Este documento discute inteligência emocional e como as emoções podem afetar o comportamento humano. Ele lista várias emoções positivas e negativas, como felicidade, medo, tristeza, amor e ódio. Também discute valores e como eles podem influenciar as escolhas e ações das pessoas.

2. Auto
Conhecimento
PENSO
_______________
____________
____________
_______
FAÇO
SINTO
______________
___________
___________
___________
____________
__________
__________
__________
________
OBSERVO
__________________
_______________
______________
GOSTARIA QUE FOSSE
_______________
_____________
______
2

3. INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
Felicidade,alívio,contentamento,diversão,
orgulho,satisfação, bom humor, euforia.
Amor
Fúria,revolta,ressentimento,
raiva,indignação,hostilidade,irritabilidad
e, aborrecimento
Ódio
Amor, amizade, confiança, paixão
desprezo,
repulsa
Medo
ansiedade,apreensão,espanto,
Choque, preocupação,pavor,susto, fobia e
pânico
nojo,antipatia,
aversão,
Tristeza
sofrimento,mágoa,desânimo, culpa,
desalento,autopiedade,solidão, desamparo e
depressão
3

6. Valores

•
•
•
•
Atraentes
Os valores que eu tenho estão me ajudando?
Que outros valores preciso acrescentar?
Que valores devo eliminar?
Em que ordem meus valores precisam estar para que eu
alcance resultados excepcionais?
• Quais emoções deveria evitar?
As pessoas farão mais para evitar a dor
do que para alcançar o prazer
6
6

7. I.
II.
CRISE
DEFINIÇÃO DE
VALORES
PROBLEMAS
URGENTES
III
Interrupções
Ligações telefônicas
PLANEJAMENTO
IV.
TRABALHO SEM
IMPORTÂNCIA

8. SEGUNDO
QUADRANTE
• Melhorar a comunicação com as pessoas
• Melhorar a preparação
• Melhor planejamento e organização
• Mais cuidado
consigo mesmo
• Procura de novas oportunidades
• Desenvolvimento pessoal
• Empoderamento

9. “O homem não é a criatura das
circunstâncias; as circunstâncias
é que são criaturas do homem.” BENJAMIN DISRAELI

10. “Não há essa coisa
chamada fracasso. Há
somente resultados”.A
Robbins

11. · Faliu nos negócios com 31 anos de idade.
· Foi derrotado numa eleição para o Legislativo com 32 anos.
· Faliu outra vez nos negócios aos 34 anos.
· Superou a morte de sua namorada aos 35.
· Teve um colapso nervoso quando tinha 36 anos.
· Perdeu uma eleição com a idade de 38.
· Perdeu nas eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48.
· Perdeu uma disputa para o Senado com a idade de 55.
· Fracassou na tentativa de tornar-se vice-presidente aos 56 anos.
· Perdeu uma disputa senatorial aos 58 anos.
· Foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60 anos.

12. O nome do homem era Abraham Lincoln.

13. "Aquele que realizou mais,
ainda tem todo o futuro para
ser realizado."
Lao-Tse, Tao Te-King

15. Os sonhos são a linguagem de Deus. Quando ele fala a
linguagem do mundo , eu posso interpretar. Mas se ele
falar a linguagem de sua alma, só você pode entender.
O Alquimista -Paulo Coelho

16. A possibilidade de realizar um sonho é
que torna a vida interessante
O Alquimista -Paulo Coelho

17. Nunca desista dos seus sonhos
Siga os sinais
O Alquimista -Paulo Coelho

18. E quando você quer alguma coisa, todo o Universo
conspira para que você realize seu desejo.
O Alquimista -Paulo Coelho

19. Quando buscamos ser melhor do que somos , tudo em
volta se torna melhor também
O Alquimista -Paulo Coelho

20. O amor é a força que transforma e melhora a alma do
mundo
O Alquimista -Paulo Coelho

21. Onde estiver seu tesouro, ali estará também seu
coração.
O Alquimista -Paulo Coelho

22. • Pesquisas realizadas no Brasil, Índia, Europa e
EUA indicam que empresas que apresentam
resultados excepcionais e sustentáveis
observa-se um propósito claro no fazer.
• O que diferencia é a existência de uma causa
que traz significado para a vida das pessoas.
Betânia Tanure - FDC

23. Como chegar
a um significado
• Ouça o seu coração, a sua alma e invista
tempo na modelagem, na construção, no
pensar.
• Alquimia de elementos distintos, presentes no
sonho e na realidade, gerando uma
combinação que entusiasma e mobiliza.
Betânia Tanure - FDC

24. Você tem uma causa?
Está disposto a construí-la?

25. "O homem é o que ele acredita. "
Anton Tchecóv

26. — Qual é a sensação de viver cada dia
sabendo que está morrendo?
Ela se apoiou em um dos cotovelos e, em
seguida, lhe perguntou:
— Joe, qual é a sensação de viver cada dia
fingindo que você não está morrendo?

27. • IMPORTÂNCIA DA INSTRUÇÃO NO
DESENVOLVIMENTO CULTURAL E
PROFISSIONAL.
• DEDICAR-SE com OBSTINAÇÃO, NA BUSCA
DE UM OBJETIVO.
• ENTENDER A PAIXÃO COMO FATOR
ESSENCIAL DE MOTIVAÇÃO.
• SUPERAR AS LIMITAÇÕES PESSOAIS PELA
DISCIPLINA.
• NUNCA ESQUECER QUE A VAIDADE É INIMIGA
DO ESPÍRITO DE EQUIPE.
• BUSCAR O ”BRILHO DA VITÓRIA” NO
OLHAR DE SEUS COLABORADORES.

28. • ”PROGREDIR É CONSERVAR
MELHORANDO.” A. COMTE

29. • TRABALHAR A PERSEVERANÇA, A
OBSTINAÇÃO, NÃO DESISTINDO NEM
RECUANDO DIANTE DE OBSTÁCULOS.
• DESENVOLVER O SENSO
•
DE
OBSERVAÇÃO.
ENTENDER QUE O SENTIDO DE
COLETIVIDADE É MAIS IMPORTANTE DO
QUE EVENTUAIS CENTELHAS INDIVIDUAIS.
• COMBATER O DESPERDÍCIO DE TALENTO.

30. •
•
•
•
•
•
•
•
•
FÉ PACIÊNCIA
COMBATIVIDADE
HABILIDADE
INTEGRIDADE
CONFIABILIDADE
ADAPTABILIDADE
HONESTIDADE
AMBIÇÃO
SINCERIDADE

31. • SABER QUE AS VITÓRIAS DO PASSADO
SÓ GARANTEM UMA COISA: GRANDES
EXPECTATIVAS
E
MAIORES
RESPONSABILIDADES.
• CRIAR ZONAS DE DESCONFORTO PARA
AFUGENTAR
A
ARMADILHA
DO
SUCESSO
E
TESTAR
O
COMPROMETIMENTO
DOS
VITORIOSOS.

32. • EM BUSCA DO OURO
• NO VÔLEI COMO NA VIDA
• CONSCIENTIZAR-SE DE QUE O VERDADEIRO
CAMPEÃO CONTROLA A VAIDADE
PARA QUE, COMO UM AUTÊNTICO TEAM
PLAYER, ELEVE O NÍVEL DE ATUAÇÃO DE TODOS
À SUA VOLTA.
• UM TRABALHO DE PREPARAÇÃO
METICULOSO É O CAMINHO MAIS CURTO
PARA A VITÓRIA.

33. • A NOVA ESCALA DE VALORES
• OPTAR PELAS PESSOAS CERTAS E NÃO PELAS
MAIS TALENTOSAS.
• FOCAR NO TRABALHO DE EQUIPE.
• FOMENTAR AS LIDERANÇAS NO GRUPO.
• TREINAMENTO EXTREMO.
• BUSCAR O EQUILÍBRIO ENTRE COBRANÇAS E
CONDIÇÕES EXTERNAS.
• ATENÇÃO AO SUCESSO E SUAS ARMADILHAS.
• BUSCAR CONSTANTEMENTE A EXCELÊNCIA.

34. O PODER ESTÁ NOS
PRINCÍPIOS
• PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ
INTERIOR E RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS

38. • Victor Frankl - Ghandi

39. Mudança Organizacional

40. Dois Caminhos
1. Modificar estruturas;
2. Modificações comportamentais, a nível do
indivíduo e do pequeno grupo.
Não são exclusivas
Estrutura
Indivíduo
Individuo
Estrutura

41. Leading Change: why
transformations efforts fail
John P. Kotter

42. Por que as organizações falham nos
seus processos de mudança
organizacional?

43. 8 passos para transformar a sua organização
Estabelecer um senso de urgência
Formar uma coalização poderosa
Criar/Estabelecer uma visão de futuro
Comunicar/compartilhar a visão
Remover os obstáculos ao alcance da visão
Planejar e agir em prol de ganhos de curto prazo
Consolidar as melhorias e produzir mais mudança
Institucionalizar as mudanças na cultura

44. SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
44

45. TWI Processos
Passos
Funções
Descrições
1
Preparação
Fazer o aluno pensar sobre certas coisas
para ajudá-lo a descobrir novas formas de
ensinar
2
Apresentação Acrescentar novas ideias na mente dos
alunos
3
Aplicação
Treinar o aluno para atualizar o que foi
aprendido nos passos anteriores e avaliar o
grau de aprendizagem
4
Teste
Inspecionar o resultado do ensino para
testar a habilidade do aluno para fazer a
nova ideia sozinho
Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou
45

46. A
B
C
D
E
e
d
J
d
j
F
G
H
I
J
j
d
d
j
e
L
M
N
O
P
e
e
d
j
j
Q
R
S
T
U
d
e
d
e
e
V
X
Z
d
j
j
46

47. Chris Argyris
• “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam o
processo de aprendizagem e são protecionistas
• Psicólogo e professor de educação e comportamento
organizacional na Havard University
• Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social das
Organizações – Yale University
47

48. Rotinas Defensivas
• Organizações são estáveis e também dinâmicas
e mutantes – Contradições:
– Tomem iniciativas, mas não violem regras
– Pensem além do presente, mas se considerem
recompensados ou penalizados apenas pelo
desempenho atual.
– Pensem na organização como um todo , mas não
cruzem as áreas de responsabilidade dos outros;
– Cooperem com os demais, mas concorram com eles
quando for necessário
48

49. Rotinas Defensivas
• O maior problema não é a existência das
contradições, mas o fato de evitar
reconhecê-las ou discuti-las.
• Os gerentes desenvolvem rotinas
defensivas muito fortes com resistência à
abertura que conduz à mudança
interpessoal.
49

50. Teoria assumida x teoria aplicada
rotinas organizacionais defensivas
1. Programa econômico - Caso Reagan x Stockman (escritório
de orçamento): cortes grandes no orçamento não eram
discutidos nas reuniões “ não acredito que alguém tenha
mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos
confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos
mentindo, mas iremos até o final e o faremos de qualquer
forma.”
2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios sobre o
anel-O , mas não apresentou dados quantitativos e os
dirigentes não ficaram satisfeitos com as conclusões.
50

51. Modelo I
1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente alcançá-los;
2. Maximize os ganhos e minimize as perdas controlando a
tarefa como a menor dependência possível de terceiros;
3. Restrinja a geração ou expressão de sentimentos
negativos em público e mantenha seus próprios
pensamentos e sentimentos como um mistério
4. Seja racional e objetivo e evite expressar sentimentos
51

52. Modelo I
•
•
•
•
•
Os gerentes se esforçam para ter um controle
completo
Finalidade é defender-se e impor-se aos outros
Geram desconfiança e rigidez porque evitam
discussões abertas sobre as questões
Aprendizagem de feedback único
“ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você. Isso o
levará a ser submisso e dependente de mim.”
52

53. Modelo II
Aprendizagem Organizacional
1. Agir com base em informação válida e estar disposto a
obtê-la;
2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com base em
informação pertinente com todos aqueles envolvidos
que tenham responsabilidade relevante na questão
3. Gerar um comprometimento interno com a escolha
que tiver sido feita, supervisionando a sua
implementação e a fase preparatória para os
processos de mudança.
53

54. Modelo II
Aprendizagem Organizacional
1. Os gestores não são defensivos
2. Podem participar na aprendizagem de
circuito fechado (double loop learning)
3. Buscam contribuições de outros que
sejam competentes e são capazes de
confrontar seus próprios pressupostos e
participar do Modelo testando-os em
público, mudando a eles próprios
54

55. Modelo II
Aprendizagem Organizacional
1. Os gestores não são defensivos
2. Podem participar na aprendizagem de
circuito fechado (double loop learning)
3. Buscam contribuições de outros que
sejam competentes e são capazes de
confrontar seus próprios pressupostos e
participar do Modelo testando-os em
público, mudando a eles próprios
55

56. Programa de treinamento
Pesquisa Ação de 5 anos
Modelo I para o Modelo II
1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos
gerentes
2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e
feito em uma tomada de decisão de grupo e o
que por outro lado é pensado pelos membros
3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a
abertura e inovação
4. Exercitar o processo de tomada de decisão
segundo a abordagem do Modelo II.
56

57. 57

58. Implementação
• Os participantes
acreditavam que:
• Os participantes agiam
como se:
• 1. Fossem francos e
• 1. Era importante ser
diretos de uma forma
franco, direto e retilíneo que desencorajava
outros de também
serem
• 2.É uma boa ideia
• 2. ignorassem quando
identificar erros para
estavam produzindo
corrigi-los.
erros interpessoais
58

59. Implementação
• Pensamentos e
sentimentos não
comunicados:
• Conversação real:
• 1. Oi Bill, apreciaria
muito se
• 1. Ele não vai gostar deste
conversássemos sobre
tópico, mas tempos que
esse problema de
discuti-lo. Duvido que ele
prestação de serviços.
tome a perspectiva da
Estou certo que ambos
empresa, mas temos que
queremos resolvê-lo de
discuti-lo.
acordo com os interesses
da empresa.
59

60. O Sr. Equipe
• Acreditava que:
• Agia assim:
• 1. Devemos
•
aprender a trabalhar
como uma equipe. A
era do cavaleiro
solitário acabou.
1. Rejeitei a ideia
de uma sessão de
dois dias para
discutirmos as
barreiras à criação
de equipes
60

61. Respeito ao outro
• MODELO I:
• MODELO II:
• 1. Considere que as
• 1. Ceda e mostre
outras pessoas tem
respeito as outras
uma grande
pessoas e não entre capacidade de auto
em confronto com
reflexão sem pensar
que elas perdem sua
seus raciocínios ou
eficiência.
ações.
61

62. Peter Senge
• “Os problemas atuais são resultados das
soluções dadas a problemas anteriores”
– Cientista da área de teoria dos Sistemas
– Diretor do Systems Thinking and Organizational
Learning Program – MIT
– Organizações precisam aprender a lidar com as
contínuas mudanças para se tornarem organizações
de aprendizagem
62

63. Deficiências de aprendizagem
• Excessivo compromisso dos indivíduos com seus
próprios posicionamentos – focados em seus papéis
sem a noção da interação das posições
• Atribuição de culpa ao meio externo (marketing e
produção se culpando mutuamente; regulações
governamentais ou concorrência injusta)
• A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x análise
que reflita as necessárias mudanças internas
• Foco em eventos imediatos como parâmetros
explicativos
63

64. Deficiências de aprendizagem
• Falta de percepção de processos lentos e
graduais que apresentam maiores ameaças do
que eventos imediatos (ex: industria
automobilística americana x japonesa) –
metáfora: sapo sendo cozido gradualmente
• Ilusão de que a aprendizagem vem somente da
experiência
• Mito da alta administração convergente e unida
= leva a comprometimentos irreais para manter
a aparência
64

65. Disciplinas para mudança
Capacidades
centrais de
aprendizagem
Visão
Pensamento
compartilhada
Sistêmico
Diálogo reflexivo
e modelos
mentais
65

66. 5 Disciplinas para mudança
1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto controle
2. Desafiar os modelos mentais (ex: estereótipos
relativos ao comportamento do consumidor)
3. Construção de uma visão genuína compartilhada do
futuro – orientação para valores
4. Comprometimento com a aprendizagem em equipe =
diálogo aberto de cooperação entre os grupos
5. Pensamento Sistêmico
66

67. 67

68. Quinta Disciplina
Pensamento Sistêmico
1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem
2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema
representa reação
3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico
4. O comportamento melhora antes de piorar
5. Para importantes questões, causa e efeito não estão
intimamente relacionados no tempo e no espaço (uma
decisão tomada no presente pode mostrar efeitos algum
tempo depois ou em outra área da organização)
68

69. Quinta Disciplina
Pensamento Sistêmico
1. Arte de ver as florestas e também as árvores
2. Caso People’s Express Airlines:
1. Exagerada orientação para pessoas
2. Falta de estratégia adequada para os compradores
3. Sistema inovador de reservas adotado por outras
empresas aéreas
4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursos
humanos, competição, finanças e política de
alavancagem operacional)
69

70. PENSAMENTO SISTÊMICO
Jogo da Cerveja
1960s by Jay Forrester at MIT
Sistemas Dinâmicos
Atraso
Atraso
Fábrica
Atraso
Distribuidor
Atraso
Atacado
Varejo
By Kai Riemer
70

71. Estratégias para diminuir os
equívocos
• Reduzir a incerteza centralizando as
informações sobre a demanda
• Reduzir a variabilidade oferecendo
confiança
• Reduzir o tempo de resposta
• Colaboração : compartilhar a
informação
71

72. Quinta Disciplina
Pensamento Sistêmico
Microworlds = Simulações de computador
para desenvolver uma compreensão
sistêmica mais complexa da posição da
organização. Ex: People Express
72

73. Quinta Disciplina
Processo em U - Otto Scharmer
73

74. 74

75. Quinta Disciplina
Pensamento Sistêmico
Microworlds = Simulações de computador
para desenvolver uma compreensão
sistêmica mais complexa da posição da
organização. Ex: People Express

76. Quinta Disciplina
Processo em U - Otto Scharmer

78. GRATIDÃO!
78

79. PERDÃO!
79

80. OBRIGADO!
80