Um texto de Augusto de Franco. Draft 1: abril 2013

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MMÉÉTTRRIICCAASS DDEE RREEDDEE EEMM EEMMPPRREESSAASS
Um texto de Augusto de Franco
Draft 1: abril 2013
Nas organizações hierárquicas hoje em dia só se fala de métricas. Os
sistemas de comando-e-controle querem atestar "resultados", avaliar
"entregáveis", mensurar "audiência" tendo em vista, precipuamente,
impactos econômicos: aumento de vendas ou de faturamento, de
produção e produtividade, em alguns casos de qualidade ou de fidelidade.

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Mas essa obsessão de medir é, obviamente, para cobrar o cumprimento
de metas. Os agentes da medição, que vivem querendo medir tudo,
compõem, em geral, a gerência média das organizações. Esses estamentos
hierárquicos vivem pressionados pela alta direção da empresa (e
indiretamente pelos seus donos ou acionistas) para alcançar cada vez
melhores resultados. Disso dependem seus cargos na burocracia, suas
remunerações e eventuais bônus e, ao fim e ao cabo, seus empregos.
Então seu ânimo feitorial é açulado continuamente para “bater metas”. E
uma vez atingida uma meta, ela não vale mais: é necessário alcançar uma
meta ainda mais alta.
Quando uma empresa hierárquica se envolve com algum projeto que
implica a adoção de um processo de rede na organização, os feitores
acham que nada mudou e continuam querendo medir tudo com suas
velhas réguas. Assim, querem adotar as mesmas métricas que usavam
para a produção ou a prestação centralizada de serviços. Se a empresa
publica um site ou uma plataforma interativa querem medir o número de
views, o número de cliques, o número de adesões e outras bobagens
semelhantes. Se a empresa organiza uma equipe de inovação que
necessita de ambientes físicos e virtuais livres para incrementar a

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interação entre seus colaboradores e stakeholders, os departamentos de
pessoal (RH), de tecnologia da informação (TI) e jurídico, colocam mil e um
empecilhos para inviabilizar a formação de estruturas e dinâmicas mais
distribuídas (ou mais distribuídas do que centralizadas).
Pode-se dizer que estão errando por pura ignorância, mas as intenções
por trás desses erros não são tão puras. Elas significam que – seja o que
for que a empresa está fazendo de inovador – o velho sistema de
comando-e-controle deve ser mantido a qualquer custo. O custo, no caso,
é altíssimo, mas eles não estão nem aí.
Tudo pode mudar, menos o padrão hierárquico. E o padrão hierárquico
exige que os superiores controlem os inferiores, retalhem e administrem
seu tempo de trabalho, imponham heteronomamente um ritmo baseado
em normas uniformes e se isso não se pode mais fazer com o chicote e a
ameaça de desgraça, mutilação e morte, agora é feito com o cartão de
ponto, o crachá magnético, o livro de registro, o banco de horas e a
ameaça de que o descumprimento de normas e o não atingimento de
metas levará a perdas de bônus, de posição e rendimentos, ao
rebaixamento funcional e salarial e ao desemprego.

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Mesmo quando os setores mais antenados das empresas já perceberam a
necessidade imperiosa de inovar, a gerência média conspira contra a
inovação. A alta direção da empresa em geral sabe que precisa de pessoas
criativas, mas os burocratas do comando-e-controle destroem
sistematicamente todas as tentativas de conformar ambientes
distribuídos (ou em rede) favoráveis à criatividade.
Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz de
mudar congruente e tempestivamente com as mudanças das
circunstâncias e como tudo que é sustentável tem o padrão de rede, na
verdade a hierarquia conspira contra a sustentabilidade. Assim, não é a
concorrência empresarial e nem a regulação estatal, mas a burocracia
anticriativa a principal responsável pela perda de chances de
sustentabilidade das empresas.
Mal sabem as pessoas que compõem a burocracia das empresa que a
sustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitas
variáveis e não apenas do crescimento e da produtividade e que a
inovatividade (geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é uma
variável cada vez mais decisiva para que não se constelem relações

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aziagas capazes de levar a organização ao colapso, mesmo em condições
de alto crescimento.
O ALTO RISCO DA INADAPTAÇÃO
Sim, pode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entre
essas variáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) se
estabelecem. Por exemplo, a perda de produtividade em função de alto
crescimento incidindo simultaneamente com a perda de produtividade em
função de baixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade.
Quando isso acontece o sistema não pode mais se manter como tal (quer
dizer, não consegue mais conservar a sua adaptação por meio dos
mesmos processos com que conserva a sua organização): neste caso,
mesmo que continue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquer
momento. Em outras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema se
desconstituir ou morrer (perder sustentabilidade).
Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas as
organizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveis
ao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrões

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centralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que se
espalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essas
organizações.
Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com a
transição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os graus
de distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro e
mais conectada para fora.
Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, de
conectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentar
suas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem,
portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transição
organizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e de
desenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, mais
conectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de que
ambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade
(que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).

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Como o caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que a
principal tarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantar
processos de rede em empresas.
No entanto, não é tão fácil. Dizemos que a burocracia gerencial conspira
contra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre por
uma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria cultura
organizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar as
circularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que a
definem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar a
organização (tal como ela é).
É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação do
ambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplos
ajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulação
inter-relacionados.
Uma organização que não fizesse isso se desconstituiria como tal, quer
dizer como sistema.

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HOMEOSTASE X ALOSTASE: PERMANECER O MESMO OU SER
VARIÁVEL?
O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processo
homeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-se
algo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceito
impotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de alta
interatividade.
A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessário
quando passamos a considerar a interação com o meio, realidade que
Walter Cannon (1932) não pode considerar adequadamente quando
propôs - no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceito
que funde os termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático
(1). A metáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu forte
potencial heurístico.
Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo em
relação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão de
organização. Há um conjunto de proteções para remover as influências
externas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Em

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outras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambiente
interno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos que
previnem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cada
perturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de um
mecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora para
neutralizar o distúrbio (2).
O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foi
concebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósito
caracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable by
being variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósito
da regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudanças
estruturais e funcionais congruentes com as mudança externas. Os
parâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança das
circunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal da
mudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organização
é a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original
(um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).
Digo que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciais
pensam em termos de homeostase e não de alostase (cá entre nós: na

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verdade eles não chegam muito perto nem da ideia de homeostase).
Querem conservar um "steady-state" e julgam que fazer isso é
fundamental para manter a integridade da organização. Mas numa
sociedade cada vez mais em rede, quer dizer, nos Highly Connected
Worlds e, consequentemente, em mundos de alta interatividade, isso não
é mais possível. Nem como paradigma. Pois não há como desconsiderar os
múltiplos fluxos interativos que pervadem a organização e seu
ecossistema e atravessam as suas fronteiras de fora para dentro e de
dentro para fora.
Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim,
eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem o
contrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) não
acordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativo
de inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade de
transitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar a
conectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos,
instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos de
rede em empresas.

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MÉTRICAS CENTRALIZADAS EM AMBIENTES DISTRIBUÍDOS
Um dos meios pelos quais processos de redes em empresas são
neutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidas
para ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliar
resultados.
Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado.
Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. É mais
ou menos assim como no chiste do filme de Elio Petri (1971), “A classe
operária vai ao paraíso”, no qual o personagem Lulu, interpretado por
Gian Maria Volonté, diz que o homem é “uma máquina de fazer merda” (a
fala do operário Lulu Massa é, literalmente, a seguinte: "O individuo
trabalha para comer... A comida desce e aqui tem uma máquina que
amassa... O indivíduo é como uma fábrica... Fábrica de merda!"). Parece
“lógico”... Não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.
Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não o
produto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (manter
o corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes para
obter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos com

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estruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, então
somos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, as
mesmas métricas. E aí a coisa não funciona. Ou, como disse Lulu, o
personagem de Volonté no filme de Petri: dá merda.
INDICADORES PARA PROCESSOS DE REDE
Quais seriam então indicadores adequados para processos de rede
implantados em empresas?
Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ou
interatividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essas
variáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja,
considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados,
reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo se
fizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (Dynamic
Network Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhos
realmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem ser
depreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, em
grande medida, as configurações compostas pelos laços fortes

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(hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existe
de fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra,
está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico.
Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qual
gerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselho
relacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquela
moça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão as
conexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com os
considerados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoas
dos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus de
separação).
Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problema
é que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesma
coisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muito
semelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quando
muito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não em
alostase.
Assim, essas análise terão dificuldades de identificar, em toda sua
amplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmente

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existente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo,
mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores de
comunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). E
sobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratando
aqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ou
seja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientes
favoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientes
para a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte não
são uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico de
uma empresa.
Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são:
fenômenos desencadeados na rede social realmente existente na
empresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medir
processos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Mas
interatividade não é bem interagir mais, com mais frequência ou
intensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" ou
permanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") com
o outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual a
interação já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais ou

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de coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deve
avaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos
(algo, assim, mal-comparando, como "termômetros", "barômetros",
"espirômetros" ou fluxômetros) que sejam capazes de fornecer, a
qualquer momento, as características do fluxo interativo (sua
"temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Tais
instrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis -
dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente do
ponto de vista da sua abertura à interação.
Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e de
desenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que se
relacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso os
instrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionários
aplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas).
Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostas
dessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxo
interativo a cada momento também podem ser construídos (7).

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JOGA FORA NO LIXO
Concluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricas
de rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar o
produto da "fábrica de merda" (como na metáfora de Lulu Massa no filme
de Elio Petri) e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundo um
padrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho de um
instrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, a
efetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção de
um resultado esperado.
Mil vezes melhor seria jogar tudo isso no lixo para observar o surgimento
de resultados inesperados. Sim, a criação (ou a inovação) é sempre um
resultado inesperado. E a inovação refrata sempre um processo de rede
acontecendo no íntimo de um emaranhado humano: subterraneamente,
crescendo escondido como um grão germinando.

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NOTAS
(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: Companhia
Editora Nacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library,
1963).
(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível em
http://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase.html
(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explain
arousal pathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress,
Cognition and Health. John Wiley & Sons, New York.
(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.
(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiu
pela primeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamente
articulação e animação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode ser
encontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures –
Information technocracy or communicative community?” de Tony Stevenson. O
termo foi desenvolvido e largamente empregado por mim, a partir de 2008,
com outro sentido, afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópico
final do Capítulo 7, intitulado “Reprogramando sociosferas” e no tópico
“Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf. STEVENSON, Tony (1998). Netweaving
alternative futures: Information technocracy or communicative community?
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263
Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network
Weaving ou como NetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/

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e http://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz:
vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do
terceiro milênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completa
disponível em http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa
(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas do
que centralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um público
mais amplo de leitores quando apareceram as primeiras reportagens sobre
Marcelo Tosatti, o "guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida do
coração do Linux" (como anunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não é
uma função eleita, surgida em um ambiente participativo e sim uma
"funcionalidade" que surge com a fenomenologia da interação observada nas
redes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídas do que
centralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base da
monoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de um
movimento ou entidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigaria
a seu detentor a consultar ou pedir permissão a um superior para fazer
qualquer coisa não prevista nas rotinas aceitas (admitidas pela maioria) ou
estabelecidas institucionalmente por qualquer processo autocrático ou
democrático-participativo.
Abstraindo o caso concreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à nova
função tratada aqui), o Guardião do Kernel é todo aquele que atua como tal
para preservar a integridade do coração (propósito atribuível) de um sistema.
Não é indicado por ninguém, conquanto possa ser removido por uma
comunidade que não aceite seu comportamento. Mas, caso isso não ocorra, sua
atuação como guardião é assentida pela rede (sem a necessidade de verificação
por qualquer processo que gere artificialmente escassez, como a votação, a
construção administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E é uma função

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móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode haver mais de
um guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essa
duplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema).
Nenhuma organização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seu
propósito por muito tempo sem um ou vários guardiães do kernel. Em
organizações hierárquicas (ou mais centralizadas do que distribuídas) essa
função de guardião é conferida a um chefe, a alguém dos estamentos
superiores da administração e, em alguns casos, se confunde com o que
chamam de líder (muitas vezes o monolíder, aquele que lidera sozinho, lidera
em todos os assuntos). Mas nem sempre.
(7) No LABE=R (Laboratório da Escola-de-Redes) estamos desenvolvendo alguns
desses instrumentos.