Este documento discute os desafios da sustentabilidade empresarial e a necessidade de mudança para um modelo de rede. Ele argumenta que (1) as empresas não são sustentáveis porque não estão organizadas como redes e (2) a transição para um modelo de rede requer aprender sobre redes e netweaving para começar a aplicar esses conceitos nas empresas.

2. Uma observação desconcertante...
Os departamentos de responsabilidade
social das empresas estão tentando juntar
ações setoriais que não têm muita relação
entre si, como se combinando 800
miligramas de operação econômica, com
150 miligramas de preocupação ambiental
e 50 miligramas de ação social,
pudéssemos desencadear algum tipo de
reação química capaz de catalisar um
processo sustentável.

3. Por que?
Porque, infelizmente, ao que tudo indica,
fórmulas como essa não poderão produzir
1 grama de sustentabilidade...

4. Os desafios da sustentabilidade
Vamos ver aqui os principais desafios
colocados para as empresas que
quiserem se manter na busca da
sustentabilidade neste início do século 21
a partir de uma única constatação básica:
a de que tudo que é sustentável tem o
padrão de rede.

5. Tudo que é sustentável...
... Tem o padrão de rede!
Todas as evidências disponíveis
corroboram essa afirmativa.
Ecossistemas, organismos vivos e partes
de organismos são os melhores exemplos
de entidades sustentáveis.

6. E...
Todos esses tipos de sistema têm o
padrão de organização de rede:
estruturam-se e funcionam como redes.
Essa constatação nos leva a duas
conclusões...

7. Primeira conclusão
Abandonar agora nossas velhas maneiras
de tratar a questão, desvencilhando-nos
daquelas idéias e tentativas de formular
teorias sobre a sustentabilidade que não
tenham como foco a organização, a
estrutura e a dinâmica de rede.

8. O que não devemos fazer?
10 idéias (ou crenças)
e práticas (ou
comportamentos)
sobre
sustentabilidade
empresarial que
devemos abandonar.

9. Primeira idéia para jogar no lixo
Reduzir a
sustentabilidade à
sua dimensão
ambiental.
Sustentabilidade não
é propriedade do
ambientalismo

10. Segunda idéia para jogar no lixo
Dirigir todas as
nossas preocupações
com a
sustentabilidade para
“salvar o planeta”.
É mais provável que
o planeta se canse de
nos salvar...

11. Terceira idéia para jogar no lixo
Avaliar que o que
está em risco é
apenas a vida como
realidade biológica.
A vida é um valor
principal, mas não o
único!

12. Quarta idéia para jogar no lixo
Encarar a
sustentabilidade
como resultado da
soma artificial de
ações setoriais
(econômicas,
ambientais e sociais)
que têm como
objetivo garantir que
a empresa continue
dando lucro.

13. Tríplice Resultado
Quando Elkington propôs, em 1998, o
conceito de “Tríplice Resultado”, ele
estava sugerindo que as empresas
avaliassem o sucesso não só com base
no desempenho financeiro (lucro, retorno
sobre o investimento ― ROI ou valor para
os acionistas), mas também sob o ponto
de vista de seu impacto sobre a economia
mais ampla, o meio ambiente e a
sociedade em que atuam.

15. Uma definição insustentável
“Empresa sustentável é aquela que gera
lucro para os acionistas, ao mesmo tempo
em que protege o meio ambiente e
melhora a vida das pessoas com que
mantém interações”.
Andrew Savitz e Karl Weber (2006)

16. Uma definição sustentável
Empresa insustentável é aquela em que o
empresário (ou os acionistas e seus
representantes) age apenas visando o
lucro e seus empregados trabalham
apenas para receber um salário ou uma
vantagem material qualquer.

17. Quinta idéia para jogar no lixo
Tomar a
sustentabilidade
como uma espécie de
programa (ou
conjunto de idéias)
que possa ser
aplicado
independentemente
de ação política.

18. Sexta idéia para jogar no lixo
Imaginar que a
sustentabilidade pode
ser obtida por meio
do exercício
tradicional da
responsabilidade
social.
Responsabilidade
social como marketing
não adianta muito!

19. Sétima idéia para jogar no lixo
Pensar que a
sustentabilidade é um
objetivo a ser
alcançado no futuro.
O modelo da
empresa que
“funciona bem” não
serve!

20. Oitava idéia para jogar no lixo
Definir
sustentabilidade
como durabilidade.
Nada pode durar para
sempre: sustentável é
o que muda, não o
que permanece como
está!

21. Nona idéia para jogar no lixo
Tentar encontrar uma
fórmula ou um
caminho para que a
sustentabilidade seja
alcançada.
Não existe um
caminho para
sustentabilidade: ela
é o caminho.

22. Décima idéia para jogar no lixo
Acreditar que a
sustentabilidade será
alcançada se
fizermos alguma
coisa a mais sem
mudar realmente
nosso modo de ser.
Não é um know-how,
não é um “saber-
fazer”...

23. Segunda conclusão
Se tudo que é sustentável tem o padrão de
rede, então, temos que parar de ficar
contornando o problema e ir direto ao ponto.
Vamos falar a verdade: nossas empresas não
estão organizadas como redes. Elas não têm
um funcionamento compatível com a estrutura
de rede. Logo... elas não são sustentáveis.
Ponto.

24. O que devemos fazer?
Não é viável desmontar os modelos de
gestão hierárquicos atuais ―
predominantemente baseados em
comando e controle, mas que mal ou bem
estão funcionando ― sem ter o que
colocar no lugar.

25. O que devemos fazer?
A mudança para uma empresa-rede não
poderá ser feita abruptamente ou de uma
vez.
O que significa que um novo padrão (em
rede) terá de surgir convivendo com o
velho padrão (hierárquico) e que,
portanto, deverá haver uma transição.

26. A primeira coisa
que devemos fazer...
... para iniciar a transição da organização-
mainframe para a organização-network:
Em primeiro lugar, procurar saber o que é
uma rede, como ela se organiza,
estrutura-se e funciona e procurar
conhecer as relações entre seu
funcionamento (fenomenologia da rede) e
sua estrutura (topologia).

27. A segunda coisa
que devemos fazer...
... para iniciar a transição da organização-
mainframe para a organização-network:
Em segundo lugar, procurar saber o que é
uma rede social (pois as empresas são
organizações sociais) e aprender a fazer
netweaving em redes sociais, quer dizer,
aprender como articular e animar essas
redes.

28. A terceira coisa
que devemos fazer...
... para iniciar a transição da organização-
mainframe para a organização-network:
Em terceiro lugar, tentar, então, aplicar
esses conhecimentos para iniciar a
transição da empresa-pirâmide para a
empresa-rede.

29. Netweaving
Netweaving é: articulação e animação de
redes sociais!
• Mas o que são redes?
• E o que são redes sociais?
• Como as redes sociais se estruturam e
funcionam?
• E como articulá-las e animá-las?

30. O que são redes?
Redes são sistemas de nodos e conexões
Existem muitos tipos de redes:
• Redes biológicas (a teia da vida nos
ecossistemas, as redes neurais)
• Redes de máquinas
• Redes sociais

31. Rede Neural

32. Rede Urbana

33. Rede de uma turma de escola

34. Rede Social

35. O que são redes sociais?
Seres humanos vivendo em coletividades
estabelecem relações entre si.
Tais relações podem ser vistas como
conexões, caminhos ou dutos pelos quais
trafegam mensagens.
Os nodos são pessoas e as conexões são
relações entre as pessoas.

36. Qualquer coletivo de três ou mais seres
humanos pode conformar uma rede
social, que nada mais é do que um
conjunto de relações, conexões ou
caminhos.
Há rede quando são múltiplos os
caminhos entre dois nodos.

39. Redes distribuídas
Redes propriamente ditas são apenas as
redes distribuídas
Em geral (> 90% dos casos)
denominamos indevidamente de rede
estruturas descentralizadas que tentam
conectar horizontalmente organizações
verticais (hierárquicas)

40. Topologias de Rede
Diagramas de Paul Baran

43. Colocando os
“óculos de ver rede”
As conexões existem em outro espaço-
tempo: no espaço-tempo dos fluxos (que
não é visível para os olhos).
É necessário colocar “os óculos de ver
rede”...

44. Fluxos luminosos

45. Os grafos são
meras representações

46. Fenomenologia da rede
A partir de certo número de conexões em
relação ao número de nodos começam a
ocorrer na rede fenômenos
surpreendentes.
Tais fenômenos não dependem do
conteúdo das mensagens que trafegam
por essas conexões.

47. Quanto mais distribuída (ou menos
centralizada) for a topologia da rede,
maiores são as chances de tais
fenômenos ocorrerem:
• Clustering (aglomeramento)
• Swarming (enxameamento)
• Crunch = Redução do tamanho
(social) do mundo (amassamento)
• Autoregulação sistêmica
• Produção de ordem emergente bottom
up (a partir da cooperação)

48. Clustering
A tendência que têm dois conhecidos
comuns a um terceiro de conhecer-se
entre si.
Tudo “clusteriza”: idéias (que “dão em
cachos, como as uvas”), grupos
criativos, doenças...

49. Aglomeramento

50. Clusters centralizados
e descentralizados

51. Swarming
Distintos grupos e tendências, não
coordenados explicitamente entre si,
vão aumentando o alcance e a
virulências de suas ações...
Exemplo: 11 a 13 de março de 2004
na Espanha (papel do SMS = celular).

52. Insetos enxameando

53. Nuvem de insetos

54. Cupins enxameando

55. Crunch
Redução do tamanho (social) do mundo
Small-World Networks
Experimento de Milgram-Travers (1967): 5,5
graus de separação.
Experimento de Duncan Watts et all. (2002): seis
graus de separação.

56. Rede “amassando”

57. Milgram: 160 pessoas que moravam
em Omaha tentaram enviar cartas
para um corretor de valores que
trabalhava em Boston utilizando
apenas intermediários que se
conhecessem pelo nome de batismo.
Watts: 60 mil usuários de e-mail
tentaram se comunicar com uma de
dezoito pessoas-alvo em 13 países,
encaminhando mensagens a alguém
conhecido.

58. Autoregulação sistêmica
Capacidade de mudar o próprio programa de
adaptação conservando seu padrão de
organização.
Exemplos: organismos, partes de
organismos, ecossistemas, redes sociais
com alto grau de distribuição.

59. Emergência
Produção de ordem emergente
bottom up (a partir da cooperação)
Capital Social
Jane Jacobs (1961)

60. A “rede-mãe”
Diferença entre a rede que existe e as
redes que articulamos voluntariamente
As redes que articulamos são interfaces
para “conversar” com a “rede-mãe”
A “rede-mãe” é o ‘social’: uma rede
distribuída nisi quatenos não está rodando
programas verticalizadores...

61. As redes sociais
sempre existiram
Não é agora que a sociedade está se
constituindo como uma sociedade-rede
Toda vez que sociedades humanas
não são invadidas por padrões de
organização hierárquicos ou
piramidais e por modos de regulação
autocráticos, elas se estruturam
como redes (distribuídas)

62. A Sociedade-Rede
A convergência de fatores sociais,
econômicos, culturais, políticos e
tecnológicos está possibilitando a
conexão em tempo-real (= sem-distância)
entre o local e o global
E está acelerando e potencializando os
seus efeitos e tornando visível sua
fenomenologia!

63. Redes sociais
não são redes digitais
Não são Bebo, hi5 e Orkut
Não é Internet (interconected network)
Não estão no mundo digital
Como o nome está dizendo: estão na
sociedade...

64. Redes sociais
não são “clubes de anjos”
Não são associações de pessoas
cooperativas
As pessoas não tem que ficar “menos
competitivas” para se conectar às redes
É a dinâmica da rede (distribuída) que
converte competição em cooperação

65. Para fazer netweaving
Condição 1 - Conectar pessoas (ou
redes distribuídas de pessoas) e
não instituições hierárquicas.
Condição 2 - Conectar pessoas
entre si e não apenas com um
centro articulador.

66. As 4 tentações...
1 – Fazer redes de instituições (em vez de
pessoas)
2 – Fazer reunião para discutir e decidir o
que os outros devem fazer (em vez de
fazer)
3 – Tratar os outros como “massa” a ser
mobilizada (em vez de amigos a serem
conquistados)
4 – Monopolizar a liderança (em vez de
estimular a multiliderança)

67. As redes não duram
para sempre
Redes voluntariamente articuladas são eventos
limitados no espaço e no tempo
Cada rede tem um tempo de vida
Elas são móveis: se fazem e se refazem
Somem e reaparecem, muitas vezes como
outras redes

68. As redes não crescem
indefinidamente
As redes são móveis: crescem até certo
ponto e depois param de crescer
Depois de certo tempo, tendem a diminuir
ou até a desaparecer
Por que elas deveriam crescer
indefinidamente?

69. A rede não é
um instrumento
A rede não é um instrumento para fazer
qualquer coisa
Nem mesmo para fazer a mudança social
A rede já é a mudança
Essa mudança não é uma transformação
do que existe em uma coisa que não
existe e sim a liberdade para o que o que
já existe possa regular a si mesmo!

70. Uma rede só funciona
quando existe
Quando se configura segundo a
morfologia de rede (distribuída) e
manifesta a dinâmica de rede
Nenhuma tecnologia pode construir uma
rede (celular, Internet, blogs etc.) se as
pessoas não constituírem uma
comunidade

71. Uma rede começa
sempre com uma rede
Uma hierarquia não pode construir uma
rede
Se uma organização hierárquica quiser
articular uma rede, deve dar autonomia a
um grupo inicial estruturado segundo um
padrão de rede

72. Animando a rede
A rede é o ambiente. Seu papel é
amplificar e processar em paralelo
miríades de estímulos provenientes
de seus nodos, transformá-los e
recombiná-los em inúmeras
variações, reverberando, pulsando,
para estabelecer uma regulação
emergente...

73. Animando a rede
A – Ter sempre campanhas e metas
B – Ter sempre devolução ou retorno
C – Disponibilizar amplamente todas as
informações
D – Estimular sempre a conexão P2P

74. A rede “acontecendo”
A animação é um esforço permanente
mas sempre inicial
E como empurrar um carro sem partida
A rede só vai “acontecer” se o carro
“pegar no tranco”
Só se as pessoas gerarem uma nova
identidade no mundo...
Ou só se a rede conseguir “conversar”
com a “rede-mãe”

75. Como aplicar tudo isso
em uma empresa?
Não é muito fácil...
A empresa-pirâmide é quase
monárquica, regida por modos de
regulação autocráticos, próprios das
estruturas verticais de poder baseadas
em comando-execução, ordem,
hierarquia, disciplina, obediência,
vigilância e sanção.

76. É um salto no escuro
A empresa-rede é regida por modos de
regulação democráticos, mais
compatíveis com a estrutura de rede
distribuída.
Mas não existem muitos exemplos
concretos de empresa-rede...

77. Resistir às tentações...
... de querer usar as redes para crescer,
para aumentar a produtividade ou a
lucratividade.
As redes só devem ser “usadas” para a
empresa se desenvolver, quer dizer, para
aumentar as suas condições de
sustentabilidade.

78. Abandonar a ilusão...
... de urdir um marketing de rede – como
o chamado marketing viral – para
suplantar os concorrentes comerciais.
Não podemos conhecer de antemão
como desencadear um processo de
contaminação viral capaz de atingir um
tipping point!

79. Começando a conversa
Afastadas as tentações de usar a rede
instrumentalmente para crescer e bater a
concorrência ou para descobrir uma
“fórmula” milagrosa de marketing capaz
de provocar uma explosão nas vendas,
podemos começar a conversar
seriamente.

81. Não será sustentável
nenhuma empresa:
• enquanto unidade administrativo-
produtiva isolada;
• exclusivamente por razões de mercado;
• em que seus empregados trabalhem
apenas em troca de salário ou de outras
recompensas materiais;

82. Não será sustentável
nenhuma empresa:
• sem uma causa capaz de mobilizar seus
stakeholders;
• que não invista no capital social;
• que não promova o desenvolvimento
(humano, social e sustentável); e
• que não tenha um padrão de rede.

83. Sintetizando...
Como tudo que é sustentável tem o
padrão de rede, o último requisito da lista
deve sintetizar os anteriores.
Portanto, é na transição para a empresa-
rede que tais requisitos devem ser
abordados.

84. Um roteiro para a transição
• 1 - Tomar a decisão de iniciar a transição.
• 2 - Constituir um grupo inicial de
voluntários (embrião da rede).
• 3 - Formular o propósito (“finalidade
inicial”).

85. Um roteiro para a transição
• 4 - Dar autonomia ao embrião da rede
para começar a articular e animar a rede
(netweaving) com outros voluntários de
dentro e de fora da organização atual
(envolvendo a diversidade dos
stakeholders).
• 5 - Executar ações concretas de
promoção do desenvolvimento como
exercício de responsabilidade corporativa.

86. Um roteiro para a transição
• 6 - Definir uma causa para a nova
empresa (“finalidade final”).
• 7 - Redefinir a identidade da empresa
(incluindo branding-em-rede).
• 8 - Começar a ensaiar novos modelos de
gestão e de governança da empresa-
rede.

87. E depois?
Se quisermos ir direto ao ponto, não há o
que fazer depois.
Por quê?
Porque, na verdade, não sabemos, e,
provavelmente, nem possamos fazer mais
nada, além disso.

88. O objetivo é a própria rede
O objetivo não é usar a rede para obter
um resultado esperado ou para atingir um
fim planejado (que não seja a própria
rede).

89. O objetivo é mudar o padrão
O objetivo é mudar o padrão de
organização: de hierarquia (rede
centralizada ou descentralizada) para
rede (distribuída).

90. O objetivo é a sustentabilidade
Não há mais nada o que fazer depois.
Não há nenhum “depois”.
Por que haveria?
Você acha pouco se manter no
caminho da busca da
sustentabilidade?

91. Muito obrigado
Augusto de Franco
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