Este documento discute como criar ambientes de inovação através do aprendizado contínuo e da liderança colaborativa. Ele explica que ambientes de inovação requerem aprendizado vivencial constante e liderança que promova a colaboração. O documento também apresenta exemplos de organizações inovadoras como a Dell e o Cirque du Soleil e propõe um modelo para desenvolver ambientes de inovação nas organizações.

1.
ESIC – BUSINESS & MARKETING SCHOOL
MBA EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AMBIENTES DE INOVAÇÃO: APRENDIZADO CONTÍNUO E LIDERANÇA
CURITIBA
2012

2.
MARCELO GOOSSEN
AMBIENTES DE INOVAÇÃO: APRENDIZADO CONTÍNUO E LIDERANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à ESIC Business & Marketing
School, curso MBA Executivo em Gestão
Empresarial, turma 2011/2012, sob
orientação do Prof. Dr. Antônio Raimundo
dos Santos, como requisito parcial para a
obtenção do grau de especialista.
CURITIBA
2012

3.
LISTA DE FIGURAS
Figura
1
–
Ciclo
CAV
(Fonte:
SEBRAE)
......................................................................................................
8
Figura
2
–
Líder
360º
(Fonte:
MAXWEL,
Líder
360º)
.............................................................................
11
Figura
3
–
Círculo
da
Liderança
(Fonte:
MAXWELL,
Líder
360º)
............................................................
11
Figura
4
–
Princípios
da
Liderança
360º
(Fonte:
MAXWEEL,
Autor)
......................................................
13
Figura
5
–
As
50
empresas
mais
inovadores
em
2012
(Fonte:
FastCompany)
......................................
15
Figura
6
–
Logotipo
DELL
(Fonte:
Site
da
Empresa)
...............................................................................
16
Figura
7
–
Logotipo
Cirque
du
Soleil
(Fonte:
Site
da
Empresa)
.............................................................
18
Figura
8
–
Estilo
Organizacional
(Fonte:
SEBRAE)
..................................................................................
20
Figura
9
–
O
“X”
da
Inovação
(Fonte:
Autor)
.........................................................................................
22

4.
SUMÁRIO
..........................................................................................................................................
3
INTRODUÇÃO
1.
Ambientes
de
Inovação
...................................................................................................................
4
2.
Aprendizado
Contínuo
e
Vivencial
...................................................................................................
7
3.
Liderança
Colaborativa
..................................................................................................................
10
4.
Exemplos
de
Organizações
Inovadoras
..........................................................................................
14
4.1.
Dell
..........................................................................................................................................
16
4.2.
Cirque
du
Soleil
.......................................................................................................................
18
5.
Desenvolvendo
Ambientes
de
Inovação
–
Proposta
.....................................................................
20
CONCLUSÃO
..........................................................................................................................................
24
REFERÊNCIAS
........................................................................................................................................
25

5. 3
INTRODUÇÃO
Um dos grandes temas hoje entre rodas de profissionais, empresas e
qualquer outra organização é o assunto inovação. Como criar e desenvolver
ambientes que estimulem as pessoas à constante reinvenção é a pergunta atual. Se
atentarmos às informações na mídia, mais do que nunca a discussão recai sobre
como criar algo diferente e de impacto significativo.
Tanto no Brasil, quando no mundo, grandes universidades tem dedicado
esforços no estudo dos segredos da inovação e das diversas maneiras que cada
organização pode fazer uso de seus benefícios. Nos meios industriais, institutos
como a FIEP, SEBRAE e SENAI unem forças para oferecer no Brasil uma
plataforma à indústria nacional. Publicações e mídia específica também começam a
focar na área, com destaque para a Harvard Business Review, a qual tem
impulsionado o segmento.
A verdade é que o tema Inovação não é inédito. A pesquisa e estudos
demonstram que existem organizações que há muito tempo trabalham de forma
estruturada no assunto, mas nunca chamaram essa sua cultura de trabalho de
inovação. De forma tímida e isolada algumas organizações no mundo estão hoje
alguns passos na frente devido à utilizarem os benefícios, mesmo que
inconscientemente, da cultura da inovação. Ocorre que atualmente estes segredos
estão sendo documentados e mapeados, principalmente pelas universidades. O que
permite que outras organizações entendam os mecanismos e busquem plataformas
de inovação que possam as auxiliar também neste processo.
O presente trabalho pretende demonstrar que é possível criar ambientes de
inovação através da aprendizado contínuo e liderança colaborativa. No primeiro
capítulo descreve-se brevemente o que são os ambientes de inovação em si. No
segundo capítulo cita-se técnicas de educação corporativa, com foco no CAV (Ciclo
de Aprendizagem Vivencial). No terceiro capítulo a liderança colaborativa é
caracterizada e demonstrada como chave para o sucesso do tema na organização.
No quarto capítulo são apresentados dois exemplos de organizações inovadoras e
os resultados das ações tomadas. Por fim, no quinto capítulo, apresenta-se uma
proposta de modelo para a criação de ambientes de inovação nas organizações.

6. 4
1. Ambientes de Inovação
Nada existe de permanente a não ser a mudança. (Heráclito de Éfeso)
Inovação é novidade ou renovação. Segundo Cledorvino Belini (GUTIERREZ,
2012), presidente da Fiat, a inovação pode ser entendida como a transformação de
conhecimento em valor. Portanto, o ato de inovar pode estar correlacionado a
qualquer coisa, em qualquer lugar e em qualquer tempo. A inovação pode estar em
produtos, processos, estruturas, artes, cultura, idiomas, leis e assim por diante.
Engana-se pensar que quando tratamos do assunto o escopo é absolutamente
tecnológico. A evolução de produtos nas últimas décadas, como por exemplo dos
telefones, nos induzem a pensar que a inovação é somente neste âmbito.
Todo processo de inovação envolve trabalho árduo e constante, perseverança
e criatividade. No entanto, a criatividade por si só não é inovação, trata apenas da
inspiração inicial, da faísca. “A criatividade é a faísca, a inovação é a mistura
gasosa. A primeira dura um pequeno instante, a segunda perdura e realiza-se no
tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a descoberta e o trabalho”
(DUAIBILI; SIMONSEN JR, 2008). Geralmente a criatividade é relacionada a um
indivíduo, a uma ideia nascida na cabeça de alguém. Enquanto a inovação é o
trabalho coletivo, muitas vezes sobre uma ideia de alguém, mas que conduz a
mudanças numa esfera maior. Portanto, é comum ouvirmos que determinada
pessoa é criativa e determinada empresa é inovadora.
Entretanto, não existe inovação sem criatividade. Porém, uma ideia por si só
não é nada se, na prática, não temos algo concreto. Uma ideia pode então virar
inicialmente uma invenção, algo novo e diferente, um protótipo talvez. Mas somente
o processo de inovação pode transformar uma boa ideia, invenção ou protótipo em
um resultado prático de impacto, que agrega valor a algo ou alguém.
Atualmente se tem conhecimento de inúmeras ferramentas e técnicas para
geração de ideias, metodologias de resolução de problemas e instrumentos que
promovem a criatividade nas organizações. Não que exista algo de errado nisso,
mas a simples aplicação não garante sucesso e inovação nas organizações.
Metaforicamente, tentamos varrer as folhas do pátio contra o vento. Simplesmente
não funciona, não se evolui na velocidade desejada. Precisa-se de algo além,
precisa-se de um estimulante ambiente de inovação.

7. 5
Um ambiente de inovação vai permitir que as grandes ideias aflorem, as
invenções ocorram, pessoas diferentes se unam, erros aconteçam e finalmente que
o resultado de impacto seja gerado através da inovação.
Ambientes de inovação assim não são criados da noite para o dia. Necessita-
se tempo e coragem para fazer as mudanças culturais necessárias. Paradigmas
precisam ser quebrados e uma liderança forte precisa ser (re)erguida. A cultura
precisa ser construída sobre os princípios corretos (MILLER, 2012). Tendo a base
correta, qualquer organização (empresas, ONGs, governo, igrejas, grupos) pode
fazer o uso de técnicas e ferramentas conforme sua necessidade e desejo.
Tratamos de uma questão profunda tecnicamente e culturalmente.
Enfim, duas características se mostram fundamentais nestes ambientes:
• Aprendizado Contínuo e Vivencial;
• Liderança Colaborativa.
Uma organização que não compreende o poder do contínuo aprendizado e
sua aplicação diária está fadada à extinção em pouco tempo. Uma organização que
compreende a importância do aprendizado, mas não consegue trabalhar de forma
colaborativa entre si também não possui maior sobrevida. Estas duas características
se inter-relacionam e cooperam para que a organização possa se renovar e
permanecer atuando eficazmente. Um estudo realizado com 72.000 empresas
demonstra que as empresas inovadoras faturam até 1000 vezes mais, pagam
salários 3 vezes maiores e conseguem preços 30% maiores (ARBIX, 2008). Mesmo
assim, o estudo comprovou que apenas 1,7% das empresas pesquisadas é
realmente inovadora. Portanto, quanto tratamos de criar ambientes de inovação nas
empresas, estamos falando de trabalho árduo e de longo prazo. A "Inovação
depende de um ambiente em que ela seja ingrediente cultural”, segundo William
Malfatti (GUTIERREZ, 2012), diretor de marketing no grupo Fleury.
A inovação exige das pessoas uma constante observação, análise e crítica do
que já existe, acreditando que aquilo que é considerado bom pode ficar ainda
melhor. No ano de 1783, os irmãos Joseph e Etienne Montgolfier, inventaram o
balão de ar quente. Joseph, ao ver a camisola da sua esposa levitar perto do forno
onde estava para secar, pensou em construir um grande invólucro com uma
abertura na base para ser inflado. Muitos já haviam visto essa cena, mas somente

8. 6
os irmãos Montgolfier tiraram proveito, pois eles viram além. Da observação e
criatividade chegaram à inovação.

9. 7
2. Aprendizado Contínuo e Vivencial
O que ouço, recordo. O que vejo, memorizo. O que faço, aprendo. (Confúcio)
Desde que nascemos aprendemos a cada dia. Nossos neurônios são
capazes de realizar milhares de operações matemáticas por segundo, controlando
nosso corpo e encontrando soluções para o que estamos fazendo, seja
conscientemente ou não.
O ser humano passa até a adolescência por cinco fases de aprendizado:
linguagem, senso-motora, simbólica, intuitiva e analítica. Cada uma dessas fases
permite que nosso cérebro se torne mais robusto e preparado para executar suas
funções e também aprender novas coisas e encontrar soluções.
Ocorre que o sistema educacional muitas vezes não é capaz de aproveitar
e/ou alimentar toda esta capacidade de intuição e raciocínio desenvolvida e pronta
para ser usada. Acabamos, portanto, atrofiando estas funções no decorrer da vida.
A dinâmica de ensino ainda está muito baseada no simples fato de ouvir o
conhecimento dos mestres/instrutores/professores (GRAMIGNA, 2007). Impede-se o
aprendiz de envolver-se, deixando o mesmo sempre em atitude passiva. Sendo
assim, o resultado geralmente é o esquecimento de boa parte do conteúdo. A
utilização de formas visuais já apresenta melhores resultados. Ler e analisar
estudos, artigos e outros documentos favorece maior interação para o aprendiz, mas
ainda uma via de sentido único.
Surge então uma nova proposta, a do “aprender fazendo”. Vivenciar
situações-problema, resolvê-las com os recursos disponíveis, realizar sempre a retro
análise e correção de ações são os passos básicos deste modelo. Quando
aprendemos vivenciando as experiências e partilhando da construção do
conhecimento a aprendizagem é duradoura, ao contrário das formas anteriores.
Chamamos este método de CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial. Quando
utilizado este modelo, as pessoas tem a oportunidade de trabalhar os dois
hemisférios cerebrais, sem que haja predominância de um deles. Este ciclo de
aprendizagem é composto por cinco fases: Vivência, Relato, Processamento,
Generalizações e Aplicação.

10. 8
Figura
1
–
Ciclo
CAV
(Fonte:
SEBRAE)
Vivência
Como o próprio nome diz, esta fase proporciona dinâmicas e atividades
práticas/vivenciais. Podem ser individuais, em duplas ou grupos. O objetivo principal
é a aprendizagem através da descoberta e o desenvolvimento de uma base comum
de dados para discussões posteriores. Porém, só esta fase por si só não garante
qualquer aprendizado sólido se o facilitador não preparar e planejar as fases
seguintes. Durante a vivência é comum as pessoas se divertirem, se exaltarem e até
conflitos nas interações humanas podem ocorrer. O que é sinônimo de
aprendizagem.
Relato
Após a vivência é importante permitir que os participantes compartilhem o que
viram e sentiram na fase de vivência. Desta forma, consegue-se tornar disponível
para o grupo sensações e descobertas individuais, agregando valor a base de dados
comum. As experiências individuais devem ser registradas de forma visível,
favorecendo também a intuição visual do grupo.

11. 9
Processamento
Esta fase é caracterizada por uma discussão mais profunda e nela são
reconstruídos padrões de comportamento e interação. O facilitador deve estar atento
para a evolução do processo e fomentar perguntas sobre o sucesso/fracasso do
experimento ou se a repetição do evento traria resultados diferentes.
Generalizações
Após o processamento, o grupo deve entender quais os princípios utilizados
na atividade que podem ser aplicados na realidade. Nesta fase, o grupo deve
concordar acerca dos princípios. O facilitador pode trazer dados e resultados da
empresa e outras fontes para fomentar a generalização e enriquecer a conclusão.
Aplicação
Este estágio é o propósito de todo o modelo CAV. O objetivo é transferir as
conclusões da etapa anterior para situações reais na qual estão envolvidos ou se
envolverão e criar um plano de ação. Deste modo, procura-se planejar e induzir
comportamentos mais eficazes. As pessoas são mais propensas a implementar
novas aplicações ou aprendizados quando as compartilham uns com os outros
previamente.
O CAV é uma poderosa ferramenta para fazer a análise crítica de situações,
envolver equipes na solução de problemas, e consequentemente, estimular a
mudança cultural nas organizações. O modelo pode-se ser aplicado livremente em
diversas situações. Pode se passar por todas as fases em poucas horas ou demorar
dias, o importante é que a linha de aprendizado se mantenha constante.
Os ambientes de inovação são espaços onde a aprendizagem coletiva se dá
pela transferência de conhecimento e replicação da inovação nos casos de sucesso
e fracasso (PEREGRINO, 2010). Desta forma, o modelo CAV pode ser utilizado para
garantir que estes ambientes de aprendizado sejam efetivos e a base cultural seja
crescente.

12. 10
3. Liderança Colaborativa
Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos
campeonatos. (Michael Jordan)
A liderança colaborativa é um novo modo de pensar nas organizações. O
modelo encontra na colaboração entre os líderes a busca pelas oportunidades.
Sobre uma boa base de princípios e valores permite que a equipe cresça e os
resultados sejam fruto da equipe, e não de indivíduos.
Quando avaliamos as pessoas e suas interações na busca de resultados,
normalmente encontramos duas categorias:
• Grupos de trabalho
• Equipes de trabalho
Grupos de trabalho não demonstram muita sincronia e interação entre os
membros. Existem tarefas a executar e geralmente não há muita concordância
quanto a visão. Demanda-se esforço para conseguir os resultados.
Equipes de trabalho já possuem maior entendimento do trabalho a executar e
da potencialidade de cada membro quanto as atividades. Interagem quanto aos
obstáculos, mas ainda com limitações de tomada de decisão.
A liderança colaborativa pode ser caracterizada por um nível mais alto do
trabalho de equipe, suprindo as falhas de tomada de decisão e alocação de recursos
humanos. São equipes com características próprias, bem ajustadas e que por si só
acabam influenciando as organizações.
Líderes são essenciais em qualquer organização. Uma organização sem
lideres perde logo a visão e o rumo, não é sustentável, não inova e o status quo leva
a mesma à decadência. Para ambientes de inovação temos a mesma situação.
Precisamos de líderes trabalhando em um nível mais alto, trabalhando de forma
colaborativa. Será preciso ter líderes que entendem alguns princípios para uma
liderança 360º (MAXWELL, 2007). A liderança colaborativa entende sua influência
sobre os níveis hierárquicos superiores e iguais, além dos níveis abaixo da posição,

13. 11
Figura
2
–
Líder
360º
(Fonte:
MAXWEL,
Líder
360º)
Para que a inovação aconteça e flua um ambiente de confiança entre
as pessoas envolvidas é preciso que se construa influência e credibilidade. No
entanto, para isso não existem atalhos, é preciso utilizar do círculo de liderança
(MAXWELL, 2007) para sustentavelmente construir os relacionamentos dentro do
ambiente. Este círculo é um ciclo composto por sete estágios.
Figura
3
–
Círculo
da
Liderança
(Fonte:
MAXWELL,
Líder
360º)

14. 12
Os membros desta equipe disposta a exercer a liderança colaborativa devem
entender a dinâmica do ciclo e procurar avançar em cada etapa entre si.
1. Cuidado – ter interesse pelas pessoas da equipe, procurar o valor de cada
um delas e apoiar seu crescimento.
2. Aprendizagem – conhecer os demais membros, conhecer suas histórias,
descobrir suas habilidades, apreciar suas diferenças.
3. Apreciação – apreciar os outros pelo que são, inclusive os diferentes a
você mesmo, permite gerar uma base respeito e confiança
4. Contribuição – agregar valor aos outros, preencher suas lacunas e
oferecer seus conhecimentos.
5. Verbalização – reconhecer as vitórias da equipe e dos membros, elogiar e
cumprimentar com sinceridade.
6. Liderança – os passos anteriores permitiram criar um relacionamento e
credibilidade das suas ações, só então será possível liderá-los
efetivamente.
7. Sucesso – vencer juntos, vencer como equipe, agora o líder deve desejar
ter sucesso com a equipe.
Nos ambientes de inovação é preciso que os líderes envolvidos entendam
alguns princípios para que de fato o círculo de liderança possa ocorrer. O líder 360º
que atua nestes ambientes precisa ter uma característica fundamental, chamada de
“espírito ensinável”. Esta característica praticamente resume o comportamento
esperado dentro destes ambientes, espera-se a humildade de escutar, analisar,
aprender e fazer os ajustes necessários para o avanço da equipe.
Como visto anteriormente, o líder 360º exerce influência para cima
(superiores), para os lados (colegas) e para baixo (subordinados). Dentro de cada
categoria há alguns princípios que se seguidos facilitarão o desenvolvimento dos

15. 13
ambientes de inovação. Provavelmente, a influência desta equipe se estenda ao
restante da organização também. O quadro abaixo resume os princípios.
PRINCÍPIOS LIDERANÇA – “Para cima”
1. Lidere-se a si mesmo excepcionalmente bem
2. Esteja disposto a fazer o que os outros não fazem
3. Saiba quando avançar e quando recuar
4. Torne-se um membro confiável
5. Seja melhor amanhã do que hoje
PRINCÍPIOS LIDERANÇA – “Para os lados”
1. Complementar seus colegas de liderança é mais importante que
competir com eles
2. Evite a política de cargos
3. Amplie seu círculo de relações
4. Deixe que a melhor ideia prevaleça
5. Não finja ser perfeito
PRINCÍPIOS LIDERANÇA – “Para baixo”
1. Veja todos como um 10
2. Desenvolva cada membro da equipe como pessoa
3. Ponha as pessoas onde elas tenham pontos fortes
4. Seja exemplo do comportamento que você deseja
5. Recompense os resultados
Figura
4
–
Princípios
da
Liderança
360º
(Fonte:
MAXWEEL,
Autor)

16. 14
4. Exemplos de Organizações Inovadoras
Um ótimo passo no desenvolvimento de ambientes de inovação na
organização é explorar o que outras organizações fazem ou fizeram. Analisar e
refletir sobre a história, desenvolvimento das pessoas e técnicas adotadas auxilia o
entendimento para a criação dos ambientes. A inovação precisa encontrar terreno
fértil para se desenvolver, e este terreno pode ser criado.
A revista Fast Company lança todo ano um ranking das 50 empresas mais
inovadoras no mundo, inclusive as 10 mais inovadoras no Brasil. Pode-se avaliar o
desempenho de empresas conhecidas, como Apple e Google, e também de
empresas desconhecidas, como Gogo ou Redbus. Analisar estas empresas permite
entender como a inovação estruturada pode impactar na estratégia e nos resultados
a longo prazo.
Outro estudo interessante da revista é a relação anual das 100 pessoas mais
inovadoras em negócios do mundo. Este estudo permite avaliar as características de
grandes líderes dentro de ambientes de inovação. Encontramos inclusive brasileiros,
como Carla Schmitzberger, presidente da Havaianas.
Importante aprender com os erros cometidos por outras organizações e
pessoas e usar a experiência adquirida como base para o desenvolvimento do estilo
próprio. Como a palavra já diz, inovação não é mera reprodução. Vamos avaliar
superficialmente duas empresas: Dell e Cirque du Soleil. A primeira, pecou em
acreditar que seu modelo de negócios inovador seria eterno; enquanto a segunda,
entendeu que uma grande mudança era necessária nos espetáculos circenses a
cada novo espetáculo.

17. 15
Figura
5
–
As
50
empresas
mais
inovadores
em
2012
(Fonte:
FastCompany)

18. 16
4.1. Dell
Figura
6
–
Logotipo
DELL
(Fonte:
Site
da
Empresa)
Dell Inc é uma grande empresa de distribuição de computadores sediada em
Round Rock nos Estados Unidos e emprega mais de 105 mil pessoas no mundo
inteiro. A empresa desenvolve, produz, dá suporte e vende uma grande variedade
de computadores pessoais, servidores, notebooks, dispositivos de armazenamento,
switches de rede, PDAs, software e periféricos. Seu modelo de negócios se
diferencia de outras companhias devido ao baixo custo de operação e seu sistema
de vendas diretas.
Michael Dell fundou a companhia em 1984, enquanto ainda estudava na
Universidade do Texas, aos 19 anos de idade. De seu dormitório, Dell começou a
montar computadores construídos a partir de componentes em estoque. Em 1985, a
empresa fabricou seu primeiro computador, o Turbo PC, e colocou anúncios em
revistas de informática americanas para venda direta ao consumidores. Assim, o
modo de compra era mais conveniente e o preço final dos computadores mais
competitivo. Com o sucesso da companhia, Michael Dell largou a faculdade para
administrar seu negócio em tempo integral e já no primeiro ano faturou
impressionantes US$ 6 milhões. Em 1987, começou a operar também no Reino
Unido e, nos quatro anos seguintes, em 11 outros países. Mas foi somente em 1988
que a empresa adotou oficialmente o nome de Dell.
No ano de 1990, a Dell tentou vender seus produtos indiretamente através de
supermercados e lojas de computadores, porém com o baixo sucesso voltou para
seu bem sucedido modelo de vendas diretas ao consumidor. Em 1992, a revista
Fortune incluiu a Dell Computer Corporations na sua lista das 500 maiores
companhias do mundo. Em fevereiro de 2005, a Dell apareceu em primeiro lugar no
ranking das "Empresas mais admiradas", publicado pela revista Fortune. Em 2006, a
Dell foi a empresa que mais fabricou computadores no planeta.

19. 17
Durante o tempo em que se estabeleceu como líder de mercado de
computadores, a Dell inovou em seu modelo de negócio. Para alcançar os preços
altamente competitivos a empresa apostou solidamente no modelo de vendas
diretas ao consumidor, com diversas opções de configuração conforme desejo do
cliente.
Além do modelo de vendas inovador, um processo de fabricação que
permitia uma produção feita por ordem de produção permitia agilidade e entrega
rápida. A Dell aperfeiçoou toda a cadeia de fornecimento para suportar este modelo
de negócio. Com pequeno estoque de peças e produtos, podia girar seu capital
rapidamente, pois recebia primeiro dos clientes e depois pagava os fornecedores.
Durante muito tempo este modelo de negócios e o ambiente de suporte da
empresa permitiram a liderança no ramo. Atualmente a empresa é a segunda, atrás
da HP, esta que aprendeu lições com a concorrente e também inovou seu modelo
para inverter o quadro. Quais então os erros da Dell e quais lições podem ser
aprendidas?
Rapidamente, nota-se que modelos de negócio não são eternos.
Independente do grau de inovação, os concorrentes tentarão imitá-lo mais cedo ou
mais tarde. Um ambiente de inovação pode suportar quantas mudanças forem
necessárias, desde que não seja esquecido após a primeira inovação. A vantagem
competitiva é sempre limitada no tempo.
Atenção ao envolver na mudança estratégica táticas dos concorrentes e
abandonar sua própria capacidade de criação de soluções. A concorrência só tende
aumentar desta forma e não se cria novo ciclo de vantagem competitiva.
Por fim, deve-se procurar diversificar seus serviços/produtos em
competências que os atuais clientes já valorizam.
Nota-se que a Dell aproveitou muito bem o avanço rápido das décadas
tecnológicas e com um modelo diferenciado se tornou em um gigante. No entanto, a
empresa se acomodou no modelo inovador e, com isso, sofreu o ataque de seus
concorrentes a partir de 2006. Enquanto seus concorrentes buscavam soluções para
aumentar a fatia no mercado, a Dell abandonou seu ambiente de inovação e não
conseguiu perceber as mudanças que estavam ocorrendo.

20. 18
4.2. Cirque du Soleil
Figura
7
–
Logotipo
Cirque
du
Soleil
(Fonte:
Site
da
Empresa)
O Cirque du Soleil foi criado em 1984 em Montreal, Canadá, com uma
estratégia de diferenciação no ramo do entretenimento. 73 pessoas trabalhavam
para o Cirque du Soleil na época da fundação. Hoje a empresa tem 5000
funcionários em todo o mundo, incluindo mais de 1300 artistas. Os artistas da
companhia representam cerca de 50 nacionalidades e falam 25 idiomas diferentes,
sendo 15 espetáculos apresentados simultaneamente no mundo. Mais de 100
milhões de espectadores assistiram a um espectáculo do Cirque du Soleil desde
1984.
O circo nasceu na idealização de Guy Laliberté em uma época que todos os
espetáculos costumavam ter animais como parte dos shows. O Cirque du Soleil
procurou a inovação, ao invés de leões sendo domados, macacos malabaristas,
elefantes com jeito de criança; criou espetáculos temáticos, com ênfase na música e
dança. Foi assim que o Cirque du Soleil se transformou em um fenômeno mundial
que até hoje não sofreu qualquer tipo de concorrência direta.
Por trás de cada show o grupo de criadores passa semanas desenvolvendo o
tema, escolhendo um nome e detalhando como esse tema refletirá em cada
componente do espetáculo. A música ao vivo, parte mais importante do tema, é o
ponto de partida para a deslumbrante iluminação e aspectos visuais. Uma
verdadeira mistura de manifestações artísticas onde há malabaristas, palhaços e
trapezistas, todos relacionados com o tema da apresentação.
O circo além de inovar em shows, inovou no negócio. Deixou de imitar seus
concorrentes, evitou antigas limitações, incorporou a tecnologia e assim criou uma
nova demanda. Com isso a estratégia de preços também se diferenciou. O lucro

21. 19
atual da organização passa dos 600 milhões de dólares por ano. O Cirque du Soleil
é a expressão mais concreta de uma revolução no entretenimento, tanto estética
como empresarial. O circo, uma das formas mais arcaicas de espetáculo da história,
renovou-se, e seu modelo é hoje alvo de estudos de grandes organizações.
Também chamado de Picadeiro da Inovação, o circo baseia suas ações em
oito características chave: Performance Acrobática, Atuação, Formas de Arte pelo
Mundo, Mundos Imaginários, Dança, Ousadia, Destreza, Graça.
Para o Cirque du Soleil a criatividade é o núcleo de todos os seus esforços
para explorar uma infinidade de possibilidades. Sendo assim, o desafio criativo é de
enorme importância para cada novo projeto. Permitir as pessoas sonharem com os
novos projetos e é parte integrante de sua filosofia. Desta forma se permite
materializar sonhos e demonstrar claramente que a equipe é o fundamento que
move a empresa. O Cirque du Soleil oferece aos seus artistas e criadores a
liberdade necessária para imaginar e realizar os sonhos mais incríveis.
Sua estrutura física em Montreal representa um laboratório multiétnico de
criatividade, onde as melhores mentes criativas, artesãos, especialistas em diversas
áreas e artistas entre os melhores do mundo podem colaborar nos projetos de
criação. Ao assumir a função de catalisador e unificador, o Cirque du Soleil é capaz
de se reinventar a cada novo capítulo de sua história. Além das salas de treinamento
acrobático, um estúdio de dança, um estúdio-teatro e instalações para treinamento e
musculação que permitem que toda a equipe interaja com os espetáculos.
Desta forma a organização promove e valoriza a constante mudança nos
seus espetáculos. Entende-se claramente a necessidade de trazer renovo. A
empresa atua de forma tão sólida com a inovação de seus processos que sua maior
concorrente é ela mesma. Sendo assim, enquanto esta filosofia for mantida,
dificilmente deixará de entregar shows tão envolventes.

22. 20
5. Desenvolvendo Ambientes de Inovação – Proposta
Onde todos pensam igual, ninguém pensa muito. (Walter Lippmann)
A inovação só existe na prática quando, no contexto organizacional, o
ambiente, a cultura e as características da organização são favoráveis. Mas além
disso, processo bem estruturados podem fazer grande diferença no estímulo e
garantia de boas ideias que serão então transformadas em projetos inovadores.
Na pretensão de inovar, a organização precisa identificar seu estilo e como
suas características organizacionais somadas às práticas e métodos podem
influenciar positivamente ou negativamente o ambiente de inovação. Este
diagnóstico pode demonstrar algumas lacunas que precisam ser preenchidas e/ou
ajustes necessários.
Figura
8
–
Estilo
Organizacional
(Fonte:
SEBRAE)
Em relação às Características Organizacionais podemos mencionar:
• Liderança – comunica constantemente a visão do negócio; enriquece a
cultura, memória, valores e crenças da organização; estabelece os
grandes desafios de inovação; estimula a colaboração; constrói redes
de relacionamento e incentiva a tomada de decisão e risco.

23. 21
• Perfil das Pessoas – diversidade de conhecimentos e habilidades;
atitudes curiosas, persistentes e de aprendizado continuo; foco nas
oportunidades.
• Ambiente de Trabalho – espaço estimulante; poucos símbolos de
status entre níveis hierárquicos; disponibilidade de ferramentas e
interação interna/externa; cultura de celebração dos resultados.
Em relação às Práticas e Métodos podemos mencionar:
• Estrutura Organizacional – níveis hierárquicos; mecanismos de
comunicação entre setores, formalidade entre setores/níveis.
• Processos – definição de responsabilidades e atividades, permissão de
alterações e adaptações; experimentação e desenvolvimento.
Porém, de maneira alguma, qualquer um dos tópicos apresentados é pré-
requisito para que se tenha um ambiente de inovação. Cada organização precisa
definir seu caminho, e este já é o próprio processo de inovação. Não se pode dizer
que existe uma receita que pode ser incorporada por qualquer instituição. Existem
sim, linhas de desenvolvimento e princípios, que se seguidos podem facilitar todo o
processo na criação de um ambiente de inovação.
Sugere-se apoiar todo este início do desenvolvimento de ambientes de
inovação em um modelo bastante simples, que denominaremos de ‘O ”X” da
Inovação’. Este modelo permite a aplicação em pequenas, médias ou grandes
iniciativas, pois adapta-se as necessidades de cada organização.
O princípio do modelo está no lançamento de um desafio. Um desafio é uma
provocação sobre um problema ou oportunidade com o objetivo de encontrar uma
solução muitas vezes incomum. Só um desafio é capaz de realizar a máxima da
inovação: transformar conhecimento em valor.
Geralmente o desafio é lançado pela liderança da organização que também
precisa estar envolvida nesta batalha de conquista. O desafio por si só irá despertar
nas pessoas o desejo de integrar a equipe que irá investir tempo e recursos na
busca pela solução. No entanto, a liderança deve estar atenta para garantir a
diversidade da equipe, em termos de conhecimento e habilidades. A liderança pode

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também se dar o direito de vetar pessoas com histórico negativo quanto a trabalho
em equipe e atitudes que não enriqueçam o processo.
Figura
9
–
O
“X”
da
Inovação
(Fonte:
Autor)
Em seguida é preciso entender qual a melhor metodologia a utilizar como
base do trabalho. Atualmente existem diversos autores/institutos com suas
respectivas propostas, por exemplo: Inovação Aberta, Inovação Disruptiva, Inovação
Sustentadora, modelos próprios, dentre outros. Porém pode-se fazer uso também de
técnicas mais tradicionais de resolução de problemas, como o ciclo PDCA, Seis
Sigma, MASP. Neste sentido, não há certo ou errado, cabe a cada desafio o uso da
metodologia adequada. Neste ponto entra de forma muito interessante o
estabelecimento de parcerias, que podem ser:

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• Internas: outros departamentos não envolvidos diretamente, mas que
podem fornecer informações ou realizar testes/protótipos. O apoio da
organização sobre o desafio pode fazer a grande diferença entre o
sucesso e o fracasso.
• Externas: consultorias especializadas em inovação, as quais podem
auxiliar nas técnicas e metodologias adequadas para cada desafio e
oferecer suporte durante o processo; empresas do segmento; clientes
e fornecedores, para testar e avaliar os resultados.
Segundo Jim Collins e Morten Hansen (COLLINS; HANSEN, 2012) , é preciso
preservar a essência das organizações através de novas práticas. A renovação da
própria organização é por si só inovação e o ambiente criado permite que esta seja
mais ou menos duradoura. Neste sentido, é fator chave a cultura organizacional e
alguns princípios são importantes para que uma estrutura sólida quanto exista.
Citamos quatro princípios: Prioridade, Diversidade, Disciplina, Tolerância.
• Prioridade – a organização entende como crucial o investimento contínuo de
recursos financeiros na resolução de seus desafios e desenvolvimento das
equipes. Prioriza também a alocação do tempo de bons profissionais nas
equipes de inovação.
• Diversidade – para que exista um intenso intercâmbio de conhecimento é
necessário valorizar a diversidade e opiniões diferentes, a organização
valoriza os diferentes atributos e habilidades, respeita as opiniões e não
desmoraliza as pessoas envolvidas.
• Disciplina – valoriza-se o desempenho consistente e contínuo, compromisso
com metas claras e coerentes; entende-se que o mais difícil não é a
criatividade, mas a disciplina de seguir em frente.
• Tolerância – permite-se erros no processo de inovação, porém a quantidade
de falhas é gerenciada e os custos controlados. Conforme Rita McGrath
(MCGRATH, 2012): “Falhe rápido, barato e siga em frente”.

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CONCLUSÃO
Um ambiente de inovação é o solo fértil para a organização inovar, mas por si
só não realiza a inovação. Uma série de fatores cria o resultado do trabalho
executado nos ambientes de inovação, sendo o principal deles a cultura base da
organização. Somente assim, será possível a geração de ideias, a união de pessoas
distintas e a concepção dos resultados.
Cabe neste processo o conceito de aprendizado continuo e vivencial.
Imprescindível a pré-disposição de todos os envolvidos na busca por novas
informações, conhecimentos e experiências que permitam o crescimento das
equipes de trabalho e da organização. O ser humano é dotado de uma capacidade
cerebral impressionante, a qual ainda não se sabe utilizar completamente, mas que
se não estimulada acaba definhando. Os ambientes de inovação podem se utilizar
da técnica CAV (Ciclo de Aprendizado Vivencial) para reter o aprendizado e analisar
os erros cometidos, projetando um crescimento constante.
A liderança entra neste ponto para estimular as equipes de trabalho e gerar a
influência necessária em todas as hierarquias. No entanto, a base da liderança deve
ser construída com respeito e entender os princípios que impactam em todas as
direções.
Como exemplo, não somente grandes organizações são consideradas
inovadoras. Não é o número de funcionários ou faturamento anual que permite dizer
se tal empresa é inovadora ou não. Entende-se porém, que o título de empresa
inovadora não é garantia de sólida hegemonia no setor. A empresa realmente
inovadora se reinventa sempre e analisa de forma crítica se os próximos passos
garantirão um futuro promissor.
Desta maneira, não existem regras que podem ou devem ser adotadas pelas
organizações para iniciar o desenvolvimento de ambientes inovadores. Existem
modelos e apresenta-se uma alternativa para o início do processo. ‘O “X” da
Inovação’ é um apoio inicial neste processo e auxilia os primeiros passos na busca
por uma nova cultura de trabalho e resolução de desafios.
Com base no exposto, conclui-se que o aprendizado contínuo e a liderança
são fatores determinantes para a criação de ambientes de inovação. Existem outros
aspectos que precisam ser levados em consideração, mas a própria liderança forte é
capaz de realizar as influências necessárias, sem necessariamente ditar regras.

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