, dos quais os mais importantes são: o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média; o avanço tecnológico, seja das novas formas de energia, seja da apli- cação de progressos científicos à produção; a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial. Ampliando seus conhecimentos Verifique abaixo as principais fases da história das fábricas e os respectivos acontecimentos que marcaram a evolução capitalista até os dias de hoje. Fase artesanal Fase transição do artesanato à industrialização Antiguidade - 1780 1780 - 1860 Artesanato das pequenas oficinas. Mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. Sistema feudal. Sobrevivência e trocas. Mecanização das oficinas. Carvão e ferro como fontes de energia. Aparecimento da máquina de fiar. Tear hidráulico. Tear mecânico. Máquina a vapor – aplicação na produção. Aparecimento do sistema fabril. Desenvolvimento dos transportes. Não há problemas de gerência. Aparecem os primeiros problemas de gerência. Coordenação do trabalho. Novos processos de produção. Ambiente estável. Ambiente estável. Inexistência de qualquer pressuposto sobre administração. Inexistência, ainda, de pressupostos siste- matizados sobre administração. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 28 9/3/2009 08:14:17
- 29. A Revolução Industriale a Administração 29 Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial 1860 - 1914 1914 - 1945 Materiais expoentes são o aço e a eletricidade. Substituição do ferro pelo aço como material industrial. Vapor substituído pela eletricidade e pelos de- rivados de petróleo como fontes de energia. Desenvolvimento da maquinaria. Motor a explosão e motor elétrico. Modificações substanciais nos transportes. Aparecimento do automóvel e do avião. Nas comunicações (telégrafo, telefone e cine- ma). Surgem os grandes bancos e instituições finan- ceiras. Espetacular ampliação dos mercados. Empresas passam por processos de burocrati- zação. Organização e tecnologia avançados para fins bélicos. Grande Depressão de 1929. Empresas atingem proporções enormes. Empresas de âmbito internacional e multina- cional. Desenvolvimento ainda mais dos transportes e da comunicação. O mundo fica cada vez menor. Ambiente ainda estável. Ambiente reativo (menos estável). Primeiras teorias da Administração. Ênfase nas tarefas. Administração científica. Além das teorias que enfocaram as tarefas sur- gem aquelas com ênfase na estrutura e nas pessoas. Aparecem as teorias do comportamento hu- mano. Teorias que enfocam a estrutura organizacio- nal. Fase moderna Fase da incerteza 1945 - 1980 Após 1980 Nítida separação entre países desenvolvidos, subdesenvolvidos e em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreen- dente. Surgimento de novos materiais e novas fontes de energia. Novas maravilhas aparecem e são produzidas dentro das organizações. Choques do petróleo. Carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. Escassez de recursos. Dificuldade de colocação de produtos e servi- ços no mercado. Ações dos concorrentes. Mundo global. Terceira Revolução Industrial: Informática. A maneira tradicional de administrar já não en- contra sustentação. Ambiente instável/incerteza. Ambiente completamente incerto. Novas ênfases aparecem nas teorias da Admi- nistração. Tecnologia e Ambiente. Teorias da Contingência. Teorias dos Sistemas. Novos enfoques sobre administração. Ênfase no ambiente. Teoria da Contingência. Teoria dos Sistemas. Novas formas de gerir e organizar a produção. (MAXIMIANO,2004.Adaptadp) PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 29 9/3/2009 08:14:17
- 30. 30 Princípios de Administração Atividadesde aplicação 1. Desenvolva um pequeno texto (no máximo 30 linhas) acerca da Revo- lução Industrial, explicando por que esse movimento foi crucial para o desenvolvimento da ciência da Administração. 2. Quais são as principais conseqüências sociais decorrentes do planeja- mento e do controle da produção desenvolvidos nas recém-nascidas fábricas? Explique. 3. O que significa a racionalização do trabalho? Por que a compreensão desse termo é tão importante para a Administração? PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 30 9/3/2009 08:14:17
- 31.
- 32. 32 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb32 9/3/2009 08:14:17
- 33. O planejamento e suasprincipais características O objetivo deste capítulo é discriminar para o alunado o que significa Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função planejamento. O que é Administração Conceituar a Administração enquanto ciência e apresentar a função ge- rencial de planejamento sempre foram atividades difíceis de serem resumi- das pelos gestores. Segundo Maximiano (1999) administrar significa: Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidades organizadas, dinâmicas e capazes de alcançar os objetivos da organização, e ao mesmo tempo, proporcionar satisfação àqueles que obtêm o produto/serviço e àqueles que executam o trabalho. Normalmente em uma empresa existem três objetivos que pretendem ser alcançados: 1. a busca pela satisfação dos consumidores em relação aos produtos ou aos serviços que são oferecidos; 2. a lucratividade decorrente da comercialização de produtos ou mesmo do oferecimento dos serviços prestados; 3. uma remuneração justa e adequada para todos que realizaram as tare- fas, sejam funcionários, empregados etc. Os gestores, estejam eles em qualquer nível hierárquico de uma empresa, têm como obrigação alcançar esses três objetivos, de uma maneira eficiente e eficaz, e, assim, atender às expectativas de todos aqueles que estão dentro e fora da organização. Todo e qualquer gestor de uma firma tem que planejar, organizar, dirigir e controlar todos os insumos existentes e disponíveis, sejam estes financeiros, humanos ou mesmo as máquinas e os equipamentos. Para tanto ele deverá buscar o máximo de resultados/retornos utilizando o mínimo de esforços. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 33 9/3/2009 08:14:17
- 34. 34 Princípios de Administração Paraque esse fato possa acontecer, o gestor deve, inicialmente, compre- ender a dinâmica dos processos que ocorrem na empresa de uma forma geral, como também entender que esse funcionamento deve contemplar todas as áreas e todos os setores dessa empresa, isto é, para que e por que cada uma dessas áreas existe e o que cada uma delas realiza. Uma vez conhecedor de todos esses aspectos, o gestor deve também saber como vai lidar com um dos recursos mais imprevisíveis, mas indispen- sáveis da empresa: as pessoas. Ele deve saber relacionar-se de forma habilidosa com os funcionários que compartilham as tarefas, sejam estes subalternos ou superiores. Nesses termos, a Psicologia é também indispensável para a construção de um bom relacionamento no ambiente de trabalho. É dever do gestor, portanto, motivar racionalmente os empregados, sem exercer muita pressão, mas delegando tarefas de maneira objetiva, coesa e clara, visando, inequivocadamente, atingir os objetivos organizacionais satisfatoriamente. Entretanto, saber lidar com pessoas é uma das mais complexas tarefas de um administrador na empresa, pois é necessário saber motivar os empregados, possibilitando-lhes a percepção de felicidade e realização por estarem traba- lhando na empresa e exercendo suas funções de forma prazerosa. Nesse sentido, para que tal tarefa seja desenvolvida, o gestor deve também saber liderar os empregados, mas esse formato de liderança tem que ser brando, tranqüilo, sem coerção, estimulando os trabalhadores a realizar suas tarefas e seus trabalhos de maneira satisfatória. Aqueles que acreditam que o exercício da liderança pode ser feito de maneira orgulho- sa, arrogante e até mesmo ditatorial estarão errando e humilhando os su- bordinados, pois o gestor deve transparecer ser uma figura simpática para aqueles que dirige, do contrário, não obterá a cooperação e a contribuição apropriada que pretende. Mesmo assim, é preciso frisar que o gestor necessitará também conhecer todos os equipamentos de produção, o processo em si, bem como todos os mecanismos de operação da empresa, tais como as ferramentas, as etapas, as instalações,asmáquinasesuasrespectivasmanutenções,poisestessãocom- ponentes primordiais para melhorar a performance de sua administração. Dito dessa forma fica claro que as funções principais de um administrador são: planejar : vislumbrar um cenário futuro e elaborar um plano de ação para que seja encontrado; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 34 9/3/2009 08:14:17
- 35. O planejamento esuas principais características 35 organizar : ou seja, dispor dos recursos físicos e materiais de trabalho, para obtenção do melhor resultado possível com a ótima utilização dos recursos disponíveis; desenvolver um meio de estruturar a execu- ção do plano traçado na função anterior; dirigir : criar uma atmosfera de trabalho altamente colaborativa para que os planos estabelecidos possam ser realizados pelas pessoas; controlar : verificar se a execução das tarefas está acontecendo confor- me aquilo que havia sido planejado, relacionando com ordens dadas e com princípios acordados. Nesse capítulo iremos aprofundar especialmente a função de planejamento. Situação real passível de administração Imagine que você esteja com a intenção de abrir seu próprio empreen- dimento, e que este seja uma fábrica de pastéis congelados. Você pensa nas máquinas que deverá usar, pensa também nas pessoas e suas respectivas qualificações para operar as máquinas, e imagina também você na sua mesa, analisando relatórios de compra dos insumos necessários à produção e os de venda dos pastéis congelados. Quando essa situação ocorre, significa que você está visualizando uma situ- ação futura, ocorrências que ainda não são reais, mas que você pretende atingir. Além do mais, você possui conhecimentos suficientes acerca da produção dos pastéis, é conhecedor inclusive da receita de vários pastéis, tanto doces quanto salgados, e possui uma quantidade suficiente de capital para que isso se realize. Em síntese, você possui praticamente tudo o que precisa para que a fá- brica de pastéis congelados inicie a produção. Aquilo que ainda não possui você sabe que é preciso adquirir, ou seja: espaço físico, contato com os for- necedores da matéria-prima, perfil dos que irão trabalhar na empresa, além de outros equipamentos e maquinário. Nesse momento, você começa a listar todos os elementos que serão pre- ciso e tudo o que é necessário para adquiri-los. É a partir daí que você passa a realizar a função gerencial de planejamento. Como foi definido anteriormente, você vislumbrou um cenário futuro (a fábrica de pastéis) e depois pôde escrever tudo aquilo que é preciso para montá-la e a maneira pela qual irá obter cada um dos elementos que com- põem esse negócio. Você, portanto, elaborou um plano de ação. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 35 9/3/2009 08:14:17
- 36. 36 Princípios de Administração Planejamento Deforma resumida pode-se dizer que o planejamento é uma atividade que significa decidir antecipadamente o que será realizado. O planejamento é importante, pois: contrabalança as incertezas, as indefinições e todas as suas conse- qüências; possibilita a concentração nos objetivos; consegue assegurar um funcionamento econômico suficiente; facilita o desenvolvimento de métodos de controle bastante eficazes. Independente da natureza do negócio que você desenvolva o planeja- mento possui alguns propósitos que sublinham a sua importância: Propósitos do planejamento Contribuição aos objetivos organizacionais. Primado do planejamento – é a base para as demais funções. Influência generalizada do planejamento. Eficiência dos planos. Sem o planejamento ter sido realizado não há como alcançar os objetivos empresariais de maneira eficiente, pois é através dessa função administrativa que todas as ações empresariais poderão ser equacionadas em seu máximo aproveitamento. Contudo, para que essa função seja perfeitamente implantada, é preciso que o método de planejamento responda às seguintes questões: O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meios fazer? PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 36 9/3/2009 08:14:17
- 37. O planejamento esuas principais características 37 Sem dúvida alguma esses questionamentos poderão ofertar os parâme- tros iniciais para a colocação de ações em prática, tendo em vista o sucesso empresarial; serão, entretanto, os princípios do planejamento que irão forta- lecer as premissas almejadas pela organização. Senão vejamos: Princípios de planejamento Inerência : parte integrante de todos os setores, isto é, o planejamento faz parte de todas as áreas de uma empresa independente se estas estejam ligadas à atividade principal do negócio ou se for uma área de apoio – secundária – ao desenvolvimento do negócio. Universalidade : deve tentar prever todas as conseqüências, ou seja, deve traçar cenários para todas as possíveis opções que for desenvol- ver, sabendo que existem imprevistos e que estes devem ser ao menos calculados. Unidade : suas partes devem estar integradas; em outras palavras, mesmo sendo atividades distintamente desenvolvidas por toda a em- presa, deve estabelecer critérios que contemplem mais de uma área ao mesmo tempo, podendo inclusive ser absorvido pela totalidade do negócio, dependendo do tamanho e da estrutura deste. Previsão : deve estabelecer prazos, deve haver a elaboração de um cronograma, estipulando os prazos máximos e médios para a realiza- ção das tarefas, inclusive estabelecendo modos corretivos. Flexibilidade : deve adaptar-se às variadas situações; prevendo situa- ções fica mais fácil realizar ajustes nas atividades a serem desenvolvi- das e reorientá-las para outras trajetórias. Sem esses princípios, o planejamento torna-se uma atividade fútil, sem crédito para aqueles que irão nortear e conduzir as ações empresariais, pois se tornam meros executores de ordens que foram elaboradas e que não seguem uma metodologia estabelecida por critérios realistas e condizentes com o ambiente em que o negócio está sendo desenvolvido. Exposto dessa forma, o que se segue serão as fases em que o planejamen- to deverá obedecer, a saber: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 37 9/3/2009 08:14:17
- 38. 38 Princípios de Administração Exameda situação. Previsões. Coleta de dados. Análise das alternativas que contemplem: adequabilidade – os planos devem ser adequados à natureza do negócio; exeqüibilidade – os planos devem ser possíveis de serem alcançados; aceitabilidade – os planos devem ser compreendidos e comparti- lhados por todos na empresa. Decisão: certeza – quais as informações coerentes e concretas que existem; riscos – quais as dúvidas que ainda se mantêm e como eliminá-las; incerteza –quaissãoasinformaçõesquenãoforamdirimidassuficien- temente a ponto de prover respostas corretas para o planejamento. Planificação – elaboração de planos táticos para todas as ações que foram anteriormente pensadas: caracterização da situação; enunciado dos elementos decisórios que orientaram a elaboração do planejamento; indicação das operações e seus respectivos responsáveis; indicação dos recursos disponíveis; medidas de acompanhamento das operações e ações corretivas; prescrições quanto à segurança, prazos etc. Implantação. Supervisão. Controle. Para além de todas as fases acima descritas, alguns outros aspectos im- portantes do planejamento devem ser analisados: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 38 9/3/2009 08:14:17
- 39. O planejamento esuas principais características 39 Oportunidade – é o conhecimento de potencialidades e fraquezas. Planos derivativos ou planos de apoio – são alternativas de apoio caso o plano principal não seja implantado em sua totalidade. Respostas às perguntas – Por que se fará? O que será feito? Quem fará? Como será feito? Onde será feito? Quando será feito? Prazos . Uma vez que esses aspectos foram contemplados, há de se apontar os tipos de planejamento existentes dentro de uma mesma organização: Estratégicos: visão completa e externa da empresa; pontos fortes e fracos; exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas. Políticas – principais diretrizes em que se apóiam os planos. Planejamento de metas – quantificando os objetivos. Global e setorial – elaborado somente para algumas áreas específicas da empresa. Planos de planejamento – permanentes, organizacionais e operacionais. É bem verdade que os tipos de planejamento variam de acordo com o tipo de negócio e com o tamanho da empresa, contudo, algumas caracterís- ticas da função planejamento são indiscutivelmente presentes em todos os negócios que se prestam a elaborá-lo, como pode ser visto abaixo: é uma ação contínua e ininterrupta; destina-se a olhar para o futuro; racionaliza o processo de tomada de decisões; aprimora o encontro da alternativa mais viável; considera a empresa em sua totalidade, e não em partes desagregadas; possibilita interações e, portanto, é flexível o suficiente para ser cor- rigido; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 39 9/3/2009 08:14:17
- 40. 40 Princípios de Administração alocatodos os recursos relacionados ao trabalho, sejam estes huma- nos ou não; é um procedimento cíclico, contínuo, possibilitando verificações e me- didas de desempenho; relaciona-se com as demais funções administrativas; consegue integrar, relacionar e dinamizar todas as atividades desen- volvidas na empresa para o alcance dos objetivos finais propostos; possibilita a inovação e qualquer tipo de mudança, pois ao vislumbrar cenários futuros, consegue adaptar a firma a possíveis transformações que estão por vir. Ampliando seus conhecimentos As transformações empresariais numa economia moderna (NETO; CÉSAR) Tomando os Estados Unidos como referência, tecemos alguns comentários sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para enfrentar a problemática das transformações empresariais. Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transfor- mações empresariais estão“envolvidas”três“totalidades”correlatas: o sujei- to da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria ação de transformação. Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial é normalmente detectada pela natural sensibilidade dos seus proprietários, ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam, necessariamente no “Sujeito da Ação Indutor” das transformações empre- sariais. Normalmente são eles que primeiro detectam que “as coisas não vão bem”. Que“alguma coisa precisa ser feita”. Na maioria das vezes este“Sujeito da Ação Indutor”não tem plena consci- ência do “o que” precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças, mas não sabe indicar com precisão“que mudanças”precisam ser feitas. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 40 9/3/2009 08:14:18
- 41. O planejamento esuas principais características 41 Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um “siste- ma”, como uma “organização”, cuja essência é o funcionar. Nessa ótica, dizer que elas não vão bem é provavelmente conseqüência de uma deformação da estrutura empresarial ou do processo de produção. Este primeiro modo de“ver”a empresa levou ao surgimento das teorias de organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem as assessorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas nessas matérias. [...] Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto. Que não passava de mero truísmo. De uma explicação abusivamente circular: o mau funcionamento se explicava pelo próprio mau funcionamento. Ou seja: não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização. Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de racionalização deveria ser precedido pela definição de uma “intenção” muito mais fundamental do que simplesmente a de“reorganizar”ou de“racionalizar”. “Intenção”como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos. A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da “organização/racionalização”para o“planejamento”, para a“administração por objetivos”, para a “administração por resultados”. “Planejamento” que não é outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determina- ção consciente de si mesma. Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consulto- ria especializadas em“planejamento”, em estudos de viabilidade de projetos. Era a época, com a moda, do “PLANEJAMENTO” que se instalava com as mais diversas acepções:“APO”,“PPBS”,“Orçamento-Programa”etc. Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vi- vidas, para se chegar à conclusão de que o “planejamento” por si só não era capaz de garantir o sucesso das“reorganizações/racionalizações”nem o bom funcionamento das empresas. Chegou-se à conclusão de que existia o “OUTRO”. Um “outro” da pró- pria empresa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um “outro”que também era dotado de saber e de querer. Um“outro”que agia, ativa PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 41 9/3/2009 08:14:18
- 42. 42 Princípios de Administração oupassivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do“sujeito da ação indutor”. Um“outro”que reagia às mudanças, às transformações planejadas. Em conseqüência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preo- cupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências deste“outro”às mudanças pretendidas pelo“sujeito da ação indutor”. A partir desse diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empre- sariais e as empresas de consultoria especializadas em “Desenvolvimento Organizacional”. Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar, mas sim se propunham a atuar sobre o “outro” no sentido de diminuir a sua re- sistência à mudança. De modo que o próprio “outro”gera a sua proposta de reorganização empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes dava-se a idéia de que o “outro” participava ou poderia vir a participar do planejamento empresarial e até mesmo da condução do processo de desen- volvimento organizacional. [...] Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um “outro”dentro da empresa, havia também vários“outros”fora da organização que obstaculizavam as determinações do planejamento auto-suficiente. Eles eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, e tantos outros. O planejamento não poderia mais ser concebido como pura autodetermi- nação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções, os valores e as vontades destes“outros”externos à organização. Desta forma passou-se do planejamento como autodeterminação ao pla- nejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo auto- suficiente ao diálogo negocial. E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”, contextual e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda. A última moda? Achamos que não. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 42 9/3/2009 08:14:18
- 43. O planejamento esuas principais características 43 Temos a convicção de que a“empresa”passará, brevemente, a ser conside- rada um “local de interações sociais”, no qual os diversos “sujeitos da ação econômica”elaboram e executam um “projeto social” de produção associa- do à negociação e ao cumprimento de um “pacto social” que estabelece, a priori, as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo solidário. As “transformações empresariais” caminham para o que chamamos de “Desenvolvimento Empresarial”. Instrumento que integrará o “desenvolvimento de recursos humanos” no nó do “conhecimento”, o “planejamento estratégico” no nó da “troca no tempo”, o “planejamento empresarial” no nó da “iniciativa empresarial”, o “desenvolvimento organizacional”no nó do“trabalho”. [...] Um instrumento de“Desenvolvimento Empresarial”que vincule, de forma coerente, os instrumentos de “transformação empresarial” como os elemen- tos nodais da“economia moderna”. É claro que essas considerações foram feitas a partir de um modelo super- simplificado da evolução do tratamento dado à questão das“transformações empresariais”. Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explici- tar o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da questão que nos foi dada para ajudar a resolver. Disponível em: www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm. Acesso em: 5 maio 2007 Atividades de aplicação 1. Quais são os principais objetivos que uma empresa deve perseguir e por quê? 2. Cite e explique pelo menos três propósitos do planejamento. 3. Aponte três características que a atividade de planejamento possui, relacionando-as com a perspectiva de aumento de competitividade nos negócios na atualidade. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 43 9/3/2009 08:14:18
- 44. 44 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb44 9/3/2009 08:14:18
- 45. A organização e suasprincipais características O objetivo deste capítulo é discriminar o que significa a administra- ção, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função organização. Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua- ção da situação passível de administração, iniciada no capítulo anterior, a fim de que a função organização seja devidamente descortinada. Continuação da situação real passível de administração No capítulo anterior começamos a descrever uma situação típica passível de administração: a montagem de uma fábrica de pastéis congelados. Naquele capítulo descrevemos todos os itens necessários para a elabora- ção do planejamento do empreendimento, e agora passaremos a verificar os elementos que serão utilizados, bem como o funcionamento dessa fábrica de pastéis congelados sob a ótica da função organização. A etapa seguinte é a de aquisição de todos os insumos. Inicialmente você elabora um orçamento e verifica o montante que será necessário para alugar um imóvel para, logo após, entrar em contato com os fornecedores das má- quinas, da matéria-prima e de todos os demais elementos que compõem a linha operacional de fabricação de pastéis congelados, tais como farinha, fermento, leite, queijo, carne, palmito etc. Mediante essa lista de prioridades, você passa a adquirir cada um desses insumos, procurando a melhor qualidade em um custo que seja adequa- do e apropriado àquele orçamento previamente elaborado. Todas as ações podem ser resumidas na atividade de organização. Exposto dessa forma, a função organizar significa a aquisição de todos os elementos necessários para que os resultados desejados possam ser atingidos, sabendo das pos- sibilidades limitadas e da sua utilização eficiente, ou pelo menos utilizan- do de forma ótima todos os recursos disponíveis com vistas a proporcionar amplas possibilidades de alcançar os objetivos da empresa, desde que haja PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 45 9/3/2009 08:14:18
- 46. 46 Princípios de Administração umaproveitamento dos recursos existentes na empresa. A função organiza- ção pressupõe que haja uma lógica coerente para que os recursos que exis- tem em uma firma não se esgotem; essa lógica deve obedecer a critérios de racionalidade, de eficiência, de eficácia e de efetividade. A função organização Dada a situação anteriormente descrita, pode-se conceituar organização como um método de estabelecimento de uma estrutura formalizada de au- toridade e de respectivas responsabilidades, por meio da qual seja possível definir, coordenar e dispor as etapas e a metodologia de trabalho que será desenvolvida para que os objetivos sejam alcançados. A organização formal constitui um sistema estrutural. 2.º Princípios da organização formal Divisão do trabalho : é a forma através da qual determinado processo de realização de tarefas pode ser decomposto em uma série de ações menores mas não menos importantes. Especialização : como conseqüência direta da divisão de trabalho, surge a especialização que consiste em um processo de diferenciação individual das tarefas. Hierarquia : como decorrência das funções especializadas surgem as funções de comando. Também pode ser considerada como a ordem e a subordinação de responsabilidade em níveis de importância dispos- tos de cima para baixo. O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce. Autoridade : é a prerrogativa em se ter direitos ou poderes de mando e receber a respectiva obediência. Responsabilidade : é aceitar o papel a ser desenvolvido na empresa, papel este constituído por tarefas, missões e atividades. Todo cargo possui um determinado grau de responsabilidade. A responsabilidade pode ser atribuída, delegada. Racionalismo : uso da razão e lógica no desempenho e comportamen- to pessoal. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 46 9/3/2009 08:14:18
- 47. A organização esuas principais características 47 Coordenação : é a unificação e harmonização de toda a atividade e esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos re- sultados oriundos dessas mesmas unidades. Dentre as características de uma organização formal, a autoridade merece uma consideração maior, pois através da análise desse princípio podemos entender como o processo administrativo funciona; como a hierarquia, a di- visão de trabalho, a especialização e a coordenação são formatadas. Assim, têm-se como origem da autoridade os meios: Tipos de sociedade Características Exemplos Tipos de autoridade Características Legitimação Aparato admi- nistrativo Tradicional Patriarcal e pa- trimoniaista, conservadora Clã, tribo, família etc. Tradicional Não é racional e o poder é herdado ou delegado Tradição, hábitos, usos e costumes Forma patri- monial e forma feudal Carismática Personalista, mís- tica e arbitrária Grupos revolucio- nários e partidos políticos Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável Caracterís- tica pessoal carismática do líder Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e de- voção ao líder Legal, racional ou burocrática Racionalidade dos meios e dos objetivos Estados moder- nos e grandes empresas Legal, racional ou burocrática Legal, racional, impessoal, formal e meri- tocrática Justiça da lei, normas legais previamente definidas Burocracia Além desses tipos de sociedade/autoridade e suas legitimações cor- respondentes, ainda podem-se citar como tipos de autoridade legal (ou burocrática): autoridade de linha; autoridade de staff; autoridade funcional; autoridade de fiscalização. Suas características serão apresentadas a seguir: Autoridade de linha (ou hierárquica) : é aquela que se exerce dire- tamente sobre as pessoas que integram um órgão. Ela se manifesta por meio de ordens que emanam dos superiores para seus respectivos subordinados. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 47 9/3/2009 08:14:18
- 48. 48 Princípios de Administração Autoridade de staff (ou estado-maior): formada por indivíduos com autoridade para auxiliar, apoiar e aconselhar a autoridade de linha, sem, contudo, decidir. O staff é uma assessoria técnica para assuntos específicos. Autoridade funcional : é aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou áreas de atividades. Envolve a capacidade para emitir uma orientação normativa sobre certos atos ou operações de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierárquicas. Ela não possibilita determinar as ações a serem executadas, mas sim definir as diretrizes pelas quais essas ações serão desenvolvidas. Autoridade de fiscalização : é aquela que consiste em zelar pela observância de um conjunto orgânico de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e instruções em vigor. É a típica autoridade de uma auditoria, dos conselhos fiscais das S. A. s e das inspetorias industriais, que tampouco têm poder para emitir ordens. A tipologia de autoridade deve seguir critérios de distribuição de poder de mando e de sua respectiva obediência; dentre esses critérios, aquele que observaaconfiguraçãoestruturaldaempresadevesersobremaneiranotado, pois através da compreensão de que há uma forte correlação entre autori- dade – e hierarquia e estrutura departamental é possibilita-se boa parte de uma forte e consolidada rede de comunicação entre o pessoal gerencial e os níveis diretivo e operacional. Por esse motivo em particular, serão apresentados a seguir formatos de departamentalização: por função; por áreas geográficas; por produto; por clientela; por process o; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 48 9/3/2009 08:14:18
- 49. A organização esuas principais características 49 Departamentalizar é o processo de estabelecer unidades compostas de grupos com funções relacionadas. Essas atividades são agrupadas logica- mente e, para isso, há diversos critérios como veremos a seguir: Departamento de vendas Departamento de produção Gerência-geral Departamento de finanças Departamento de administração Departamentalização por função Ocorre quando são agrupadas em um mesmo órgão as atividades que possuem uma singularidade de propósitos ou objetivos Departamento de lâmpadas Departamento de transformadores Gerência-geral Departamento de aparelhos domésticos Departamentalização por produto ou serviço Ocorre quando são agrupadas, em um mesmo órgão, as atividades dire- tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço. Seção de radiologia Seção de clínica geral Chefia da divisão médica Seção de laboratório Departamentalização por processo Ocorre quando pessoas que trabalham com um mesmo equipamento ou técnica são reunidas em um departamento. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 49 9/3/2009 08:14:18
- 50. 50 Princípios de Administração Seçãode vendas a farmácias Seção de vendas a hospitais privados Chefe de vendas Seção de vendas a hospitais públicos Departamentalização por clientela Ocorre quando o agrupamento é feito com o objetivo de servir a um dado grupo de pessoas ou clientes. Filial Rio de Janeiro Filial Porto Alegre Departamento de vendas Filial Belo Horizonte Filial Natal Departamentalização por área geográfica Ocorre em empresas cujas atividades são geograficamente espalhadas, tornando conveniente que as atividades de uma determinada região sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local. Para além das características apresentadas anteriormente ainda existem fatores a considerar na departamentalização, tais como: especialização : levar em conta o tipo de especialização em cada caso, ou seja, realizar um levantamento salientando as atividades que po- dem ser agrupadas por similaridade daquelas que não são similares e que, portanto, podem ser tomadas em separado; facilitar o controle : o critério escolhido deve primar pela simplifica- ção dos processos de controle; auxiliar na coordenação : a diversidade das operações de uma em- presa requer estrita coordenação, por isso podem ser subordinadas a um só chefe; reduzir as despesas : verificar se a departamentalização proposta se justifica em termos de custo. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 50 9/3/2009 08:14:18
- 51. A organização esuas principais características 51 Se por um lado temos departamentos que foram constituídos observan- do certos critérios, por outro lado semelhante categorização deve compre- ender um procedimento coerente e apropriado a esses mesmos critérios. Em outras palavras, tal como a estrutura organizacional foi constituída, alguns tipos de atividades organizativas correspondentes também serão. Tipos de atividades organizativas Atividades de direção : aquelas que constituem o conjunto de esfor- ços no nível hierárquico mais alto da companhia, visando determinar os objetivos da empresa e promover sua realização por meio de acio- namento de recursos humanos e materiais. Atividades-fim ou substantivas : aquelas que constituem o conjunto de esforços de estudo ou de execução, visando realizar os fins a que se propõe a empresa. Atividades-meio ou adjetivas : aquelas que constituem o conjunto de esforços de estudo ou de execução, com o objetivo de apoiar ou facilitar a realização dos fins da empresa. Atividades quase-fim : certas atividades de fronteira, trazendo dificul- dades para sua rotulação. Seriam basicamente atividades-meios, assi- miláveis a atividades-fim. A hierarquia empresarial, a estrutura de autoridade e de responsabilida- de e a distribuição de atividades através dessa estrutura colaboram para a formatação do processo decisório da firma, e, portanto, é preciso delinear muito bem como esses processos podem ser categorizados. Sendo assim, os processos podem ser considerados centralizados e des- centralizados, e, como veremos a seguir, existem características peculiares em cada um desses tipos. Centralização X descentralização Centralização Promove a uniformidade de ação em decisões que envolvem custos muito altos, como também na definição de políticas e diretrizes. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 51 9/3/2009 08:14:18
- 52. 52 Princípios de Administração Descentralização Ograu de descentralização depende do tipo de autoridade exercida na empresa. A descentralização administrativa sempre está junto à delegação de autoridade. Libera os executivos de alto nível de grande número de detalhes. Há maior rapidez na resolução de problemas. Estimula a iniciativa e o senso de responsabilidade. Ampliando seus conhecimentos As Organizações (Piccoli, G.S.; Carneiro; Joao Carlos D.; Brasil; Priscila C.G., 2003. Adaptado) Para a finalidade de entender o que são as organizações, é importante frisar que não nos referimos à organização como a atividade administrativa preocupada com a disposição eficiente dos recursos disponíveis, mas como sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e mantido para atingir certos objetivos e obter certos resultados. A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso século. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impo- tência para resolvê-los sozinho, tem “adquirido as soluções” nas organiza- ções. As organizações, por sua vez, sobrevivem dessas “aquisições” feitas pela sociedade. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do indivíduo e os da organização complementam-se, garantindo a perma- nência das boas organizações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis necessidades do indivíduo. Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o mundo modifica-se e exibe-nos incontáveis organizações políticas, reli- giosas, artísticas, filantrópicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas, recreativas, culturais e outras. Nelas está fundada a vida do homem mo- derno, pois é exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo, PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 52 9/3/2009 08:14:18
- 53. A organização esuas principais características 53 seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e serviços. As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutação. Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso requer uma situação de contínua evolução. O homem compreendeu cedo que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, que sua pre- servação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução natural da espécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realização dos desejos mútuos. O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de idéias e, para obtermos resultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a sinergia. Qualquer organização existe em decorrência dos fatores: objetivo, finalidade; associação de interesses; motivação (motivos pessoais); circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal). Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura com- portamental capaz de reconhecer em cada participante o direito de: ser diferente; ter idéias próprias; conhecer mais. É preciso disseminar as idéias de que: sozinhos somos incompetentes; quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos; quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não-saber; às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 53 9/3/2009 08:14:18
- 54. 54 Princípios de Administração Atividadesde aplicação 1. Cite e explique pelo menos três princípios da organização formal. 2. Por que devemos considerar a especialização quando realizamos um processo de departamentalização? 3. Aponte as vantagens de um processo descentralizado. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 54 9/3/2009 08:14:18
- 55.
- 56. 56 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb56 9/3/2009 08:14:19
- 57. A liderança e suasprincipais características O objetivo deste capítulo é apresentar para o alunado o que significa a Administração, apontando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função liderança. Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continua- ção da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim de que a função liderança seja devidamente contemplada. Continuação da situação real passível de administração Você está agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os elementos necessários à produção e à administração já foram adquiridos ou estão em vistas de ser (matéria-prima, equipamentos, espaço físico, fun- cionários etc.) e o trabalho será iniciado. É nesse contexto que você deverá comunicar-se com os funcionários, atribuindo-lhes determinadas tarefas, treinando-os para as suas respectivas funções, isto é, realizando a função de direção. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforço cooperativo e cola- borativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra. Considerando você o diretor geral da fábrica de pastéis congelados, será possível atestar que você pretende obter sucesso com esse empreendimen- to. Em outras palavras, você quer aferir bons lucros, e estes dependem de uma produção com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra, você depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, são seres hu- manos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para que possam trabalhar de maneira satisfatória. Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos pre- cisam adquirir uma alimentação que garanta um nível de energia suficiente para a reprodução da força de trabalho, abrigo e repouso para o restabele- cimento de suas forças, além de saúde e, talvez mesmo, o principal para que se sinta bem: o sentimento de estima, de consideração por parte de todos aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na socieda- de de forma genérica. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 57 9/3/2009 08:14:19
- 58. 58 Princípios de Administração Assima função de direção consiste fundamentalmente na criação de uma atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em con- trapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam alcançados. A manutenção dessa atmosfera somente poderá ser desenvolvi- da a partir do momento em que ordens para a realização das tarefas possam ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser“delegadas”e não“ordenadas”, pois dar ordens proporciona uma percepção de comandar com arrogância, e isso não deve acontecer em hipótese alguma, ou seja, delegar tarefas significa que você deverá comunicar o que deseja. É extremamente necessário criar e obviamente manter um clima de trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o líder deve repre- sentar o papel de amigo, de colaborador, e não o de uma pessoa coer- citiva, orgulhosa, pois esse tipo de comportamento poderá ocasionar uma reação psicológica bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo de postura, cotidianamente poderá acarretar um clima de insatisfação entre os empregados, e estes, por conseqüência, poderão fazer a produ- ção diminuir ou mesmo perder a qualidade, pois os empregados, com o decorrer do tempo, apresentarão um desgaste emocional significativo, além do que poderão surgir doenças ocupacionais, perda de tônus vital e outras conseqüências ainda piores não somente para a empresa, como também para si mesmos. É, portanto, pelo exposto anteriormente, que a função de direção irá im- plicar no estabelecimento de cuidados quanto à gestão e das pessoas para que planos possam ser realizados através de suas ações e tarefas. Nesse sentido, devem-se apresentar alguns métodos, meios e processos especí- ficos que serão usados pela direção da empresa, tendo em vista a neces- sidade em sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance das estratégias. Meios e processos usados pela direção A motivação, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades finan- ceiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; código de ética de comportamento. A comunicação, observando: a atenção e a integridade da mensagem, utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratégico para que se avalie o grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 58 9/3/2009 08:14:19
- 59. A liderança esuas principais características 59 A liderança, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, auto-análise e os métodos que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a coação (medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção). Entretanto, para que o processo de direção seja bem sucedido, ainda há alguns princípios de liderança que precisam ser conhecidos: Princípios básicos da liderança Quanto aos fins: princípio da contribuição individual ao objetivo; princípio da harmonia dos objetivos. Quanto aos meios: princípio da unidade de comando; princípio da supervisão direta; princípio da seleção de técnica. Esses princípios básicos de liderança só podem ser considerados uma vez que sejam apresentadas determinadas técnicas de direção correspondentes, como podemos ver a seguir: Técnicas de direção 1. Orientação tendo como base o conjunto de informações escritas e de informações orais. 2. Emissão de ordens, sejam estas gerais ou específicas, escrita ou orais, permanente ou provisórias. Nesses termos, a boa ordem deve ser fir- me, clara, precisa, concisa, exeqüível e legítima. 3. Delegação de autoridade. Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exercício de direção empresarial que poderão subsidiar e melhorar o desempenho do gestor frente a sua equipe de trabalho: ter conhecimento profundo de seu pessoal; dar bons exemplos; inspecionar periodicam ente o corpo social; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 59 9/3/2009 08:14:19
- 60. 60 Princípios de Administração nãose deixar absorver por minúcias; reduza a sua equipe o máximo possível; defina suas prioridades; comunique-se com clareza; mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados; delegue poderes; estimule a diferença de opiniões; adote um estilo confortável; escolha seu sucessor. Liderança A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados. Kurt Lewin, psicólogo norte americano, citou alguns padrões de liderança e aplicou em três grupos de crianças com a seguinte conclusão: Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinan- do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mos- traram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente, agressivos. Liderança democrática: o líder portou-se de modo impessoal – orien- tação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mes- mo. O líder elogiava o grupo e não o indivíduo. Facilidade de comuni- cação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam. Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O lí- der deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivídu- os mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 60 9/3/2009 08:14:19
- 61. A liderança esuas principais características 61 A liderança democrática produziu um resultado satisfatório, destacando alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, expli- cando o fenômeno da liderança: 1.ª fase – empregado : analisa-se a personalidade, o caráter, as habi- lidades, a comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo; 2.ª fase – momento e situação : observa-se o ambiente em que se encontra o líder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as partes; 3.ª fase – líder : será analisado em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, conhecimento etc. Uma vez que tais estilos de liderança são percebidos, convém compreen- der também como as empresas devem ser consideradas. Organização como um sistema social cooperativo As organizações podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam na cooperação entre os indivíduos. Uma organização somente existe quando existem três condições: 1. interação entre duas ou mais pessoas; 2. desejo e disposição para a cooperação; e 3. finalidade de alcançar um objetivo comum. Os indivíduos não agem isoladamente, mas sim através de interações com outras pessoas, para que possam alcançar de forma eficiente os seus objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de pres- tígio ou poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, a fim de obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. A função do executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organização, é a de criação e manutenção de um sistema de esforços cooperativos, atividade esta essencial para a sobrevivência das organizações. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 61 9/3/2009 08:14:19
- 62. 62 Princípios de Administração Ampliandoseus conhecimentos O perfil do administrador do novo milênio (DRUCKER, 1999) Cada vez que o mundo dos negócios fica suficientemente complexo, vo- látil e insondável a ponto de um gênio financeiro como o bilionário George Soros poder perder 600 milhões de dólares em um único dia, concluímos que essa é a maneira de Deus dizer a simples mortais como nós que o mundo dos negócios incontestavelmente mudou e está se tornando um lugar bem ame- drontador e fora de controle. Esse novo e intrépido mundo corporativo será virtualmente irreconhecível e exigirá habilidades de sobrevivência totalmente diferentes. A raiz do problema é que, enquanto o mundo dos negócios virou com- pletamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepções e fórmulas que foram elaboradas para lidar com uma era completamente diferente. Isso é perfeitamente compreensível; a maioria dos “líderes” empresariais de hoje teve toda a educação formal e maior parte de suas experiências empresariais em um mundo que deixou de existir. Em meados dos anos 90, o cenário dos negócios está cheio de comba- tentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal geren- cial e conceitual de anteontem. O novo milênio já chegou e com ele uma nova era de competitividade global, na qual as práticas e fórmulas gerenciais aceitas hoje serão a receita certa para o desastre amanhã. Para que as empresas sobrevivam, os executi- vos terão de aprender a elaborar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras. Neste trabalho encontraremos estratégias que os executivos podem usar para promover a mescla da constante criatividade e implementação instantâ- nea, possibilitando que suas empresas prosperem. Os lideres organizacionais encontrarão diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionários, “globalizando”as perspectivas corporativas, e muito mais. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 62 9/3/2009 08:14:19
- 63. A liderança esuas principais características 63 “As empresas vão ser deles” (COHEN) O que podemos esperar dos futuros líderes de empresas? Quais os com- portamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questões do dia-a-dia? Perguntas difíceis. Para responder a elas, recorremos a vários es- pecialistas: homens de negócios, headhunters, psicólogos, acadêmicos. Em se- guida, navegamos o mar de estereótipos que já se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens. Desse emaranhado de informações, estudos, análises, e opiniões surge um perfil cuja principal característica é o paradoxo, em diversos níveis, da ligeira contradição até a total impossibilidade de conciliação. Nada de muito estra- nho nisso, já que essa geração está se formando no tempo da instabilidade, na era do Tao – tudo que é ao mesmo tempo não é. Eis algumas conclusões: O jovem executivo fará parte da primeira geração verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilíbrio no tempo que dedica à profissão, mas também exige desafios cada vez maiores no trabalho – em geral, acompanhados de mais pressão. Ele quer segurança, e sabe que a segurança vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segurança vem do risco. Ele não se incomoda de ficar no escritório 10, 12, 14 horas por dia, mas não aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas. Ele gosta do poder, mas não considera legítima nenhuma autoridade que não venha do mérito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao presidente da firma. Ele trabalha como ninguém pelo sucesso da companhia, porque enten- de este como o melhor caminho para o seu próprio sucesso. Ele não trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 anos. Seu cálculo é de 10 anos de sacrifício e dedicação, para depois colher os frutos do trabalho. Ele não admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 63 9/3/2009 08:14:19
- 64. 64 Princípios de Administração Elese reconhece como tubarão no mar corporativo e sabe que, como os tubarões, se parar de nadar não consegue respirar. Quer formação con- tínua, quer aprender e ensinar. Acredita que terá de competir em breve com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos rivais porque vê neles o sustento para o seu próprio crescimento. Ele endossa os rumos que o país está tomando, mas desconfia do ritmo e da competência do governo. Ele é consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupações so- ciais, mas não é apto a atuar fora do seu mundo privado. Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um tra- balho que o satisfaça. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida independente. Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade para unir vida pessoal e vida profissional. Ele quer dinheiro, é claro. Mas não só isso. Ele quer realização no traba- lho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascensão rápida. Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gás para isso. Pensar na carreira em primeiro lugar é uma reação natural, e até saudável. Nos últimos 10 anos, o mundo passou por transformações excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalização do trabalho, livre migração de capitais, fim da Guerra Fria e da lógica bipolar que dividia o mundo em duas áreas de influência, downsizing e reengenharia, ênfase na produtividade. A tudo isso essa geração terá que reagir. Entendemos que o administrador do novo milênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza as idéias do futuro. Este é um sujeito que: Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso. Não têm subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 64 9/3/2009 08:14:19
- 65. A liderança esuas principais características 65 Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo. Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade. Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes. Dá o exemplo. Se o expediente começa às oito horas, ele chega às oito horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro. Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros. Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara. Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua visão. O atendimento ótimo ao cliente é um dos fatores que serão decisivos para o sucesso do administrador do novo milênio. Este cliente pode ser tanto o interno como o externo. Eis alguns aspectos que ajudarão neste atendimento ótimo ao cliente: Melhore a sua autoconfiança. Muita gente não atende bem seus clien- tes porque, realmente, acha que não conseguirá atendê-los. Crie situações ganha-ganha. Quando ficar claro que você não conse- guirá atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma solução alternativa. Entregue o que você prometeu – e mais. Esse mais fará você ser lem- brado. Antecipe-se aos pedidos. A idéia básica é: se alguém pede à secretária que compre uma passagem de avião, ela deveria reservar o hotel tam- bém. Ofereça ajuda espontaneamente. Não espere que te peçam, aja. Não se restrinja à postura de fazer apenas o seu trabalho. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 65 9/3/2009 08:14:19
- 66. 66 Princípios de Administração Apresentesoluções ou peça ajuda para achar soluções. Não seja mais um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de meios para resolvê-los. Não reclame da situação. Assuma responsabili- dades para melhorá-la. Faça aquilo que você gosta e não apenas o que você sabe. Quem faz o que gosta dedica-se mais. Se você tiver sorte, as duas coisas serão uma só, mas nem sempre é o caso. Levanta e sacode a poeira Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos administradores do próximo milênio é a motivação e a superação dos problemas. O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exem- plo, que por estratégias de negócio uma unidade de sua empresa será fecha- da e que terá que demitir a todos. Com certeza ocorrerá um sentimento de frustração enorme, pois várias famílias serão sacrificadas mas com essa estra- tégia a empresa poderá vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na administração da empresa estará garantido. Esse exemplo é apenas um dos vários problemas que uma pessoa que está no topo de uma organização com certeza enfrentará no decorrer de seu trabalho. Segundo psicólogos, para se superar frustrações e seguir adiante não existe uma receita de como buscar a motivação. Um bom exemplo é o caso da alta gerência, onde o executivo recebe grandes benefícios, como carros e títulos de clubes. Esses benefícios geram a insegurança e a desmotivação, pois existe o medo de se perder esses privilégios, por qualquer deslize que venha a ocorrer de sua parte. O que se conclui é que as empresas ainda são imaturas no que diz respeito à motivação de seus executivos. Nem sempre recompensas monetárias são as maiores fontes de motiva- ção. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, também influi na motivação das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trará maior prazer e entusias- mo no dia-a-dia, além de lhes dar maior oportunidade de crescer profissional- mente no que fazem. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 66 9/3/2009 08:14:19
- 67. A liderança esuas principais características 67 Podemos dividir a motivação em dois tipos: a intrínseca e a extrínseca. A motivação intrínseca é aquelas em que a recompensa pelo trabalho é a ativi- dade em si, os desafios e a busca por melhores negócios e oportunidades. A motivação extrínseca é baseada em fatores externos ou recompensas. O executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para a iniciativa, de maneira que se possa sempre acreditar no que faz. Obviamente tudo isso não significa que bônus e benefícios devem ser dei- xados para trás. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois é essen- cial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades e nossos prazeres. Porém, somente o dinheiro em si não é a ferramenta que torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e é muito importante que não seja usado como forma de controle autoritário de uma empresa sobre seus funcionários. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da motivação que podem ajudar para que se obtenha êxito: É preciso aceitar a frustração e a dor, coisas inerentes ao ser humano. É necessário ter paciência para aceitar a incerteza e coragem para aban- donar o que já se conhecia, preparando-se para um novo cenário. Possuir, acima de tudo, persistência. Apesar de não existir uma receita para a busca de motivação como já foi citado anteriormente, esses pon- tos são cruciais para que um administrador bem preparado possa des- cobrir de onde tirar energia para não desistir diante de uma frustração. Por que um executivo é vítima de frustrações e desmotivações? É simples: o acúmulo de funções que um empresário que comanda várias unidades de uma multinacional em vários países, por exemplo, faz com que se cresça o volume de estresse, o desânimo e vários problemas de saúde. Eis aí mais um reverso da globalização, que cria maiores oportunidades de carreiras para as pessoas: a pressão e as responsabilidades aumentam cada vez mais. Umexecutivocompetitivodevesaberdesviar-sedetodosessesproblemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las de suas maiores crises. Disponível em: www.admbrasil.com.br/tex_perfil.htm. Acesso em 28. maio. 2007 PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 67 9/3/2009 08:14:19
- 68. 68 Princípios de Administração Atividadesde aplicação 1. Cite e explique como ocorre o processo de direção através do uso da liderança. 2. Quais são os tipos de liderança segundo Lewin? Explique pelo menos um. 3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interações estabe- lecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando característi- cas desse mesmo sistema. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 68 9/3/2009 08:14:19
- 69.
- 70. 70 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb70 9/3/2009 08:14:20
- 71. O controle e suasprincipais características OobjetivodestecapítuloéapresentarosignificadodaAdministração,apon- tando inclusive quais são os conceitos subentendidos na função controle. Para que tal objetivo possa ser alcançado, será apresentada a continuação da situação passível de administração iniciada no capítulo anterior a fim de que a função controle seja devidamente salientada. Continuação da situação real passível de administração Uma vez que todo o processo de direção foi estabelecido, que todas as tarefas foram devidamente distribuídas entre os trabalhadores e que o tra- balho propriamente dito começou a ser desenvolvido, você, no cargo de di- retor da fábrica de pastéis, passa a acompanhar cotidianamente todas as ati- vidades que tem sido feitas, tanto na produção quanto na própria gestão da fábrica. Nesse momento, você está verificando se tudo o que está sendo de- senvolvido/produzido/oferecido está de acordo com aquilo que havia sido planejado, analisando fatos equivocados ou bem desenvolvidos, apontando, inclusive, possibilidades de melhoria de algum processo ou ação. Enquanto faz isso, você está desempenhando a função administrativa de controlar, que em linhas gerais significa assegurar que tudo ocorre conforme o plane- jado, ou seja, você está praticamente fiscalizando se todos os objetivos estão sendo devidamente atingidos e elaborando métodos para remediar ativida- des que não correspondem ao que era esperado. Porém, o que acontece depois de ter feito o controle? Ora, muitos equívo- cos e distorções podem ser detectados, e por isso é preciso que novos planos possam ser traçados, tendo como foco a criação de novas e/ou melhores metas para corrigir essas distorções. Dito de outra forma, volta-se ao planeja- mento, à primeira etapa do processo administrativo, que é agora denomina- da replanejamento. Visando diminuir o impacto das falhas, todo o“ciclo”ad- ministrativo se repete, pois será preciso reorganizar, dirigir e controlar todas as ações novamente, mas já com outros planos elaborados. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 71 9/3/2009 08:14:20
- 72. 72 Princípios de Administração Eé dessa forma que se estabelece a rotina de atividades de um gestor: a cada final de“ciclo”, outros irão surgindo, e com eles, novos objetivos, novas atitudes, novas metas e novas estratégias. Na cadência dessa seqüência de atividades vai se desenrolando o sucesso da empresa. Contudo, esse sucesso não dependerá somente da perícia do gestor em desenvolvê-las, mas incluem-se aí os fatores internos da organiza- ção – qualidade dos produtos, tipo de comercialização desenvolvida, produ- ção alcançada etc. – e os fatores externos, a saber, as exigências de mercado, a competitividade das outras empresas concorrentes, o preço, o formato de distribuição etc. Alguns conceitos sobre controle Mesmo percebendo que o conceito de controle estivesse sendo utilizado há muito tempo atrás, foi somente no início do século XX que ele passa a ser definido e conhecido, pois os trabalhos de Taylor (1906), Emerson (1906), Church (1913) e Fayol (1916) influenciaram de maneira relevante, tanto o estudo quanto a prática de gestão de todas as empresas em todo o mundo por mais de 50 anos. Especialmente Fayol, em sua obra Administração Industrial e Geral (1916), defendia a idéia de que existiam leis imutáveis capazes de reger os siste- mas de controle em uma firma: previsão, organização, direção, coordenação. O denominado pai da administração pregava a especialização da tarefa, a “standartização” das operações e a centralização das decisões como ações fundamentais para a eficiência gerencial. Segundo esse teórico, o controle era considerado uma verificação se tudo estava ocorrendo conforme o plano adotado, o caminho traçado. Diferentemente do que estava sendo dito no início do século passado, na atualidade o conceito de controle de gestão não se aproxima das atividades relacionadas à elaboração do Planejamento estratégico e nem ao conceito de controle organizativo, estes com ênfase em um formato menos abran- gente e mais especifico para o nível diretivo. O atual conceito de controle vincula-se, portanto, aos conceitos de controle gerencial ou contabilidade de gestão – atividades estas mais operacionais e menos diretivas. Vejamos o que alguns autores têm a definir como controle. Para Fayol : Consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa adotado, PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 72 9/3/2009 08:14:20
- 73. O controle esuas principais características 73 as ordens dadas e os princípios estabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se possa corrigi-los e evitar sua repetição. Para Koontz, O’Donnell e Weihrich (2001) : Medir e corrigir o desempenho de subor- dinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados; enfim, verificar resultados ou medir eficiência. Para Shell : “Série de ordens e instruções que flui num sentido e a série de informações e comentários que se move em sentido contrário”. Independente do conceito ofertado pelos autores acima relacionados, para que o processo de controle se desenvolva em qualquer etapa do pro- cesso gerencial, é preciso observar os seguintes passos que serão descritos no quadro que se segue: Controle (CARAVANTES;PANNO;KLOECKER, 2005.p.534) Representação gráfica do processo de controle O trabalho continua Não há necessidade de ação corretiva O desempenho equi- vale ou supera padrões ou metas Desempenho significativamente abaixo dos padrões ou metas Medição do desempenho Compara as medidas com padrões ou metas Toma a atitude corretivaComeça uma nova situação de trabalho O controle começa Nesses termos, conforme pode ser notado no processo de controle, algu- mas etapas precisam ser regulamentadas e/ou certificadas para que possa- mos obter o máximo de eficiência e de eficácia, seja na produção de bens, seja na oferta de serviços que careçam de alto grau de qualidade. E é justamente pela perseguição de um elevado grau de qualidade que devemos seguir alguns princípios do processo de controle: Princípios da função controle Da garantia do objetivo. Da eficácia – acusar desvios com exatidão. Da ação corretiva. Da economia. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 73 9/3/2009 08:14:20
- 74. 74 Princípios de Administração Doponto estratégico – atenção às prioridades. Das apurações imediatas – em tempo hábil. Da autonomia – não deve haver subordinação ao avaliado; Da complementação das operações e contraposições de interesses – autocontrole. Da confiança – confiar na veracidade do controle. Da imparcialidade – basear-se em fatos concretos. Da não-ingerência da direção – abstenção do ato de corrigir. Da revisão – o controle é cíclico. E, para que esses princípios possam surtir efeito na satisfação dos consu- midores ou usuários do serviço, torna-se necessária a utilização de algumas técnicas de controle bastante eficazes: Técnicas de controle Adequada rede de informações que forneça os dados requeridos. Definição dos padrões de referência para uma melhor avaliação do desempenho. Ação corretiva, que deve ser obrigatória, depois de apontados os desvios. Essas técnicas só serão válidas quando observarmos os tipos de controle existentes e suas respectivas características. Tipos de controle Quanto à finalidade, que tem como objetivo: apurar a legalidade dos atos de gestão; verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração; aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho; fornecer resultados a posteriori. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 74 9/3/2009 08:14:20
- 75. O controle esuas principais características 75 Quanto à oportunidade podendo ser prévio, concomitante, posterior. Quanto à localização – interno ou externo. Controle de produção, baseando-se na quantidade, na qualidade, nos custos. Controle de vendas baseando-se na quantidade, nos custos. Controle administrativo que é feito de modo qualitativo, quantitativo, econômico (contabilização dos custos). Salienta-se que o tipo de controle deve se apoiar fortemente no tipo de estrutura e no tipo de negócio que está sendo desenvolvido pela em- presa, pois é através do conhecimento desses pontos em uma empresa que poderemos sempre aprimorar e atualizar o procedimento de controle mais adequado e eficaz para a ampliação do grau de competitividade do empreendimento. Muito embora seja grande o interesse de qualquer tipo de empresa em ampliar o seu grau de competitividade, essa atividade é muito complexa, pois demanda da empresa a construção de indicadores que devem permi- tir a expressão, em termos numéricos, do desempenho, da performance de departamentos, de unidades fabris ou até mesmo das atividades/tarefas de- senvolvidas pelas pessoas que ali trabalham. Nesse caso, quando a elaboração de indicadores for difícil de ser realiza- da, será sempre preferível que a análise se baseie na subjetividade do que na não-existência de padrões comparativos, pois é através do método com- parativo que se pode avaliar a variação ocorrida entre o desempenho real e aquele previsto ou o padrão estabelecido. Contudo, é de se esperar que sempre haja certa variação entre o padrão delimitado e o que realmente aconteceu, e, para tanto, é muito importan- te que seja estabelecida uma faixa de tolerância de desvios, com vistas a manter o acompanhamento de forma suportável. Quando for o caso de desvios percebidos excederem o que essa faixa delimita, será acionado um “alerta” especial à gerência que, por sua vez, deverá agir para corrigir essa distorção. Nessa ocasião, após a medição dos resultados obtidos e através da com- paração com outros parâmetros estabelecidos, observa-se que a próxima atividade é a ação gerencial. Esta, por seu turno, apresenta três alternativas: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 75 9/3/2009 08:14:20
- 76. 76 Princípios de Administração a) não faça nada, deixe as coisas como estão; b) desenvolva outras ações gerenciais que sejam capazes de corrigir o desempenho; c) mude o padrão estabelecido. Sendo que a recomendação ampara-se na segunda alternativa, pois, além de ser a mais racional, mostra-se mais profissional também. Categorias de controle Em se tratando da atividade de controle, a grande parte dos esforços ge- renciais está apontada para quatro categorias de controle: o comportamento humano; finanças; operações; informações. Para o primeiro item, destacam-se: a supervisão direta, os regulamentos formais, a avaliação de desempenho e suas respectivas recompensas ou pu- nições, que representam formas de controle que podem encorajar ou desen- corajar determinados comportamentos. Já no que diz respeito à categoria de finanças, as organizações buscam o equilíbrio entre os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e da coletividade a qual pertencem. É por esse motivo que as ações de controle nesse campo necessitam de funcionalidade interna, ou seja, necessita obter lucros operacionais crescentes e custos compatíveis com esses resultados. Com esse argumento é que se justifica a utilização dos controles financeiros, isto é, o uso de orçamentos, do cálculo e análise de índices e da realização de auditorias. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 76 9/3/2009 08:14:20
- 77. O controle esuas principais características 77 Essa funcionalidade interna é obtida através da programação sobre como as operações são realizadas, bem como sobre o processo de compra de insu- mos, que são suas ferramentas mais importantes. A programação da produção significa o ordenamento das atividades operacionais em qualquer atividade, inclusive definindo quem as realizará e em quanto tempo serão concluídas. Uma das melhores e menos complexas técnicas de programação é o denominado Gráfico de Gantt, que, em linhas gerais, é uma metodologia que analisa quais as possíveis exceções ocorridas em um processo e, com base nessas informações, estabelece planos de ação para cada uma dessas exceções. Para a categoria de controle das informações é preciso esclarecer antes de qualquer coisa que, quando dados são analisados e processados, eles se tornam informações. Um sistema de informações gerenciais, também de- nominado SIG, é uma plataforma de coleta de dados capaz de transformar dados em informações relevantes, e dispô-las para uso dos gestores em suas decisões. Os gestores tomam decisões pretendendo garantir a produtividade, a qualidade e um comportamento adequado de seus liderados. Tendo em vista que os gestores exercem o papel de responsáveis pelas ações/tarefas das pessoas dentro de seu respectivo departamento/área e também assu- mem o desempenho da mesma, é indiscutível a urgência em se estabelecer controles a fim de que a comparação entre realizado e previsto ocorra de forma menos traumática possível. É bem verdade que todas as categorias de controle podem apresentar imperfeições. Entretanto, é preferível estabelecer uma margem admissí- vel de erros, já sabendo que isso pode acontecer, do que maquiar proble- mas ou mesmo desacreditar no método de controle estabelecido, pois é por isso que um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 77 9/3/2009 08:14:20
- 78. 78 Princípios de Administração Ampliandoseus conhecimentos Controle da qualidade total (MOTA, 2003) O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa atra- vés de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários. A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas de qualidade. Os sistemas de qualidade pro- porcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema de qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e ati- vidades especificados sejam cumpridos. O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no controle de qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e garantia de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade não se refere mais à qua- lidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa. Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas funções operacionais. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzi- das de forma eficaz se as funções operacionais não funcionam bem. “Arrumar a casa” significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções operacionais sejam“as melhores do mundo naquilo que fazem”. Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais eco- nômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 78 9/3/2009 08:14:20
- 79. O controle esuas principais características 79 Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) precisam trabalhar juntos. Os seguintes itens formam o“conceito do TQC”: Orientação pelo cliente. Qualidade em primeiro lugar. Ação orientada por prioridades. Ação orientada por fatos e dados. Controle de processos. Controle da dispersão. Próximo processo é seu cliente. Controle a montante. Ação de bloqueio. Respeito pelo empregado como ser humano. Comprometimento da alta direção. Atividades de aplicação 1. Cite e explique ao menos dois objetivos do controle quanto à finalida- de. 2. “A função controle pode ser considerada como uma ferramenta de análise da situação prevista.” Explique essa afirmativa correlacionada ao conceito de Fayol. 3. Quais são as categorias de controle utilizadas amplamente pelos ge- rentes? Explique ao menos uma dessas categorias. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 79 9/3/2009 08:14:20
- 80. 80 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb80 9/3/2009 08:14:20
- 81. As habilidades administrativas esuas características Neste capítulo apontaremos a relação existente entre as funções ge- renciais e os conceitos de eficácia e eficiência. Veremos também quais são as habilidades administrativas e suas principais características, bem como as necessidades de um administrador. É bastante importante apontar as habilidades necessárias para os gestores desenvolveremsuasatividades,bemcomomostrarasnecessidadesqueorien- tam o desempenho dessas funções, pois será através desse conhecimento que poderemos delinear os principais traços administrativos de um bom gestor. Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as ha- bilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessida- des dos gestores na atualidade. As habilidades administrativas Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades ad- ministrativas, é importante conceituar o que significa propriamente uma habilidade. A habilidade é a capacidade que foi adquirida mediante treinamento, experiência e/ou conhecimento prático acerca de determinada atividade que o indivíduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser humano, e, portanto, podem ser consideradas aptidões. A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a área que administra é a de desempenhar as denominadas funções administrati- vas – planejamento, organização, liderança e controle – pretendendo alçar vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreensão das funções e suas respectivas vantagens ao adotá-las não faz com que o suces- so empresarial seja conseguido. Estudos recentes têm descoberto que o bom desempenho das funções administrativas só aparece a partir do momento em que os gestores desen- volvem certas habilidades gerenciais. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 81 9/3/2009 08:14:20
- 82. 82 Princípios de Administração Nessestermos, as habilidades relacionadas às atividades gerenciais podem ser assim apresentadas: Habilidade técnica É aquela que consiste em utilizar os métodos, as técnicas, o conhecimen- to e as ferramentas necessárias para o bom desempenho de tarefas espe- cificas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade é alcançado pela instrução e/ou experiência. Exemplos: especialistas em contabilidade, especialistas em sistemas de informação, especialistas em marketing. Apesar dessas habilidades fornecerem condições para que os gestores conheçam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilita- rem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma função, elas acabam tornando-se escassas à medida que os gestores ascendem na pirâmide hie- rárquica da empresa, ou seja, à medida que “sobem os degraus” da hierar- quia da empresa. Habilidade humana Esta é a típica habilidade que reside na capacidade e no discerni- mento dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as pessoas se sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessita- rá compreender as atitudes e as motivações das pessoas para que possa aplicar uma liderança eficaz. Essa habilidade é capaz de influenciar na ma- neira com qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses termos, a prática atual aponta que os executivos passam boa parte de seus dias de trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse motivo, precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de comunicar-se de forma eficaz com aqueles que estão em volta. Habilidade conceitual Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste em tentar compreender como se estabelecem relações entre a esfera interna e o ambiente externo em que a empresa está inserida, isto é, como o com- portamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser influenciados pelas mudanças no ambiente complexo e global que envolve PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 82 9/3/2009 08:14:20
- 83. As habilidades administrativase suas características 83 as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um compor- tamento em conformidade com os objetivos da organização como um todo, desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da área a que pertence tão somente. É um tipo de aptidão que demanda uma postura minuciosa, pois solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos que conflitam entre si, reconhecendo ou não a complexidade e o dinamismo que esses fatos externos imprimem sobre o próprio desenvolvimento das funções administrativas, e, é claro, fazendo com que os gestores encontrem soluções e resoluções para essas questões. Dito dessa maneira, é de se supor que, à medida que vão adquirindo mais e maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade. Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o co- nhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com os objetivos que uma empresa propõe. Não é raro, porém, supor que essas habilidades estão dispostas na cadeia hierárquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nível exis- tente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem são distin- tas, dependendo do cargo em que se encontram. Dito dessa forma, é preciso identificar os principais níveis organizacionais e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que saibamos como essas habilidades devem ser desenvolvidas. Níveis organizacionais Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena ou gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, é imprescindível que haja o cargo profissional de gestor pois assim como qualquer outro tipo de pro- fissão, o especialista sempre poderá trazer mais benefícios para as ações que serão desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profis- sionais de administração poderão variar de acordo com o nível hierárquico que o gestor ocupa, indo de encarregado até presidente, e passando, é claro, pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos poderão demandar papéis administrativos distintos. Para que possamos en- tender mais sobre esses papéis a serem desempenhados, é preciso então discernir cada um dos níveis hierárquicos de uma empresa. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 83 9/3/2009 08:14:20
- 84. 84 Princípios de Administração Nívelinstitucional Em uma cadeia escalar, é o nível mais elevado. É composto pelos cargos de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decisões da empresa, as estratégicas, e, por isso, também é denominado nível estratégico, pois é o responsável pela elaboração da trajetória futura da firma e demanda de seu(s) ocupante(s) uma visão mais apurada do negócio desenvolvido para que sejam definidos a missão, as diretrizes e os objetivos do empreendimen- to. Pode ser considerado também o nível mais periférico da empresa, porque se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos e pressões. Nível intermediário Considerado de articulação interna, pois está situado entre o nível mais elevado – estratégico/institucional – e o menos elevado da empresa – ope- racional. Também tem a denominação de nível gerencial ou tático, pois é constituído eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nível obtêm as decisões globais e têm a responsabilidade de transformá-las em progra- mas de ação para que o nível operacional as execute. Os gestores que aí se encontram também são responsáveis em interpretar a missão, as diretrizes e os objetivos do negócio e transformá-los em ações. Será nesse nível que o administrador desenvolverá uma visão tática do negócio. Nível operacional Considerado o nível administrativo mais baixo na cadeia escalar. Respon- sável em supervisionar a execução e a realização das tarefas do dia-a-dia da empresa. O ocupante desse nível deve possuir uma visão mais operacional do empreendimento; isso significa que precisará ter conhecimento técnico sobre o negócio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de fato executam as tarefas. Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas devem ser distribuídas pelos níveis organizacionais: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 84 9/3/2009 08:14:20
- 85. As habilidades administrativase suas características 85 (STONER;FREEMAN,1999.Adaptado) Alta administração Habilidade conceitual Gerência média Habilidade humana Supervisão Habilidade técnica Entretanto, não é somente o exercício das habilidades gerenciais que torna o administrador um profissional qualificado; é preciso que o gestor de- senvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficiência e de eficácia. Dois conceitos simples: eficiência – fazer certo a coisa (ênfase no meio); eficácia – fazer a coisa certa (ênfase no fim). Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. É fazer“a coisa certa”. Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer“a coisa certa”, ou seja, a coisa que leve ao resul- tado almejado. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 85 9/3/2009 08:14:21
- 86. 86 Princípios de Administração Aodesenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver concomitantemente a eficácia e a eficiência. Contudo, inicialmente ele deve pretender aquilo que se espera – ser eficaz e depois deve fazer com que nesse caminho para o alcance dos objetivos não existam erros em demasia – ser eficiente. Por um lado, se o administrador for eficaz, mas não for eficiente, isto é, se ele fizer a atividade correta para alcançar uma determinada meta e essa atividade apresentar vários erros, então o objetivo a ser almejado terá remotas chances de ser alcançado. Caso o gestor seja eficiente, mas não seja eficaz, ou seja, não consegue realizar uma atividade que leve à meta estipulada, mas mesmo assim conse- gue realizar a tarefa com o mínimo de equívocos, desvios, então os objetivos jamais poderão ser atingidos. Dito dessa maneira, entende-se que a eficácia é indispensável, imprescin- dível para qualquer gestor, em qualquer nível, já a eficiência é uma atitude desejável. Um gestor que seja eficiente, porém não seja eficaz, nunca poderá alcançar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas não for eficiente, terá remotas chances em conseguir atingir bons resultados. Caso contrário – o gestor eficiente e eficaz – dificilmente não conseguirá obter resultados positivos. As necessidades do administrador Apesar de termos visto as habilidades necessárias ao desenvolvimento das funções gerenciais e percebido também a importância dos conceitos de eficiência e de eficácia, é preciso que os gestores procurem minimizar as suas necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado. Para além das necessidades próprias de todos os seres humanos, os admi- nistradores possuem carências específicas que denotam uma necessidade de procurar pela sua satisfação. Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um administrador: PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 86 9/3/2009 08:14:21
- 87. As habilidades administrativase suas características 87 Necessidade de visão A necessidade de visão sugere que o gestor adote sempre que possível uma postura de visionário, de antecessor das ações, de precursor de estraté- giasqueantesnãohaviamsidoutilizadas,oumesmoque,sequandoutilizadas anteriormente, busca-se resultados distintos em cenários também distintos, ou seja, ações que fazem realmente a diferença entre dois administradores. Um bom exemplo de visão é quando o gestor visualiza a formação de algum cenário de mercado promissor e começa a produzir antes de todos os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado maior, como através da aquisição de tecnologia de ponta ou mesmo através do lançamento de modismos. Necessidade de compreensão da diversidade cultural Parece até bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualida- de, pois, com o fenômeno da globalização, tudo e todos parecem estar com- partilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos são os gestores que conseguem compreender o quão diferentes são as culturas entre os países, bem como é imprescindível que se compreendam os rituais, os valores e os costumes de outros povos, afim de que negócios possam ser realizados. A perspectiva salientada pela globalização facilitou o contato entre os povos e, como conseqüência, o acesso a novos mercados. É preciso, portanto, que os gestores saibam quais são os verdadeiros valores e crenças daquele povo para que possam decidir em adaptar-se ou não a esse novo mercado. Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/mer- cado é fato prioritário no desenvolvimento de um bom administrador. Necessidade de treinamento Vários são os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso de graduação já estão preparados para enfrentar a profissão. Enganam-se aqueles que possuem esse tipo de idéia, pois as técnicas e a utilização das ferramentas gerenciais estão sempre em processo de atualização contínua. Aquela atividade que hoje está sendo desenvolvida por certo setor da PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 87 9/3/2009 08:14:21
- 88. 88 Princípios de Administração economiapoderá ser adaptada e também realizada em outro setor econômi- co, ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmen- to industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores não está somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado obtido. As informações giram hoje dispersas em inúmeros veículos de comu- nicação, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as pos- sibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua constante demanda por novos conhecimentos. Informar-se também é treinar. Necessidade de ética Uma das mais recorrentes discussões hoje em dia diz respeito ao desen- volvimento de um quadro ético capaz de suportar as variações de valores que tanto têm nos colocado em dúvida quanto às questões ligadas à con- corrência. A construção de um quadro ético de valores faz com que o ad- ministrador destaque-se dos demais, pois será capaz de mostrar a todos os elementos que o rodeiam, quais são esses valores e as possibilidades de ne- gócio aí embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro ético de valores empresariais está intimamente ligada à constituição dos valores presentes na cultura de um país, já que o senso comum é muito forte na constituição do caráter das pessoas, e estas, por seu turno, são consideradas recursos imprescindíveis de uma empresa. Então, salientar o que é certo e o que é errado em uma empresa é um fato que encontra forte correspondência no que é certo ou errado em uma determinada população que comunga dos mesmos valores. Saber, portanto, o que constitui um bom negócio e o que se apresenta como um bom negócio é uma circunstância que depende não somente do caráter do gestor que o está realizando, mas sim de uma atitude que precisa ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociação. Ampliando seus conhecimentos Administradores como líderes ativos (POZO, 2004) Os melhores administradores são líderes que participam ativamente nos departamentos e organizações pelos quais são responsáveis. Eles não podem PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 88 9/3/2009 08:14:21
- 89. As habilidades administrativase suas características 89 ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritório sem ter contato regular com os funcionários e as operações. Os administradores líderes devem estar intimamente envolvidos nas deci- sões e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas que delegam a outros. Um ambiente de trabalho positivo existe quando o ad- ministrador faz todo o possível para estabelecer as condições que encorajam o sucesso e removem as causas de falhas. Um ambiente de trabalho positivo fornece à organização e aos funcioná- rios a oportunidade de atingir alto desempenho. Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir alto desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em termos de o que se quer atingir e de como isso será feito. Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir alto desempenho é assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a orga- nização e seus funcionários tenham incentivos para atingir alto desempenho, os administradores devem identificar os fatores que motivam pessoas a cons- truir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos podem ser parte do próprio processo de trabalho, como por exemplo, um trabalho interessante e desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser também as recompensas que advêm em função do alto desempenho, como aumento de pagamentos, promoções e boas designações. Disponível em: www.fumesc.com.brPagPrincipalAdministracaomaterialdidaticoPerio- do1teoriasAAula1.doc. Atividades de aplicação 1. José Carlos, supervisor da Alumínios Brasileiros S/A, desistiu de fazer um curso de inglês pago pela empresa e não compareceu a um curso de reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que eram cur- sos dispensáveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom técnico, é uma pessoa intratável, mal humorada e trata a todos com muita gros- seria. a) Qual a necessidade que José Carlos não possui? PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 89 9/3/2009 08:14:21
- 90. 90 Princípios de Administração b) E qual habilidade não foi desenvolvida por ele? c) Em que nível organizacional se encontra José Carlos? 2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos para reformar a seção de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de motivar os funcionários, criou uma competição para o funcionário- destaque do mês e propôs aos diretores, como prêmio, uma viagem à matriz, em Alagoas. a) Em que nível organizacional situa-se Maria de Lourdes? b) Quais os dois processos administrativos você pode identificar nas atitudes dela? c) E qual a necessidade identificada nela? 3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de ética tem sido tão demandada na atualidade pelos gestores e pelas empre- sas de patamar global. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 90 9/3/2009 08:14:21
- 91.
- 92. 92 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb92 9/3/2009 08:14:21
- 93. Ambiente organizacional eas implicações para o gerenciamento Neste capítulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve ser analisado, apontando os elementos que compõem esse ambiente, tanto interna quanto externamente. Pretende-se, através desse capítulo, demonstrar a importância da análise ambiental para a elaboração de estratégias empresariais de sucesso, diag- nosticando as dimensões da quantidade/qualidade dos elementos externos como também a variabilidade destes elementos. O ambiente empresarial Vários são os fatores a serem considerados para o gerenciamento das operações empresariais. Historicamente, verifica-se que a importância das tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos foram os elementos balizadores para uma administração eficiente e eficaz. Contudo, somente a análise desses elementos não se mostrou suficien- temente capaz de nortear a ação gerencial na atualidade. Contemporanea- mente é sabido que elementos que compõem o ambiente externo de uma empresa são extremamente significativos para a elaboração de estratégias gerenciais, uma vez que a sobrevivência dos negócios está de fato atrelada à sua capacidade de constituir estratégias de curto, médio e longo prazo. Dessa forma, é imprescindível que o bom gestor conheça o ambiente em que a empresa está inserida, para que, assim, possa, a partir dessa visão e desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que estes sejam utilizados, obedecendo aos critérios de eficiência, eficácia e sustentabilidade. O ambiente externo A percepção de que o conhecimento do ambiente externo é impor- tante para o gerenciamento excelente é relativamente nova na ciência da Administração. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 93 9/3/2009 08:14:21
- 94. 94 Princípios de Administração Porvolta da década de 1960, inúmeros autores começaram a pontuar que os elementos externos às organizações influenciam e são influenciados pelas próprias ações que se desenvolvem dentro das firmas. Foi através da abordagem sistêmica da Administração que essa percep- ção começou a se desenvolver. Abordagem sistêmica da Administração Entretanto, o conhecimento do ambiente externo não pode ser feito tendo somente certa percepção do que ali ocorre. É primordial que se anali- se a dinâmica dos fatores externos em relação ao negócio, e também como a própria natureza desses elementos em relação a determinadas atividades que acontecem de maneira generalizada em todas as áreas de certa região/ localidade/país/continente/mundo inteiro. Assim, tem-se a divisão da análise ambiental externa em duas esferas: ambiente geral ou macro ambiente; ambiente tarefa. O ambiente geral O ambiente geral ou macro ambiente é aquele que envolve não somen- te um tipo de negócio, mas todos os tipos de organizações em uma deter- minada área geopolítica. É o denominado “pano de fundo” de uma região específica que afeta indiretamente todos os tipos de negócio compreendi- dos nessa mesma região. Esse ambiente geral é composto pelos elementos de ação indireta, também chamados de variáveis ou shareholders. Elementos de ação indireta – variáveis – shareholders Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os mais importantes são: ambiente econômico; ambiente político; ambiente tecnológico; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 94 9/3/2009 08:14:21
- 95. Ambiente organizacional eas implicações para o gerenciamento 95 ambiente social; meio ambiente. A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negócios é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo previsão as- sertiva. Sabe-se somente que são fatores a serem considerados para a elabo- ração de qualquer tipo de estratégia empresarial, que não podem ser des- considerados em nenhuma hipótese e que influenciam indiretamente nos empreendimentos. Variáveis – Influência direta A forma pela qual essas variáveis se comportam em determinado ambien- te irá espelhar duas circunstâncias para a análise empresarial: a estabilidade ou a instabilidade. Dimensão estável–instável A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade de elaboração de estratégias de longo prazo que possam ser mantidas em um horizonte em que grandes ou abruptas mudanças podem ser visualiza- das, sendo que, dessa forma, haverá condições de se construir uma trajetória para o desenvolvimento do empreendimento e que essas condições possi- bilitarão possíveis acertos na estratégia. Já quando se considera o ambiente geral como uma situação instável, es- tratégias poderão ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformações externas às condições dos negócios, e aí, tanto os possíveis acertos de traje- tória quanto mesmo a possível mudança de trajetória poderão ser traçados. Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinâmica dos elemen- tos do ambiente. Ambiente tarefa O ambiente tarefa, em contraposição ao ambiente geral, é aquele am- biente próximo e imediato à empresa e que, por obedecer a essa condição, influencia e sofre influência direta nos negócios empresariais, quando esses almejam algum objetivo pré-estabelecido. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 95 9/3/2009 08:14:21
- 96. 96 Princípios de Administração Ambientetarefa – Influência direta O ambiente tarefa é composto pelos elementos de ação direta, também conhecidos como stakeholders externos. Elementos de ação direta ou stakeholeders externos Os stakeholders externos são os outros tipos de empreendimentos ou outros fatores cuja inexistência iria conseqüentemente impedir a existência da própria empresa em análise. Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar: os fornecedores; os clientes; os concorrentes; o governo; as entidades reguladoras; a mídia; os terceirizados/parceiros. A análise da quantidade e da variedade dos elementos que compõem o ambiente tarefa de uma empresa se refere à heterogeneidade ou ao número e dessemelhança dos elementos externos relacionados às operações de uma empresa. Dito dessa forma, a composição do ambiente tarefa é de suma impor- tância para a elaboração das estratégias empresariais, pois através do co- nhecimento acerca desse fragmento ambiental é que o gestor poderá veri- ficar quais situações serão ameaçadoras para o seu negócio, como também quais serão os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus objetivos. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 96 9/3/2009 08:14:21
- 97. Ambiente organizacional eas implicações para o gerenciamento 97 empresa Concorrentes Política Ambiente empresarial Sociedade Economia Tecnologia Meio ambiente Governo Grupos de interesse Entidades reguladoras Fornecedores Clientes Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a sua influência pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o empreendimento é uma prerrogativa que facultará ao gestor a possibilidade de realização de ações gerenciais eficientes, sob o ponto de vista da utili- zação dos recursos que possui. Inclui-se aí o estabelecimento de uma rela- ção mais próxima e contratual dos stakeholders externos, pois, através desse método, poderá captar informações corretas acerca de suas ações. A análise do comportamento e da quantidade de elementos de ação direta que uma determinada empresa possui aponta para a dimensão da simplicidade ou da complexidade com que as ações empresariais devem ser desenvolvidas. Dimensão simples–complexa Essa dimensão significa que as ações organizacionais podem ou não ser mantidas no curso de ação desejado, já que se sabe que os recursos que uma empresa possui não são infinitos e devem ser administrados de maneira ab- solutamente eficiente, isto é, sem desperdício. A incerteza ambiental Dados os passos/etapas para uma análise ambiental, é preciso informar ao gestor sobre os motivos pelos quais se torna tão importante que essa análise seja realizada. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 97 9/3/2009 08:14:21
- 98. 98 Princípios de Administração Nãosomente pelo intuito de formação de estratégias, como também para minimizar os impactos negativos de uma estratégia mal elaborada, o que se sabe é que a análise ambiental bem realizada possibilita ao tomador de decisão o acesso às informações, sem as quais não haveria como decidir sobre o futuro do empreendimento. É, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento às in- formações que a análise ambiental se torna indiscutível. A grande questão que está em pauta é aquela que supõe ser a informa- ção um recurso necessário à sobrevivência das empresas muito mais impor- tante do que se supunha ser em um passado relativamente recente (cerca de 40 anos atrás). Informação = recurso organizacional Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manutenção dos negócios,oqueseesperadeumbomgestoréqueelesejacapazdetomarboas decisões no sentido de operacionalizar todas as ações que estão presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer estratégia pressupõe a colocação de um plano operacional em andamento para que o objetivo seja alcançado. Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o gestor tenha acesso à informações e que estas possam receber uma filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os recursos disponibilizados. Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do seu grau de incerteza. A incerteza organizacional Incerteza é a situação em que determinada pessoa se encontra, uma vez que não possui informações necessárias à tomada de decisão. Ou seja, quanto menor a quantidade de informações que uma pessoa tem, maior a probabilidade de tomar uma decisão equivocada. O sentido contrário pressupõe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a probabi- lidade de decisões corretas. Contudo, uma vez que é impossível que as pessoas saibam de tudo que envolve uma situação, dado o caráter multivariado com que as situações se PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 98 9/3/2009 08:14:21
- 99. Ambiente organizacional eas implicações para o gerenciamento 99 apresentam, a análise ambiental pauta-se na incerteza como forma de obter cada vez mais informações, a fim de diminuir a possibilidade de ocorrer de- cisões erradas. Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimensões de coleta de informações: A dimensão estável-instável A dimensão simples-complexa Em linhas gerais, a correlação obtida dessas duas dimensões apresenta-se no quadro que se segue: Simples + Estável Incerteza baixa. Pequeno número de elementos externos e semelhantes. Elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Simples + Instável Incerteza moderada-alta. Pequeno número de elementos externos e semelhantes. Elementos modificam-se com freqüência e de forma imprevisível. Complexo + Estável Incerteza moderada-baixa. Grande número de elementos externos e estes não são semelhantes. Elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Complexo + Instável Incerteza alta. Grande número de elementos externos e estes não são semelhantes. Elementos modificam-se com freqüência e de forma imprevisível. Complexidade Ambiental MudançaAmbiental Análise ambiental Ampliando seus conhecimentos A era da irracionalidade (HANDY, 1992) Para Handy a tendência é clara. As empresas tenderão a possuir apenas metade dos funcionários no seu núcleo central. Estes vão trabalhar o triplo de horas e ganharão o dobro do salário. A outra metade serão trabalhadores de portfólio, ou seja, especialistas numa determinada área, que vendem as PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 99 9/3/2009 08:14:21
- 100. 100 Princípios de Administração suascompetências profissionais a várias empresas. No núcleo da empresa ficará uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens. Há duas explicações para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros jovens têm, em regra, salários mais baixos. Em segundo porque estão mais disponíveis para uma carreira exigente em termos de carga horária. É, no fundo, uma força de trabalho leal e empenhada, que entrará no mercado de trabalho mais tarde, mas também sairá mais cedo. Para conquistar a sua dedicação as empresas terão de premiá-los com o máximo de benefícios: salário, participações nos resultados e formação. A maioria das pessoas – sobretudo as que estão acima dos 40 ou 50 anos de idade – trabalhará fora das empresas como profissionais por conta própria. Estes tirarão partido da experiência acumulada para dar um segundo fôlego à sua carreira e à sua vida pessoal. Quais as implicações dessas mudanças no planejamento da carreira? Em primeiro lugar, é possível estruturá-la em, pelo menos, dois ciclos de 25 anos. O primeiro no núcleo das empresas; o segundo como trabalhadores de portfolio. Este plano não é, no entanto, rígido.“Será cada vez mais vulgar possuirmos três ou quatro carreiras diferentes ao longo da vida. Nos Estados Unidos isso é algo freqüente”, afirma Handy. O principal desafio para os trabalhadores de portfolio está em descobrir quais são os seus principais talentos e como os vender. “Trata-se de procurar clientes em vez de empregos”, defende. Neste ponto uma pergunta se impõe: e as pessoas que não têm qualificações para vender? “Esse é o grande drama da nossa sociedade atual. As empresas liberam para o mercado as pessoas com menores qualificações, quando era suposto fazerem o contrário. Em conseqüência, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinhei- ro, mas pouco tempo para gastá-lo, enquanto a outra metade tem tempo, mas pouco dinheiro”, diz. A resposta está no nascimento de mais empresas especializadas no marketing pessoal, que farão o papel de intermediários entre a oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy propõe igualmente a reinvenção do papel dos sindicatos, que deverão apoiar os trabalhadores nessa transição. Por outro lado, embora as empresas não tenham o dever de assegurar um emprego para a vida, terão, em alternati- va, de assegurar a“empregabilidade”dos funcionários através da formação intensiva. Por último, o ensino deve dar mais atenção à descoberta e de- senvolvimento dos talentos individuais do que à transmissão massificada de conhecimentos. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 100 9/3/2009 08:14:21
- 101. Ambiente organizacional eas implicações para o gerenciamento 101 Sobre as empresas o autor explicita que as empresas do futuro tenderão a seguir o modelo das consultoras ou das agências de publicidade. Serão com- postas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que ten- derão a trabalhar mais próximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a maior parte do trabalho será feito fora das empresas, estas deixarão provavel- mente de necessitar de edifícios luxuosos no centro das cidades. Os escritórios tradicionais serão transformados em clubes de trabalho de uso comum onde as pessoas se encontram, se reúnem, convivem e partilham as mais moder- nas facilidades tecnológicas.Tal fato permitirá também que mais trabalho seja feito a partir de casa. Estas empresas tanto precisarão de cidadãos dedicados e disponíveis (os que estão no núcleo) como de mercenários competentes, que darão maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portfó- lio). As hierarquias tenderão a ser menos rígidas e as promoções mais rápidas. Dos líderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pesso- as. Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes remam em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso só funcionará se houver uma visão comum sobre os objetivos da empresa, uma grande paixão e entusiasmo, que permitirão cumprir tais objetivos, e uma re- lação de confiança para que as pessoas saibam o que se espera delas sem sequer necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final da etapa os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribuídos por toda a equipe (não apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados. Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros alta- mente qualificados, se as carreiras são mais curtas e diversificadas, se as pes- soas têm de ser auto-suficientes, então a educação terá de se tornar o seu in- vestimento mais importante. E a aprendizagem não pode estar confinada ao período escolar, mas ser algo contínuo e permanente. Para isso a escola tem de tornar-se mais parecida com o mundo dos negócios. No trabalho, 75% de qualidade é insuficiente, nas escolas é excelente. No trabalho vemos o resulta- do do esforço diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do período escolar. No trabalho, a produção é útil para o mercado. Na escola, em regra, apenas o é para o estudante. O trabalho é (ou devia ser) interessante ou até divertido. Para muitos a escola não é (e podia ser) interessante nem divertida. Mas o principal fator de reinvenção da escola está na descoberta e no desen- volvimento de talentos. E estes não se referem apenas à inteligência. Howard Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem várias PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 101 9/3/2009 08:14:21
- 102. 102 Princípios de Administração formasde inteligência, no livro Frames of Mind. Entre essas formas distintas de inteligência salienta-se a analítica — avaliada nos testes de QI, a factual — cultura geral, a lingüística — aptidão para línguas, a espacial — ver padrões nas coisas, a prática, a física ou desportiva, a artística, a intuitiva e a interpes- soal. A escola está muito focalizada na inteligência analítica e pouco na emo- cional. Seria mais útil se permitisse que os alunos colecionassem certificados de competências que lhes seriam preciosos, mais tarde, junto do mercado de trabalho. Atividades de aplicação 1. O ambiente externo é o contexto no qual uma empresa está colocada. Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, consideran- do, obviamente, que mantém transações e intercâmbio com elementos que compõem seu ambiente. Como esse ambiente é vasto e complexo, além de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas óti- cas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa é: a) o macroambiente, o qual é genérico e comum a todas as organi- zações. b) aquele mais próximo e imediato de cada organização. c) aquele que forma um campo dinâmico de forças que interagem entre si. d) o que envolve condições tecnológicas, legais, políticas e econô- micas. e) que envolve condições demográficas, ecológicas, sociais e cultu- rais. 2. Quais são os elementos que compõem o ambiente geral ou macro ambiente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos. 3. Por que a informação pode ser considerada um recurso estratégico para a manutenção/desenvolvimento dos empreendimentos? PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 102 9/3/2009 08:14:22
- 103.
- 104. 104 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb104 9/3/2009 08:14:22
- 105. O empreendedorismo como novapossibilidade gerencial para administradores O objetivo deste capítulo é mostrar que o empreendedorismo pode ser considerado uma nova possibilidade gerencial para administradores. Apresentaremoscomoofenômenodoempreendedorismosurgiuecomo pode constituir-se em um caminho viável e importante para o gerenciamen- to das empresas na atualidade. É preciso também informar sobre as distinções existentes entre o proces- so de administrar e o de empreender, apontando as diferenças entre esses dois movimentos, mas mostrando também que, apesar das diferenças, são caminhos que se complementam e que normalmente apontam para o su- cesso empresarial. O empreendedorismo De acordo com vários autores, diferentemente do passado, em que uma carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno negócio, o empreendedorismo expande-se, cada vez mais, sob novas formas que incluem negócios de família, microempresas, auto-emprego, empreen- dedorismo ecológico, empreendedorismo tecnológico, cooperativa, empre- endedorismo de grupo, empreendedorismo social, assim como outros tipos de empreendedorismo no setor dos grandes negócios. Desse modo, surgem nesse cenário novas formas de empreendedorismo. O mercado exige profissionais que saibam se relacionar bem no ambien- te de trabalho, apresentando caráter inovador, mesmo quando atuam em- presarialmente nas organizações que eles não possuem, mas para as quais trabalham. Em vários dos estudos realizados sobre o fenômeno do empreendedoris- mo, nota-se que não há consenso entre os pesquisadores sobre a exata de- finição do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificulda- des encontradas para o estabelecimento dessa conceituação são decorrentes PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 105 9/3/2009 08:14:22
- 106. 106 Princípios de Administração deconcepções equivocadas derivadas principalmente da mídia e do senso comum, que distorcem alguns conceitos. Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor haja muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-se perceber que há um consenso entre os estudiosos de que o que distingue o empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudan- ça e lida com as oportunidades. DifferentiantingEntrepreneursfromSmallBussinessOwners:aconceptualization.AcademyMangementReview,n.2,p.356, 1984.(apud,BIRLEY;MUZYKA,2001) Data Autor Características 1848 Mill Tolerância ao risco. 1917 Weber Origem da autoridade formal. 1934 Schumpeter Inovação, iniciativa. 1954 Sutton Busca de responsabilidade. 1959 Hartman Busca de autoridade formal. 1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização. 1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto confiança. 1964 Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicação, co- nhecimento técnico. 1971 Palmer Avaliador de riscos. 1971 Hornaday e Aboud Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, re- conhecimento, inovação, independência. 1973 Winter Necessidade de poder. 1974 Borland Controle interno. 1974 Liles Necessidade de realização. 1977 Gasse Orientado por valores pessoais. 1978 Timmons Auto-confiança, orientado por metas, corredor de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação. 1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo. 1981 Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilidade, au- toconfiança, corredor de riscos moderados. 1982 Dunkelberg e Cooper Orientado ao crescimento, profissionalização e indepen- dência. Embora muitas vezes a maioria dos conceitos, estudos e pesquisas efe- tuados sobre empreendedores refiram-se a área de negócios, é importante frisar que este deve ser vislumbrado em todos os ramos de atividade humana como as artes, o esporte, a política, música, entre outras. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 106 9/3/2009 08:14:22
- 107. O empreendedorismo comonova possibilidade gerencial para administradores 107 Características dos empreendedores Muito embora na atualidade possa-se atestar que os empreendedores podem ser formados e não mais nasçam empreendedores, algumas carac- terísticas de personalidade são comuns a esse tipo de profissional. Segundo Timmons (2004), algumas das mais perceptíveis características dos empre- endedores são: total comprometimento, determinação e perseverança; guiados pela auto-realização e crescimento; senso de oportunidade e orientação por metas; tomam iniciativa por responsabilidades pessoais; persistência na resolução de problemas; conscientização e senso de humor; busca obter feedback; controle racional dos impulsos; tolerância ao stress, ambigüidade e incerteza; procura correr riscos moderados; lida bem com o fracasso; formador de equipes. O cenário de desenvolvimento do empreendedorismo Devido às várias transformações tecnológicas e socioeconômicas na atu- alidade, cresceu substancialmente nas últimas décadas a importância dos pequenos empreendimentos, como foco gerador do desenvolvimento eco- nômico, foco na habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos. Esse fenômeno aponta, frente aos agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais, universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o desenvolvimento de novos empreendimentos através da forma- ção de uma cultura empreendedora. A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do empreen- dedorismo é a pedra fundamental para o desenvolvimento econômico. Líde- PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 107 9/3/2009 08:14:22
- 108. 108 Princípios de Administração resregionais e governamentais estão sendo obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto inovações como a criação de postos de trabalho implicam no desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo a ser realizado, pois as inovações tecnológicas não têm serventia até que alguém as explore organizadamente. As implicações dessa realidade em um mundo de rápida descontinuida- de afetam as tradicionais políticas administrativas das organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá necessidade de novas competên- cias administrativas semeadas de empreendedorismo. Empreendedorismo na formação acadêmica Um percentual significativo de pessoas que trabalham na área acadêmica reconhece que o atual sistema de ensino enfatiza a aquisição de conheci- mento, mas semelhante movimento não é notado no desenvolvimento de habilidades específicas para o uso prático desses conhecimentos. Tudo aponta – os atuais cursos de Administração de empresas que en- sinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se elas fossem apli- cáveis de modo igual nos diferentes estágios e dimensões de um empre- endimento – para a necessidade de uma nova estrutura. Como os maiores problemas empresariais ocorrem nas primeiras etapas do empreendimento, parece óbvio que a educação para o empreendedorismo não ocorre atra- vés de funções departamentais, e sim por fases de desenvolvimento do negócio. Contudo, a educação para o empreendedorismo não deve ser confundi- da com a educação para gerenciar pequenos negócios. O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao pequeno negócio, en- quanto que a educação para o empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora, desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacio- nal (coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas quanto PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 108 9/3/2009 08:14:22
- 109. O empreendedorismo comonova possibilidade gerencial para administradores 109 intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável mediante a as- sunção de riscos pré-mensurados e aceitáveis. Dessa feita pode-se perceber uma discrepância entre os tipos de ensino: (DORNELAS,2001.Adaptado) Foco tradicional nas escolas de administração de empresas Foco na educação para o empreendedorismo Julgamento crítico após análise de um grande volume de informações Decisão por sensibilidade intuitiva feita com informações limitadas Compreender e invocar a informação por si própria Compreender os valores dos que transmitem e filtram as informações Assumir as metas até o fim Reconhecer a grande variedade de metas dos outros Busca (impessoal) para verificar a verdade ab- soluta estudando as informações Decisões baseadas em julgamentos de con- fiança e na competência das pessoas Compreensão dos princípios básicos da socie- dade num sentido metafísico Busca ajustar-se, na prática, aos princípios da sociedade Busca da resposta correta com tempo para fazê-lo Desenvolve a solução mais apropriada sob pressão de tempo Aprendizado na sala de aula Aprende dentro e fora da sala de aula Vislumbra informações oriundas de especia- listas e fontes com autoridade Vislumbra informações pessoalmente pros- pectadas de qualquer fonte, ponderando seu valor Avaliação através de instrumentos escritos Avaliação por julgamento de pessoas e even- tos via“retro comunicação direta” Sucesso no aprendizado medido pelos testes de conhecimento Sucesso no aprendizado medido ao resolver problemas e na experiência do fracasso Por outro lado, a qualidade do ensino deverá se relacionar com as necessidades individuais de cada estudante, isto é, o modelo requer educação individualizada para cada aluno. Será necessário prospectar, previamente, o estilo de aprender de cada aluno. Este é um outro grande desafio para todos educadores do empreendedorismo Como visto anteriormente, o ensino voltado para a formação da cultura empreendedora é possível de acontecer com desenvoltura. Entretanto, caso essas diferenças não se afinem em um determinado pe- ríodo, ocorrerá uma clara distinção entre o administrador e o empreendedor, como pode ser visto no quadro a seguir. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 109 9/3/2009 08:14:22
- 110. 110 Princípios de Administração (DORNELAS,2001.Adaptado) Gerentetradicional Empreendedor Motivação Motivado pelo poder. Motivado pela liberdade de ação, automotivado. Atividades Delega sua autoridade. O trabalho de escritório mobiliza todas as suas energias. “Arregaça as mangas”e colabora no trabalho dos outros. Competências Usualmente formado em Administração. Possui habilidades políticas. Tem mais faro para os negócios que habilidades gerenciais ou políticas. Freqüentemente tem formação em engenharia. Centro de interesse Sobretudo os acontecimentos internos da empresa. Principalmente a tecnologia e o mercado. O erro e o fracasso Esforça-se para evitar os erros e as surpresas. Considera o erro e o fracasso como ocasiões para aprender alguma coisa. Decisões Aprova as decisões dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir. Segue a sua própria visão. Toma as suas próprias decisões e privilegia a ação em relação à discussão. Atitude frente ao sistema Vê a burocracia com satisfação. Ela protege seu status e poder. Se o sistema não o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu. Relações com os outros Funciona tendo a hierarquia como princípio básico. As transações e a negociação são os seus principais modos de geração. Cultura Apoiado na cultura da filiação. Apoiado na cultura da liderança. Espírito de equipe Centrado no trabalho em grupo e na comunicação grupal. Centrado na evolução individual. Utilização do cérebro Trabalha no desenvolvimento dos dois lados do cérebro, com ênfase no lado esquerdo. Desenvolvimento dos dois lados, com ênfase no lado direito. Desenvolvimento de padrões Desenvolve padrões para a busca de regras gerais e abstratas. Desenvolve padrões para a busca de aplicações concretas e específicas. Eficiência / eficácia Trabalha com o uso eficiente e eficaz dos recursos para alcançar metas e objetivos. Estabelece uma visão e identifica recursos que o ajudam a realizá- los. Mudanças A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças. Padrão de trabalho O padrão de trabalho implica análise racional. O padrão de trabalho implica imaginação e criatividade. Sistema Funciona dentro de um sistema já existente. Define tarefas e papéis para criar a estrutura de uma organização. Centralização do trabalho Trabalha centrado em processos que levam em conta o meio em que ele se desenvolve. Trabalha centrado no planejamento de processos que resultam de uma visão diferenciada do meio. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 110 9/3/2009 08:14:22
- 111. O empreendedorismo comonova possibilidade gerencial para administradores 111 É bem verdade que essa distinção existe, mas nada impede que tanto um administrador quanto um empreendedor possa usufruir das características alheias com o intuito de ampliar a sua performance profissional ou mesmo no sentido de ampliar o seu grau de empregabilidade. Ampliando seus conhecimentos A moda dos business angels (ZIDER, 1999) Tendo em mente o empreendedor, inicialmente estão os designados ‘bu- siness angels’- gente rica, bem sucedida em negócios de inovação anteriores, que avançam, agora, com capital, aconselhamento e apoio em áreas que eles próprios dominam. Eles atuam antes dos capitais de risco no processo de cria- ção de novas empresas lideradas por empreendedores. Esse grupo de financiadores deve ter despendido uns 20 bilhões de dó- lares - quase o dobro do que gastaram os capitais de risco – no último ano, dirigidos a start ups. O congresso norte-americano injetou no ano passado alguma adrenalina nessa gente ao decretar que os impostos sobre lucros ob- tidos neste tipo de financiamento seriam diferidos se fossem reinvestidos em novas start ups dentro de um prazo de dois meses. Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da Uni- versidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos no tema deverão existir mais de 300 mil pessoas nessa atividade só nos Estados Unidos. Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vários países e zonas ge- ográficas do mundo. O Reino Unido é na União Européia, apresentado como modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o número de business angels deverá ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997 e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhões de libras para 19 milhões no mesmo período. A par dessa atividade individual têm-se desenvolvido pontos de“casamen- to”entre business angels e empreendedores potenciais receptores dos apoios, alguns deles por iniciativa governamental ou universitária. Estes pontos estão mais difundidos em países como os EUA, Reino Unido, Holanda, Áustria, toda PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 111 9/3/2009 08:14:22
- 112. 112 Princípios de Administração aEscandinávia e Austrália. Alguns destes espaços estão instalados na própria World Wide Web. Na Ásia, o processo está mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos exemplos de ponta. Quando a universidade dá a mão O despontar da Revolução da Informação permitiu às Universidades téc- nicas assumir um papel na renovação do tecido empresarial desde os anos 1930. As novas áreas da engenharia cedo se revelaram como um solo natural de empreendedores na nascente indústria da eletrônica. O caso mais emblemático vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi pro- tagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financei- ramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionário, inaugura- ram nos anos 1930 o mito da start up numa garagem californiana. Contudo, isto era feito espontânea e pontualmente, não correspondia a uma ação sistemática e de visão estratégica da própria universidade. A nova era da transferência de tecnologia dos campus para a sociedade começou, também em Stanford, com a criação, em 1970, de um organismo autônomo, profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing (OTL). O seu objetivo abertamente assumido era o marketing da propriedade in- telectual da Universidade, feita de inovações que deveriam ser patenteadas e depois licenciadas ou a start ups com gente empreendedora saída da própria Universidade ou a empresas já estabelecidas. Cada invenção à guarda do OTL torna-se um caso com o seu dossiê próprio e o seu gestor. Apesar de não ser obrigatória a ‘‘entrega’’ dos inventos por parte dos uni- versitários e investigadores até a bem pouco tempo, o OTL já gerou para o campus, ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhões de dólares de receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas, cujo fatu- ramento anual é hoje da ordem dos 100 bilhões de dólares! Com a lei de Bayh/Dole, de 1990, as Universidades norte-americanas pas- saram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da Universidade PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 112 9/3/2009 08:14:22
- 113. O empreendedorismo comonova possibilidade gerencial para administradores 113 estendeu-se inclusive à participação de capital nas start ups. Muitos empreen- dedores preferem essa solução a terem de pagar verbas à revelia pelo licen- ciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por esse campo, ainda que com alguns avanços e recuos e muita polêmica. Outra variante criada foi um Fundo de capital designado sugestivamente de “alpiste” (alimento para pássaros) para alimentar novas tecnologias ali de- senvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento. O passo mais recente foi a criação de um Educational Ventures Office para explorar oportunidades na área do multimídia e dos produtos educacionais. O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas re- nomadas, como no Massachusetts Institute of Technology. Disponível em: www.capitalderisco.gov.br/vnc/capital_de_risco_na_europa_CR.asp. Atividades de aplicação 1. Exponha através de um pequeno texto as características dos empre- endedores elaboradas pelos autores que se dedicaram a estudar esse fenômeno. 2. Cite e explique pelo menos três diferenças existentes entre o modo tradicional de gerenciamento e o modo empreendedor de adminis- trar. 3. É possível desenvolver uma “cultura pelo empreendedorismo”? Justifique. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 113 9/3/2009 08:14:22
- 114. 114 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb114 9/3/2009 08:14:23
- 115. Teorias administrativas Para alémda historia do surgimento da Administração é preciso que se conheça toda a teoria administrativa, como surgiu e o enfoque que cada uma delas fornece para a formação da ciência gerencial na atualidade. Será nessa perspectiva que este capítulo irá mostrar o surgimento da Ad- ministração científica apresentando seus precursores e qual a ênfase dada por essa teoria para a Administração. Realizará o mesmo traçado em todas as demais teorias até a atualidade com seus respectivos enfoques. As primeiras teorias administrativas Desde a Revolução Industrial gestada no século XVIII até o inicio do século XX, todas as contribuições surgidas na área da Administração não foram constituídas no sentido de formular ou pelo menos orientar a formulação de uma teoria propriamente dita da Administração. Vários pensadores fizeram contribuições significativas para que a Admi- nistração se desenvolvesse, mas nada foi de forma encadeada, compassada para que se formulasse uma teoria da Administração. Somente a partir do momento em que ocorre um aumento da oferta de produtos, como foi o caso nos Estados Unidos no final do século XIX é que surgem os primeiros trabalhos sistematizados e voltados para a área gerencial. Especificamente, a existência de demanda por produtos sugere também a existência de estoques que devam ser feitos para que a produção se justifique, e essa situação é notadamente verificada no final da Guerra de Secessão, que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da industria norte-ame- ricana, sublinha os primeiros passos dados no sentido de haver problemas de produção, de estoque e de mercado que, sem dúvida alguma, seriam os primeiros objetos de análise gerencial. Administração científica: ênfase nas tarefas Sem dúvida alguma a gerência só passa a existir nas firmas no sentido de tentar resolver os problemas relacionados à produção. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 115 9/3/2009 08:14:23
- 116. 116 Princípios de Administração Asprimeiras contribuições nesse sentido apontam para a necessidade de constituir um cargo específico cujas tarefas seriam as de planejar a quanti- dade de peças que deveriam ser produzidas e, ao final do turno, realizar uma comparação entre o que havia sido pretendido – meta – e o que havia sido alcançado – resultado. Como o mercado demandava um número maior de produtos, era preciso realizar uma aceleração da produção, e, por isso, novos funcionários deve- riam ser contratados, mais máquinas deveriam ser adquiridas e o trabalho do gerente surgia na produção. Para que a tarefa de planejamento e controle da produção pudesse ser desenvolvida, era preciso elaborar um método em que os gerentes facilmen- te verificassem o andamento da produção; dessa feita aconteceu o parcela- mento das tarefas em ações cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada trabalhador desenvolvia uma pequena parte de um produto. Foi a denominada Administração científica inaugurada por Frederick WinslowTaylor e negritada por Henry Ford que preconizavam o parcelamento das tarefas, ou seja, a divisão das tarefas em mínimas ações elementares. Esta foi a época da ênfase nas tarefas, na forma em que a eficiência era obtida através do aumento da velocidade do processo produtivo, da intensi- ficação do ritmo de trabalho. Teoria clássica: ênfase na estrutura e no processo / ênfase em normas e regulamentos É bem verdade que este foi o período de maior crescimento e desenvol- vimento da produção nos Estados Unidos e no mundo, pois vários foram os países que passaram a adotar o denominado modelo “norte-americano de produção”. Esse fator associado a outros fatores de caráter econômico e social desembocaram na denominada Crise de 29, que, antes de qualquer coisa, foi uma crise de superprodução. Nessa mesma época, surgiram outras contribuições para a ciência da Administração que, de fato, apontaram para o que hoje se conhece como a base dessa área: as teorias clássicas da Administração, cujo precursor princi- pal foi Henri Fayol. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 116 9/3/2009 08:14:23
- 117. Teorias administrativas 117 Esse campoteórico delineou a ênfase na estrutura e no processo adminis- trativo e lançou os 14 princípios da Administração que vigoram inequivoca- damente até hoje em toda e qualquer empresa. Foi também por meio da ênfase na estrutura e no processo que a teoria clássica apontou a necessidade de constituir uma empresa dividida em fun- ções específicas, a saber: Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções de segurança Funções contábeis Funções administrativas Tanto essa linha teórica quanto a da Administração científica foram fun- damentais para o posicionamento da Administração enquanto ciência. Porém, soma-se a esse pensamento a idéia lançada na área de ciências sociais pelo sociólogo alemão Max Weber, que preconizava a existência de sociedades legitimadas através de um tipo de autoridade legal-racional. Para a recém-nascida ciência da Administração, os estudiosos passaram a analisar os fenômenos de autoridade e de poder dentro das empresas/ organizações e, dessa forma, começaram a verificar que a eficiência/eficá- cia poderia ser obtida através da maneira com que as pessoas obedecem às normas e os regulamentos empresariais. Em contrapartida a essas contribuições que especialmente enfatizaram os elementos concretos das empresas, tarefas, estrutura, processo e regu- lamentação tiveram origem nos anos de 1920, nos Estados Unidos, em um movimento que buscava identificar outras fontes de eficiência e de eficácia nas firmas, uma vez que a crise da Bolsa de NY e, portanto, a crise nas empre- sas já se avizinhava. Esse movimento foi deflagrado após a realização da Experiência de Ha- wthorne, realizada no período de 1926 até 1931, na fábrica da Western Ele- tric, em Illinois. Através dessa experiência, pôde-se comprovar que a partir do momen- to em que se consideram os elementos humanos dentro das organizações, estes passam a contribuir mais para que os objetivos empresariais possam ser alcançados. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 117 9/3/2009 08:14:23
- 118. 118 Princípios de Administração 1.a Experiênciade Hawthorne: escola das relações humanas Em linhas gerais, a partir do momento em que se fornece atenção e re- conhecimento para os funcionários, estes ficam mais dispostos a contribuir para a consecução dos objetivos organizacionais. Essa perspectiva foi inaugura através da realização da Experiência de Ha- wthorne, ocorrida entre 1924 e 1932, que introduziu na análise administrati- va, além deste item, a existência de grupos informais nas empresas como um elemento a ser considerado para o desenvolvimento do processo gerencial. Isso significa que, de forma natural e espontânea, surgem grupos informais constituídos por trabalhadores, cujas ações e dinâmica não são coincidentes com o planejamento organizativo. Seguindo nessa mesma linha, a área da Psicologia começa a ser incluída nos parâmetros de análise administrativa, e, por volta da década de 1940, várias contribuições da psicologia social passam a ser inclusas na análise das ações gerenciais e, desse modo, inaugura-se o movimento comportamenta- lista na Administração. Esse movimento ainda é bastante recorrente na ciência da Administração e apresenta-se como uma variação imprescindível para a análise organiza- cional, uma vez que trouxe para essa área uma perspectiva mais humanista e humanizadora das ações empreendidas no interior das empresas. Já após à Segunda Grande Guerra temos o renascimento de conceitos ligados à sobrevivência das empresas e, com isso, surge a Administração por Objetivo (APO), que incluiu no rol dos elementos que compõem a empresa a importância em se conhecer o relacionamento das áreas gerenciais entre si, bem como a interface das áreas de uma empresa com o ambiente externo em que está inserida. Renasce aí o conceito de planejamento estratégico e a sua estruturação subjacente, como podemos ver a seguir: (MAXIMIANO,2004.Adaptado) Objetivos Organizacionais Estabelecimento de objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guia para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas de ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Métodos Planos para a execução das tarefas Normas Regras para cada procedimento Detalhamento Amplitude PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 118 9/3/2009 08:14:23
- 119. Teorias administrativas 119 Já pelosidos da década de 1950 e início da de 1960, a abordagem sistê- mica da Administração começa a apresentar mostras de que o ambiente in- terno e externo das firmas deve ser considerado na hipótese da obtenção de índices de qualidade, de eficiência na produção, de eficácia no alcance dos objetivos; ou seja, analisar o ambiente organizacional é extremamente im- portante para a manutenção da saúde empresarial, e esta, por seu turno, só sobreviverá se for considerado um sistema nos termos apresentados pelas ciências biológicas. Processamento Entrada Retroação Ambiente Ambiente Saída Finalmente, no decorrer da década de 1960, e marcadamente na década de 1970, tem-se a abordagem contingencial que altera profundamente todo o pensamento administrativo até então desenvolvido, pois passa a relativi- zar todas as ações empresariais, incluindo-as em situação hipotéticas de ge- renciamento. Esse tipo de abordagem baseou-se em premissas de causa e efeito, do tipo“se... então...” Para que essa abordagem pudesse garantir segurança e certo nível de certeza para a prática gerencial é indispensável a utilização de meios robus- tos e adequados de tecnologia para angariar informações acerca das possí- veis hipóteses que possam ser formuladas. Ampliando seus conhecimentos Código de Ética do Administrador Independentemente do objeto que cada linha de pensamento e de influ- ência administrativa perseguiu, o que se nota na atualidade é que algumas condições morais devem ser interpostas no desenvolvimento das funções gerenciais e diretivas, pois a ação investida das empresas, com ardor capi- talista e também fôlego de mercado carece de ter imposta determinada re- gulamentação com o intuito de, ao menos, minimizar o impacto de suas re- ações, e, para tanto, segue cópia autorizada e disponibilizada para qualquer administrador associado ou mesmo não-associado do Código de Ética de sua profissão. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 119 9/3/2009 08:14:23
- 120. 120 Princípios de Administração “Oque importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente momento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos retóricos e, portanto, cansativos. Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do País. É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em todas as organizações”. Tupinambá Paraguassú Publicada no D.O.U. de 05/04/01, pág. 18. RESOLUÇÃO NORMATIVA CFA N.º 253, DE 30 DE MARÇO DE 2001. (Alterada pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 06 de março de 2002) Aprova o novo Código de Ética Profissional do Administrador O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, no uso da competência que lhe conferem a Lei n.º 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento aprovado pelo Decreto n.º 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e, CONSIDERANDOqueoestabelecimentodeumCódigodeÉticaparaosprofissionais da Administração, de forma a regular a conduta moral e profissional e indicar normas que devem inspirar o exercício das atividades profissionais, é matéria de alta relevância para o exercício profissional, CONSIDERANDO que o Código de Ética Profissional do Administrador está expressamente citado na alínea g, do artigo 7.º da Lei n.º 4.769, de 9 de setembro de 1965, e na alínea g do artigo 20 do Decreto n.º 61.934, de 22 de dezembro de 1967, CONSIDERANDO que, por força dos dispositivos legais invocados, a competência para a elaboração do Código de Ética cabe ao Conselho Federal de Administração, CONSIDERANDO a necessidade de atualização do Código de Ética Profissional do Administrador, aprovado pela Resolução Normativa CFA n.º 128, de 13 de setembro de 1992, CONSIDERANDO,finalmente,anecessidadedeumCódigodeÉticaquereflitaonovo papel do Administrador no processo de desenvolvimento do País e da sociedade onde atua, e a DECISÃO do Plenário na 6.ª reunião, realizada em 28 de março de 2001, PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 120 9/3/2009 08:14:23
- 121. Teorias administrativas 121 RESOLVE: Art. 1.ºAprovar o CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR (CEPA) que a esta acompanha. Art. 2.º Esta Resolução Normativa entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário, especialmente as Resoluções Normativas CFA n.º 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 194, de 9 de outubro de 1997. Adm. Rui Otávio Bernardes de Andrade Presidente CRA/RJ n.º 0104720-5 CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR PREÂMBULO CAPÍTULO I – DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES CAPÍTULO II – DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS ADMINISTRADORES CAPÍTULO III – DOS DEVERES CAPÍTULO IV – DAS PROIBIÇÕES CAPÍTULO V – DOS DIREITOS CAPÍTULO VI – DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS CAPÍTULO VII – DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS CAPÍTULO VIII – DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇAO À CLASSE CAPÍTULO IX – DAS INFRAÇÕES E SANÇÕES DISCIPLINARES CAPÍTULO X – DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO ÉTICO CAPÍTULO XI – DAS DISPOSIÇÕES FINAIS CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR PREÂMBULO I – De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual . II – A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as torna comprometidas com a qualidade dos serviços que presta à população e com o seu aprimoramento intelectual. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 121 9/3/2009 08:14:23
- 122. 122 Princípios de Administração III– A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico – o trabalho – ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relações do indivíduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relação. IV – A busca constante da realização do bem comum e individual – que é o propósito da Ética - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binômio inseparável. V – No mundo organizacional, cabe ao Administrador o preponderante papel de agente de desenvolvimento social. VI – O Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimu- lador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética di- recionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e pa- râmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade. CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES Art. 1.º O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, a organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis. Parágrafo único. A infringência a esse preceito resulta em sanções disciplinares aplicadas pelo Conselho Regional de Administração, mediante ação do Tribunal Regional de Ética dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao Tribunal Superior de Ética dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo direito de defesa e o devido processo legal, independentemente das penalidades estabelecidas nas leis do país. CAPÍTULO II DOS TRIBUNAIS DE ÉTICA DOS ADMINISTRADORES Art. 2.º O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração manterão o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o resguardo e aplicação desse Código. Art. 3.º Os Conselhos Federal e Regionais de Administração funcionarão como Tribunal Superior e Tribunais Regionais de Ética, respectivamente. § 1.º O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, será o Presidente do Tribunal de Ética Profissional respectivo § 2.º O Tribunal Superior será auxiliado pelo órgão de apoio administrativo da Presidência do Conselho Federal de Administração e os Tribunais Regionais serão auxiliados pelo Setor de Fiscalização do Conselho Regional. Art. 4.º Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgressões ao Código de Ética, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a competência originária do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, assegurando ao infrator, sempre, amplo direito de defesa. Parágrafo único. Das decisões proferidas pelos Tribunais Regionais caberá recurso dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de quinze dias. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 122 9/3/2009 08:14:23
- 123. Teorias administrativas 123 Art. 5.ºCompete ao Tribunal Superior: I – processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exercício do mandato, em razão de transgressão a princípio ou norma de ética profissional; II – julgar os recursos interpostos contra decisões proferidas pelos Tribunais Regionais. CAPÍTULO III DOS DEVERES Art. 6.º São deveres do Administrador: I – respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a valorização das atividades da microempresa, sem desvinculá-la da macroeconomia, como forma de fortalecimento do País; II – propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subordinando a eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem comum; III–capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, está o interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformação, colocar a empresa nessa perspectiva; IV–contribuir, como cidadão e como profissional, para incessante progresso das instituições sociais e dos princípios legais que regem o País; V–exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional; VI – manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional; VII – conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe forem confiados; VIII–emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve; IX– utilizar-se dos benefícios da ciência e tecnologia moderna objetivando maior participação nos destinos da empresa e do País; X – assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condições mínimas para o desempenho ético-profissional; XI – pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança; XII– manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de formação profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer referente à profissão; XIII – considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho sempre que normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariem sua consciência profissional e os princípios e regras deste Código; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 123 9/3/2009 08:14:23
- 124. 124 Princípios de Administração XIV–colaborarcom os cursos de formação profissional, orientando e instruindo os futuros profissionais; XV – comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas; XVI – informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a que serve; XVII–renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto; XVIII–evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação; XIX–transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira ao cargo, emprego ou função de que vá se desligar; XX – esclarecer o cliente sobre a função social da empresa e a necessidade de preservação do meio ambiente; XXI–estimular, dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, objetivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao consumidor ou usuário; XXII– manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta aos órgãos de classe; XXIII–recusar cargos, empregos ou funções, quando reconhecer serem insuficientes seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo para bem desempenhá-los; XXIV – divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha a criar ou elaborar, reservando os próprios direitos autorais; XXV – citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua assinatura em documentos referentes ao exercício profissional; XXVI – manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações; XXVII– preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza, independentemente das atividades que exerce; XXVIII–informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administração, na docência ou supervisão, quanto aos princípios e normas contidas neste Código; XXIX – cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional; XXX – manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 124 9/3/2009 08:14:23
- 125. Teorias administrativas 125 CAPÍTULO IV DASPROIBIÇÕES Art. 7.º É vedado ao Administrador: I – anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações; II – sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos; III – permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão; IV – facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos; V – assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização; VI – organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei; VII – exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transitada em julgado; VIII – afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente; IX – contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção; X – estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento; XI–recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão; XII – revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial; XIII – deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado; XIV – pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal; XV – obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de Administração; XVI–pleitear comissões, doações ou vantagens de quaisquer espécies, além dos honorários contratados; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 125 9/3/2009 08:14:23
- 126. 126 Princípios de Administração CAPÍTULOV DOS DIREITOS Art. 8.º São direitos do profissional da Administração: I – exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacio-nalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive administrativas; II – apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética e ao Conselho Regional; III – exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor; IV – recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe; V – suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição pública ou privada não oferecer condições mínimas para o exercício profissional ou não o remunerar condignamente; VI – participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento; VII – votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades da classe, respeitando o expresso nos editais de convocação; VIII – representar, quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Regional de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos nacionais e internacionais de interesse da classe; IX – defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua dignidade profissional; X – auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas, objetivando melhor servir ao seu cliente, à classe e ao País; XI – usufruir de todos os outros direitos específicos ou correlatos, nos termos da legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador. CAPÍTULO VI DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS Art. 9.º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos: I – vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 126 9/3/2009 08:14:23
- 127. Teorias administrativas 127 II –possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos; III – as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente; IV – a forma e as condições de reajuste; V – o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades do Estado ou País; VI – sua competência e renome profissional; VII – a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo; VIII –obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração. Art. 10 É vedado ao Administrador: I – receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços; II – deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente; III – oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal. CAPÍTULO VII DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO AOS COLEGAS Art. 11 O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe. Art. 12 O recomendado no artigo anterior não induz e não implica em conivência com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste Código de Ética ou às leis, praticados por Administrador ou elementos estranhos à classe. Art. 13 Com relação aos colegas, o Administrador deverá: I – evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras; II – recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da profissão ou da classe; III – evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega; IV – evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o órgão de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências; V – cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 127 9/3/2009 08:14:23
- 128. 128 Princípios de Administração VI– acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração; VII – tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho; VIII – auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento deste Código de Ética, comunicando, com discrição e fundamentalmente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência; Art. 14 O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos de divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses. CAPÍTULO VIII DOS DEVERES ESPECIAIS EM RELAÇÃO À CLASSE Art. 15 Ao profissional da Administração caberá observar as seguintes normas com relação à classe: I – prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria; II–apoiarasiniciativaseosmovimentoslegítimosdedefesadosinteressesdaclasse, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito; III – aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou funções, nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se impossibilitado de servi-las; IV – servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgão de classe, em benefício exclusivo da classe; V – difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão; VI – cumprir com sua obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos; VII – servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nas entidades da profissão de Administrador. CAPÍTULO IX DAS INFRAÇÕES E SANÇÕES DISCIPLINARES Art. 16 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas nesse Código: I – a prática de atos vedados por esse Código; II – exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu exercício aos não inscritos ou impedidos; PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 128 9/3/2009 08:14:23
- 129. Teorias administrativas 129 III –não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da profissão de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de regularmente notificado; IV – deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuições devidas ao CRA a que esteja obrigado; V – participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja inscrita no Conselho Regional; VI – fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante as entidades da profissão de Administrador; VII – tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia, provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais; VIII–prejudicardeliberadamenteotrabalho,obraouimagemdeoutroAdministrador, ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes. Art.17AviolaçãodasnormascontidasnesseCódigoimportaemfaltaque,conforme sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades: I – advertência escrita e reservada; II – censura pública; III – suspensão do exercício profissional por até noventa dias, prorrogável uma vez por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição; IV – cassação do registro profissional e divulgação do fato para o conhecimento público. Parágrafo único. Da decisão que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III e IV deste artigo, deverá o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao Tribunal Superior. Art. 18 Na aplicação das sanções previstas nesse Código, são consideradas atenuan- tes as seguintes circunstâncias: I – ausência de punição anterior; II – prestação de relevantes serviços à Administração; III – infração cometida sob coação ou em cumprimento de ordem de autoridade superior. Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicação imediata de penalidade mais grave, a imposição das penas obedecerá à gradação do art. 17. Parágrafo único. Avalia-se a gravidade pela extensão do dano e por suas con- seqüências. CAPÍTULO X DAS NORMAS PROCEDIMENTAIS PARA O PROCESSO ÉTICO Art. 20 O processo ético será instaurado de ofício ou mediante representação fundamentada de qualquer autoridade ou particular. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 129 9/3/2009 08:14:23
- 130. 130 Princípios de Administração Parágrafoúnico. O processo ético deverá tramitar em sigilo até o seu término, só tendo acesso às informações as partes, seus procuradores e a autoridade competente. Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulação e no seu veículo de comunicação, se houver, após o trânsito em julgado, as decisões que aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 desse Código. Art.22CompeteaoConselhoRegionaldeAdministraçãoaexecuçãodaspenalidades impostaspelosTribunaisSuperioreRegionais,naformaestabelecidapelarespectiva decisão, sendo anotadas tais penalidades no prontuário do infrator. Parágrafo único. Em caso de cassação de registro e de suspensão do exercício profissional, além das comunicações feitas às autoridades interessadas e dos editais, será apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, decorrido o prazo da suspensão, devolver-se-á a Carteira ao infrator. Art. 23 A representação será feita por escrito, mediante petição dirigida ao Presidente do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas com que se pretende demonstrar a veracidade. § 1.º Recebida e processada a representação, será o acusado notificado para, no prazo de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta de fundamentação. § 2.º Após o prazo, com ou sem defesa prévia, o processo será encaminhado ao Relator designado pelo Presidente do Tribunal. Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor: I – o arquivamento da representação; II – a instauração do processo ético, caso não seja acolhida a defesa prévia. Art. 25 Desacolhida a defesa prévia, o acusado será intimado para, dentro de quinze dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir e arrolar até três testemunhas. Art. 26 O Presidente do Tribunal designará audiência para ouvir as partes e suas testemunhas, determinando as diligências que julgar necessárias. Art. 27 Concluída a instrução, será aberto prazo comum de quinze dias para a apre- sentação das razões finais. Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentação das razões finais, deve o processo, em até sessenta dias, ser incluído na pauta de julgamento do Tribunal. § 1.º Na sessão de julgamento, o Presidente do Tribunal concederá inicialmente a palavra ao Relator, que apresentará seu parecer e, após esclarecimentos e defesa oral, se houver, proferirá seu voto. § 2.º Havendo pedido de vistas dos autos, o processo será retirado da pauta e seu julgamento ocorrerá na sessão plenária imediatamente seguinte, com a inclusão do voto de vistas. § 3.º Na hipótese do processo ser baixado em diligência, após o cumprimento desta, será devolvido ao Relator para a sessão plenária imediatamente seguinte. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 130 9/3/2009 08:14:23
- 131. Teorias administrativas 131 § 4.ºQuando a decisão for adotada com base em voto divergente do Relator, o membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sessão de julgamento, deverá apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentação dessa decisão. § 5.º Admitir-se-á defesa oral, que será produzida na sessão de julgamento, com duração de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado. Art. 29 São admissíveis os seguintes recursos: I – pedido de revisão ao próprio Tribunal prolator da decisão, em qualquer época, fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenação baseada em falsa prova; II – recurso voluntário ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias. § 1.º Para o julgamento do pedido de revisão é exigido quorum mínimo de dois terços dos membros do Tribunal. § 2.º Todos os recursos previstos nesse Código serão recebidos com efeito suspensivo. Art. 30 As decisões unânimes do Tribunal Superior são irrecorríveis, exceto quanto ao recurso previsto no inciso I do art. 29 desse Código. Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da intimação da decisão, o pedido de reconsideração. CAPÍTULO XI DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 31 Os prazos previstos nesse Código são contados a partir da data de recebi- mento da notificação do evento. Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudência quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorporá-la a este Código. Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo ético as regras gerais do Código de Processo Penal, naquilo que lhe for compatível. Art. 34 O Administrador poderá requerer desagravo público ao Conselho Regional de Administração quando atingido, pública e injustamente, no exercício de sua profissão. Art. 35 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os Conselhos Regio- nais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualiza- ção do presente Código de Ética, sempre que se fizer necessário. Aprovado na 6.ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 28 de março de 2001. Alterado na 1.ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 6 de março de 2002. (1) Nova redação conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de março de 2002. (2) Renumeração conferida pela Resolução Normativa CFA n.º 264, de 6 de março de 2002. Disponível em: www.cfa.org.br/download/RN01253.pdf. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 131 9/3/2009 08:14:23
- 132. 132 Princípios de Administração Atividadesde aplicação 1. Em que se baseava o gerenciamento pela produção desenvolvido no final do século XIX? Caracterize-o. 2. Por que, segundo a Teoria Clássica da Administração, a função admi- nistrativa se sobressai perante as demais funções? 3. Elabore um pequeno texto dissertando a respeito da importância em se estudar as primeiras teorias administrativas para a ampliação do co- nhecimento gerencial. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 132 9/3/2009 08:14:23
- 133.
- 134. 134 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb134 9/3/2009 08:14:24
- 135. Gabarito História da Administração 1. Não, não é possível afirmar que o estudo da Administração sempre se baseou em ações de planejamento, organização, liderança e controle, pois as atividades administrativas sempre se basearam na cooperação humana; contudo, essa cooperação não pressupunha o desenvolvi- mento de ações racionais e intencionalmente elaboradas, ou seja, não havia um método científico de gestão constituído, pensado, previsto. Dessa forma, a Administração, enquanto ciência, só passa a existir a partir do momento em que a teoria clássica se desenvolveu e come- çou a ser implantada nas empresas. 2. A organização militar contribuiu para o estudo da Administração a partir do momento que constituiu uma estrutura hierárquica, distri- buiu autoridade e responsabilidade ao longo dessa cadeia escalar, criou unidades de comando que regulamentaram batalhões, pelo- tões, companhias assim como atualmente encontramos setores, de- partamentos, áreas nas empresas. 3. Deve assumir uma postura não somente técnica ligada à Adminis- tração, mas sim um conhecedor de áreas afins da Administração, tais como Ciência Política, Economia, Psicologia, Direito etc., sendo capaz de instituir conceitos, desenvolver estratégias, ou seja, aprimorar o seu perfil de artista, bem como o de cientista, pois necessita ser um disse- minador de conhecimentos e experiências. A Revolução Industrial e a Administração 1. Nesse pequeno texto o aluno deverá propor uma articulação entre as descobertasrealizadasnoperíododaRevoluçãoIndustrial(eosseusres- pectivos períodos) com o surgimento das firmas e, subseqüentemente, com a necessidade em se planejar e organizar a crescente produção e a gestão de estoques decorrente desse aumento de produção.
- 136. 136 Princípios de Administração 2. Os patrões passam a ser vistos como elementos pertencentes a um nível hierárquico mais alto, distintamente dos demais trabalhadores – entenda-se operários, – isto é, há uma ruptura entre o administrar e o realizar as tarefas da produção. Dessa maneira, os proprietários dos meios de produção passam a ver os operários como uma massa anôni- ma de elementos que servem somente para trabalhar, reforçando uma divisão de classes que influencia e sofre influência da sociedade à qual pertencem. 3. Racionalizar o trabalho significa, de forma genérica, pensar nos meios para atingir os fins (objetivos) desejados. Para a Administração, conhe- cereaplicaressetermoétãoimportantesquantoestabelecerobjetivos estratégicos a serem alcançados, pois somente através da racionaliza- ção do trabalho é que o homem conseguiu ampliar a produção, regu- lar e garantir o funcionamento da empresa, efetuar seus pagamentos e passar a demandar de uma quantidade maior de conhecimentos administrativos. A racionalização, uma vez utilizada em determinada atividade, impacta positivamente sobre suas conseqüências, pois faz prevalecer o uso da razão e do pensamento antes mesmo da intuição ou percepção. Racionalizar significa a utilização de meios eficientes e eficazes de trabalho. O planejamento e suas principais características 1. Qualquer que seja a natureza do negócio, deve-se saber que este exis- te para satisfazer os consumidores oferecendo produtos/serviços pro- duzidos, deve também obter lucro através da comercialização dessa produção ou mesmo com o serviço prestado, e remunerar todos que executaram o trabalho (funcionários, empregados). 2. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos propósitos abaixo relacionados e explicá-los: Contribuição aos objetivos organizados: o planejamento deve con- tribuir com os objetivos da organização e estar em sintonia com a mis- são e os valores da empresa. O planejamento deve ser voltado para o alcance dos objetivos da organização. Primado do planejamento: o planejamento deve ser a base para to- das as demais funções da organização. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 136 9/3/2009 08:14:24
- 137. Gabarito 137 Influência generalizadado planejamento: a empresa deve sempre se pautar no planejamento para tomar decisões e estabelecer diretri- zes para a organização. Eficiência do planos: o planejamento busca sempre a maxima efici- ência para a organização e busca a idealização do planos com poucos erros e da maneira correta. 3. Nessa resposta, o aluno deverá citar especialmente as seguintes carac- terísticas: a) é uma técnica de mudança e inovação, já que introduz mudanças e inovações, pois sem inovações as empresas estão destinadas à repetição de produtos e adequação dos seus serviços, e o mercado demanda muito mais do que isso; b) é sempre voltado para o futuro: se a empresa não planeja para o longo prazo provavelmente não conseguirá desenvolver adapta- ções às mudanças que surgem; c) é uma função que interage com as demais, influenciando e sendo influenciada por elas, pois se somente poucas ou algumas áreas da firma planejarem, o todo empresarial não conseguirá acompanhar as mudanças no cenário empresarial global. A organização e suas principais características 1. Nessa resposta, o aluno poderá citar quaisquer dos princípios a se- guir: Divisão do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. Especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções especializa- das, como conseqüência da divisão do trabalho. Hierarquia: como decorrência das funções especializadas surgem as funções de comando. Também pode ser considerada como a disposi- ção de níveis verticais de responsabilidades em degraus de importân- cia de cima para baixo. O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 137 9/3/2009 08:14:24
- 138. 138 Princípios de Administração Autoridade: é o direito ou o poder de mandar e receber obediência. Responsabilidade: é a aceitação do papel a ser desempenhado na organização. Racionalismo: uso da razão e lógica no desempenho e comporta- mento pessoal. Coordenação: é a unificação e harmonização de toda a atividade e esforço, isto é, ajustar as diversas unidades de trabalho ou setores aos objetivos da empresa, por meio do funcionamento adequado dos re- sultados oriundos dessas mesmas unidades. 2. Porque será através da especialização que poderemos conhecer as ati- vidades que possuem certo grau de similaridade/semelhança, e com isso agrupar tarefas correlatas por departamento. 3. É pela descentralização de processos que conseguiremos: liberar os executivos de alto nível de grande número de detalhes; obter maior rapidez na resolução de problemas; estimular a iniciativa e o senso de responsabilidade. A liderança e suas principais características 1. O processo de direção através da liderança pressupõe um somatório de atitudes, a empatia, a objetividade, a auto-análise e os métodos que podem ser apresentados para o seu exercício, a saber, a coação (medo), a sugestão (entusiasmo), e a persuasão (convicção), que deve- rão ser utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este é um processo usual para a sensibilização de pessoal para este fim. 2. O aluno poderá optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver uma justificativa que fale aproximadamente o que está escrito logo após o tipo de liderança. a) Liderança autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinan- do o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente, agressivos. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 138 9/3/2009 08:14:24
- 139. Gabarito 139 b) Liderança democrática:o líder portou-se de modo impessoal – orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não ao individual. Faci- lidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam; c) Liderança liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivíduos mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas. 3. Nesse pequeno texto, o aluno deverá expor as características existen- tes nos sistemas sociais administrativos tais como: existe uma variedade de incentivos, como salários, benefícios sociais, oportunidadesdecrescimento,deconsideração,deprestígiooupoder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, tudo isso com a finalidade de obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hie- rárquicos; todos lutam e preservam o espírito social cooperativo; realiza-se uma quantidade substantiva de interações; indivíduos não agem isoladamente. O controle e suas principais características 1. O aluno deverá citar quaisquer dos objetivos abaixo relacionados e dizer algo que seja semelhante ao que se segue: apurar a legalidade dos atos de gestão; verificar a fidelidade funcional dos agentes de administração; aferir o desempenho pelo cumprimento dos programas de trabalho; fornecer resultados a posteriori. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 139 9/3/2009 08:14:24
- 140. 140 Princípios de Administração 2. O aluno deverá concordar com a afirmativa e relacioná-la com os se- guintes dizeres de Fayol: “Consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios es- tabelecidos. Tem por objetivo assinalar as faltas e erros a fim de que se possa corrigi-los e evitar sua repetição”. 3. O aluno deverá citar e explicar pelo menos uma dessas categorias abaixo relacionadas: a) finanças; b) o comportamento humano; c) informações; e d) operações. No controle do comportamento destaca-se: os regulamentos formais, a avaliação de desempenho, a supervisão direta e as recompensas que representam maneiras de controle que encorajam ou desencorajam certos comportamentos. Quanto à categoria de finanças, as empresas procuram equilibrar os interesses dos acionistas, dos clientes, dos fornecedores e da coletivi- dade à qual pertencem. Necessitam de uma substancial funcionalida- de interna com o propósito de obter lucros operacionais crescentes e custos compatíveis com os resultados. Para isso, realizam controles financeiros, isto é, elaboram os orçamentos, fazem o cálculo e a análise de índices como também realizam auditorias. A programação sobre como as operações serão realizadas e o proces- so de compra de insumos são instrumentos importantes para que se obtenha o tão pretendido e ansiado grau de funcionalidade interna que qualquer firma persegue. A programação da produção significa ordenar as atividades, definir quem as realizará e o prazo em que serão realizadas. Uma das melhores e das mais simples técnicas de progra- mação é o denominado Gráfico de Gantt, que é capaz de analisar quais as possíveis exceções de um processo como também estabelecer pla- nos de ação para cada uma dessas exceções. Quando os dados são analisados e processados, tornam-se informa- ções. Um sistema de informações gerenciais (SIG) coleta dados e os transforma em informações relevantes para a utilização dos gestores. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 140 9/3/2009 08:14:24
- 141. Gabarito 141 As habilidades administrativas esuas características 1. a) Não possui a necessidade de treinamento, de conhecimento. b) Não desenvolveu a habilidade humana. c) Nível operacional. 2. a) Ela se encontra no nível intermediário ou gerencial. b) Organização e direção. c) A necessidade de visão, pois vislumbrou cenários e investiu com certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o alcan- ce desse objetivo. 3. O aluno deverá relacionar o conceito de necessidade de ética com as atuais relativizações que têm ocorrido sobre quaisquer temas que afe- tem as atividades de gestão empresarial. Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento 1. A resposta correta é a letra C, mas ainda assim pode-se considerar como uma definição mais genérica do termo a letra B. 2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os mais importantes são: – ambiente econômico; – ambiente político; – ambiente tecnológico; – ambiente social; – meio ambiente. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 141 9/3/2009 08:14:24
- 142. 142 Princípios de Administração A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negó- cios é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo previsão assertiva. 3. Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manuten- ção dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja capaz de tomar boas decisões, no sentido de operacionalizar todas as ações que estão presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer estratégia pressupõe a colocação de um plano operacional em anda- mento para que o objetivo seja alcançado. Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o gestor tenha acesso a informações e que estas possam receber uma filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os recursos disponibilizados. Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do seu grau de incerteza. O empreendedorismo como nova possibilidade gerencial para administradores 1. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar de forma resumida uma pesquisa acerca dos autores que constam no quadro da página 110 do capítulo nove, relevando, especialmente, a visão de Schumpeter sobre esse assunto. 2. Nessa resposta, os alunos deverão apresentar quaisquer diferenças que constam no quadro da página 114 do capítulo nove e explicá-las. 3. Sim, é possível criar um ambiente voltado para o desenvolvimento do potencial empreendedor, tendo em vista a focalização nesse tema que algumas escolas podem colocar em seus respectivos currículos. Pode- se citar inclusive algumas questões presentes no quadro da página 113 desse capítulo. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 142 9/3/2009 08:14:24
- 143. Gabarito 143 Teorias administrativas 1. Ogerenciamento da produção baseava-se eminentemente no pla- nejamento e controle da produção, pois era preciso desenvolver um método em que os gerentes facilmente verificassem o andamento da produção; dessa feita acontece o parcelamento das tarefas em ações cada vez menores, especializadas, fragmentadas, em que cada traba- lhador desenvolvia uma pequena parte de um produto. 2. Porque a função administrativa – planejar, organizar, dirigir, comandar e controlar – está presente em todas as demais funções que devem existir em uma empresa, enquanto que a natureza das demais funções não está presente na função administrativa; isto é, para que produção, finanças, contábil etc. sejam desenvolvidas, é primordial que se admi- nistre, enquanto que as atividades objeto da produção das finanças e da área contábil, por exemplo, não são desenvolvidas dentro da fun- ção administrativa. 3. Nesse pequeno texto os alunos deverão ser capazes de expor as prin- cipais ênfases de cada uma das escolas de pensamento teórico da Administração, apontando como cada uma dessas ênfases“revolucio- nou”o conhecimento da Administração, acrescentando elementos va- riáveis ligadas aos recursos existentes dentro das firmas, ou seja, como as pessoas, as tarefas, o ambiente, a tecnologia, as regras e a autorida- de e os objetivos empresariais passaram a ser considerados dentro das empresas. Este é o verdadeiro motivo pelo qual é importante ter co- nhecimento da trajetória das teorias da Administração para o gerente moderno. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 143 9/3/2009 08:14:24
- 144. 144 Princípios de Administração PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb144 9/3/2009 08:14:24
- 145. Referências BATEMAN, Thomas S.;SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002. BERNARDES, Cyro. Sociologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1989. BIRLEY, Sue; MUZYCA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001. CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administra- ção: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: Uma abordagem contin- gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991. CÓDIGO de Ética do Administrador. Disponível em: www.cfa.org.br/html/admin/ cod_etica.html. Acesso em 3 maio 2007. COHEN, David. As empresas vão ser deles. EXAME, [S.L.], Abril, p. 104-113, maio 1998. DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora S.A., 1999. DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Ed. McGraw-Hill Ltda, 1989. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em ne- gócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Lear- ning, 2002. GUALAZZI, Ilacyr Luiz. Introdução ao Estudo de Organização e Métodos. São Paulo: Pioneira, 1999. PRINCIPIOS_ADMINISTRACAO.indb 145 9/3/2009 08:14:24
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