FGV EAESP - GVcasos . 1ª Edição 2016

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 1
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv6n1c1
CARTÕES MAIS FÁCIL
‘Mais Fácil’ Cards
DANIEL D’ANDREA – dandrea_daniel@yahoo.com.br
Universidade Presbiteriana Mackenzie – São Paulo, SP, Brasil
DIMÁRIA SILVA E MEIRELLES – dimaria.meirelles@mackenzie.br
Universidade Presbiteriana Mackenzie – São Paulo, SP, Brasil
Submissão: 03/06/2015 | Aprovação: 03/02/2016
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Resumo
A administradora de cartões Mais Fácil surgiu apoiada no negócio de supermercados de seus
acionistas, provendo crédito por meio de um cartão de crédito do tipo private label. Com o passar do
tempo, permitiu que esses cartões também pudessem ser utilizados em outros estabelecimentos, nas
praças em que seus varejos operavam. Após sete anos no mercado, a empresa precisa decidir se
adere a uma bandeira de crédito, permitindo que os cartões sejam utilizados em todo o Brasil e
aceitos em milhares de estabelecimentos, o que lhe abrirá grandes oportunidades de expansão mas
exigirá mais capital e agregará novos custos à operação, ou se permanece como um cartão regional.
Palavras-chave: cartão de crédito, estratégia, modelo de negócio, recursos, vantagem competitiva.
Abstract
Mais Fácil is a credit card issuer that was conceived with the aim of serving the supermarket
business interests of its own shareholders. Operating initially as a private label credit card, over time
it became a regional credit card, accepted by local retailers. With seven years in the market, Mais
Fácil faces the decision of whether to adhere to a credit card flag, which will allow its cards to be
used throughout Brazil but will also demand new resources and capabilities, or remain as a regional
company, consolidating its established business.
Keywords: credit card, strategy, business model, resources, competitive advantage.
O surgimento da Mais Fácil
Pablo e Gustavo se conheceram nos anos 1990, quando cursavam a faculdade de ciências da
computação em Belo Horizonte (MG), e, em pouco tempo, se tornaram grandes amigos. Em 2007,
Gustavo retornou a Três Corações para assumir o negócio fundado por seu pai, a rede de
supermercados GF. Com 30 anos de atuação, 12 lojas espalhadas por seis cidades da região e um
faturamento anual superior a R$ 300 milhões, a rede GF havia se tornado uma referência no varejo
do sul de Minas, e o fundador da empresa acreditava que havia chegado a hora de passar o bastão
para alguém mais jovem, com novas ideias e visões.
Um ano depois, motivados pelo bom desempenho da economia brasileira e pelo aumento do
poder de consumo da classe C, que ainda contava com uma grande parcela de pessoas
“desbancarizadas” e que necessitavam de crédito para consumo, Gustavo e seu pai entenderam que
poderia ser um bom negócio se tivessem um cartão de crédito próprio, do tipo private label, para uso
exclusivo nas lojas dos Supermercados GF. O raciocínio era simples: por que não financiar clientes
frequentes dos supermercados e com restrições de acesso ao crédito? Isso representaria mais vendas

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Daniel D’Andrea, Dimária Silva e Meirelles
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GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 1 | jan-jun 2016 www.fgv.br/gvcasos
e também um ganho financeiro advindo das anuidades e dos juros que os clientes eventualmente
pagariam. Além disso, funcionaria como uma ferramenta de fidelização de clientes.
No entanto, Gustavo não tinha como se dedicar ao dia a dia da operação do varejo e, ao
mesmo tempo, estruturar um negócio totalmente novo e que ele pouco conhecia e entendia. Gustavo,
então, lembrou-se de Pablo, seu amigo, que pensava em trocar a carreira de executivo pela de
empreendedor. Convite feito, Pablo ponderou que essa seria a oportunidade ideal de conciliar a
dedicação a um negócio próprio com uma qualidade de vida melhor para a família em uma cidade do
interior. Em menos de três semanas, Pablo e sua esposa já estavam morando em Três Corações, com
a missão de criar do zero uma administradora de cartões de crédito, a Mais Fácil, da qual ele se
tornara também sócio. Apesar de serem sócios, Pablo seria quem se encarregaria da administração do
negócio, e as decisões mais importantes seriam tomadas em conjunto pelos dois amigos.
O início da operação
Private label
Em três meses, Pablo colocou em pé a operação, com o lançamento do cartão de crédito Mais
Fácil. Era um cartão do tipo private label, ou seja, um cartão que oferecia funcionalidades parecidas
com as de um cartão de crédito normal, como prazo para pagamento, possibilidade de pagamento
mínimo, financiamento da fatura, cobrança de anuidade, entre outras, mas com a diferença principal
de ser para uso exclusivo nos supermercados da família de Gustavo.
No início, a operação contava com apenas mais duas pessoas além de Pablo, e todo o esforço
comercial para venda do cartão era feito dentro das lojas dos Supermercados GF. Apesar de o varejo
e a administradora serem empresas constituídas separadamente, havia uma grande simbiose entre as
duas operações, tendo a própria administradora seu escritório em uma das filiais da rede.
Dessa forma, a Mais Fácil tinha a rede de Supermercados GF (e seus donos) como sua sócia
e principal parceira.
Open private
Rapidamente, o Cartão Mais Fácil conquistou uma parcela significativa dos clientes habituais
dos Supermercados GF. No entanto, o uso do cartão continuava restrito aos estabelecimentos desses
supermercados, e, para que o produto se tornasse mais atrativo para novos clientes e também para os
atuais, a administradora resolveu, em 2009, credenciar outros estabelecimentos nas cidades da região
para que aceitassem os cartões Mais Fácil. Obviamente, supermercados concorrentes não foram
credenciados. Dessa forma, os cartões podiam, então, ser usados na rede GF e também em outros
estabelecimentos de comércio e serviço na região, tais como farmácias, postos de gasolina,
restaurantes e lojas de vestuário.
Iniciava-se, assim, um novo tipo de operação, conhecida no mercado como open private: um
cartão private label, mas que também é aceito em uma rede restrita e local de estabelecimentos
comerciais.
Se, por um lado, a empresa conquistou novos clientes, aumentou o valor médio de suas
vendas (mais locais disponíveis para que os clientes fizessem compras) e teve acesso a novas fontes
de receita (cobrança da taxa comercial dos novos estabelecimentos e antecipação de recebíveis das
vendas mediante a cobrança de uma taxa de desconto), por outro lado, novos custos também
surgiram: custos de credenciamento e relacionamento com os estabelecimentos, investimento nas
maquinetas de captura de transações (POS) e custos de liquidação financeira aos estabelecimentos.
Além disso, os riscos relacionados à concessão de crédito também aumentaram.
O Anexo 1 ilustra um cartão da Mais Fácil.

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Passados sete anos desde sua fundação, Pablo e Gustavo se encontravam diante de um
dilema: manter o negócio da Mais Fácil restrito aos clientes dos Supermercados GF e de alguns
poucos estabelecimentos nas áreas em que operavam, ou mudar seu modelo de negócio e
“embandeirar” os cartões, possibilitando a entrada em novos mercados, mas trazendo também novos
desafios? Os sócios precisavam tomar uma decisão rápida, antes do final daquele ano, uma vez que
temiam que outros concorrentes com operações semelhantes pudessem se antecipar a eles.
A dinâmica do negócio da Mais Fácil
A Mais Fácil operava três produtos: cartões de crédito do tipo open private; cartões do tipo
convênio, que é uma modalidade oferecida por empresas aos seus funcionários em substituição aos
adiantamentos de salário, conhecidos como “vales”; e cartões alimentação e refeição, que as
empresas oferecem aos seus funcionários como um benefício e que contam com uma contrapartida
fiscal dada pelo governo como incentivo às empresas que os adotam. Importante ressaltar que,
enquanto no cartão de crédito open private o cliente da Mais Fácil é também o usuário do cartão, no
caso das modalidades convênio e refeição/alimentação, o cliente é a empresa que oferece o benefício
aos seus funcionários, estes, sim, apenas usuários dos produtos.
Indicadores do negócio
A Mais Fácil contava com mais de 50 mil cartões emitidos, estando em média um terço deles
ativo em determinado mês, ou seja, realizando algum tipo de transação. O valor médio das faturas
era de cerca de R$ 400 por mês. Um dos diferenciais do produto era sua alta taxa de aprovação de
crédito, muito acima da média praticada pelo mercado de bancos e financeiras. Em meados de 2015,
a Mais Fácil contava com uma estrutura de 25 funcionários.
Um outro tipo de cliente da Mais Fácil eram os estabelecimentos comerciais que aceitavam
seus cartões, naquele momento contando em torno de 200.
O Anexo 2 apresenta a evolução das vendas e da base de clientes da Mais Fácil.
Apesar de ter três produtos em seu portfólio, o cartão de crédito era de longe o mais
relevante, representando mais de 80% das vendas (giro financeiro) de aproximadamente R$ 35
milhões anuais. Convém lembrar que a receita de uma administradora vem dos serviços de
intermediação financeira prestados, uma vez que os cartões são apenas o meio de pagamento ao
vendedor. Dessa forma, apenas aproximadamente 5% da receita total “vira” receita de intermediação
para a administradora, da qual ela precisa retirar suas despesas, custos e margens de lucro. Os
principais vetores para aumento de faturamento são, portanto, aumento do uso dos cartões (mais
cartões na praça ou maior número de transações por cartão) e incremento do valor médio de cada
transação.
Uma administradora de cartões de crédito leva geralmente dois ou três anos para começar a
operar no positivo, uma vez que, pelas características de seu negócio de concessão de crédito, é
necessário um grande capital de giro inicial para que a operação possa decolar. Além dos custos
iniciais de emissão de cartão e outros, deve-se considerar que, como a administradora financia seus
clientes (por meio de parcelamentos ou cobrança de juros nas compras à vista e não pagas), ela
precisa pagar (os estabelecimentos) antes de receber (dos clientes). Assim, num primeiro momento,
quanto mais clientes a administradora tiver, de mais capital de giro precisará.
Com a Mais Fácil não foi diferente, e sua operação passou a ser positiva apenas após mais de
dois anos de seu lançamento.
Pablo sabia que, caso decidissem “embandeirar” o cartão, algumas questões importantes
precisariam ser endereçadas. Nas conversas com o sócio, Pablo ponderava: "Gustavo, se optarmos
por utilizar uma bandeira, precisaremos de mais fundos para essa expansão, pois teremos que
investir em tecnologia, publicidade etc. Além disso, com a possibilidade de uso do cartão em

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qualquer estabelecimento, nosso volume financeiro transacionado aumentará, o que nos exigirá ainda
mais recursos financeiros”. Gustavo concordava e acrescentava: “E também teremos novos clientes,
com um perfil de uso do crédito que não conhecemos bem, e por isso precisaremos ser cautelosos”.
Adicionalmente, dizia Pablo: “É provável que também precisemos de novos parceiros de
infraestrutura, uma vez que o uso de uma bandeira exige uma operação mais robusta, e não sei se o
que temos hoje será suficiente para isso”.
O Anexo 3 descreve o modelo de operação da Mais Fácil, enquanto o Anexo 4 exemplifica
como se comporta o caixa de uma administradora em seus primeiros anos de vida.
O modelo de operação da indústria de cartões de crédito
A indústria de cartões de pagamento é o típico caso de um mercado de dois lados ou
multilateral, em que é necessário haver, de um lado, uma grande massa de clientes portadores de
cartões e, de outro, e ao mesmo tempo, um grande número de estabelecimentos comerciais e de
serviços que aceitam tais cartões. Assim, mercados multilaterais unem dois ou mais grupos distintos
ou interdependentes de consumidores (Osterwaldert & Pigneur, 2010). Por isso, necessita de grandes
investimentos para a criação dessa massa crítica, precisando equilibrar financeiramente essa
plataforma de alguma maneira (em muitos casos, por meio da existência de subsídios para um dos
lados).
De modo geral, podemos dizer que são cinco os atores dessa indústria: as bandeiras, os
emissores, os adquirentes, os portadores de cartões e os estabelecimentos que os aceitam.
Simplificadamente, esses atores têm os seguintes papéis:
Bandeira: é o instituidor do arranjo de pagamentos (o modelo de operação do negócio). É o
elo entre os emissores/portadores de cartões e os adquirentes/estabelecimentos, funcionando como
um grande árbitro das operações. É a bandeira que define as principais regras e políticas de operação.
A principal fonte de receita da bandeira é um valor cobrado (do emissor) a cada transação. As mais
conhecidas mundialmente são Visa, Mastercard, Amex e Diners Club, mas existem muitas outras
marcas locais e regionais. Em operações do tipo private label ou open private, a bandeira, o emissor
e o adquirente geralmente são a mesma instituição.
Emissor: é a empresa que concede o crédito e emite o cartão aos clientes. É ela que toma o
risco da operação e, por isso mesmo, fica com a maior parte das receitas, cobradas dos portadores
dos cartões por meio de anuidades, encargos e juros de rolagem de financiamentos, além de outras
taxas. Um percentual do valor da transação também fica com o emissor. Esse valor é conhecido
como taxa de intercâmbio.
Adquirente: é a empresa que recebe da bandeira a licença para credenciar estabelecimentos
que aceitarão os cartões daquela bandeira, para “capturar” essas transações (por meio das
maquinetas) e para realizar a liquidação financeira junto aos estabelecimentos. A operação do
adquirente não tem risco envolvido. Suas principais fontes de receita são a taxa de administração
comercial (percentual sobre o valor da transação cobrado do estabelecimento) e a taxa de
antecipação de recebíveis, uma vez que, normalmente, o pagamento ao estabelecimento se dá em
torno de 30 dias após a compra. No Brasil, os dois principais adquirentes que atuam no mercado são
Cielo e Rede.
Portadores de cartões: são os usuários/clientes que possuem a linha de crédito concedida
pelo emissor e que, por meio de um cartão, podem fazer compras na rede de estabelecimentos
credenciada. Todas as compras são pagas em uma data fixa no mês. Existe a possibilidade de não
pagamento dos gastos totais ou parciais. Entretanto, nesse caso, incorre-se no pagamento de juros.
Estabelecimentos: são as empresas que comercializam produtos/bens ou prestam serviços e
que aceitam os cartões de crédito como meio de pagamento.

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Ao “embandeirar” seu cartão, a Mais Fácil passaria a operar em um novo modelo de negócio,
de que todos os players típicos da indústria de cartões fariam parte. Assim, se, por um lado, a
proposta de valor aos clientes ficaria mais atrativa, por outro, ela passaria a depender de outros
participantes da indústria e veria sua autonomia cerceada. Adicionalmente, sua arquitetura de valor
também seria alterada, e a Mais Fácil passaria a ter a novos parceiros.
O Anexo 5 descreve o papel de cada um desses atores e sua inter-relação.
Novas regras do Banco Central para operações do tipo open private
No final de 2013, o governo brasileiro promulgou a Lei n. 12.865 (2013), buscando
regulamentar o mercado formado pelos arranjos e instituições de pagamento. Por meio dessa lei e
das resoluções e circulares derivadas dela, o Banco Central passou a ser o regulador, o vigilante e o
supervisor desse segmento. Com isso, buscava trazer: i) mais eficiência ao mercado, pela entrada de
novos atores, mais investimentos e maior qualidade e diversificação dos produtos oferecidos; ii)
segurança jurídica ao setor; iii) nivelamento regulatório, ao propor regras análogas às previstas para
instituições financeiras participantes do Sistema Financeiro Nacional, como os requerimentos para
autorização de funcionamento; e iv) regulação proporcional aos riscos de crédito, operacional e de
liquidez, por meio da implantação de estruturas de governança e requerimentos de capital social
mínimo e de capital prudencial para cobrir eventuais perdas, entre outras obrigações.
Ficariam apenas fora do escopo da regulamentação do Banco Central as operações do tipo
private label (com uso restrito aos estabelecimentos do próprio emissor) ou operações com giro
financeiro muito baixo. Todos os arranjos de pagamento e as instituições de pagamento ligadas a
esses arranjos teriam necessariamente que se enquadrar na lei.
A Mais Fácil, sendo uma administradora de cartões de crédito, se incluía na nova
regulamentação, uma vez que, ao operar como open private, se caracterizava tanto como um arranjo
de pagamentos quanto como uma instituição de pagamento, pois fazia a emissão dos cartões, o
credenciamento dos estabelecimentos que o aceitavam e a liquidação financeira das operações.
Por isso, se quisesse se enquadrar na nova regulamentação, a Mais Fácil deveria seguir uma
série de regras de governança no que tangia aos riscos operacionais, de crédito e de liquidez. Deveria
também disponibilizar relatórios periodicamente ao regulador, além de, entre outras coisas, possuir
capital social mínimo de R$ 2 milhões.
O dilema de negócio
A Mais Fácil, administradora de cartões de crédito fundada em 2008 no Sul de Minas,
passava, em meados de 2015, por um momento crucial em sua história, precisando decidir se: i)
continuava operando no modelo do tipo open private e que pressupunha, devido à nova
regulamentação, que ela se enquadrasse em uma série de exigências determinadas pelo Banco
Central; ii) se voltava a ser uma operação private label pura como já havia sido anteriormente, uma
vez que, dessa forma, estaria livre das exigências do Banco Central e não sofreria um impacto
significativo em seu negócio, pois a grande maioria de sua receita ainda era gerada nos
estabelecimentos da própria rede de Supermercados GF; ou iii) se aproveitava as mudanças de regras
e partia para voos mais altos, passando a utilizar uma bandeira de renome em seus cartões
(“embandeiramento”), o que possibilitaria uma aceitação ampla em todo o Brasil, uma melhor
proposta de valor para seus clientes, mas também custos e exigências financeiras e legais que,
naquele momento, ela não tinha.
O desejo natural dos sócios Pablo e Gustavo era expandir a operação, levando a Mais Fácil
para novas praças e conquistando um número maior de clientes. No entanto, as mudanças necessárias
no modelo de negócio, a necessidade de mais capital, o fato de ter que assumir mais riscos e a perda
de parte do poder de decisão sobre a cadeia de valor faziam com que essa não fosse uma decisão

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óbvia. Como fator complicador adicional, a nova regulamentação do Banco Central impunha aos
participantes da indústria uma série de obrigação e regras mais estritas no que dizia respeito às
operações.
Questão
De acordo com o cenário exposto no caso, a Mais Fácil tinha três caminhos possíveis: a)
manter-se como uma operação do tipo open private; b) voltar a ser uma operação private label pura;
ou c) “embandeirar” o cartão.
Neste contexto, se você estivesse na pele dos sócios Pablo e Gustavo, que decisão tomaria?
Explique mostrando como se daria a criação, captura e apropriação de valor para a alternativa
escolhida, deixando claras suas implicações e seus principais elementos. Justifique sua decisão
utilizando a teoria de modelos de negócios. Ao responder, considere quais recursos e capacidades
seriam necessários à Mais Fácil para a implantação da opção escolhida, como ficaria seu
posicionamento no mercado diante dos demais players (concorrentes, fornecedores e clientes) e se
seria preciso realizar mudanças em sua estrutura organizacional.
O Anexo 6 apresenta alguns indicadores selecionados de mercado.

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Anexo 1: Imagem do cartão de crédito Mais Fácil
Anexo 2: Evolução das vendas totais e da base de cartões da Mais Fácil
Evolução da Venda Total – R$ milhões Evolução base de cartões - milhares
0,6
4,4
10,3
16,1
22,5
27,5
33,0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
0,9
9,8
23,4
34,9
44,9
50,9
57,1
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

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Anexo 3: Modelo de operação atual da Mais Fácil – cartão de crédito (open private)
Anexo 4: Exemplo ilustrativo do comportamento do caixa de uma administradora de cartões
de crédito nos primeiros anos de operação

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Anexo 5: Modelo de operação da indústria de cartões de crédito com principais atores

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Anexo 6: Indicadores selecionados de mercado

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Jan/Jun 2016
Doc. 2
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MIDAS CS: OS DESAFIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM RH ESTRATÉGICO
Midas CS: challenges for the implementation of a strategic Human Resources area
VALTER GENCHIN HIGA – valter.higa@gvmail.br
FGV Management – São Paulo, SP, Brasil
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Resumo
Amanda Amara acaba de assumir a diretoria de RH da Midas CS, empresa que possui de uma das
maiores redes de franquias no setor varejista de alimentos no Brasil. Para o fundador e presidente da
empresa, uma das grandes fraquezas da empresa é a alta rotatividade de franqueados, que necessitam
de maior treinamento. A nova executiva, no entanto, acredita que é preciso ir além.
Palavras-chave: Franquias, gestão de pessoas, cultura organizacional
Abstract
Amanda Amara has just hired as Human Resources director at Midas CS, a company that has one of
the largest franchising networks in Brazil’s food sector. For the founder and president of the
company, one of the great weaknesses of the company is the high turnover of franchisees, who need
more training. The new executive, however, believes it is necessary to go beyond.
Kewwords: Franchising, people management, organizational culture
Amanda Amara, uma conceituada executiva da área de recursos humanos, começava o ano de
2015 com uma grande mudança em sua carreira. Fora contratada para assumir a diretoria da área de
RH da Midas CS, uma rede de franquias no setor varejista de alimentos, reconhecida no mercado
pela sua agressividade comercial e rápido crescimento. A empresa era muito ligada à figura de
Roberto Ramos, fundador e presidente da companhia. Roberto era um empreendedor que ergueu o
seu negócio do nada e o havia transformado numa empresa de sucesso, a maior no seu ramo.
A Midas CS vinha enfrentando dificuldades para manter o crescimento da sua rede de lojas
franqueadas. Enfrentava uma dura concorrência de um novo player no mercado e, ao mesmo tempo,
um cenário de baixo crescimento no setor. O primeiro trimestre de 2015 apresentava a maior queda
nas vendas no varejo desde 2003. Neste contexto, Amanda foi contratada para solucionar uns dos
problemas que Roberto Ramos acreditava ser uma das grandes fraquezas da rede: a alta rotatividade
dos franqueados.
Já nos primeiros dias na nova organização, Amanda percebeu o grande desafio que teria pela
frente. Seguir e manter o status quo, fazendo mais do mesmo – treinamentos, treinamentos e mais
treinamentos – talvez fosse o caminho mais óbvio (e mais cômodo), mas não para ela. Amanda tinha
consciência da importância de seu papel dentro da nova organização e sabia que, para vencer mais
este desafio na sua vida profissional, precisaria, de fato, tornar a área de RH estratégica e para isto
teria que quebrar alguns paradigmas, a começar pelos do próprio fundador.
Histórico da Midas CS
No final da década de 80, Roberto Ramos era um jovem de 19 anos, filho de portugueses, que

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Valter Genchin Higa
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vivia a vida usual de um rapaz de classe média. Pela manhã cursava jornalismo em uma universidade
em São Paulo, e à tarde trabalhava na empresa dos pais, uma distribuidora de doces e confeitos
(chocolates, cacau, amendoim, balas e derivados). Ele cuidava da parte financeira do negócio, e uma
coisa que sempre o deixava incomodado era a baixíssima margem de lucro que tinha na revenda dos
produtos. Percebeu logo que os fabricantes ficavam com a maior fatia do lucro da cadeia produtiva,
restando muito pouco para os distribuidores e para os pequenos varejistas (seus clientes). Por este
motivo, sempre se perguntava por que não ser também fabricante destes produtos.
No início de 1990, daquela pergunta que Roberto se fizera, originava-se a Midas CS em uma
pequena sala nos fundos da distribuidora. Com o financiamento dos pais, Roberto adquiriu os
equipamentos necessários para começar a produzir alguns dos produtos – os mais fáceis de produzir
e de alto giro – comercializados na distribuidora da família.
O crescimento da Midas CS foi meteórico. Em pouco mais de 5 anos a fábrica já tinha uma
sede própria e trabalhava com vários outros distribuidores. E tão rapidamente quanto o crescimento
do seu negócio, também veio outra inquietação de Roberto: para continuar a expandir, a partir de
meados de 1996 ele começou também a vender diretamente para grandes varejistas, como Carrefour,
Extra e Walmart. Para isto, teve que reduzir muito as suas margens de lucro nas negociações com
estas grandes empresas e se ver, novamente, como a parte mais fraca da cadeia produtiva. Os
grandes varejistas tinham força e ficavam com a maior parte do lucro. Era o preço que tinha que
pagar para continuar crescendo.
Crescer, expandir estava no DNA de Roberto, mas ele queria ditar as regras do jogo, algo que não
aconteceria na relação com as grandes do varejo. Em 1998, em uma viagem a Nova York, conheceu
as lojas da Starbucks e ficou maravilhado com o fato de um produto de baixo valor agregado, uma
commodity, como o café, naquela loja se transformava numa marca tão admirada em todo o mundo.
Já durante a viagem de volta ao Brasil, no avião, vislumbrava a ideia de uma rede de lojas Midas CS,
vendendo produtos com marcas próprias.
No final de 1999, surgiam as primeiras lojas Midas CS. A opção pelo sistema de franquias foi
natural, já que não tinha recursos para um rápido crescimento. A expansão, mais uma vez, foi muito
rápida e o suficiente para, já em 2007, não precisar mais vender para os grandes varejistas. Naquele
ano, já contava com mais de 400 lojas franqueadas. Tudo o que produzia era destinado a abastecer as
franquias. Em Maio de 2015 a rede já contava com mais de mil lojas.
Começando o Trabalho
Amanda Amara, apesar de toda a sua experiência e comprovada competência como executiva
e consultora na área de RH, não tinha a exata noção do desafio, mas sabia que seria a terceira pessoa
a assumir o cargo nos últimos 4 anos. Por si só, o fato indicava que não teria uma vida fácil pela
frente. Isto, porém, não era problema para ela: era muito competitiva e a oportunidade de mostrar um
belo trabalho a motivava.
Nos primeiros dias na empresa, a executiva procurou contatar o maior número possível de
pessoas, de maneira bem informal, em geral durante as paradas para cafezinho e almoço. Participou
também de algumas reuniões com franqueados, promovidas pela área. E, claro, conversou muito –
ou melhor, ouviu muito – com Roberto Ramos. Entre uma atividade e outra de sua agenda apertada,
ele fazia o trabalho de “catequização” de Amanda (era assim que ele costumava se referir aos dias
que passava com os novos diretores). Um trabalho que ele não delegava a ninguém, queria ter
certeza que todo executivo, que fosse trabalhar com ele, soubesse como havia construído aquele
negócio, quanto havia sido difícil levar a empresa ao patamar em que se encontrava e,
principalmente, como era importante continuar a crescer.
O comprometimento e a energia das pessoas chamaram muito a atenção de Amanda. Ela
notou, porém, um excesso de atividades e projetos que as pessoas pareciam tocar. Havia uma
urgência exagerada em tudo. Observou que a todo momento, de uma forma geral, as pessoas

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Valter Genchin Higa
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pareciam em busca do que fazer e eram incentivadas a isto. “Talvez”, pensou Amanda, “este seja o
motivo da estrutura organizacional tão hierarquizada e burocrática que temos aqui”. “Ou será o
contrário” continuava ela nas suas reflexões, “que este comportamento das pessoas é justamente para
sustentar toda a hierarquia e burocracia da estrutura organizacional?”. A resposta pedia uma análise
mais profunda, que não seria possível naquele momento, mas pelo menos, ela já tinha uma boa
noção de como era o modus operandi das pessoas, o que seria fundamental para começar a trabalhar.
A primeira semana de empresa foi muito proveitosa para Amanda, que conseguiu fazer uma
boa leitura da cultura organizacional da Midas CS, que, como esperado, refletia fortemente as
crenças e atitudes de seu fundador.
Entendendo o problema
A alta rotatividade dos franqueados na rede era um problema que vinha se agravando. Nos
últimos 5 anos, o índice tinha quase que triplicado. Roberto Ramos acreditava que a causa estava na
deficiência do programa de capacitação dos franqueados. Ele costumava dizer: “se os franqueados
não estiverem bem preparados, não conseguem atingir os resultados esperados do negócio e isto
acaba gerando uma grande frustação, que faz com que muitos decidam vender o empreendimento ou
não investir na abertura de mais lojas na rede”. Com este diagnóstico em mente, em 2011 foi
realizado um grande investimento na área de treinamento da empresa franqueadora: estrutura física e
tecnológica e formação de uma equipe dedicada para a capacitação da rede de franqueados.
Mesmo com todo o investimento, os resultados não foram satisfatórios. A rotatividade
continuava alta e o número de lojas por franqueado, que era de 2,5 em 2010, caiu para 1,3
lojas/franqueado, em 2015. Na prática, estes números refletiam uma dificuldade maior para
continuar crescendo e um aumento significativo nos custos para se manter a rede.
O cenário externo também não era dos melhores. A empresa, pela primeira vez ao longo da
sua existência, vinha apresentando um crescimento com taxas decrescentes, justamente num
momento em que via a chegada de um grande player no mercado.
Foi neste contexto que Amanda começou na Midas CS. O direcionamento que recebera do
presidente havia sido muito claro: melhorar a capacitação dos franqueados para reduzir a
rotatividade na rede. Ele, inclusive, já tinha até lhe sugerido os passos a seguir para obter sucesso:
“Amanda, você precisa intensificar os treinamentos dos franqueados e de seus respectivos
funcionários, tenho certeza que é isto que vai fazer a diferença”.
Área de RH – Capacitação de Franqueados
A executiva teria uma equipe formada por 15 colaboradores – sendo dois gerentes, um
responsável pelas atribuições internas (funcionários da Midas CS) e outro focado no suporte aos
franqueados. Amanda reservou os dois primeiros dias para entender bem como funcionava
operacionalmente a sua área e as duas com as quais o RH tinha maior interação: Comercial e
Expansão.
Conversou muito com seu pessoal e, ciente de que a urgência maior da empresa estava
relacionada aos franqueados, deu um foco especial nas atividades ligadas a eles. Durante as
conversas já foi estruturando mentalmente as atividades, e depois as colocou no papel, como segue:
 Treinamento de franqueados: Realizado através de treinamentos presenciais e à distância. São,
predominantemente, técnicos e operacionais, com a finalidade de passar informações a respeito
dos produtos vendidos nas lojas e as normas e os procedimentos operacionais a serem seguidos.
O objetivo principal destes treinamentos é manter a uniformidade e o padrão nas lojas.
 Treinamento dos funcionários (dos franqueados) das lojas: Segue a mesma linha dos
treinamentos para os franqueados, porém, direcionado a informações técnicas sobre os produtos
e atendimento aos clientes.

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Valter Genchin Higa
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 Gestão dos programas de incentivos dos funcionários (dos franqueados) das lojas: Trata-se de um
programa criado para apoiar os franqueados com a gestão dos funcionários. O objetivo é reduzir
o alto turnover dos funcionários das lojas.
 Seleção dos franqueados: Dá o suporte à área de Expansão no processo de seleção de
franqueados. Concentra-se na parte burocrática (análise dos currículos, análise dos documentos,
contato com os candidatos). Não participa da definição do perfil dos candidatos nem participa da
decisão dos selecionados.
 Eventos: Organiza todos os eventos relacionados aos franqueados: reuniões, convenções,
palestras, etc.
Área Comercial
Tendo uma boa compreensão da sua área, Amanda buscou entender também como era a
operação das duas áreas com as quais a área de RH mais se relacionava. Conversou por horas com
Humberto Medeiros, diretor da área comercial. O executivo estava na companhia há 6 anos e tinha
conquistado o prestígio de Roberto ao profissionalizar o sistema de franquias da Midas, até a sua
chegada visto como “muito informal”. No seu currículo estavam grandes redes de franquias,
inclusive uma das maiores do mundo no setor de fast-food. Engenheiro de formação, era obcecado
por processos e rotinas de trabalho. Exibia com orgulho os vários manuais das práticas e
procedimentos operacionais/administrativos, que direcionavam todas as ações na rede. “Aqui, nestes
manuais, tem tudo que o franqueado deve saber e fazer para gerir bem a sua loja”, frisava o diretor.
Na visão dele, que também era compartilhada pelo presidente da empresa, o crescimento rápido da
rede só havia sido possível pelo nível de padronização imposto a ela.
“Vejo que você é uma ótima profissional, e veio muito bem recomendada, fez ótimos
trabalhos por onde passou. Vou te dizer o que sempre dizia ao antigo diretor: num sistema de
franquias, não há muito o que inventar, temos que seguir o que está no manual, é o que o franqueado
precisa saber, está tudo ali, então treine-os com base nisto”’, e você vai ver que tudo fica mais fácil”,
disse Humberto, ao se despedir de Amanda.
Área de Expansão
Na manhã seguinte, Amanda aproveitou o horário do café para conversar com Renato Osório,
o diretor da área de Expansão. Renato era um executivo prata-da-casa, que havia começado como
assistente administrativo, passando pela consultoria de campo, onde havia adquirido muito
conhecimento sobre pontos de vendas (localizações comerciais - peça chave quando se fala de
expansão no varejo) e sobre o comércio varejista, até chegar ao cargo de diretor comercial, que
também abrangia a área de Expansão. A estrutura foi separada com a contratação de Humberto. O
presidente da Midas entendeu que Renato não estava mais dando conta de tocar as duas áreas e que o
seu perfil, muito voltado para as pessoas e ao relacionamento, não combinavam mais com as
dimensões atuais da empresa.
Ouvia-se nos corredores da Midas CS ,que antes da chegada de Humberto, Renato era o
queridinho do chefe. Mas há uns três anos pelo menos, vinha sendo muito pressionado por não
conseguir atingir as metas de abertura de lojas.
Uma das suas maiores queixas era que seu trabalho estava sendo muito prejudicado pela enorme
rotatividade de franqueados na rede. “Nos últimos anos, estamos trabalhando mais com os processos
de troca de franqueados do que com a abertura de novas unidades”. Outra das suas reclamações era
que estava cada vez mais difícil encontrar pessoas que, primeiro, tivessem recursos financeiros para
investir no negócio e, segundo, que atendessem os critérios de perfil esperado do franqueado. Estes
critérios, definidos pela área de expansão, eram os seguintes:
 Ter o sonho de ter o seu próprio negócio – o franqueado é o gestor do seu próprio negócio;

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Valter Genchin Higa
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 Características empreendedoras: autonomia e criatividade, iniciativa, busca constante de novos
negócios e pelo crescimento;
 Gostar de atender os clientes;
 Liderança para conduzir a equipe;
 Capacidade administrativas: planejamento, organização e controle.
Amanda era uma pessoa muito empática e transmitia muita confiança. O diretor de expansão,
desta forma, acabou desabafando com ela: “Sabe, Amanda, você está começando aqui e eu vou te
confessar algo. De uns tempos para cá, o que mais vale é bater metas, mesmo que isto signifique
deixar alguns de seus princípios de lado. Quando você está trabalhando com a seleção de um
franqueado, você está, na maioria das vezes, lidando com um sonho de uma pessoa, que vai investir
o dinheiro da sua vida num negócio. É preciso ter muita responsabilidade. Mas parece que este
princípio está fora de moda por aqui”, disse ele, com um tom de voz claramente insatisfeito.
Lojas/Franqueados
As conversas com os diretores das áreas Comercial e de Expansão, bem como com o pessoal
de sua equipe, foram esclarecedoras para Amanda. Conversar e ouvir as partes envolvidas, para
procurar ter uma visão mais abrangente da situação, era uma das suas principais qualidades. Faltava,
porém, ouvir os franqueados. A nova diretora, então, foi a campo e visitou várias lojas da rede.
Procurou contatar os mais diversos franqueados: homens, mulheres, novatos, experientes, etc.
A principal atividade das lojas (com um tamanho médio de 60 metros quadrados) é a venda
dos produtos de marca própria Midas CS, adquiridos exclusivamente da empresa franqueadora. As
estratégias mercadológicas, tais como determinação do preço de venda ao consumidor, as ações
promocionais (dentro e fora das lojas), bem como a exposição dos produtos nas prateleiras, eram
determinados pela Midas CS, através da sua área comercial, Cabendo ao franqueado operacionalizar
estas estratégias.
Amanda queria saber quais eram as dificuldades que eles encontravam para fazer isso
acontecer, já que os treinamentos e esforços da área de RH pareciam não estar surtindo efeito. Assim,
tomou nota de vários depoimentos de franqueados com relação às dificuldades que encontravam na
gestão das lojas, selecionando os que se mostraram mais relevantes.
A primeira das dificuldades demonstrada referia-se à gestão de pessoas. Amanda observou a
grande dificuldade dos franqueados em fazer os funcionários seguirem as normas e procedimentos
colocados pela franqueadora, que incluíam 30 passos de venda. O alto turnover dos funcionários
também foi um tema recorrente colocado pelos franqueados:
 “Elas não entendem o que deve ser feito e a gente é cobrado por isto. Se elas não seguirem
direitinho os passos de venda e o consultor vir isto, ele vai colocar no nosso relatório e aí logo
vem a franqueadora nos cobrar”.
 “Pelo fato de as meninas fazerem tudo, é um treinamento demorado. Elas têm que se preocupar
com o vencimento dos produtos, se preocupar com a aparência pessoal, com a limpeza e higiene
da loja, com todas as exigências da franqueadora e ainda atender os clientes com bom humor e
vender! Então leva um tempo para elas se acostumarem”.
 “Tem menina que fica um dia, dois dias e vai embora [...] Elas acham que é muita coisa ao
mesmo tempo”.
 “Eu já estou cansada de perder funcionários para as outras lojas vizinhas. A gente treina,
investe, dá prêmios, mas se oferecerem 100 reais a mais elas vão embora mesmo”.
 “Quando a franquia não era tão conhecida, tão grande, eu não tinha estes problemas. A gente
resolvia muita coisa na conversa. Agora, a menina já entra pensando em sair para entrar com
um processo [trabalhista] contra a gente”.

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Valter Genchin Higa
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Os problemas na gestão operacional (compras, estoque e financeiros) também foram muito
expostos pelos franqueados.
 “Eles (franqueadora) nos passam uma sugestão de compra baseada numa média, que é feita
com base totalmente errada, pois não consideram aspectos locais, características locais,
concorrentes da região de cada loja [...]”
 “As compras e o gerenciamento do estoque são muito críticos porque não pode haver perdas por
vencimento [...]. Como nossa margem de lucro é muito baixa, qualquer pequena sobra pode ser
justamente o nosso lucro [...]. Nosso negócio não permite erro, tem que ser muito bem
calculado”.
 “O gerenciamento do estoque é muito crítico. Se você comprar muito e ficar com o estoque
muito alto, vai faltar dinheiro para pagar as contas no fim do mês”.
 “O franqueado tem que ser bom na operação da loja, pois a franqueadora nada oferece em
termos de treinamento para capacitar o franqueado [...]”.
 “Quando eles conversam com os franqueados e fazem uma demonstração de números, sentam
para fazer um balanço, assim, genericamente. Eles dizem: seu faturamento foi este, suas
despesas foram estas e seu lucro foi este, estão aqui os seus números. A conversa seria em outro
nível se a gente começasse a entender sobre fluxo de caixa, dar esta visão ao franqueado, pois é
uma conta simples. A franqueadora diz que o capital de giro necessário é de 20 mil, mas como
você identifica se este é o capital de giro correto para a sua loja?”
Outro ponto que Amanda achou bastante relevante foram as queixas em relação aos
processos, normas e imposições da franqueadora. As queixas foram unânimes:
 “Não sou contra a padronização, mas eles já passaram dos limites. Agora, mais que
padronizados, estamos engessados”.
 “Manter a loja no padrão que a Midas CS exige dá muito trabalho e quando a gente pensa que
está tudo certo, lá vem eles com outra invenção”.
 “É muito detalhe, é muita coisa que não faz sentido. Imagina, até os horários das atendentes eu
tenho que passar, com hora de entrada, saída, almoço e tudo mais”.
 “As exigências não são compatíveis para uma loja deste tamanho. Tenho só 4 funcionários e
eles querem que eu faça reuniões diárias com eles e registre tudo em ata”.
 “Eu me sinto um escravo no meu próprio negócio. Não foi para isto que sai da empresa que
trabalhava. O consultor da franqueadora passa todo mês aqui para ver se as coisas estão dentro
das normas”.
 “Já foi muito bom trabalhar com eles. Eu tinha muito mais autonomia para fazer as coisas. Hoje
é tudo do jeito deles, tudo conforme a conveniência deles”.
E agora, Amanda?
Amanda aproveitou o fim de semana para digerir toda a informação obtida durante a semana.
Pela sua experiência, sabia que precisava agir o quanto antes. Não queria perder a visão crítica de
quem está de fora do processo e vê coisas que pessoas que já estão dentro não conseguem enxergar.
Para reduzir a alta rotatividade dos franqueados, Amanda sabia que precisava ir muito além
dos treinamentos, precisava implantar e trazer os conceitos de uma gestão estratégica para a área de
RH, que não se limitasse somente ao operacional, sendo submissa às áreas comercial e de expansão.
E agora, como Amanda poderá convencer o presidente e demais diretores de suas convicções?
Como tornar o RH da Midas CS em uma área estratégica, que possa interagir, influenciar e agregar
valor aos negócios da organização?
Quais as ações, que plano você sugere para Amanda?

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 3
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UMA BOA HISTÓRIA AJUDA A VENDER MAIS. E AGORA?
A good story helps selling. What to do now?
SOLIMAR GARCIA – solimargarcia10@gmail.com
Fundação Getulio Vargas e Universidade Paulista – São Paulo, SP, Brasil
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Resumo
Ana Claudia Teixeira fundou a Comidinhas da Itália e logo despontou como uma empreendedora de
sucesso, industrializando massas frescas. Porém, após desentendimentos com sua sócia Luísa, Ana
Claudia passou a ser o alvo de uma avalanche de notícias negativas sobre a falsidade da história de
seu principal produto.
Palavras-chave: Storytelling, ética empresarial, gestão de crise
Abstract
Ana Claudia Teixeira founded ‘Comidinhas da Itália’ and soon became a successful entrepreneur,
producing pasta. But after disagreements with his partner Luisa, Ana Claudia suffered an avalanche
of negative news about the falsity of the story of her main product.
Kewwords: Storytelling, business ethics, crisis management
Conheça a história da Massa da Vó Délia
Em dezembro de 2010, a Comidinhas da Itália lançou o macarrão tipo italiano “Massa da Vó
Délia”, que em cinco anos atingiria 5% do mercado de massas frescas vendidas em todo o Brasil. Diante
do sucesso do empreendimento, a proprietária, Ana Claudia Teixeira, sonhava crescer ainda mais,
aumentando a linha de produtos e expandindo os pontos de venda.
Na época da fundação, Ana Claudia contou que a vó Délia do nome do produto era sua avó, uma
senhora viúva que veio da Itália no início do século passado com seus oito filhos, fugindo da crise que
assolava a Europa. Naquele tempo as dificuldades financeiras eram muitas, e nos primeiros tempos de
Brasil sua avó fazia uma massa de macarrão muito simples, desenvolvida a partir de uma receita da
família, que levava apenas farinha, água e um segredinho, que trazia um sabor bastante especial e
diferenciado. Com essa massa, a vó Délia alimentava toda a família e também a vizinhança.
Nos momentos mais difíceis, a avó de Ana Claudia trocava suas massas por produtos que a família
necessitava, como outros mantimentos, verduras, legumes e frutas, além de materiais escolares e produtos
de limpeza. Dessa forma a família conseguiu sobreviver nos primeiros anos de Brasil.
Essa história aparecia no rótulo do produto, bem como no site e em todos os folhetos da empresa.
Isto rapidamente chamou a atenção da mídia, que se interessou pela história da avó e do surgimento da
massa, e vários veículos publicaram matérias a respeito. A história do produto e da neta empresária passou
a aparecer em diversos programas de televisão, incluindo Ana Maria Braga e Jô Soares, da Rede Globo.
No final de 2013, quando a marca “Massa da Vó Délia” já era bastante conhecida no mercado e
abocanhara 5% de Market share, surgiu um rumor de que a história da vó Délia era uma mentira,
invenção da neta Ana Claudia Teixeira. A empresária foi acusada de criar a história da vó Délia para
carregar nos fatores emocionais associados à marca e comover os consumidores. Houve uma denúncia

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Solimar Garcia
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sobre a credibilidade da empresa e encaminhada queixa junto ao Conselho Nacional de
Autorregulamentação Publicitária (Conar).
A história da vó Délia era mesmo uma mentira, assumiu Ana Claudia quase um ano depois do
início dos rumores. Voltar a vender como antes, não perder clientes e restabelecer sua credibilidade eram
as principais preocupações da empresária.
Neste mundo em que as pessoas estão sendo cada vez mais massacradas pelas comunicações, e em
que os consumidores vivem praticamente anestesiados e fugindo sempre que possível das informações
contidas nas comunicações em geral, sobretudo da propaganda, contar histórias – storytelling – é uma das
formas que as empresas encontraram para comover os clientes e engajá-los em suas propostas. Por meio
de uma boa história que seja capaz de promover a conexão entre a marca e seus consumidores de forma
eficaz, o storytelling pode produzir uma história real, única e diferente capaz de gerar empatia, simpatia,
identificação e proximidade com a marca, tornando-a envolvente e encantadora aos olhos do consumidor.
Mulher de atitude
Ana Claudia Teixeira é uma empreendedora nata. Desde a adolescência trabalhou por conta
própria, vendendo bijouterias, produtos de beleza e o que mais aparecesse que pudesse aumentar sua renda.
Quando estava na faculdade de Secretariado Bilingue, passou por apertos financeiros e chegou a fazer
bolos para vender aos colegas, complementando assim o salário de estagiária.
Ao se formar, foi efetivada em um cargo de secretária bilingue de uma grande agência de
propaganda, e passou a desenvolver vários dons artísticos: fez pequenas criações de textos para a agência,
e até algumas ilustrações.
Quando estava para completar 35 anos, demitida do emprego, Ana Claudia resolveu dar uma
guinada profissional ao utilizar os antigos dotes culinários da época de faculdade para ganhar dinheiro. Foi
assim que criou a Comidinhas da Itália em 2005.
A Comidinhas da Itália
A empresa começou na cozinha da proprietária Ana Claudia, no bairro de Santo Amaro, na capital
paulista, em 2005. Depois de ser demitida, Ana começara a fazer salgadinhos e bolos para festas. Durante
dois anos ela vendeu de tudo: bolos, doces, salgadinhos fritos, salgadinhos assados e muitas encomendas
para almoços e jantares – inclusive um macarrão especial, receita da família.
Esse macarrão fazia muito sucesso entre os clientes, que sempre pediam a receita. Ana Claudia
dizia que se tratava de um segredo de família e não a fornecia. O sucesso era tanto que o segredo parecia
aumentar o número de encomendas de massas para serem entregues em domicílio. Em dois anos focou a
produção caseira apenas na massa de macarrão, tal o volume de pedidos.
A amiga Luísa, de longa data, foi quem teve a ideia de sugerir à Ana Claudia que começasse a
fabricar o produto industrialmente para vender aos supermercados. Ana Claudia relutou um pouco, pois
imaginava que a receita caseira deveria se manter artesanal, além de duvidar de sua capacidade como
gestora de um negócio grande e em escala industrial.
De toda forma, Ana Claudia também acalentava a vontade de ter um negócio próprio. Assim, com
as sobras do dinheiro guardado da rescisão de contrato de sua empresa anterior, as economias do novo
empreendimento e a amiga Luísa como sócia, resolveu colocar a ideia à frente. Elas compraram as
primeiras máquinas usadas e começaram a produzir, embalar e entregar em um ritmo quase industrial,
diretamente da cozinha de casa
O ano de 2008 levou as sócias para uma fábrica simples e pequena, porém bem planejada e que
atendia muito bem ao horizonte de produção imaginado pelas proprietárias. Por essa época, elas decidiram
descontinuar a entrega de produtos artesanais, focando na produção industrial da massa.
Em 2009, Ana Claudia fora convidada para participar de muitas entrevistas na mídia impressa e
televisiva. Foi um período de ascensão veloz de sua marca e de seu produto, e também de seu próprio

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nome, cada vez mais em destaque. Os números só cresciam: tanto para as vendas como para a preferência
do público. Foi quando surgiu o convite para participar dos programas de Ana Maria Braga e Jô Soares,
ambos da Rede Globo.
Em 2010, já conhecida do grande público e após aparecer nos programas de televisão, um grupo
importante do cenário alimentício investiu R$ 500 mil na empresa para a compra de maquinário e
aumento da produção, o que possibilitou uma ascensão considerada meteórica pelo mercado financeiro,
levando a empresa a atingir cerca de 5% de market share de massas caseiras e estendendo as vendas para
o Brasil inteiro, com pouco mais de R$ 16 milhões em vendas.
O problema
Depois de dois anos, a parceria com a amiga não deu mais certo. O motivo era “o estrelismo de
Ana Claudia”, segundo as alegações de Luísa, para quem a antiga amiga “queria aparecer mais do que a
própria empresa”. Desde o ano anterior a relação das duas não ia bem, o que culminou com o forte ciúme
de Luísa quando apenas Ana Claudia foi convidada para o programa Ana Maria Braga, em rede nacional.
Mas o que Luísa não perdoou mesmo foi a ida da parceira ao Jô Soares, no final de 2012, quando Luísa
pediu para sair da sociedade.
Mal sabia a empresária Ana Claudia que sua presença nos programas globais seria fundamental
para os acontecimentos futuros da Comidinhas da Itália.
A pequena empresa assumia ares de empresa grande, e Ana Claudia não tinha muitas noções de
gestão ou de como adotar estratégias para crescer. Para ela, apenas aparecer na televisão e contar a história
da avó Délia já resolveria o problema das vendas, da divulgação e todos os outros que pudessem aparecer.
Desde a época em que Ana Claudia fazia suas comidas em casa para vender, e também quando
começou a fabricar as massas industrialmente, as pessoas perguntavam sobre o tal segredo de família, e
ela sempre evitava responder. Isso foi gerando uma curiosidade muito grande na vizinhança, nos
consumidores e parceiros, principalmente depois que Ana Claudia contou a história da pobreza da avó
Délia que teria vindo da Itália no início do século passado.
Ninguém da vizinhança de Ana Claudia engolia muito isso, pois nas visitas da família, jamais
aparecera alguma avó na residência. Até aí tudo bem, pois já poderia ser falecida, era o pensamento geral.
Depois que Ana Claudia começou a aparecer em programas de televisão, a história foi ficando
cada vez mais consistente e as pessoas queriam saber mais sobre o segredo de família, a avó e a tal história.
Assim foi que a própria história da massa vó Délia começou a fazer parte do rótulo do produto,
aumentando ainda mais a empatia com os consumidores e, principalmente, as vendas.
As vendas iam de vento em popa até 2013, quando a ex-sócia Luísa apareceu em vários programas
de televisão e reportagens desmentindo a história de Ana Claudia. Ela dizia que não existia avó Délia
nenhuma, e que a Comidinhas da Itália, na pessoa de Ana Claudia, tinha inventado a história para enganar
os consumidores e aumentar vendas. “Pura jogada de marketing”, dizia ela. O público não gostou nada
nada de saber da mentira e fugiu da marca durante todo o ano de 2014. O volume de vendas anual caiu
dos R$ 600 milhões no final de 2013 para menos de 350 milhões em novembro de 2014.
Repercussão
A própria Luísa liderou um movimento no Facebook e em outras redes sociais para desmascarar a
história da vó Délia. Com a ampliação dos seguidores, que eram, antes de tudo, apaixonados pela marca e
pela massa, e a pressão da imprensa para saber se era mesmo inventada a história, Ana Claudia não
aguentou e assumiu a invenção da história.
Quando Ana Cláudia contou que a história da vó Délia era uma mentira, a movimentação dos
internautas nas redes sociais foi assim:

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Tabela 1 – Movimento de mensagens nas redes sociais
Rede social Seguidores Mensagens/Respostas/Compartilhamentos/Curtidas
Facebook 900 mil 2.572.300
WhatsApp 3 mil 540.000
Instagram 100 mil 998.700
Ana Cláudia se defendeu, no entanto, dizendo que sua avó viera mesmo da Itália no começo do
século passado, mas se chamava Pina. Ela havia chegado ao Brasil ainda criança, junto com os pais,
crescendo muito bem amparada no interior paulista e chegou a ser professora na cidade de Botucatu, nos
anos 1970. Não houve fome e nem outras dificuldades.
E a massa da vó Délia? Também não existia?
A massa… bem, a massa era uma especialidade culinária da própria Ana Claudia. Ela se justificou
dizendo que se achava muito nova para já ter uma receita própria para seu macarrão e por isso colocou a
avó na história.
Comentários que circularam na Internet, nas redes sociais e na imprensa sobre a história da Massa
da Vó Délia:
“Essa Ana Cláudia é muito cara de pau! Onde já se viu ir na televisão falar uma história mentirosa. Ela
que vá se danar com o macarrão dela!” (Facebook).
“Achei essa mulher muito criativa, cara! Que legal! Inventou uma história bem bacana para o macarrão,
que por sinal é uma delícia… Ah! Tudo bem! Não acho isso muito grave não!” (Facebook).
“Ser pego em uma mentira é o fim para uma marca.” (Antonio Falco, publicitário no jornal O Estado de S.
Paulo e no Jornal da Record).
“Vocês estão fazendo tempestade em copo d’água. Quem cria o produto faz o que quiser e pode até
inventar uma história para ele. Que mal tem nisso? Muda o gosto do macarrão? Ah… me poupem!”
(Facebook).
“Uma história bem contada é tudo na vida de uma empresa e de um produto” (Nizan Guanaes, publicitário
famoso na Folha de São Paulo).
“Eu já estou ficando cansado de empresas que buscam o lucro a qualquer custo. Inventar histórias para a
empresa é exagero em meu entendimento” (Luiz Felipe de Alencar, publicitário no jornal Folha de S.
Paulo).
“PQP, véio… Eu acreditei. Vão tudo se… *&%$#@!” (Facebook).
“O mais importante é o produto ser bom. Se a história que contaram sobre a marca não é verdade, pouco
importa” (consumidora no jornal O Globo).
“Os produtos precisam ter boas histórias e de preferência que sejam verdadeiras. Se não forem verdadeiras
podem ser inventadas” (Silvia de Leme, publicitária no jornal O Globo).

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“Eu achei uma tremenda sacanagem essa empresa inventar uma história. Qual o problema em deixar sem
história ou então contar a verdade? Já somos tão enganados pelos políticos, agora vem também as
empresas inventar mentiras? Estou indignada” (consumidora no jornal O Estado de S. Paulo).
“A Massa da Vó Délia é tudo de bom. Não precisava disso. Quero ver o que eles vão falar para o Jô e para
a Ana Maria agora” (Jornal da Record).
“Esta é uma estratégia que extrapola os limites do marketing - e que está em plena moda no mundo dos
negócios. Para conquistar espaço, as empresas se preocupam cada vez mais em contar histórias que as
diferenciem dos concorrentes - técnica conhecida como storytelling” (Revista Exame).
“Inventar histórias é uma tendência mundial, motivada por uma mudança no comportamento do
consumidor. Hoje, os clientes não querem apenas saber se o bife é saboroso, mas se o boi foi ou não
engordado em áreas de queimada. Se o cacau do chocolate beneficia pequenos agricultores. Se a castanha-
de-caju é colhida por quilombolas. Por isso, contar histórias sentimentais contam muitos pontos na hora de
se ganhar a preferência do consumidor” (Revista Exame).
Vamos ao trabalho!
Após uma história de sucesso com a empresa Comidinhas da Itália e de assumir publicamente que
mentiu sobre a verdadeira história das massas da vó Délia, a proprietária Ana Claudia Teixeira, tem
algumas decisões a tomar!

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Anexo 1 - Números do setor de alimentos 2014
Faturamento R$ 529,6 bilhões
Crescimento nominal no valor de produção - 9,27%
Crescimento da produção física – 1,13%
Crescimento das vendas reais – 1,52%
Mercado externo
Exportações – US$ 41,1 bilhões
Importações – US% 5,7 bilhões
Saldo comercial – US$ 35,4 bilhões
Mercado interno
Varejo alimentar - R$ 277,6 bilhões
Food Service (restaurantes, padarias, lanchonetes etc.) – R$ 132,5 bilhões
Total mercado interno – R$ 410,1 bilhões
Emprego
Nível de emprego – 1.66 milhão
Novos postos de trabalho – 17 mil
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Alimentícia
Anexo 2 - Números 2013 – Massas Vó Délia
Faturamento anual R$ 16 milhões
Crescimento nominal no valor de produção – 15%
Crescimento das vendas reais – 10%
Market share – massas frescas – 5%
Mercado interno
Varejo alimentar - R$ 10 milhões
Food Service (restaurantes, padarias, lanchonetes etc.) – R$ 6 milhões
Emprego
Nível de emprego – 300 funcionários
Novos postos de trabalho – 50

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Solimar Garcia
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Anexo 3 - Grandes histórias, grandes marcas
A importância de boas histórias para a criação e manutenção de uma marca ajuda na aproximação e
criação de intimidade com o consumidor. Algumas empresas usam como estratégia a utilização da
história da marca como ponto importante e de destaque em suas comunicações.
Em um vídeo institucional, a empresa Johnnie Walker conta a trajetória da marca: como foi criada,
os obstáculos que enfrentou e como chegou ao reconhecimento mundial do mercado de whisky,
ressaltando o cenário das comunicações que remetem ao keep walking (contine caminhando) e à
própria identidade da marca, com um personagem narrando a história andando durante o tempo todo
de duração do vídeo e passando por ícones que destacam momentos importantes para a marca1
.
A fabricante carioca de sucos Do Bem, criada em 2007, publicava verdadeiros manifestos em suas
caixinhas. A Do Bem não usa açúcar, corantes ou conservantes para fazer uma “bebida verdadeira”.
Um desses manifestos dizia que suas laranjas, “colhidas fresquinhas todos os dias, vêm da fazenda
do senhor Francesco do interior de São Paulo, um esconderijo tão secreto que nem o Capitão
Nascimento poderia descobrir”. Os sucos custam cerca de 10% mais do que os da concorrência. Mas
as laranjas não são tão especiais assim. Na verdade, quem fornece o suco para a Do Bem não é seu
Francesco, que jamais existiu, mas empresas como a Brasil Citrus, que vende o mesmo produto para
as marcas próprias de supermercados2
.
Entre os picolés artesanais populares nos grandes centros urbanos brasileiros, as palletas mexicanas
apareceram em 2012 e estavam presentes em shoppings e em locais de movimento intenso, somando 49
unidades franqueadas das marcas El Paleteros, Los Paleteros, Paleteca e Palecolé, em seu auge, no final de
2014. Apesar de mais caro do que os similares, o sorvete que é cremoso e tem versões recheadas, além de
bem maior do que estamos acostumados, caiu no gosto do brasileiro e além do nome, de mexicano não
tem nada. No México, as palletas são encontradas na rua e são feitas somente a partir de frutas e água bem
ao estilo do nosso famoso e baratinho picolé de rua.3,4,5
1
UB HOUSE. Sua marca tem boas histórias para contar? Disponível em: http://ubhouse.com.br/sua-marca-tem-boas-
historias-para-contar/. Acesso em: 27 mai. 2015.
2
LEAL, A. L. Toda empresa quer ter uma boa história. Algumas são mentira. Revista Exame. 22.10.2014. Disponível
em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1076/noticias/marketing-ou-mentira, acesso em: 14 jul. 2015.
3
ALVARENGA, D. Empresa paulista quer exportar ‘picolés gourmet’. G1. Disponível em:
http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2012/09/empresa-paulista-quer-exportar-picoles-gourmet.html. Acesso
em: 27 mai. 2015.
4
CODOGNO, V. Chefs mexicanos confessam: não há paletas recheadas na terra de Chesperito. O Estado de S. Paulo.
Estadão PME. Gastronomia. 05 fev. 2015. Disponível em: http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,chefs-mexicanos-
confessam-nao-ha-paletas-recheadas-na-terra-de-chesperito,5432,0.htm. Acesso em: 27 mai. 2015.
5
G1. Histórias contadas pelas marcas Diletto e Do Bem vão parar no Conar. G1. 25/11/2014. Disponível em:
http://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noticia/2014/11/historias-contadas-pelas-marcas-diletto-e-do-bem-vao-
parar-no-conar.html. Acesso em: 27 mai. 2015.

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Solimar Garcia
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Anexo 4 - Tendências no setor de alimentos
As empresas sofrem uma concorrência acirrada e qualquer deslize na gestão de alguma área logo
pode se transformar em uma situação incontornável. Assim, a crise que tem assolado o mundo nos
últimos anos e que contaminou o país a partir de 2013, tem trazido mudanças a diversos setores e as
empresas têm feito mudanças para enfrentá-la.
No setor de alimentos, já ocorrendo há vários anos e sendo uma forte tendência atual, estão as fusões
e aquisições. No Brasil, essas junções de empresas triplicaram nos três primeiros meses do ano e já
somam 11 transações, incluindo grandes empresas do setor como a compra do Frigorífico Mercosul
pela Marfrig por R$ 418 milhões e a conclusão do acordo da Vigor e da Arla Foods pela Dan Vigor,
estimado em R$ 156,2 milhões6
. Podemos observar que em momentos de crise, as grandes empresas
podem comprar ou se juntar a outras menores, e assim resolver o problema de ambas com redução de
custos e compartilhamento de estrutura de produção.
O setor de alimentos abarca muitos segmentos. Para ficar só no segmento da Massa da Vó Délia, são
massas e biscoitos prontos e semiprontos, pré-cozidos e assados, fritos, light, sabores diversos e uma
gama de novidades que aparecem durante o ano. Assim, a diversificação de portfólio de produtos e
de marcas, pode ser também uma alternativa na busca de ganho de escala e redução de custos com
distribuição, uma vez que a empresa passa a utilizar a mesma logística. Segundo Alexandre Guerra,
conselheiro do Instituto Foodservice Brasil (IFB), as empresas têm investido na aquisição de outras
marcas e construção de novas marcas, sendo que a maioria têm operado mais de uma marca6
.
A alteração do portfólio interno é outra tendência para o setor. A Perdigão, marca da BRF, por
exemplo, anunciou na Páscoa de 2014 sua entrada no mercado de pescados com o lançamento de um
filé de bacalhau pronto para ir ao forno. Segundo a marca, dados do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE) mostram que "este é um dos mercados mais promissores do país e que cresceu
cerca de 25% entre 2012 e 2013"6
.
Em alguns casos, as empresas optam por passar a atuar em novos mercados, nos quais tinham tímida
e pequena participação, como é o caso da JBS, que anunciou recentemente um investimento de R$
20 milhões na ampliação de seu complexo de processamento de pratos prontos, lasanhas e pizzas, em
Lages (SC), o que deve aumentar em 82% a capacidade de produção do produto. O representante da
empresa, Tahiro Motta, disse que é comum, nestes momentos, empresas que têm produtos de grande
volume de vendas diversificarem para mercados menores, aumentando as margens de lucro6
.
Podemos observar que, em termos financeiros, a atuação nesses novos mercados é uma estratégia
que privilegia ganhar margem, em detrimento de volume, além de maior exposição da marca e
participação no mercado.
6
LIBÓRIO, B. Fusões e aquisições da indústria alimentícia quase triplicam no 1º trimestre. 01 abr. 2015. Disponível em:
http://economia.ig.com.br/empresas/2015-04-10/fusoes-e-aquisicoes-da-industria-alimenticia-quase-triplicam-no-1-
trimestre.html. Acesso em: 27 mai. 2015.

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 4
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GOVERNANÇA CORPORATIVA NA PETROBRAS?
Corporate governance at Petrobras?
ANTONIO MARCOS DUARTE JR. – antoniomarcosdj@uerj.br
Faculdades Ibmec/RJ e Universidade do Estado do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro, RJ, Brasil
_________________________________________________________________________________
Resumo
Ao final do primeiro trimestre de 2011, a Petrobras ocupava a posição de quinta maior empresa do
mundo, e terceira no setor de petróleo e gás, em capitalização de mercado. Ao final do primeiro
trimestre de 2015, a Petrobras não figurava mais entre as cem empresas maiores do mundo, assim
como entre as dez maiores do setor de petróleo e gás. Nesse período de quatro anos, várias notícias
ruins atingiram a Petrobras. O evento mais impactante para a imagem da empresa iniciou-se no dia
17 de março de 2014 quando a Polícia Federal deflagrou a primeira fase da Operação Lava-Jato, que
resultou na prisão de vários de seus ex--executivos. A estrutura de governança corporativa da
empresa se provou adequada? Como alterá-la para proteger a companhia de interesses escusos e
manipulação política?
Palavras-chave: Governança corporativa, corrupção, indústria petrolífera
Abstract
At the end of the first quarter of 2011, Petrobras held the position of fifth largest company in the
world - and third in the oil and gas sector - in market capitalization. By the end of the first quarter of
2015, Petrobras was not anymore among the 100 largest companies in the world, neither among the
top ten oil and gas sector companies. In this four-year period, a lot of bad news involved Petrobras.
The most critical event for the company's image occurred on March 17 2014, when the federal police
triggered the first phase of the “Lavajato” operation, which resulted in the arrest of several of its
former executives. Did the corporate governance structure of the company prove adequate? How to
change it to protect the company from shady interests and political manipulation?
Kewwords: Corporate governance, corruption, oil & gas industry

2
Antonio Marcos Duarte Jr.
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Qual crise pode abalar uma empresa petrolífera que detém mais de 30 bilhões de barris de reservas
e possui conhecimento, tecnologia e excelência operacional para produzi-los com excepcional
lucratividade?
Guilherme O. Estrella1
A corrupção na Petrobras resulta em lavagem de dinheiro. [...] Isso precisa ser esclarecido.
[...] Se não com efeito prático, para a história deste país. A cada nova fase [...] puxa-se uma pena e
vem uma galinha na Operação Lava Jato.
Gilmar F. Mendes2
Ao final do primeiro trimestre de 2011 a Petrobras ocupava a posição de quinta maior
empresa do mundo em capitalização de mercado (US$), segundo a publicação Financial Times
Global 500. Na época, a empresa brasileira era a terceira maior em capitalização de mercado do setor
de petróleo e gás no mundo, superada apenas pela norte-americana Exxon-Mobil e a chinesa
PetroChina, mas acima de outras empresas gigantes com atuação no setor, como Chevron, British
Petroleum, Total e Royal Dutch Shell. Passados exatos quatro anos, ao final do primeiro trimestre de
2015, a Petrobras não figurava mais entre as 100 empresas com as maiores capitalizações de
mercado no mundo, assim como entre as 10 maiores do setor de petróleo e gás em nível mundial.
Como explicar tamanha redução de valor de mercado em tão pouco tempo?
Nesse período de quatro anos, várias notícias ruins atingiram a Petrobras. O evento mais
impactante para a imagem da empresa iniciou-se no dia 17 de março de 2014, quando a Polícia
Federal deflagrou a primeira fase da Operação Lava Jato, que resultou na prisão de vários de seus ex-
executivos nas semanas seguintes.
A estrutura de governança corporativa da Petrobras provou-se adequada?
O petróleo é nosso!
A empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) foi instituída pela Lei n. 2.004, de 3 de
outubro de 1953, sancionada pelo então presidente Getulio Vargas. A sua criação foi consequência
direta da campanha “O petróleo é nosso!”, que defendia o monopólio estatal do petróleo no Brasil,
contrária ao Estatuto de Petróleo apresentado à sociedade em 1948, o qual permitiria a participação
do setor privado em todas as atividades relativas ao setor de petróleo e gás. A Lei n. 2.004 permitiu à
Petrobras conduzir de maneira monopolística todas as atividades relativas à exploração e refino de
petróleo, gás e seus derivados no País por mais de 40 anos, à exceção da distribuição no atacado e
venda de combustíveis no varejo (postos de gasolina).
A Lei n. 9.478, também chamada de Lei do Petróleo, foi sancionada no dia 6 de agosto de
1997 pelo então presidente Fernando Henrique Cardoso, permitindo que outras empresas
participassem (em regime de concessão ou mediante autorização da União) de todos os elos da
cadeia do petróleo – ou seja, “do poço ao posto” –, quebrando, assim, o monopólio da Petrobras nas
atividades de exploração e refino. A mesma lei criou o Conselho Nacional de Política Energética e a
Agência Nacional do Petróleo, forçando a Petrobras a se adaptar a outra realidade, agora mais
competitiva, o que forçou mudanças internas importantes na empresa.
Em 1999, veio a primeira grande mudança no estatuto social da Petrobras, quando buscou
melhorar a sua estrutura de governança corporativa: o Anexo 1 resume algumas dessas mudanças.
1
Geólogo com mais de 40 anos de Petrobras, ex-diretor de exploração e produção, considerado o “descobridor” do pré-
sal.
2
Ministro do Supremo Tribunal Federal e professor da Universidade de Brasília.

3
________________________________________________________________________________________________
Nos anos seguintes, a empresa buscou aumentar sua dispersão acionária e, para tal, realizou
duas ofertas públicas de ações (ordinárias e preferenciais), assim como reformulou a sua estrutura
decisória, buscando profissionalizá-la com mudanças como:
a) Redesenho interno, com a criação de unidades de negócios com a respectiva responsabilização
por resultados.
b) Aumento da transparência interna.
c) Redução de níveis hierárquicos.
d) Maior integração com as subsidiárias.
e) Determinação de que os mercados de capitais (brasileiro e internacional) seriam as principais
fontes de financiamento de longo prazo da empresa.
Em 2002, foram convocadas duas assembleias de acionistas que resultaram em mais
mudanças estatutárias, entre as quais se destacaram:
a) Alteração do nível mínimo de dividendos para preferencialistas, assim como outorga do direito
de estes elegerem um membro do Conselho de Administração.
b) Adesão às regras da Câmara de Arbitragem para a solução de conflitos societários.
c) Delimitação da atuação da auditoria externa no que se refere a outros serviços simultâneos (como
consultoria), consequência direta da Lei Sarbanes-Oxley (à qual a Petrobras estava sujeita por ter
ações negociadas no mercado acionário norte-americano).
d) Mandatos de um ano para todos os membros do Conselho de Administração.
Em 2004, novas mudanças estatutárias foram necessárias, dessa feita diante das demandas
impostas pela New York Stock Exchange e Securities Exchange Comission, quando do início da
negociação de seus American Depositary Receipts (ADRs) no mercado norte-americano.
Em 24 de setembro de 2010, a Petrobras realizou a então maior capitalização da história dos
mercados de capitais no mundo, com um valor de R$ 127 bilhões (US$ 73 bilhões, câmbio da época),
quase duas vezes maior que a segunda até então realizada (US$ 37 bilhões), pela empresa japonesa
Nippon Telegraph and Telephone, em 1987. O então presidente Luiz Inácio Lula da Silva assim
resumiu na véspera a expectativa para aquele dia: “Mas eu queria que vocês ouvissem uma coisa que
vai acontecer no Brasil amanhã... às 10h da manhã... eu estarei na Bolsa de Valores de São Paulo...
Nós vamos fazer uma coisa que nunca aconteceu... na história do Brasil... nunca antes na história da
humanidade... nunca antes na história do capitalismo... Nós vamos capitalizar a Petrobras por conta
do pré-sal, e vai ser a maior capitalização já feita na história da humanidade... e aí, quem sabe, a
Petrobras possa até ajudar a patrocinar mais a seleção feminina de vôlei”. No dia da capitalização, o
presidente disse que queria “agradecer a Deus por... este momento... Deus foi muito generoso com o
povo brasileiro, que havia muito tempo esperava a chance de ser respeitado no mundo como nós
somos hoje... Vamos continuar aqui... Enquanto tiver aplauso e ficarmos apertando o botãozinho, as
ações vão subindo”.
Desde 2002, a Petrobras tem divulgado informações sobre seus esforços para aderir aos
segmentos de governança corporativa mais exigentes estipulados pela BM&FBovespa. O segmento
menos exigente de governança corporativa na BM&FBovespa é o denominado Tradicional3
, ao qual
a Petrobras sempre pertenceu, sem nunca ter evoluído para o segmento seguinte, denominado Nível
14
. A explicação fornecida pela área de relação com os investidores da Petrobras está baseada na Lei
do Petróleo, especificamente em pontos relacionados à possível alienação do controle da empresa
por parte da União se alterações forem efetivadas para a melhoria de sua estrutura de governança
3
Algumas empresas no Nível Tradicional ao final de 2015: All America Latina Logística S.A., Ambev S.A., Lojas
Americanas S.A., Petrobras e Suzano Holding S.A.
4
Algumas empresas no Nível 1 ao final de 2015: Banco Bradesco S.A., Itaú Unibanco Holding S.A., Gerdau S.A., OI
S.A. e Vale S.A.

4
________________________________________________________________________________________________
corporativa. Os demais segmentos mais exigentes da BM&FBovespa, como o Nível 25
e o Novo
Mercado6
, permanecem, portanto, fora do alcance da Petrobras nos dias de hoje, sem qualquer
previsão para adequação futura.
O mercado internacional de petróleo e gás e a Petrobras
Como a Petrobras atua no mercado de petróleo e gás, é importante entendermos como os
preços dessas commodities variaram no passado, suas consequências (recentes) sobre o valor das
ações da empresa, assim como a relevância do Brasil no mercado global (petróleo e gás) no que se
refere a reservas comprovadas, produção e utilização.
O Anexo 11 apresenta os preços médios anuais do petróleo (em US$) desde 1950 de duas
formas: (a) ajustados pela inflação (para valores de dezembro de 2015) e (b) sem ajustes (preço
nominal). Vemos que os preços ajustados do petróleo somente estiveram em patamar equivalente aos
observados no início deste século durante o final da década de 1970 e início da década de 1980.
O Anexo 12 apresenta os preços nominais médios mensais do petróleo (em US$) de março de
20117
até dezembro de 2015. Podemos observar uma forte queda do preço no segundo semestre de
2014, seguida de uma recuperação no primeiro semestre de 2015, para uma nova queda ao longo do
segundo semestre de 2015.
No Anexo 2, estão exibidos os 10 países detentores das maiores reservas comprovadas de
petróleo no mundo ao final de 2015. O Brasil era apenas o 14º colocado, com reservas comprovadas
em 13,2 bilhões de barris.
O Anexo 3 apresenta os países com as maiores reservas de gás no mundo ao final de 2015. O
Brasil não figurava entre os 10 maiores, possuindo reservas comprovadas de aproximadamente 0,5
trilhão de metros cúbicos.
O Anexo 4 traz os maiores produtores de petróleo no mundo. O Brasil encontrava-se na 11ª
posição no mundo ao final de 2014, com uma produção diária de 2 milhões de barris.
O Anexo 5 apresenta os maiores usuários de petróleo e seus derivados no mundo ao final de
2014. O Brasil se encontrava na sexta posição mundial e na segunda posição no continente
americano.
O Anexo 6 apresenta as maiores empresas do ramo de petróleo e gás no mundo por
capitalização de mercado ao final do primeiro trimestre de 2015. Para efeito de comparação, a
capitalização de mercado da Petrobras estava estimada em US$ 39 bilhões (segundo as mesmas
fontes do Anexo 6). Quatro anos antes, em março de 2011, a Petrobras era a terceira maior empresa
do ramo de petróleo e gás no mundo, com uma capitalização de mercado estimada em US$ 247
bilhões (segundo a lista Financial Times Global 500), o que implica uma redução de valor (em US$)
de quase 85% em exatos quatro anos.
O Anexo 13 apresenta a evolução dos retornos acumulados das ADRs de Petrobras (PBR-A)
entre março de 2011 e dezembro de 2015. Para efeito de comparação, os retornos acumulados do
índice do mercado acionário norte-americano S&P 500, e das ações das duas maiores empresas
petrolíferas norte-americanas – Exxon Mobil (XOM) e Chevron (CVX) –, são apresentados para o
mesmo período. É possível observar que:
a) Enquanto o S&P 500 apreciou mais de 50% no período, a valor das ADRs de Petrobras
depreciou quase 90%.
5
Algumas empresas no Nível 2 ao final de 2015: Eletropaulo S.A., Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A., Klabin S.A.,
Marcopolo S.A. e Sul America S.A.
6
Algumas empresas no Novo Mercado ao final de 2015: BM&FBovespa S.A., Cielo S.A., Embraer S.A., JBS S.A. e
Natura Cosméticos S.A.
7
Esta data foi escolhida para a análise por coincidir com o instante de maior valor da Petrobras em capitalização de
mercado (US$).

5
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b) Ações das duas maiores empresas petrolíferas americanas apreciaram aproximadamente 30% até
meados de 2014, quando o preço do petróleo (em queda) derrubou seus valores. Mesmo sofrendo
com a queda do preço do petróleo, as ações da Exxon Mobil e Chevron tiveram resultados muito
superiores aos das ADRs de Petrobras.
O Anexo 14 apresenta os retornos das ações ordinárias (PETR3) e preferenciais (PETR4) de
Petrobras para o mesmo período do Anexo 13: de março de 2011 até dezembro de 2015. Para efeito
de comparação, os retornos brutos do Ibovespa e das Letras Financeiras do Tesouro (LFTs,
indexadas à taxa SELIC) são apresentados no anexo, onde podemos observar que:
a) as ações da Petrobras apresentaram perdas maiores quando comparadas ao restante do mercado
acionário brasileiro (representado pelo Ibovespa);
b) o investimento em LFTs representou alternativa muito superior ao investimento em ações em
geral e, em particular, ao investimento em ações de Petrobras.
No período analisado (Anexos 13 e 14), a taxa de câmbio R$/US$ apresentou tendência
continuada de desvalorização da moeda brasileira, como exibido no Anexo 15.
O Anexo 7 ilustra para o ano de 2014 (de 12/2013 até 12/2014) as variações de valor de
mercado de seis empresas do ramo petrolífero com atuação global: duas americanas (Exxon-Mobil e
Chevron), duas europeias (Royal Dutch Shell e Total) e duas dos países chamados Brics 8
(PetroChina e Petrobras). Podemos observar que as perdas experimentadas pela Petrobras foram
substancialmente superiores às perdas das empresas norte-americanas e europeias, assim como que a
PetroChina apreciou no período considerado.
Conforme o Anexo 12, o preço do petróleo caiu significativamente no segundo semestre de
2014, o que pode ser usado para explicar parte das perdas da Petrobras, assim como no caso das
perdas das empresas norte-americanas e europeias. Por sua vez, do Anexo 15, podemos inferir que a
desvalorização acentuada da moeda brasileira diante da moeda americana impactou negativamente a
Petrobras: por exemplo, o cálculo da perda de valor da empresa na moeda brasileira nos leva ao valor
de -36,45% para 2014, enquanto, na moeda americana, ao valor de -43,96% (conforme o Anexo 7).
Governança corporativa
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) define governança corporativa como o conjunto
de práticas que tem por finalidade melhorar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as
partes interessadas (investidores, gestores e credores), facilitando o acesso ao capital necessário para
novos investimentos. Uma segunda definição possível, complementar à da CVM, é que governança
corporativa compreende o conjunto de mecanismos que protegem os investidores minoritários da
expropriação pelos acionistas controladores e gestores da empresa.
Embora a expressão corporate governance tenha ganhado força nos mercados de capitais
mundiais somente nos últimos 30 anos, a preocupação com os possíveis conflitos de interesse entre
gestores e proprietários de uma empresa pode ser extraída da leitura do trabalho seminal de Adam
Smith de 1776, A Riqueza das Nações.
Podemos citar três referências importantes para a evolução da governança corporativa nas
últimas décadas no mundo:
a) O Relatório Cadbury (Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate
Governance), divulgado no Reino Unido em 1992 como resposta a escândalos em empresas
britânicas, o qual acabou influenciando códigos de boa governança em vários países, inclusive no
Brasil.
b) Os princípios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE),
divulgados em 1999 com o objetivo de melhorar as práticas de governança corporativa no
mundo, possibilitando o desenvolvimento dos mercados de capitais e das empresas em todos os
8
Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul.

6
________________________________________________________________________________________________
países. Esta publicação também apresentou impacto positivo para a compreensão e disseminação
da governança corporativa nas empresas brasileiras.
c) A Lei Sarbanes-Oxley (LSOx), promulgada em 2002 nos EUA como resposta ao colapso de
gigantes como Enron e WorldCom em função de fraudes contábeis, assim como resposta à crise
de confiança causada pelo desaparecimento da empresa de auditoria Andersen. A LSOx exige
que empresas estrangeiras listadas nas bolsas norte-americanas (como a Petrobras) estejam
submetidas a demandas específicas no que se refere a transparência, controles internos,
conformidade e gestão de riscos.
Os principais agentes responsáveis pela governança corporativa em uma empresa são:
a) a assembleia geral, responsável pela eleição ou destituição dos membros do conselho de
administração (ou seja, conselheiros), deliberação sobre qualquer aspecto relativo ao futuro da
empresa (fusão, cisão, liquidação etc.), verificação das contas dos gestores e deliberação sobre as
demonstrações financeiras. Os verdadeiros proprietários da empresa (acionistas) devem se
manifestar nesse fórum, buscando garantir que os conselheiros eleitos estejam comprometidos
com os a perpetuação e maximização do valor da empresa;
b) o conselho de administração, o principal elo entre os acionistas e os gestores da empresa. Os
membros do conselho de administração devem satisfação aos acionistas e devem defender os
interesses destes ao acompanhar e orientar os gestores da empresa. Na Petrobras, são 10 os
membros componentes do conselho de administração, sendo sete indicados pela União, e os três
restantes divididos entre os acionistas ordinários, os acionistas preferenciais e os funcionários,
cada parte com o direito a uma indicação. De modo geral, podemos colocar que o trabalho dos
conselheiros encontra suporte em alguns comitês sobre assuntos como remuneração da diretoria
executiva, planos sucessórios, responsabilidade social etc. Na Petrobras, são três os comitês de
suporte aos conselheiros da empresa;
c) a diretora executiva, responsável pela gestão diária da empresa, sendo composta pelo diretor-
presidente (CEO) e demais diretores. Os membros do conselho de administração contratam o
diretor-presidente, que, por sua vez, deve indicar os demais diretores, e assim por diante, até os
colaboradores de menor nível hierárquico. A remuneração (fixa e variável) do diretor-presidente
deve ser definida pelo conselho de administração. Na Petrobras, a diretoria executiva era
composta pelo diretor-presidente e mais sete diretores em meados de 2015, com o diretor-
presidente sendo o único gestor a tomar parte no conselho de administração;
d) o conselho fiscal, responsável por verificar, fiscalizar e avaliar os atos e contas apresentadas
pelos gestores, emitindo opiniões, sugestões e, até mesmo, podendo denunciar atos considerados
lesivos aos interesses dos acionistas da empresa;
e) a auditoria externa/independente, responsável pela verificação e análise das demonstrações
contábeis da empresa, atestando se elas retratam satisfatoriamente a situação da empresa em face
dos normativos e melhores práticas contábeis locais e internacionais, devendo recomendar
procedimentos corretivos caso desvios sejam detectados. Ao final de 2015, a responsabilidade
pela auditoria externa da Petrobras estava com a PricewaterhouseCoopers (PwC);
f) as áreas de auditoria interna, gestão de riscos corporativos e conformidade (compliance), que
operam internamente na empresa em apoio à diretoria executiva, detectando e mitigando riscos,
assim como verificando a qualidade dos controles internos em vigor na empresa. Os relatórios
produzidos pelos profissionais dessas áreas devem ser disponibilizados aos conselheiros, para
que estes possam acompanhar os problemas internos da empresa;
g) o comitê de auditoria, que exerce, entre outras atividades, aquelas relacionadas à revisão das
práticas contábeis adotadas pela diretoria executiva, monitoramento da auditoria interna,
supervisão da auditoria externa e estabelecimento de canal interno para denúncias.
Os dois principais modelos de governança corporativa praticados no mundo são o outsider
system (ou shareholder system), caracterizado pela fragmentação do capital, com acionistas

7
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pulverizados e longe da rotina diária da empresa, e o insider system (ou stakeholder system),
caracterizado pela presença de grandes acionistas que influenciam diretamente as atividades da
empresa. O Anexo 8 compara os pontos principais da cada um desses sistemas de governança
corporativa. Não há (do ponto de vista acadêmico) um sistema de governança corporativa que
sempre se prove superior quando comparado ao outro, desde que haja transparência (interna e
externa), o devido acompanhamento do desempenho dos conselheiros e gestores, e a consequente
responsabilização dos responsáveis por atos lesivos à empresa.
A Petrobras pode ser mais bem encaixada no modelo insider system.
Notícias ruins
As notícias ruins que atingiram a Petrobras, principalmente nos anos de 2014 e 2015,
causando elevada destruição de seu valor de mercado, foram muitas, entre as quais destacamos, neste
estudo de caso, os desvios e perdas relacionadas às refinarias Pasadena e San Lorenzo, propinas
pagas pela empresa holandesa SBM Offshore, a Operação Lava Jato, o controle de preços da
gasolina e do diesel (2011 até 2014), e as eleições presidenciais (2014).
Refinaria de Pasadena
Em 2006, o conselho de administração da Petrobras9
aprovou por unanimidade a compra de
metade da refinaria de Pasadena, localizada no estado do Texas, EUA, com capacidade de refino
diário de 120 mil barris, com a justificativa de aumentar a presença internacional da empresa na
América do Norte. Foram pagos US$ 360 milhões à petroleira belga Astra Oil por metade da
refinaria, muito embora a empresa belga a tivesse comprado no ano anterior por somente US$ 42,5
milhões. Na documentação de compra, constava uma cláusula que obrigava um sócio a comprar a
metade do outro sócio caso surgissem desentendimentos entre as partes, assim como uma segunda
cláusula que garantia à Astra Oil lucros anuais mínimos de 6,9% (em US$).
Em 2008, as duas empresas se desentendem por questões relacionadas a investimentos na
refinaria, quando a Astra Oil acionou a Petrobras na justiça americana para comprar a sua metade no
negócio. Após ser derrotada em várias instâncias da justiça americana, ficou estabelecido, em 2012,
que a Petrobras deveria desembolsar aproximadamente US$ 860 milhões, valor que incluía os
montantes estabelecidos pela câmara arbitral de Nova Iorque, despesas judiciais, diversos custos
financeiros etc.
Em 2012, o Tribunal de Contas da União (TCU), a Polícia Federal e o Ministério Público
passaram a investigar a operação de compra de Pasadena por suspeita de evasão de divisas,
superfaturamento e pagamento de propinas. Para a surpresa dos acionistas da Petrobras, a ex-
presidente do conselho de administração da empresa, Dilma Rousseff, afirmou, em março de 2014,
desconhecer as duas cláusulas do contrato que tanto prejudicaram a Petrobras, apesar de ter votado
favoravelmente ao negócio. Em entrevista a jornalistas em março de 2014, a explicação dada por
Dilma Rousseff foi a seguinte: “Pegaram, fizeram toda a documentação e me enviaram, e falaram:
‘Tá tudo pronto conforme o acertado, e é para rubricar todas as páginas’. Não assinei documento
nenhum, porque não tem documento a ser assinado, eu rubriquei páginas. Não olhei porque achei
que era aquele programa. Não achei que iam colocar outro programa, o de fevereiro. Foi um erro. Os
erros, como qualquer erro humano, são bem banais, não são arquitetados... Me pediram: 'rubrica'.
Rubricar é rubricar, e eu rubriquei”. Em nota emitida também em março de 2014, a ex-presidente do
conselho de administração da Petrobras colocou que a sua decisão foi tomada baseada em um
9
Composto por Dilma Rousseff (presidente do conselho e então ministra da Casa Civil no primeiro mandato do
presidente Luís Inácio Lula da Silva), José Sérgio Gabrielli (diretor-presidente da Petrobras), Antonio Palocci (então
ministro da Fazenda), Jaques Wagner (então ministro da Secretaria de Relações Institucionais), José Eduardo Dutra (ex-
diretor-presidente da Petrobras), Gleuber Vieira (ex-comandante do Exército), Jorge Gerdau Johanpeter (empresário),
Fábio Barbosa (executivo do setor financeiro), Arthur Sendas (empresário) e Claudio Haddad (presidente do Insper/SP).

8
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“resumo técnica e juridicamente falho, pois omitia qualquer referência às cláusulas... que integravam o
contrato, que, se conhecidas, seguramente não seriam aprovadas pelo conselho de administração”.
Em julho de 2014, o TCU inocentou a ex-presidente do conselho de administração Dilma
Rousseff pelo prejuízo causado à Petrobras pela operação de compra da refinaria de Pasadena, mas,
responsabilizou o ex-presidente da empresa, José Sérgio Gabrielli, assim como mais 10 ex-diretores. Em
resposta escrita ao TCU, o ex-presidente José Sérgio Gabrielli afirmou que, “caso este tribunal entenda
que não é possível afastar a responsabilidade dos integrantes da diretoria executiva, que sejam então
chamados... todos os integrantes envolvidos na aprovação do contrato, incluindo os membros do conselho
de administração”, dado que o estatuto da Petrobras confere aos conselheiros poderes executivos. O ex-
diretor de abastecimento Paulo Roberto Costa, também por meio escrito, respondeu ao TCU afirmando
ser “claro e evidente que a decisão de compra... foi tomada pelo conselho de administração de 2006, e
assinada pela então presidente do conselho, Dilma Rousseff”. Ele, Paulo Roberto Costa, admitiu ter
recebido propina “para não atrapalhar o negócio” envolvendo a compra de Pasadena.
A conta final, estimada pelo TCU em março de 2015, foi de quase US$ 800 milhões de prejuízo
para a Petrobras.
Refinaria San Lorenzo
Em abril de 2014, a Polícia Federal abriu inquérito para investigar a venda da refinaria San
Lorenzo na Argentina, sob a suspeita de evasão de divisas e pagamento de propina. O TCU e o Ministério
Público também passaram a investigar a operação naquela época.
A Petrobras comprou a refinaria San Lorenzo do grupo argentino Pérez Companc S.A. em 2002
para, principalmente, a produção de querosene, óleo diesel, solventes e asfalto para o mercado daquele
país. Em 2009, outro grupo argentino, Oil Combustibles S.A., se interessou pela compra da refinaria,
tendo tornado público em outubro daquele ano que pagaria US$ 50 milhões pelos ativos da refinaria. Sete
meses depois, a direção executiva e o conselho de administração aprovaram a venda da refinaria ao
mesmo grupo por apenas US$ 36 milhões.
Segundo os principais jornais brasileiros de abril de 2014, a venda foi intermediada por um
escritório de advocacia da Bahia com proximidade suspeita em relação ao então presidente da Petrobras, o
baiano José Sérgio Gabrielli. Segundo o mesmo jornal, o escritório de advocacia informou que o contrato
foi rescindido meses após a venda, “quando o cliente informou que parte do dinheiro pago pelo serviço
prestado teria que ser repassado a ‘terceiros’”. Ainda segundo jornais brasileiros de abril de 2014, a
“comissão” pela venda foi de US$ 10 milhões, metade da qual repassada a políticos do PMDB,
responsável na época (da venda) pela indicação do diretor de assuntos internacionais da Petrobras, Jorge
Zelada (que acabaria preso pela Polícia Federal na Operação Lava Jato por suspeita de recebimentos de
propina em vários negócios realizados por sua diretoria, e condenado por fraude em licitação). A
presidência do conselho de administração da empresa se encontrava em transição, na época da
concretização da venda da refinaria San Lorenzo, da então candidata à presidência do Brasil, Dilma
Rousseff, para o então ministro da Fazenda, Guido Mantega.
As perdas causadas à Petrobras em suas refinarias não findam nos dois exemplos (Pasadena e San
Lorenzo) citados até aqui. Por exemplo, vale lembrar que o TCU apontou, em agosto de 2015, como
estimativa para o superfaturamento na Refinaria Abreu e Lima em Pernambuco, valores superiores a
R$ 670 milhões, com a investigação ainda em estágio intermediário.
Propina holandesa
Em fevereiro de 2014, um ex-funcionário da empresa holandesa SBM Offshore, que alugava
navios-plataforma a petroleiras em todo o mundo, denunciou ao Ministério Público de seu país que a
empresa tinha por hábito pagar propina para fechar negócios em países como Brasil, Angola, Guiné-
Bissau, Iraque e Cazaquistão. O total pago enquanto ele esteve na empresa girou em torno de
US$ 250 milhões, tendo sido aproximadamente US$ 140 milhões pagos no Brasil. O responsável

9
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pelo repasse das propinas no Brasil seria o representante comercial da SBM Offshore no País,
segundo as acusações feitas na Holanda. Investigações no Brasil também mostraram que o mesmo
representante local repassou aos executivos da SBM Offshore na Holanda vários documentos
confidenciais da empresa brasileira, um dos quais o Plano Diretor do Pré-sal, apenas um mês após a
sua aprovação pela diretoria executiva da Petrobras.
Em novembro de 2014, a então presidente da Petrobras, Maria das Graças Foster, admitiu ter
sido informada pela direção da SBM Offshore sobre o pagamento de propina a funcionários da
empresa. Em entrevista a jornalistas na sede da empresa, em 17 de novembro de 2014, ela afirmou
que “nós fizemos uma comissão interna de apuração que levou, se não me engano, 45 dias, e, nessa
apuração, nós não identificamos nenhuma não conformidade nos processos de contratação e, mais do
que isso, naquele período, nós não identificamos nenhuma sinalização de que pudesse ter havido
corrupção na companhia... Assim terminamos nosso trabalho”, apesar de reconhecer na mesma
entrevista que havia sido “informada de que havia, sim, pagamento de propina para empregados ou
ex-empregados da Petrobras” em várias operações.
Ela, Maria das Graças Foster, que havia sido conduzida à presidência da Petrobras, em
fevereiro de 2012, pela então presidente do Brasil, Dilma Rousseff, acabou afastada do cargo em
fevereiro de 2015, pela mesma pessoa. No período em que esteve na presidência da Petrobras,
chegou a ser indicada pela Revista Forbes como a 18ª mulher mais poderosa do mundo, e pela
revista Fortune como a mulher executiva mais poderosa fora dos EUA. Em depoimento a uma
Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) no Congresso Nacional, em 26 de março de 2015, disse
que “gostaria que tudo fosse mentira e que não tivesse tido propina nenhuma”, assim como que a
Petrobras “merecia um gestor muito melhor” do que ela. Confessou também, na mesma CPI, que
tinha “realmente um constrangimento muito grande por tudo isso, de olhar vocês”. Por fim, afirmou
que, mesmo que a governança corporativa da empresa fosse melhorada, não seria possível
“identificar o que se acerta em um jantar, em um almoço, o que se acerta não sei onde” e que não
podia afirmar que o ocorrido “era uma corrupção sistêmica, institucionalizada”.
Operação Lava Jato (OLJ)
O maior impacto negativo de imagem sentido pela Petrobras em 2014 e 2015 veio,
certamente, da OLJ, cujo resumo (até o final de 2015) se encontra no Anexo 9. Essa operação,
deflagrada pela Polícia Federal em março de 2014, é tida como a maior investigação de corrupção da
história do País, com a estimativa dos valores desviados da empresa que podem chegar a R$ 20
bilhões (valores de dezembro de 2015).
No primeiro trimestre de 2015, o Supremo Tribunal Federal abriu investigações sobre o
envolvimento de políticos influentes no País na OLJ, entre os quais se destacavam os governadores
Fernando Pimentel (PT/MG) e Luiz Fernando Pezão (PMDJ/RJ), os senadores Renan Calheiros
(PMDB/AL), Fernando Collor de Mello (PTB/AL), Lindberg Farias (PT/RJ), Gleisi Hoffmann
(PT/PR), Edison Lobão (PMDB/MA), Humberto Costa (PT/PE), Romero Jucá (PMDB/RR) e
Antonio Anastasia (PSDB/MG), e o deputado federal Eduardo Cunha (PMDB/RJ), todos por
envolvimento no recebimento de propina oriunda de desvios de recursos da Petrobras.
A operação ganhou tamanha dimensão que o número de delatores se aproximava de quatro
dezenas em dezembro de 2015, entre os quais o ex-diretores da empresa Paulo Roberto Costa e
Nestor Cerveró, o ex-gerente da empresa Pedro Barusco, os doleiros Alberto Youssef e Nelma
Kodama, além dos ex-executivos Gerson Almada (Engevix) e Ricardo Pessoa (UTC). Também ao
final de 2015, vários envolvidos já haviam sido movidos para a condição de réus ou condenados,
como os ex-diretores da Petrobras Renato Duque, Paulo Roberto Costa e Nestor Ceveró, os ex-
presidentes Otávio Marques de Azevedo (Andrade Gutierrez) e Marcelo Odebrecht (Odebrecht),
assim como o doleiro Alberto Youssef.

10
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A dimensão da OLJ ilustra a capilaridade do processo de pagamento de propinas,
estabelecimento de cartéis e manipulação de licitações que atingiram a Petrobras, tudo levando a
ineficiências internas e impactando negativamente a reputação da empresa nos mercados de capitais
mundiais, com suas consequências facilmente ilustradas por três situações específicas:
a) O atraso na divulgação do balanço do terceiro trimestre de 2014, dada a recusa da auditoria
externa, PwC, em assiná-lo. O balanço acabou divulgado em abril de 2015 e, para a surpresa
geral do mercado, o parecer da PwC veio sem ressalvas (ou seja, “limpo”), apesar de constarem
colocações que enfatizavam que possíveis ações judiciais contra a empresa eram prováveis e
ainda não era possível prever precisamente “perdas... em função do estágio preliminar” em que
se encontravam as investigações da OLJ. Em situações como essa, não é fácil mensurar o
tamanho da perda de credibilidade no curto prazo, assim como o seu impacto de longo prazo
sobre a empresa, mas a mensagem para os investidores na empresa é negativa. Nesse episódio, os
sócios da PwC não devem ter esquecido o ocorrido com a gigante americana da auditoria,
Andersen, após o colapso da Enron e WorldCom em 2002 nos EUA: destruição de reputação,
seguida do encerramento de suas atividades.
b) O índice de sustentabilidade mais conhecido nos mercados financeiros internacionais é o Dow
Jones Sustainability World Index (DJSWI). Presente no referido índice desde 2006, de maneira
ininterrupta, a Petrobras foi retirada da composição do DJSWI em março de 2015. Segundo a
nota explicativa divulgada pelos responsáveis pela composição do índice, a decisão foi “baseada
nas denúncias de corrupção investigadas no âmbito da OLJ”10
.
c) O rebaixamento de seu rating pela agência de classificação de crédito Moody’s em fevereiro de
2015, de Baa3 (grau de investimento) para Ba2 (grau especulativo). No mesmo mês, a Fitch
rebaixou o rating da Petrobras (de BBB para BBB-), colocando-a no último nível de grau de
investimento, mas com perspectiva negativa. A terceira agência grande de classificação de
crédito internacional, Standard & Poor’s, agiu logo a seguir, exatamente como a Fitch. As más
notícias continuaram: em 10 de dezembro de 2015, a Standard & Poor’s voltou a rebaixar a
empresa (de BBB- para BB), movendo-a para um grau especulativo. Uma semana depois, a Fitch
rebaixou a nota da Petrobras de BBB- para BB+, colocando-a também em grau especulativo. A
consequência direta e de longo prazo desses rebaixamentos para a Petrobras é o substancial
aumento de seu custo de financiamento nos mercados financeiros (nacional e internacional), com
maior custo do capital implícito nos seus futuros projetos. Curiosamente, o então Ministro das
Minas e Energia, Eduardo Braga, parecia não ter preocupações com essa questão ao final de
2015, como ilustrado pelos comentários que fez, minimizando os impactos como uma mera
“questão passageira”.
Controle de preços dos combustíveis
As estimativas para as perdas da Petrobras com o controle do preço dos combustíveis são
variadas para o período 2011-2014: um banco europeu estimou acima de R$ 60 bilhões, uma
consultoria internacional, ao redor de R$ 75 bilhões, enquanto uma consultoria nacional, acima de
R$ 100 bilhões.
Em entrevista a jornalistas em 2012, o então ministro das minas e energia, Edison Lobão,
colocou que a “Petrobras reivindica com frequência essa elevação [de preços], mas o governo tem
suas responsabilidades com o processo inflacionário... A balança tem dois pratos: de um lado o
interesse da Petrobras, legítimo; do outro, o interesse legítimo de conter a inflação”.
Após o advento do real (meados da década de 1990), foi estabelecida uma fórmula que
considerava o preço dos combustíveis no mercado nacional como função do preço do petróleo no
10
Vale lembrar que a Petrobras já havia sido excluída do Índice da Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa,
anteriormente.

11
________________________________________________________________________________________________
Golfo do México. A fórmula foi paulatinamente abandonada, e os preços passaram a ser
influenciados mais pelas prévias da inflação e eleições do que pelos valores praticados para o
petróleo nos mercados internacionais, conforme ilustra o trecho da entrevista do ex-ministro das
Minas e Energia acima. Em outras palavras, a União se aproveitou de seu peso na estrutura de
governança corporativa da Petrobras e, ao exercer total controle sobre o conselho de administração e
a diretoria executiva da Petrobras, passou a calibrar uma das principais fontes de receitas de uma
empresa listada em bolsa no Brasil, EUA e Europa de acordo com seu interesse político, com o olho
nas prévias inflacionárias e futuras eleições, e não mais nos preços negociados nos mercados
internacionais e na taxa de câmbio R$/US$.
Lembremos que, entre março de 2011 e outubro de 2014, os preços internacionais da
gasolina e do diesel estiveram acima dos valores nacionais, acarretando perdas contínuas para a
empresa. Os preços somente sofreram a primeira correção em 6 de novembro de 2014, dias após a
reeleição (em 26 de outubro de 2014) da presidente Dilma Rousseff quando, aparentemente, não
havia mais preocupação com o controle inflacionário11
.
Eleições 2014
As eleições presidenciais de 2014 impactaram negativamente os preços das ações de
Petrobrás no segundo semestre daquele ano. O Anexo 10 resume alguns momentos pontuais e as
perdas observadas no preço das ações preferenciais de Petrobras no dia seguinte, todos diretamente
relacionados a notícias que favoreciam a reeleição da ex-presidente do conselho da administração da
empresa entre 2003 e 2010, Dilma Rousseff.
Uma empresa listada em bolsa ou mais um cargo governamental?
Em 19 de março de 2010, a então ministra da Casa Civil e candidata à presidência do Brasil,
Dilma Rousseff, comunicou que deixaria a presidência do conselho de administração da Petrobras, tendo
justificado sua saída com a seguinte afirmação a jornalistas: “Não tem sentido sair do governo e ficar na
presidência do conselho da Petrobras”.
Processos internacionais
No segundo semestre de 2015, um conjunto de investidores (norte-americanos, holandeses,
espanhóis etc.) passou a processar a Petrobras e seus ex-executivos (José Sérgio Gabrielli e Maria
das Graças Foster) na busca de ressarcimento por perdas sofridas com os papéis da empresa
negociadas em Nova Iorque e Madri.
A argumentação, em parte baseada em evidências descobertas pelas investigações da
Operação Lava Jato, foi centrada no fato de não ter ocorrido divulgação pública de esquemas de
corrupção na empresa e, por consequência, informações contábeis imprecisas. Um exemplo foi dado
pela confissão da ex-presidente da empresa, Maria das Graças Foster, de que foi avisada pela
holandesa SBM Offshore do pagamento de propinas sem que tal informação fosse repassada aos
acionistas, o que fere a legislação norte-americana (Securities Exchange Act e Sarbanes-Oxley Act)
que regula as empresas cujas ações são negociadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque. O fato de as
ações da empresa brasileira serem oferecidas também na Bolsa de Madri sujeita a Petrobras à
legislação europeia para empresas de capital aberto.
Anexo 1
11
A inflação no País subiu em 2015 para 10,67%, bem acima do teto da meta inflacionária (6,5%), assim como dos
valores anuais observados no primeiro mandato da presidente Dilma Rousseff (6,41% em 2014, 5,91% em 2013, 5,84%
em 2012 e 6,50% em 2011).

12
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Alguns efeitos das mudanças estatutárias em 1999
Antes Depois
Presidente da República indicava os
membros do Conselho de
Administração e da Diretoria Executiva
Os membros do Conselho de
Administração passaram a ser eleitos na
Assembleia Geral de Acionistas
O Conselho de Administração e a
Diretoria Executiva eram compostos
pelos mesmos indivíduos
O Conselho de Administração passou a
nomear a Diretoria Executiva
União detinha aproximadamente de
84% do capital votante
União alienou aproximadamente 34% das
ações ordinárias
Acionistas minoritários tinham limites
percentuais para compra de ações
Acionistas minoritários não tinham limites
para compra de ações
Somente brasileiros (natos ou
naturalizados) podiam adquirir ações
ordinárias
Qualquer pessoa (brasileiro ou
estrangeiro, residente no país ou não etc.)
podia adquirir ações ordinárias
Fonte: Petrobras, organizado pelo autor.
Anexo 2
Reservas mundiais comprovadas de petróleo
Posição País Reservas
(bilhões de barris)
1 Venezuela 298
2 Arábia Saudita 268
3 Irã 158
4 Iraque 144
5 Kuwait 104
6 Emirados Árabes 98
7 Rússia 80
8 Líbia 48
9 Nigéria 37
10 Estados Unidos 36
Fonte: U. S. Energy Information Administration, 2015.

13
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Anexo 3
Reservas mundiais comprovadas de gás
Posição País Reservas
(trilhões de metros cúbicos)
1 Rússia 47,8
2 Irã 34,0
3 Catar 24,7
4 Argélia 17,1
5 Estados Unidos 9,6
6 Arábia Saudita 8,3
7 Turcomenistão 7,5
8 Emirados Árabes 6,1
9 Nigéria 5,1
10 China 4,6
Fonte: U. S. Energy Information Administration, 2015.
Anexo 4
Produção diária de petróleo
Posição País Produção
(milhões de barris/dia)
1 Rússia 10,1
4 China 4,2
5 Irã 3,5
6 Iraque 3,0
7 Kuwait 2,9
8 Emirados Árabes 2,8
8 Venezuela 2,8
10 México 2,5
Fonte: OPEC Annual Statistical Bulletin, 2014.

14
________________________________________________________________________________________________
Anexo 5
Maiores usuários de petróleo e derivados
Posição País Necessidades
(milhões de barris/dia)
2 China 10,1
3 Japão 4,5
4 Índia 3,7
5 Rússia 3,4
6 Brasil 3,0
8 Alemanha 2,4
9 Canadá 2,3
9 Coréia do Sul 2,3
Fonte: OPEC Annual Statistical Bulletin, 2014.
Anexo 6
Maiores companhias de petróleo e gás no mundo
Posição Companhia Cap. de Mercado
(US$, bilhões)
1 Exxon Mobil Corp. 357
2 PetroChina Co Ltd. 330
3 Chevron Corp. 197
4 Royal Dutch Shell 192
5 China Petrol. & Chem. 119
6 Total AS 118
6 BP PLC 118
8 Schlumberger Ltd. 107
9 ConocoPhillips 77
10 CNOOC Ltd. 63
10 Eni SpA 63
Fonte: Bloomberg, Economática e PricewaterhouseCoopers, organizado pelo autor, março de 2015.

15
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Anexo 7
Variação de valor de mercado de empresas petrolíferas em 2014
Empresa 12/13 12/14 Variação
Exxon Mobil US$442 US$395 -10,63%
Chevron US$240 US$211 -12,08%
Royal Dutch Shell US$231 US$219 -5,19%
Total US$145 US$127 -12,41%
PetroChina US$230 US$278 +20,87%
Petrobras US$91 US$51 -43,96%
Fonte: Bloomberg, organizado pelo autor.
Anexo 8
Algumas diferenças entre dois sistemas de governança corporativa
Outsider System Insider System
Relacionamento indireto (via conselho
de administração) entre acionistas e
gestores
Relacionamento direto e estável entre
acionistas controladores e gestores
Acionistas tendem a ter interesses
transitórios na empresa
Acionistas controladores tendem a ter
interesses duradouros na empresa
Acionistas exercem seus direitos sem
interferência de grupos internos da
empresa (como funcionários)
Funcionários possuem direitos
reconhecidos internamente e podem
influenciar nas decisões da empresa
Possibilidade de mudança de controle
(aquisição hostil, por exemplo)
Reduzida possibilidade de mudança de
controle (aquisição hostil, por exemplo)
Pequena possibilidade de conflitos de
interesse entre acionistas em geral
Elevada possibilidade de conflitos de
interesse entre acionistas controladores e
minoritários
Mercados de capitais como a principal
fonte de novos recursos
Mercados de crédito e de capitais
igualmente importantes como fontes de
novos recursos
Fonte: OCDE.

16
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Anexo 9
Resumo da Operação Lava Jato
Data Fase da Operação
17/3/14 Fase 1: Prisão de 17 pessoas acusadas de lavagem de dinheiro, evasão de
divisas, entre outras acusações, todas envolvidas em movimentações
financeiras superiores a R$ 10 bilhões. O doleiro Alberto Youssef estava
entre os presos.
20/3/14 Fase 2: A Polícia Federal prende o ex-diretor de Abastecimento da
Petrobras, Paulo Roberto Costa, por envolvimento com os integrantes da
quadrilha dos doleiros, assim como cumpre seis mandados de busca.
11/4/14 Fase 3: Apreendidos vários documentos e cumpridos 16 mandados de
busca, seis de condução coercitiva e três de prisão temporária. A ação
buscou reunir provas sobre a ligação de Paulo Roberto Costa com o doleiro
Alberto Youssef.
11/6/14 Fase 4: Paulo Roberto Costa é preso novamente, após obtenção de dados
que evidenciaram a existência de contas de sua propriedade na Suíça com
valores superiores a US$ 23 milhões. Bloqueio de contas em nome de
familiares de Paulo Roberto Costa e do doleiro Alberto Youssef.
1/7/14 Fase 5: Cumpridos sete mandados de busca, uma prisão temporária e uma
condução coercitiva. João Procópio de Almeida Prado, “laranja” de Alberto
Youssef , é preso por continuar a gerenciar contas do doleiro no exterior.
22/8/14 Fase 6: A Polícia Federal cumpre 15 mandados de busca e apreensão e uma
de condução coercitiva. O objetivo eram empresas de Paulo Roberto Costa
e seus familiares.
14/11/14 Fase 7: Cumpridos 49 mandados de busca, seis de prisão preventiva e 21 de
prisão temporária. Operação prende o ex-diretor de Serviços da Petrobras,
Renato Duque, assim como 17 executivos de grandes empreiteiras (como
OAS, Camargo Corrêa Construções, UTC Engenharia e Construtora
Queiroz e Galvão) cujos contratos com a Petrobras superavam R$ 60
bilhões.
14/1/15 Fase 8: Preso o ex-diretor da área Internacional da Petrobras, Nestor
Cerveró, sob a acusação de participação em crimes contra o sistema
financeiro nacional e lavagem de dinheiro entre 2006 e 2012.
5/2/15 Fase 9: Mandados de busca direcionados a 26 “empresas de fachada”
resultando em quatro presos, incluindo o tesoureiro do Partido dos
Trabalhadores, João Vaccari Neto.
16/3/15 Fase 10: O ex-diretor de Serviços da Petrobras, Renato Duque, volta a ser
preso após o Ministério Público constatar que várias de suas contas na
Suíça (valores depositados acima de € 20 milhões) haviam sido zeradas,
com os montantes transferidos para contas no Principado de Mônaco.
10/4/2015 Fase 11: Cumpridos 16 mandados de busca, sete de prisão temporária e
nove de condução coercitiva. Foram presos os ex-deputados André Vargas,
Luiz Argolo e Pedro Corrêa.
15/4/2015 Fase 12: Cumpridos dois mandados de prisão, um de condução coercitiva e
um de busca e apreensão. Mais uma vez, é preso o tesoureiro do Partido dos
Trabalhadores, João Vaccari Neto.
21/5/2015 Fase 13: Cumpridos um mandado de prisão, um de condução coercitiva e

17
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quatro de busca e apreensão. Preso Milton Pascowitch por pagamentos
realizados para a empresa de consultoria de José Dirceu, JD Consultoria.
19/6/2015 Fase 14: Presos vários executivos das empreiteiras Andrade Gutierrez e
Ordebrecht, incluindo seus presidentes, Otávio Azevedo e Marcelo
Ordebrecht, respectivamente.
2/7/2015 Fase 15: Cumpridos um mandado de prisão e quatro de busca e apreensão.
Detido o ex-diretor da área internacional da Petrobras, Jorge Zelada, por
movimentação de mais de € 10 milhões de recursos não declarados. Ele foi
o sucessor de Nestor Cerveró na área internacional da empresa.
28/7/2015 Fase 16: Destinada a investigar o pagamento de propina, ajustamento de
licitações e formação de cartel em obras relacionadas à usina Angra 3.
Preso o ex-diretor presidente da Eletronuclear, Othon da Silva.
3/8/2015 Fase 17: Cumpridos 40 mandados judicias. Entre os detidos estavam o ex-
ministro da Casa Civil José Dirceu e seu irmão, Luiz Eduardo Silva, ambos
sob a acusação de corrupção, lavagem de dinheiro e formação de quadrilha.
13/8/2015 Fase 18: Continuação da fase anterior, quando foram cumpridos 11
mandados judiciais em Brasília, Curitiba, Porto Alegre e São Paulo.
21/9/2015 Fase 19: Cumpridos 11 mandados de prisão com foco na empresa Engevix,
incluído seu dono, José Antunes Sobrinho, por corrupção ativa.
16/11/2015 Fase 20: Busca de mais provas documentais de crimes cometidos dentro da
Petrobras, com duas pessoas presas.
24/11/2015 Fase 21: Expedidos 21 mandados de prisão em função de suspeitas na
contratação de um navio-sonda pela Petrobras. Um dos presos foi o
pecuarista José Carlos Bumlai, amigo próximo do ex-presidente Luiz Inácio
Lula da Silva.
15/12/2015 Catilinárias: Vários mandados de busca e apreensão cumpridos para evitar
que alguns investigados destruíssem provas, como o presidente da Câmara
dos Deputados, Luiz Eduardo Cunha, o ex-ministro da Minas e Energia,
Edison Lobão, e o então ministro do Turismo, Henrique Eduardo Alves,
todos filiados ao PMDB.
Fonte: Revista Veja, O Globo, Correio Braziliense e Folha de S. Paulo, organizado pelo
autor.

18
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Anexo 10
Eleições presidenciais de 2014
Data Fato Impacto sobre PETR4
29/9/14 Divulgação no dia anterior de pesquisas eleitorais
com a indicação de Dilma Rousseff como a
preferida dos brasileiros para o primeiro turno
-11,17%
15/10/14 Divulgação no dia anterior de pesquisas eleitorais
com a indicação de que Dilma Rousseff deveria
vencer o segundo turno das eleições
-6,93%
16/10/14 Divulgação no dia anterior de novas pesquisas
eleitorais com a indicação de que Dilma Rousseff
deveria vencer o segundo turno das eleições
-7,44%
23/10/14 Divulgação no dia anterior de novas pesquisas
eleitorais com a indicação de que Dilma Rousseff
deveria vencer o segundo turno das eleições
-7,22%
27/10/14 Dilma Rousseff reeleita no dia anterior para o
segundo mandato como presidente do Brasil
-12,33%
Fonte: O Globo e Economática, organizado pelo autor.
Anexo 11
Preços médios anuais do petróleo
0
30
60
90
120
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015
Preço Nominal (US$/barril) Preço Ajustado (US$/barril, dezembro de 2015)
Fonte: OPEC.

19
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Anexo 12
Preços médios mensais do petróleo
40
80
120
mar-11
jun-11
set-11
dez-11
mar-12
jun-12
set-12
dez-12
mar-13
jun-13
set-13
dez-13
mar-14
jun-14
set-14
dez-14
mar-15
jun-15
set-15
dez-15
Preço Nominal (US$/barril)
Fonte: OPEC
Anexo 13
Retorno acumulado (US$) dos preços de ações de empresas petrolíferas nos EUA
-100%
-75%
-50%
-25%
0%
25%
50%
75%
100%
mar-11
jun-11
set-11
dez-11
mar-12
jun-12
set-12
dez-12
mar-13
jun-13
set-13
dez-13
mar-14
jun-14
set-14
dez-14
mar-15
jun-15
set-15
dez-15
S&P 500 XOM CVX PBR-A
Fonte: Economática

20
________________________________________________________________________________________________
Anexo 14
Retorno acumulado (R$) dos preços de ações da petrobras no Brasil
-80%
-40%
0%
40%
80%
mar-11
jun-11
set-11
dez-11
mar-12
jun-12
set-12
dez-12
mar-13
jun-13
set-13
dez-13
mar-14
jun-14
set-14
dez-14
mar-15
jun-15
set-15
dez-15
Ibovespa PETR4 PETR3 SELIC
Fonte: Economática
Anexo 15
Taxa de câmbio R$/US$
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
mar-11
jun-11
set-11
dez-11
mar-12
jun-12
set-12
dez-12
mar-13
jun-13
set-13
dez-13
mar-14
jun-14
set-14
dez-14
mar-15
jun-15
set-15
dez-15
R$/US$
Fonte: Banco Central do Brasil

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 5
________________________________________________________________________________________________
VERBA OU APOIO POLÍTICO?
Funding or political support?
ALEX JUNIOR COSTA DA SILVA – alexcosta@id.uff.br
Universidade Federal Fluminense – Volta Redonda, RJ, Brasil
JULIO CESAR ANDRADE DE ABREU – jandrade0@gmail.com
Universidade Federal Fluminense – Volta Redonda, RJ, Brasil
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Resumo
O diretor de uma unidade acadêmica de uma universidade precisa tomar uma decisão com relação ao
plano de realocação dos técnicos administrativos. A decisão envolve escolher entre verbas para
instituição ou apoio político dos técnicos administrativos na próxima consulta eleitoral para o cargo.
Palavras-chave: Gestão de pessoas, gestão de conflitos, negociação
Abstract
The director of an academic unit of a university needs to make a decision regarding the
administrative staff relocation plan. The decision involves choosing between funding for the
institution or political support from the administrative staff in the next election for the post.
Kewwords: People management, conflict management, negotiation
Rogério Lopes é diretor da Escola de Ciências Biológicas (ECB) da Universidade Federal
Paulista (UFP) há três anos e hoje deve apresentar, na reunião do colegiado da unidade, o plano de
realocação do quadro de técnicos administrativos da instituição, ação que faz parte do Regimento de
Pessoal e tem como objetivo garantir que os funcionários adquiriam memória administrativa de
todos os setores. De acordo com o regimento, essa realocação deve acontecer a cada dois anos,
porém não foi realizada da última vez, devido a um atraso no calendário ocasionado por uma greve
dos docentes que durou cinco meses. Para tal realocação, foi reunida a Comissão de Pessoal, uma
equipe formada pelos coordenadores de curso, chefes de departamento e chefes dos setores
administrativos. Esses últimos são os únicos que têm sua função na unidade acadêmica definida pelo
diretor em exercício. Tal comissão foi designada por meio de uma Determinação de Serviço,
documento interno que tem como objetivo principal delegar atividades dentro da instituição, e tem
função deliberativa.
Na ECB, existem 23 técnicos administrativos e, para 22 deles, a realocação foi relativamente
tranquila, com as propostas de Rogério aprovadas por unanimidade pela Comissão de Pessoal. O
único caso que gerou uma discussão mais acalorada foi o de Raquel, auxiliar administrativa que, nos
últimos três anos, trabalhou na secretaria acadêmica atendendo o curso de biotecnologia, coordenado
pela professora Letícia. A secretaria acadêmica é composta por seis funcionários: cinco auxiliares
administrativos e um assistente administrativo. Cada um dos auxiliares administrativos atendia um
curso, como era o caso de Raquel. Já Bruno, assistente administrativo, era o chefe do setor.
Durante a reunião de realocação, ao citarem o nome de Raquel, a professora Letícia, quase
gritando, disse:

2
Alex Junior Costa da Silva, Julio Cesar Andrade de Abreu
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– Essa nós nem vamos discutir, ela vai continuar comigo na “biotec” e ponto.
Sem dar espaço para os outros colegas falarem, ela começou a argumentar o quão importante
Raquel era para o bom funcionamento do curso e que os alunos já estavam acostumados com ela.
Aproveitando uma pausa pra respirar de Letícia, Bruno logo começou a falar que muitos não
estavam felizes com a realocação dos servidores, mas que a regra deveria ser seguida por todos.
Apesar de o argumento fazer sentido para a maioria dos presentes, quase todos ali sabiam que Bruno
e Raquel tiveram muitos problemas nesses três anos trabalhando juntos na secretaria.
Problemas do passado
Raquel entrou na UFP em 2011 e, antes de ser realocada para a secretaria da graduação do
curso de biotecnologia, trabalhou na secretaria do departamento do curso, seu primeiro setor de
trabalho na instituição, onde era a única funcionária. Durante esse período, ficou bastante próxima
dos professores, especialmente da professora Letícia, tornando-se até mesmo amiga pessoal. Como
trabalhava em uma sala sozinha, sem um chefe que coordenasse todos os secretários de
departamento, Raquel podia desenvolver suas atividades como quisesse. Sempre foi considerada
bastante competente pelos docentes que compunham o departamento, mas, em várias situações, fazia
coisas que não estavam realmente dentro da sua função como secretária. Ela se oferecia para
preencher todos os documentos, desde os pedidos de diárias até os relatórios anuais que os
professores deveriam entregar à direção da instituição. Aplicava provas para alguns professores e
dizia não se importar em ficar horas depois do seu horário para fazer atas das reuniões. Alguns
colegas diziam que ela já até mesmo serviu como babá para uma professora durante um final de
semana, sem cobrar nada por isso.
Quando foi para a secretaria acadêmica, a situação era bem diferente. São duas salas: uma
maior, dividida em baias, onde os secretários dos cinco cursos ficavam juntos, e uma menor, onde o
Bruno, chefe do setor, trabalhava sozinho. No início, o ambiente de trabalho era bem tranquilo. Parte
dos funcionários entrava às oito da manhã e saía às 14 horas. A outra parte entrava às 13 horas e saía
às 19. Bruno e Raquel cumpriam o mesmo horário, trabalhando na parte da manhã.
Na secretaria acadêmica, o trabalho de Raquel se resumia aos assuntos discentes, sendo ela
responsável por cuidar especificamente dos alunos do curso de biotecnologia. Ela fazia as
matrículas, emitia declarações, lançava horas complementares, abria os processos de formatura, entre
outras coisas. Trabalhando nesse setor, ela se reportava diretamente à coordenadora do curso, a
professora Letícia, e a Bruno, que era responsável por coordenar todos os processos da secretaria.
O trabalho de Bruno era fazer com que todos os secretários, mesmo que com as
particularidades dos seus cursos, seguissem as regras e padrões definidos pela universidade. Ele
também era responsável pela avaliação prévia de qualquer processo administrativo que chegasse a
qualquer uma das secretarias.
Mensalmente, Bruno convocava todos os secretários para uma reunião, com o objetivo de
alinhar o trabalho desenvolvido, avaliar as atividades, fazer treinamentos, entre outras coisas.
Em uma dessas reuniões, Carolina, que era secretária do curso de Licenciatura em Biologia,
afirmou estar recebendo diversas reclamações de seus alunos de que suas declarações demoravam
muito tempo para ficar prontas e que ela nunca informava faltas docentes. Bruno também falou que
estava recebendo por e-mail reclamações parecidas de alunos de outros cursos. Em alguns casos, os
alunos sugeriam que Raquel fosse a secretária de todos os cursos.
Buscando entender a situação, Bruno questionou Raquel sobre se ela conhecia o motivo para
tantas reclamações, já que todos deveriam seguir o prazo padrão para a entrega de declarações (cinco
dias úteis) e, como já discutido em reunião anterior, a função de avisar aos alunos sobre a falta de um
professor era do próprio docente ou, em último caso, da secretaria do departamento.

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Raquel, parecendo um pouco constrangida, disse não entender o porquê de tal pergunta.
Carolina logo disse:
– Não sabe? Você sempre para todo o seu serviço para emitir as declarações na hora, mesmo
sabendo que existe um prazo. E, por causa de você, todos os alunos esperam que todo mundo aqui
faça a mesma coisa.
Os outros secretários, mesmo não falando nada, pareciam concordar com Carolina. Bruno,
que já vinha percebendo tal situação, pediu que Raquel seguisse o procedimento, já que o prazo de
cinco dias úteis era um padrão que deveria ser seguido em todos os cursos. Ela concordou.
No dia seguinte à reunião, Bruno recebeu um e-mail da professora Letícia no qual ela dizia
que, se Raquel fosse repreendida mais uma vez por simplesmente fazer o seu trabalho, ela teria que
entrar em contato com o diretor Rogério.
A inscrição presencial em disciplinas
Nos próximos meses, a situação só pioraria. No início do segundo semestre daquele ano, os
alunos que tiveram algum tipo de problema com a inscrição nas disciplinas de maneira on-line
deveriam procurar a secretaria acadêmica para realizarem a inscrição de maneira presencial. Apesar
de todos no setor saberem que o sistema ficaria aberto durante cinco dias para a inserção ou
cancelamento de disciplinas, foi informado no calendário que os alunos teriam apenas três dias para
procurar a secretaria acadêmica. Bruno determinou que todos os secretários recebessem os pedidos
de segunda até quarta-feira e que, na quinta e na sexta, todos ficassem focados em fazer as alterações
no sistema. Todos os secretários deveriam enviar um e-mail para os seus alunos com as orientações
para a realização da inscrição presencial, informando, entre outras coisas, o período definido pelo
calendário.
Na quinta-feira da semana de inscrição presencial, vários alunos começaram a aparecer na
secretaria solicitando o formulário para inscrição. Os secretários informavam que a inscrição já havia
acabado e que não podiam mais aceitar novos pedidos. Bruno, vendo a situação, percebeu que todos
eram alunos do curso de biotecnologia. Questionando os alunos sobre se eles não haviam recebido as
instruções e o calendário, todos falavam que Raquel havia enviado um e-mail dizendo que os alunos
poderiam procurá-la durante toda a semana para fazer a solicitação ou, até mesmo, fazer o pedido
por e-mail. Raquel ainda não havia chegado, o que depois descobriram ter acontecido porque o
ônibus no qual ela estava vindo havia quebrado no meio do caminho. Bruno pediu que um dos
alunos lhe encaminhasse o e-mail enviado por Raquel e que os secretários solicitassem aos alunos de
biotecnologia que voltassem mais tarde.
Quando Raquel chegou, não sabia ainda o que havia acontecido. Logo foi chamada por
Bruno para conversar. Apresentando o e-mail impresso, Bruno perguntou por que novamente os
alunos do curso de biotecnologia haviam recebido tratamento diferenciado, já que a mensagem com
as instruções deveria ser a mesma para todos os alunos. Raquel apenas dizia que queria ajudar os
alunos e que aquilo não aconteceria mais.
Para que os alunos do curso não fossem prejudicados, Bruno permitiu que eles fizessem os
pedidos até sexta-feira. O aumento no prazo também teve que ser dado aos alunos dos outros cursos,
o que não deixou os outros quatro secretários muito felizes.
Os processos de pedido de trancamento para realização de intercâmbio
No início do segundo semestre de 2014, os alunos que quisessem solicitar o trancamento de
suas matrículas deveriam procurar o Setor de Protocolo com a devida documentação e abrir um
processo administrativo. Todos os processos eram enviados para a secretaria acadêmica, já que eram
os coordenadores dos cursos que deveriam avaliar e deferir ou não os pedidos. Os processos eram
entregues ao Bruno, pois cabia a ele realizar uma avaliação prévia.

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Felipe e João foram selecionados para um programa de intercâmbio na Europa e, por isso,
teriam que ficar com as suas matrículas trancadas durante dois semestres. Ambos abriram processo.
O primeiro era aluno do curso de Licenciatura em Biologia e o segundo, do curso de biotecnologia.
Ao receber os pedidos, Bruno percebeu que nenhum dos dois estava apto para a realização do
intercâmbio, pois os regulamentos dos dois cursos exigiam que o aluno tivesse 20% da carga horária
de atividades complementares integralizada, e nenhum dos dois, até o momento, havia integralizado
carga horária desse tipo. Bruno, ao redigir seu parecer prévio para tais processos, indicou que
nenhum dos dois alunos estava apto.
Bruno, após analisar todos os processos, os entregava aos secretários, que deveriam repassá-
los aos coordenadores para a avaliação final. Raquel, ao receber o processo de João e perceber que
seria indeferido, logo ligou para o aluno e disse que, se ele quisesse realmente ir para o intercâmbio,
deveria trazer seus comprovantes naquele mesmo dia. O aluno, em menos de 30 minutos, apareceu
na secretaria com diversos comprovantes de atividades complementares. Raquel lançou todas as
atividades na hora e redigiu um novo parecer, indicando que o aluno estava apto para a realização do
intercâmbio.
Felipe e João, por coincidência, foram juntos saber o resultado dos seus pedidos de
trancamento. Bruno, antes mesmo de entregar os processos para ciência, disse que se lembrava dos
dois casos e que, com certeza, haviam sido indeferidos. João, sem saber da situação, disse que
Raquel o havia ajudado e que ele tinha conseguido resolver o problema das horas complementares.
Verificando os processos, Bruno percebeu que seu parecer havia sido alterado e, ao consultar o
sistema acadêmico, percebeu que as horas do aluno haviam sido lançadas naquele dia. Bruno
reconheceu a letra de Raquel, e o sistema apontou que ela havia feito o lançamento.
Felipe, visivelmente chateado, perguntou por que não havia sido comunicado também pela
secretária do seu curso, pois assim poderia ter feito o mesmo que João. Como havia ainda mais um
dia para o término das inscrições no intercâmbio, Bruno aceitou os comprovantes de Felipe e pediu
que o coordenador do seu curso abrisse uma exceção e avaliasse novamente o pedido.
No dia seguinte, Bruno chamou Raquel e Letícia para uma conversa, alegando que algumas
coisas deveriam ser resolvidas.
– Raquel, nós já havíamos conversado sobre isso antes. Quando você abre exceções ou
privilegia os alunos de “biotec”, isso gera problemas nos outros cursos. Se algum outro aluno que
teve seu pedido indeferido por causa das atividades complementares souber do que aconteceu, a
exceção vai ter que virar regra.
– Mas, Bruno, eu só queria ajudar o aluno.
– Bruno, ela só estava fazendo o trabalho dela. Se os outros secretários não fazem isso, o
problema não é nosso.
– O problema, Letícia, é que existem regras que devem ser seguidas por todos aqui. Todos
aqui fazem o seu trabalho. Você, Raquel, não pode decidir como vai fazer o seu. Alterar o meu
parecer naquele processo e ainda por cima não me avisar foi simplesmente um absurdo.
No outro dia, Rogério chamou Bruno para conversar. Ele disse que a professora Letícia havia
enviado um e-mail dizendo que Raquel estava sendo perseguida na secretaria apenas por estar
fazendo seu trabalho. Rogério, percebendo que Bruno estava ficando estressado com aquela situação,
pediu que ele ficasse mais tranquilo e relevasse as ações de Raquel, pois logo seria realizada uma
nova realocação dos técnicos e ela iria para outro setor.
– Então, basicamente, você está me pedindo pra fazer com ela o mesmo que eu quero que ela
pare de fazer com os alunos? Isso não faz sentido. E outra, os alunos de “biotec” estão ficando mal-
acostumados. Quando um novo secretário entrar, eles vão esperar as mesmas regalias.
Mesmo não concordando, Bruno decidiu que pegaria mais leve com Raquel, acreditando que
logo não teria mais de lidar com ela, já que os dois anos estavam acabando.

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A greve
Em novembro de 2014, os sindicatos dos docentes de diversas instituições de ensino superior
federais no País entraram em greve, tendo como pauta principal a melhoria das condições. Na UFP, a
grande maioria dos professores aderiu ao movimento, fazendo com que o calendário fosse suspenso
durante cinco meses, até março de 2015. Sem professores na instituição e com uma série de outros
problemas, Rogério teve que postergar as reuniões da Comissão de Pessoal para realocação dos
servidores que já estavam marcadas para o final de 2014.
Mesmo com o retorno das atividades em março, todos os processos só foram normalizados
em agosto de 2015, quando o colegiado da unidade já cobrava um novo plano de realocação dos
técnicos. Apenas em setembro a Comissão conseguiu se reunir para discutir as mudanças.
E agora, Rogério?
Durante a reunião da comissão, a coordenadora Letícia deixou bem claro que, caso a
servidora Raquel realmente fosse transferida de setor, a direção poderia não mais contar com os seus
contatos com parlamentares para o envio das emendas anuais. Rogério sabia que, com os recentes
cortes no orçamento, eram essas verbas, conseguidas por meio de emendas parlamentares pela
professora Letícia, que estavam mantendo o funcionamento dos principais laboratórios da ECB, e se
opor a ela nesse momento não seria interessante para a instituição.
Rogério também sabia que o conflito com outros servidores, principalmente Bruno, que era
líder sindical, também não seria interessante, já que ele pretendia se reeleger como diretor no
próximo mandato e, como o voto dos servidores técnicos administrativos tinha um peso importante,
se indispor com ele também poderia gerar problemas.
Como não conseguiram chegar a um acordo durante a reunião, ficou decidido pela Comissão
que o diretor Rogério deveria decidir se Raquel seria realocada para outro setor ou se continuaria na
secretaria acadêmica do curso de biotecnologia.
Rogério, em sua sala, 15 minutos antes da reunião do colegiado, precisava apenas decidir em
qual célula da planilha o nome Raquel deveria ser digitado.

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 6
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A INTERNACIONALIZAÇÃO DA MANIFESTO GAME STUDIO1
The Internationalization of Manifesto Game Studio
GIL BARRTEO DE GOES – gildegoes@gmail.com
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro, RJ, Brasil
JORGE BRANTES FERREIRA – jorgebf@gmail.com
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Resumo
O processo de internacionalização da Manifesto Game Studio apresenta características que são
comuns às empresas de jogos eletrônicos no Brasil: devido a dificuldades na exploração do mercado
nacional de jogos, elas acabam buscando mercados internacionais. Fundada em 2005 e contando
atualmente com 25 funcionários, a Manifesto enfrenta o desafio de continuar crescendo nesse
mercado.
Palavras-chave: Negócios internacionais, empreendedorismo, outsourcing
Abstract
The internationalization process of Manifesto Game Studio has some characteristics that are
common to other Brazilian game companies. Due to difficulties in the national game market, they
end up looking for international markets. Founded in 2005 and currently with 25 employees,
Manifesto faces the challenge of continuing to grow internationally.
Kewwords: Internationalization, medical services, medical tourism
Contexto
Localizada em Recife, a Manifesto Game Studio é uma empresa de entretenimento digital,
que atua no segmento de jogos eletrônicos, tendo iniciado suas atividades em 2005. A empresa foi
criada com o propósito de desenvolver produtos, inicialmente browser games e, depois,
downloadable casual games, com foco principalmente no mercado internacional. Após alguns anos
de atividade, no entanto, passou a trabalhar também na prestação de serviços associados a jogos,
com produção para terceiros no Brasil e no exterior. A estrutura da empresa contava, em 2013, com
25 funcionários no Brasil. Em torno de 10% a 15% do faturamento total, nos últimos anos, era
proveniente de exportação de serviços para clientes internacionais.
Os principais serviços desenvolvidos pela empresa eram games para marcas 2
,
“gameficação”3
e outsourcing (terceirização). Das três áreas de prestação de serviços, a de games
1
O presente trabalho foi realizado com o apoio da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
(Apex-Brasil).
2
Games para marcas (games for brands) é a utilização de jogos eletrônicos para promover uma determinada marca,
produto ou serviço.
3
“Gameficação” é criação de jogos para as mais diversas áreas das empresas e outras organizações, com o intuito de
transformar atividades rotineiras em experiências mais divertidas e motivadoras.

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A INTERNACIONALIZAÇÃO DA MANIFESTO GAME STUDIO
Gil Barreto de Goes, Jorge Brantes Ferreira
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para marcas e a de “gameficação” se destinavam ao mercado brasileiro, enquanto a de outsourcing
era realizada para empresas no exterior. O desenvolvimento de games para marcas, dentro da
categoria advergames, estava ligado à atividade promocional de empresas clientes. Já no caso da
“gameficação”, a empresa atuava revendo determinados serviços e sistemas de empresas, buscando
transformá-los em experiências mais prazerosas para seus clientes e funcionários, por meio da
criação de games. Na área de outsourcing, a Manifesto atuava em parceria com empresas
estrangeiras, como parte da equipe de desenvolvimento de um game.
Vicente Vieira Filho, um dos fundadores da empresa e seu diretor de negócios, preocupava-
se com os problemas vivenciados pela empresa em seu processo de internacionalização e indagava-
se de que forma esses obstáculos poderiam ser minimizados. Em particular, percebia a necessidade
de elaborar um plano de negócios que contemplasse o desenvolvimento da imagem da empresa e a
questão de captação de novos clientes.
Indústria de games
A cadeia produtiva do setor de games inclui desenvolvedores, publishers, proprietários de
console e varejistas, como representado na Figura 1.
Figura 1
Cadeia produtiva do setor de Games
Fonte: elaboração prórpia
Desenvolvedores – Podem ser empresas ou indivíduos, que produzem jogos por encomenda
ou para colocá-los no mercado. As empresas desenvolvedoras de software podem ser classificadas
em três tipos, em função de sua relação com os publishers: (i) Estúdio próprio do publisher; (ii)
Desenvolvedoras controladas por um publisher; (iii) Desenvolvedoras que produzem games
exclusivos para um publisher; e (iv) Desenvolvedoras que produzem para um publisher sem contrato
de exclusividade. De acordo com pesquisa da Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos
Eletrônicos (Abragames, 2008), havia 560 profissionais altamente capacitados no Brasil, atuando em
42 empresas produtoras de softwares para jogos eletrônicos. Em pesquisa mais recente feita também
pela Abragames, o número de empresas desenvolvedoras de games já estava em 200.
Publishers – São empresas que publicam games, sejam eles desenvolvidos pelo próprio
publisher ou por outras empresas. Os publishers podem exercer as seguintes funções: (i) distribuição
(física ou digital) do jogo, responsabilizando-se por tudo o que for necessário para o jogo chegar aos
consumidores potenciais; (ii) financiamento do desenvolvimento do jogo; (iii) escolha de que títulos
serão produzidos, tomando como base estudos de mercado; (iv) definição de estratégias de
marketing e comunicação; e (v) realização de procedimentos de QA (Quality Assurance) para testar
o jogo e garantir que as expectativas foram atingidas.

3
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Proprietários de consoles – O mercado de consoles é dominado por três empresas: Sony,
Nintendo e Microsoft. Tanto a Sony quanto a Nintendo são empresas fabricantes de manufaturados,
enquanto a Microsoft pertence ao setor de software. A convergência digital levou a que empresas de
diferentes setores e com competências muito distintas pudessem competir em igualdade de
condições no mesmo setor. É interessante observar que as estatísticas, no Brasil, relativas à
participação no mercado de consoles de videogames são pouco confiáveis, uma vez que,
dependendo da fonte, diferentes proprietárias de consoles aparecem liderando o mercado. Isso se
deve a dois fatores: de um lado, a existência de aparelhos de videogame trazidos ao País de modo
não oficial (contrabando ou em bagagem de viajantes), ou ainda à existência de mercado de
revenda de aparelhos de segunda mão.
Varejo on-line e tradicional – O varejo tradicional e as lojas virtuais de varejistas
tradicionais também se constituem em canais de distribuição de jogos para consoles. Além disso,
assiste-se à transferência do varejo de jogos eletrônicos para redes sociais, lojas virtuais de
aplicativos e sites de jogos on-line.
Mercado de games
O mercado mundial de games passou de 25 bilhões de dólares em 2004 para 59 bilhões em
2009, com uma taxa de crescimento anual composta de 16,5%. No entanto, com a crise econômica
que atingiu predominantemente os países desenvolvidos, essa taxa não se sustentou. Assim, o
mercado mundial de games atingiu 63 bilhões em 2012, estimando-se que chegaria a 87 bilhões em
2017, a uma taxa de crescimento anual composta de 6,5%.4
Os três principais mercados são
Estados Unidos, Japão e China, em termos de receitas geradas pela venda de games (Anexo 1).
Como se pode observar no gráfico, os três mercados mostram forte tendência ascendente, embora o
mercado americano tenha sofrido uma queda brusca entre 2011 e 2012.
A previsão da PwC (2013) é de que os jogos em plataformas de dispositivos móveis
cresçam a taxas mais rápidas do que aqueles nas demais plataformas, principalmente em função da
crescente adoção de smartphones em todo o mundo. Assim, a expectativa é de que o segmento
cresça nos próximos anos a uma taxa composta anual de aproximadamente 10%, passando de 8,8
bilhões de dólares em 2012 para 14 bilhões em 2017. Prevê-se um crescimento também significativo
no segmento de consoles de 25 bilhões de dólares em 2012 para 31 bilhões em 2017, a uma taxa
anual composta de 5%. Esse crescimento deve ocorrer em função de lançamentos de novas versões
tecnologicamente mais avançadas de consoles pelas três líderes. Já no segmento de games para
computadores pessoais, a expectativa é de pouco crescimento.
O mercado brasileiro de games é considerado um dos cinco maiores do mundo, tendo
movimentado 420 milhões de dólares em 2011, com uma taxa de crescimento anual composta de
8,8%. Além disso, estima-se que cerca de um quarto dos brasileiros sejam usuários de jogos
eletrônicos. A distribuição por plataforma é a seguinte: 67% dos jogadores utilizam o console, 42%
utilizam computadores, 16% usam celulares e 1% joga em tablets.5
No que se refere ao outsourcing da produção de games, há diversas possibilidades de
oferta de serviços de outsourcing em países emergentes como o Brasil. Embora muitos serviços de
outsourcing possam ser prestados por empresas em países como a Índia, que geralmente possuem
custos mais baixos que o Brasil, as empresas que contratam serviços de alta complexidade em
diferentes países não estão apenas preocupadas em obter o menor custo. Além do custo, elas
4
PwC (2013). Global entertainment and media outlook: 2013-2017. Recuperado de http://www.pwc.com/gx/en/global-
entertainment-media-outlook/segment-insights/video-games.jhtml
5
Lara, G. (2012, Outubro 10). Brasil é o 4º maior consumidor mundial de games. O Estado de S. Paulo. Recuperado de
http://economia.estadao.com.br/noticias/economia,brasil-e-4-maior-consumidor-mundial-de-games,130283,0.htm

4
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buscam mão de obra mais qualificada, capaz de compreender o contexto dos seus negócios, e
também necessitam de uma frequência maior de interação.
Nos grandes centros brasileiros, há expressivo número de jovens com alta qualificação e
que falam inglês. Essa mão de obra é capaz de desenvolver todo tipo de atividade, como o
desenvolvimento de games, por um custo mais baixo que em países mais desenvolvidos. O Brasil tem
a maior parte dos programadores Java em todo o mundo e é o segundo maior em número de
programadores de mainframes (COBOL), segundo a Brasscom. Outro fator que favorece os serviços
de outsourcing é a proximidade dos fusos horários da América do Sul em relação aos da América do
Norte. Essa proximidade possibilita uma maior interação entre empresas norte-americanas e
empresas de outsourcing da América do Sul.
Outsourcing games
Outsourcing games é uma atividade que busca subcontratar outras empresas para
desenvolver jogos eletrônicos ou parte deles. Existem diversas vantagens para as empresas que
contratam serviços de outsourcing. A mais óbvia delas é a redução dos custos de produção, pois a
empresa contratante deixa de investir na estrutura e formação de pessoal para o desenvolvimento de
serviços e produtos que não são o foco da empresa e que dificilmente gerarão diferenciais
competitivos para ela. Outras vantagens, menos óbvias, porém também de grande importância, são:
 economia de tempo, pois permite que equipes trabalhem em paralelo em partes diferentes dos
jogos;
 diminuição dos custos relacionados a contratação de pessoal, visto que a contratação de empresas
ou profissionais liberais será por projeto e não estabelecerá vínculo empregatício;
 maior flexibilidade, não sendo necessário lidar diretamente com a burocracia e encargos
relacionados a contratação e demissão de funcionários;
 maior valor, pois os funcionários da empresa poderão se dedicar mais ao desenvolvimento de
tarefas que fazem parte da expertise da empresa;
 maior capacidade, visto que a empresa não estará mais restrita aos seus limites físicos e de sua
equipe;
 estabilidade, pois, além de eliminar os riscos de contratação de mais pessoas para a equipe em
períodos de maior demanda da empresa, o gerenciamento da equipe também é simplificado, uma
vez que os gerentes têm que lidar com menos pessoas e, em decorrência, menos conflitos;
 maior especialização, pois, além de a empresa poder focar mais em sua área de expertise,
também pode contratar outras empresas ou profissionais liberais altamente capacitados em
qualquer parte do mundo, o que possibilita à empresa ter acesso a grande variedade de talentos e
artistas sem a necessidade de contratá-los como integrantes da equipe e, consequentemente, sem
a necessidade de arcar com os custos relacionados a essa integração;
 por fim, com todas as vantagens citadas, a empresa acaba obtendo meios para se tornar mais
competitiva no mercado mundial (Wiegert, 2014).
No entanto, para se obterem todas essas vantagens com o outsourcing, é necessário que a
empresa faça uma análise minuciosa de seus possíveis parceiros, para avaliar capacidade técnica,
confiabilidade e também como a interação entre as equipes de desenvolvimento ocorrerá, a fim de
garantir que os serviços contratados sejam entregues com a qualidade exigida e dentro dos prazos
estipulados. Além dos cuidados relacionados com a contratação das empresas de outsourcing, é
preciso também criar estratégias para lidar com algumas especificidades do setor de jogos
eletrônicos, como a dificuldade na definição precisa do serviço ou produto desejado e também em
cumprir com precisão um cronograma de produção, que são desafios decorrentes da natureza pouco
estruturada do desenvolvimento de produtos que exigem criatividade e inspiração artística.

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O uso de ferramentas formais como documentos padronizados e agendas de
desenvolvimento são, de certa forma, uma contradição ao desenvolvimento de videogames, pois,
diferentemente dos softwares, que já são predefinidos com base em soluções para problemas ou
necessidades, os videogames são desenvolvidos de modo mais livre (Vallance, 2014).
O processo de desenvolvimento de videogames é feito de maneira mais orgânica, em que
cada projeto vai evoluindo de modo gradual e interativo e que, por isso, necessita de alto grau de
envolvimento entre as equipes (design, programação, controle de qualidade, teste etc.). As formas de
conhecimento que surgem durante o processo são de natureza mais tácita, que dificilmente podem
ser expressadas em documentos e que são mais facilmente transmitidas por meio do convívio.
Histórico da empresa
A Manifesto Game foi fundada em 2005 por Vicente Vieira Filho (atual diretor de
negócios), na época com 22 anos de idade, Leonardo Gesteira Costa e Marco Túlio Caraciolo
Ferreira Albuquerque (atual diretor de produção), os dois últimos então com 21 anos. Todos os
sócios tinham formação em ciência da computação, na Universidade Federal de Pernambuco (UFPE),
e Vieira Filho fizera mestrado na UFPE em inteligência artificial para games. Apesar de Vieira Filho
já ter atuado, antes da criação da Manifesto, em outra desenvolvedora de jogos eletrônicos, não teve
experiências relacionadas à gestão de empresas, pois atuava na produção de jogos.
No início de suas atividades, a empresa contou com o apoio da pré-incubadora de empresas
Recife BEAT – Base para Empreendimentos de Alta Tecnologia6
, cuja operação é coordenada pelo
C.E.S.A.R. – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife7
, do agente Softex em Recife (por
meio de programa que apoia a realização de ações de empreendedorismo e promove a qualidade de
software) e do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
O histórico da Manifesto Game Studio não pode ser dissociado de seu processo de
internacionalização. Desde o início de suas atividades, os sócios tinham a visão de explorar os
mercados internacionais, pois o mercado brasileiro de games, em 2005, ainda era muito pequeno e
pouco desenvolvido. Vieira Filho salientou:
A Manifesto sempre teve um pé muito mais no exterior do que no Brasil.
Hoje em dia é que nós estamos modificando um pouco esse cenário... Mas a
Manifesto, em 2005, já nasceu com a visão de atuar no mercado
internacional. Em diferentes regiões do mundo, diferentes idiomas... É uma
experiência muito gratificante.
Assim, desde sua criação, a empresa buscou parceiros fora do Brasil para lançar seus
browser games, que foram os primeiros produtos criados na Manifesto. Trata-se de games
desenvolvidos para serem jogados diretamente por meio de um navegador (browser), que foram
comercializados pela empresa até 2008. Para comercializar seus jogos na internet, a Manifesto fez
parcerias com portais de games on-line, que disponibilizavam seus browser games para os usuários.
Encontravam-se entre seus principais parceiros grandes portais de jogos on-line como Miniclip,
Kongregate e Ugoplayer.
6
A pré-incubadora Recife BEAT – Base para Empreendimentos de Alta Tecnologia – foi criada pelo Centro de
Informática (CIn) da UFPE em 1997, com o objetivo de estimular o empreendedorismo entre seus alunos. A meta
principal é fazer com que os alunos considerem a criação de novas empresas de informática, a partir de ideias inovadoras.
(Recuperado de http://www2.cin.ufpe.br/site/secao.php?s=5&c=65).
7
O C.E.S.A.R. é um centro privado de inovação, com sede em Recife, que utiliza engenharia avançada em Tecnologias
da Informação e Comunicação (TICs) (Recuperado de http://www.cesar.org.br/ site/cesar/organizacao).

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A partir dessas experiências com os browser games é que, ao final de 2008, a Manifesto
decidiu passar a produzir jogos com maior complexidade e recursos gráficos superiores, os
chamados downloadable casual games, que são jogos que, para serem jogados, precisam ser
baixados da internet e instalados em um computador PC ou Mac. Segundo Vieira Filho, os
downloadable games “atingem um público muito específico, geralmente mulheres acima de 35 anos”.
O modelo de negócio utilizado para comercializar esses jogos, também via portais, é o chamado
shareware, que permite o download gratuito do game por qualquer usuário, porém com restrição no
tempo de uso, ou seja, após determinado período, o jogo é automaticamente travado, e o usuário é
convidado a comprar a versão completa. Desse modo, o usuário tem a oportunidade de experimentar
o jogo antes de realizar a compra. A empresa estimava que o mercado mundial para o modelo
shareware crescesse 40% ao ano. Em 2013, os downloadable games da Manifesto já haviam sido
lançados em mais de 300 portais de games e em 11 idiomas, sendo o jogo Fruits Inc. (Anexo 1),
lançado em 2009, o de maior sucesso, tendo atingido a marca de 3,5 milhões de downloads em 2013.
Durante a primeira fase – a dos browser games – a empresa tinha como alvo países
ocidentais, porém, com os downloadables games, o mercado asiático também passou a ser explorado.
As empresas Boonty e NextepMedia foram os parceiros que ajudaram a entrada da Manifesto nos
mercados chinês, japonês e sul-coreano. Já para o mercado europeu, foi feita uma parceria com o
portal Alwar, de origem russa, com forte atuação naquele continente. Na fase dos downloadable
games, a Manifesto firmou parcerias com grupos maiores, como Big Fish Games, Game House,
iWin, Boonty, NextepMedia e Atrativa (brasileira). Essas parcerias permitiram ampla distribuição de
seus jogos, tendo uma abrangência global, porém com foco maior no mercado dos Estados Unidos.
Em 2008, a Manifesto participou de um projeto de criação de um Massively Multiplayer
Online Games (MMOG)8
, que combinava aprendizado a games. Em 2013, esse MMOG encontrava-
se em funcionamento nas cidades do Rio de Janeiro e de Recife, sendo utilizado por cerca de dois
milhões de alunos.
No final de 2011, os empreendedores desenvolveram um plano para a exploração do
mercado brasileiro, que começava a oferecer maiores oportunidades para a indústria de jogos, graças
ao momento econômico favorável que o Brasil estava vivendo. Dessa forma, em 2012, a Manifesto
passou a produzir jogos visando o mercado brasileiro e também a atuar na prestação de serviços no
mercado doméstico. No Brasil, a Manifesto trabalhava principalmente na linha de jogos para marcas
e gameficação, em que seus principais concorrentes eram empresas como Webcore Games, Insólita
Studios, Aquiris, Jynx Playware, Interama e Sioux.
A partir de 2012, quando a empresa passou a atuar também na prestação de serviços, foi
necessário utilizar uma equipe interna de vendas para prospectar clientes pelo mundo, apresentando
os serviços da Manifesto Game Studio. Essa prospecção era feita por meio de contatos pessoais,
participação em feiras setoriais e eventos de games.
Apesar de a Manifesto ter passado a atuar com mais força no mercado interno nos últimos
anos, e o mercado externo, que antes representava praticamente 100% do faturamento da empresa,
ter reduzido sua participação para 10% a 15%, os dirigentes da Manifesto continuavam entendendo
que a atuação no mercado internacional era de absoluta importância, por vários motivos. Em
primeiro lugar, a atuação internacional permitia à Manifesto permanecer atualizada sobre o que havia
de mais inovador e avançado tecnologicamente no mercado mundial. Por meio de seus clientes de
outsourcing, a empresa participava de projetos com grandes empresas da indústria de games mundial,
como a Zynga, uma das maiores desenvolvedoras de jogos do mundo para o Facebook, e a Disney,
grande referência no desenvolvimento de jogos eletrônicos. Vieira Filho declarou:
8
Massively Multiplayer Online Games (MMOG) são jogos que podem ser jogados simultaneamente por grande número
de jogadores on-line.

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Trabalhando com a Zynga, com a Disney, estamos falando de grandes
empresas que são referências em todo o mundo. Então, participar de seus
projetos e fazer parceria com eles, beber dessa fonte de inspiração e
conhecimento, é essencial para nós nos mantermos em termos de vanguarda
tecnológica, muito mais ainda no Brasil.
Em segundo lugar, a atuação da empresa no exterior era utilizada, no Brasil, como
comprovação de qualidade e experiência:
Estar lá fora nos permite ter grandes cases interessantes e clientes de peso,
para nos ajudar em outras áreas. Então, nas áreas em que trabalhamos aqui no
Brasil, de gameficação e de games para marcas, ajuda bastante, na
apresentação da empresa, para atestar nossa qualidade e experiência.
Em terceiro lugar, a desvalorização do real em relação ao dólar, em 2012-2013, também
fizera com que os produtos e serviços exportados ficassem mais valorizados, tornando mais atrativas
as atividades no mercado internacional. Por último, a Manifesto passou por diversos processos de
aprendizagem em sua atuação no exterior. Aprendeu muito em termos de relacionamento e
networking. Aprendeu sobre os principais modelos de negócios da indústria de games. Para Vieira
Filho, adquirir esses conhecimentos foi de extrema importância para a empresa, tanto para a
exportação de produtos quanto para a prestação de serviços: “É uma expertise extremamente válida.
Acredito que poucas empresas saibam bem isso no Brasil”. Assim, o aprendizado passou a ser um
diferencial para a empresa, em sua atuação tanto no exterior quanto no Brasil.
A atuação internacional também alterou as percepções dos próprios funcionários da
empresa, que tinham uma visão de que produtos e serviços desenvolvidos fora do Brasil eram de
melhor qualidade. Ao concorrer no mercado internacional, puderam verificar que não havia
diferenças significativas entre a Manifesto e outras empresas de games fora do Brasil.
Características do processo de internacionalização
Para analisar as características do processo de internacionalização da Manifesto, é preciso
falar separadamente dos dois principais segmentos de atuação internacional: downloadable games e
outsourcing.
Downloadable games
A comercialização de downloadable games era sempre realizada por meio de parceiros
(portais de games). A Manifesto arcava com todos os investimentos de produção, e somente após a
finalização do jogo buscava parceiros para a comercialização do produto. Essas parcerias traziam
importantes benefícios à empresa, na visão de seus dirigentes. Em primeiro lugar, as parcerias
permitiam alcançar mercados que não seriam acessáveis sem a utilização de portais de games. Por
exemplo, por meio do portal Big Fish, a Manifesto já havia ultrapassado a marca de um milhão de
jogos baixados. Outro benefício era a possibilidade de testar os jogos produzidos pela Manifesto
antes do lançamento. Por exemplo, a Big Fish Games distribuía os jogos em versão de teste (versão
beta) para mais de cinco mil jogadores de sua base de dados, usuários do portal, que se dispunham a
testar jogos e, posteriormente, realizar análises e avaliações dos produtos. Essa era, então, uma
oportunidade única de testar jogos para verificar possíveis falhas e também obter avaliações vindas
diretamente do público-alvo, antes mesmo do lançamento oficial do jogo.
Os portais de games também prestam serviços de divulgação dos jogos de seus parceiros,
pois, como têm uma quantidade de acessos muito grande de usuários, todo jogo, quando é lançado

8
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em um portal, fica exposto na página principal em lugar de destaque por alguns dias. Essa
divulgação pode fazer com que o desenvolvedor obtenha muitos downloads e análises (reviews)
positivas ou negativas dos usuários. Nesses portais também existem listas de classificação (rankings)
dos melhores jogos, que são avaliados por vários critérios, tais como: quantidade de downloads e
quantidade de reviews positivas. Assim, os primeiros dias de lançamento de um jogo em um portal
são de extrema importância para seu sucesso. O jogo poderá continuar na página principal, em uma
sessão relacionada a “melhores jogos” do portal, enquanto obtiver uma boa colocação no ranking.
Em contrapartida, a Manifesto buscava desenvolver conteúdos inovadores, para serem distribuídos
nos portais parceiros, ou seja, estava sempre buscando novas ideias para o desenvolvimento de jogos,
não estando interessada em replicar produtos de sucesso no mercado.
Outsourcing
O foco da Manifesto em outsourcing encontrava-se na América do Norte, com maior
concentração nos Estados Unidos. Os principais concorrentes eram empresas da Índia, da China e de
países do Leste Europeu, cuja vantagem competitiva em relação às empresas brasileiras em geral se
encontrava em aliar competência técnica a baixo custo, esse último diretamente associado a menores
impostos e a uma força de trabalho mais barata. Para Vieira Filho, o outsourcing se ajustava muito
bem às necessidades de alguns de seus clientes no principal mercado internacional da empresa:
A segunda área em que atuamos é outsourcing. Basicamente essa é a área
que trabalha com exportação. Usamos a nossa expertise em jogos para
produzir jogos para terceiros. Então nós nos posicionamos nessa área como
um parceiro, sendo parte da equipe de desenvolvimento dos nossos clientes.
É uma alternativa eficiente, econômica, rápida e de extrema qualidade para
empresas como MightyPlay, como Zynga, nos Estados Unidos.
Para estabelecer uma relação mais forte com seus clientes, a Manifesto buscava se
posicionar como parte do time, estabelecendo contato constante, passando novidades sobre novas
demandas, buscando criar um relacionamento pós-venda. Dessa forma, a empresa conseguia
estabelecer relações mais duradouras, não caracterizando apenas trabalhos eventuais.
No outsourcing, o maior benefício que a Manifesto proporcionava a seus clientes e
parceiros era a competência (expertise), mesmo que a distância. Para superar a questão da distância
física, a empresa fazia contato com seus clientes por meio de uso contínuo do Skype9
, de modo a
permitir que os clientes pudessem acompanhar o desenvolvimento da produção da Manifesto para ter
certeza de que tudo estava sendo feito dentro das metas de qualidade e tempo previamente
estabelecidas.
A Manifesto desfrutava de um grande diferencial em relação aos concorrentes
internacionais do Leste Europeu, China e Índia: a localização. O Brasil está mais próximo da
América do Norte e de parte da Europa (comparativamente com China e Índia). Para realizar
serviços de outsourcing, é necessário que as empresas mantenham contato frequente durante a
produção dos jogos, tornando a proximidade de fuso horário muito importante. Por exemplo, a
diferença de fuso horário entre Recife e San Francisco, nos Estados Unidos, é de apenas quatro horas
(podendo mudar um pouco de acordo com os respectivos horários de verão). Em função da pequena
diferença, era possível à Manifesto manter contato em tempo real com os clientes localizados
naquela cidade. Já as empresas chinesas e indianas têm mais dificuldade de comunicação, uma vez
que as diferenças de fuso horário são de 10 a 12 horas. Dessa forma, grandes diferenças de fuso
9
Ferramenta de comunicação com áudio e vídeo em tempo real via internet.

9
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horário também podem dificultar a construção de um relacionamento de confiança com o cliente,
pois tornam mais difícil acompanhar o andamento de projetos contratados.
A prospecção de novos clientes para o negócio de outsourcing era feita principalmente por
meio de participação em feiras e eventos no exterior. Na área de outsourcing, o objetivo da
Manifesto era estabelecer parcerias duradouras, em que a empresa passasse a ser parte do time de
desenvolvimento dos seus clientes:
O processo de venda é muito caro. É difícil fechar uma venda com um novo
cliente. Então, a empresa tem que focar o estabelecimento de uma relação
bem mais duradoura. Nossa ideia é estabelecer relacionamentos que tragam
novos contratos com o passar do tempo. O custo de pós-venda é muito mais
baixo do que o custo de aquisição de um novo cliente.
Segundo Vieira Filho, a empresa tinha mais dificuldades em conseguir parcerias de
outsourcing na Europa, principalmente no Leste Europeu, pois as indústrias de games de países
dessa região eram muito fortes no desenvolvimento de outsourcing games e também tinham um
custo de produção de jogos eletrônicos muito próximo do custo no Brasil. O mercado europeu de
outsourcing, em função disso, era menos atraente para a Manifesto. Todos os serviços eram
desenvolvidos com base em contratos formais com parceiros e clientes. Nos contratos, eram
claramente definidos todos os termos que explicitavam direitos e deveres das partes (contratada e
contratante), além dos cronogramas de desembolsos e os calendários de execução dos projetos.
A maior demanda do mercado internacional atendida pela Manifesto era a de outsourcing
para desenvolvimento de downloadable games, tanto para dispositivos móveis como para Facebook.
Em 2013, o principal cliente da Manifesto na área de outsourcing era a MightyPlay, que prestava
serviços para diversas empresas nos Estados Unidos. Foi por meio dessa empresa que a Manifesto
conseguiu conquistar clientes diretos naquele país, como Disney e Sea World.
Receita (monetização)
A empresa faturava no mercado internacional de duas formas: royalties share e serviços. No
passado, a empresa experimentou vários outros modelos de monetização, mas acabou por fixar-se
nesses dois. Na modalidade royalties share, a empresa recebia uma porcentagem sobre as vendas de
seus downloadable games, sob a forma de royalties. O processo de precificação dos downloadable
games era totalmente feito pelos portais de games parceiros da Manifesto. Normalmente esses preços
ficavam na faixa de 6,99 a 15 dólares, de acordo com a versão do jogo, standard ou premium,
podendo também variar de um portal para outro. Tulio Caraciolo explicou, em uma entrevista à
imprensa:
Não faturamos por conta do produto, mas sim pelos valores pagos pelos
consumidores para baixá-lo. [...] A receita é dividida entre os
desenvolvedores e os distribuidores. Se o jogo ganha popularidade, todos
ganham, se o público não gosta, a desenvolvedora amarga o prejuízo.10
Já na prestação de serviços, os negócios eram fechados nos formatos convencionais para a
realização de um serviço, em valores fixos previamente acordados. Os preços dos serviços de
outsourcing eram fixados com base nos custos, nos esforços envolvidos e no escopo do projeto.
10
Simões, K. (2012, Junho 29). Mercado de games abre caminhos no exterior. Valor. Recuperado de
http://www.valor.com.br/especiais/2732562/mercado-de-games-abre-caminhos-no-exterior

10
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Problemas enfrentados pela empresa para a internacionalização
Um problema que preocupava os dirigentes da Manifesto Game Studio, característico do
setor de atuação da empresa, era a falta de informação sobre o mercado e, particularmente, sobre os
usuários finais de seus produtos.
Quando a Manifesto começou suas atividades, produzindo browser games, a empresa tinha
poucas relações com seus parceiros e com os usuários finais dos seus jogos e, por isso, recebia pouco
retorno relacionado ao nível de satisfação de parceiros e clientes. Com a passagem da produção de
browser games para downloadable games, a Manifesto sentiu a necessidade de estabelecer
relacionamentos mais diretos com seus parceiros, e, para isso, os dirigentes da empresa passaram a
fazer visitas a seus escritórios, com o objetivo de obter e transmitir mais confiança e, como resultado,
fechar mais contratos de distribuição e obter maior feedback. No entanto, a comercialização dos
downloadable games por meio de portais parceiros apresentava alguns problemas referentes à falta
de informações sobre os usuários dos games da empresa. A Manifesto recebia apenas relatórios
referentes às vendas, ou downloads dos seus jogos, ou seja, ela não recebia informações relativas aos
usuários, tais como a forma como os usuários jogavam, onde jogavam, os horários mais utilizados
para jogar etc. Na visão dos dirigentes, tais informações seriam essenciais para uma estratégia de
atuação mais eficiente. Apesar da falta de informações sobre os usuários de seus produtos, a empresa
dispunha de ampla informação sobre o mercado de games na América do Norte e na Europa, que se
encontrava disponível. Mais difícil era obter informações sobre os mercados latino-americanos, que,
no entanto, poderiam ser muito úteis para identificar oportunidades de negócio no Brasil e em outros
países da região.
Além da falta de informação, a Manifesto precisava lidar com diversos problemas na
comercialização de seus produtos e serviços no exterior, que variavam desde a falta de evolução das
parcerias internacionais até questões relativas à tributação. Um problema na parceria com os portais
de games que comercializavam os jogos da Manifesto era a percepção de a política de parceria com
os portais de games não evoluir, ou seja, uma parceria feita com uma nova empresa recebia o mesmo
tratamento de parcerias já estabelecidas há anos, não havendo qualquer diferenciação.
Outra barreira para a expansão das vendas internacionais eram os altos tributos cobrados,
principalmente quando os jogos eram exportados para os Estados Unidos, principal mercado externo
da Manifesto e também o maior do mundo. Para a exportação de jogos na forma de produto, os
impostos pagos aos Estados Unidos, mais os impostos pagos no Brasil, inviabilizavam a maior parte
dos negócios e, consequentemente, reduziam em muito a possibilidade de expansão dos negócios de
games nesse país, pois as margens de lucro ficavam pouco atraentes. Pelo acordo de tributação
bilateral existente entre Brasil e Estados Unidos, 30% dos royalties que as empresas de games
brasileiras ganhavam com vendas nos Estados Unidos eram retidos pelo governo americano. Como a
divisão de receita entre a Manifesto e os portais de games era da ordem de 50% a 60% para os
portais e de 50% a 40% para a Manifesto, após essa divisão, 30% dos royalties da Manifesto eram
retidos pelo governo americano a título de taxação, chegando apenas 28% do valor da receita dos
jogos ao Brasil. Em seguida, a Manifesto pagava no mínimo 4,88% de impostos sobre o montante
recebido, podendo variar de acordo com a forma de declaração do lucro. Ao final, dos 100% da
receita de vendas dos jogos nos Estados Unidos, a Manifesto recebia, na melhor das hipóteses,
23,12%.
Com relação ao negócio de outsourcing, o principal problema era o custo de produção no
Brasil, devido à alta carga tributária e às contribuições trabalhistas, que, em muitos casos, podiam
ultrapassar 100% do valor do salário. Os tributos geravam custos muito altos e, como consequência,
tornavam a indústria de games brasileira menos competitiva do que a de outros países, como os do
Leste Europeu, China e Índia.

11
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Outro problema evidenciado por Vieira Filho era a desconfiança – até mesmo o preconceito
– por parte de parceiros internacionais, com relação à capacidade técnica e ao profissionalismo de
empresas de games da América Latina em geral:
Muitos clientes com quem entramos em contato já trabalharam com
empresas chilenas ou argentinas. Acho que nenhum havia trabalhado com
empresas brasileiras, mas em todos os casos eles diziam que não tinham tido
uma boa experiência. Ou o prazo estourava, ou a entrega não era feita, ou o
developer queria mais dinheiro porque o estúdio não conseguia terminar etc.
Para contornar essa dificuldade, a Manifesto buscou construir um histórico de serviços
internacionais prestados e intensificou esforços para entregar seus projetos dentro do prazo acordado
com seus clientes. Além disso, a direção da Manifesto percebeu que conseguiria maior receptividade
dos parceiros por meio de reuniões presenciais, e não somente pela internet. Assim, os dirigentes
consideravam que havia a necessidade de presença física constante fora do Brasil, principalmente
nos Estados Unidos, por meio de uma pessoa ou de um escritório. Mas, como isso ainda não era
viável para a Manifesto, tentava-se preencher essa lacuna por meio de participação em feiras e
eventos nos Estados Unidos, prospectando e promovendo a empresa.
A Manifesto já havia participado de ações com Apex-Brasil11
e Softex. Nos anos de 2012 e
2013, a empresa foi beneficiada por uma iniciativa conjunta da Apex e da Softex para promover as
exportações. Nessa iniciativa, as instituições custeavam parte das despesas de participação na feira
Game Developers, em San Francisco, nos Estados Unidos, sendo os custos relativos ao espaço na
feira e à montagem dos estandes pagos pela iniciativa, enquanto os custos com passagem e
hospedagem eram absorvidos pelas próprias empresas, como contrapartida. A empresa considerava
aumentar sua participação em feiras internacionais, de duas para três por ano, tanto com o propósito
de promover seus produtos e serviços, como de estabelecer agentes na Inglaterra e nos Estados
Unidos para representarem a empresa. Na Inglaterra, já estava em curso a primeira tentativa e, nos
Estados Unidos, a empresa estava buscando um representante. A Manifesto utilizava também redes
sociais, como Linkedin, para a prospecção, a divulgação do seu site e a ampliação de sua network.
Perspectivas
A grande maioria dos projetos realizados pela Manifesto foi iniciada a partir dos esforços
diretos da empresa na busca por clientes e parceiros, ou seja, foram poucos os casos em que a
Manifesto foi procurada por um cliente. Essa questão parecia fundamental aos dirigentes da empresa,
indicando claramente a necessidade de desenvolver um plano de médio prazo, que permitisse à
empresa (i) aumentar sua visibilidade junto a clientes internacionais, (ii) melhorar seus processos de
prospecção de novos clientes, (iii) aumentar seu conhecimento sobre o comportamento dos usuários
de downloadable games, e (iv) desenvolver seu relacionamento com clientes de outsourcing.
11
Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos.

12
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Anexo 1
Games desenvolvidos pela Manifesto Game Studio
Fruits Inc.
Merlin Christmas
Pizzaiolo

13
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Anexo 2
Evolução das receitas de games nos três principais mercados mundiais – EUA, Japão e China
Nota: Projeção para os anos de 2012 a 2016.
Fonte: PwC (2013). Global entertainment and media outlook: 2013-2017

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 7
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CLÍNICA BERGAMINI
The Bergamini Clinic
BEATRIZ KURY – beatrizkury@terra.com.br
HENRIQUE FERNANDES PACHECO – henriquefpacheco@gmail.com
JORGE FERREIRA DA SILVA – shopshop@iag.puc-rio.br
_________________________________________________________________________________
Resumo
O caso discute o processo de internacionalização de uma clínica brasileira especializada em cirurgia
plástica. O Brasil tem tradição relevante no segmento, e a clínica em questão vem recebendo
pacientes do exterior desde sua fundação nos anos 1990. Para seu fundador, o fato de o paciente ser
estrangeiro acarreta uma série de complicações, englobando desde questões relativas à ética médica
até deficiências na infraestrutura do turismo receptivo brasileiro.
Palavras-chave: Internacionalização, serviços médicos, turismo médico
Abstract
The case discusses the internationalization process of a Brazilian plastic surgery clinic. The country
has an important tradition in the segment, and this particular clinic has been receiving patients from
abroad since its founding in the 1990s. However, the founder considers that this situation results in a
number of complications, ranging from medical ethics to deficiencies in Brazilian tourism
infrastructure.
Kewwords: Internationalization, medical services, medical tourism
Desde sua fundação, no início dos anos 1990, a Clínica Bergamini, especializada em cirurgia
plástica, dermatologia, cosmiatria e laser, vem atendendo pacientes vindos do exterior. O Dr. Stefano
Bergamini, inclusive, alguns anos antes de fundar a clínica, chegou a montar um consultório próprio
na Itália, mas posteriormente passou a realizar os tratamentos apenas no Brasil.
No início de 2015, o Dr. Bergamini se perguntava se a clínica deveria ou não expandir sua
clientela internacional. Para o médico, o fato de o paciente ser estrangeiro implicava uma série de
complicações que poderiam, eventualmente, comprometer sua imagem profissional e a de sua clínica.
Tais empecilhos abrangiam desde questões relacionadas à ética médica até problemas na
infraestrutura do turismo receptivo brasileiro. O fato é que a relevante tradição do Brasil no
segmento de cirurgia plástica, aliada aos atrativos custos dos procedimentos praticados no País,
representava significativa vantagem competitiva em um mercado ascendente, e perder a
oportunidade de aproveitar o aprendizado de anos no atendimento a pacientes estrangeiros não
parecia ser a melhor alternativa. Considerando todas essas questões, o Dr. Bergamini questionava até

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CLÍNICA BERGAMINI
Beatriz Kury, Henrique Fernandes Pacheco, Jorge Ferreira da Silva
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que ponto a clínica deveria continuar a aceitar clientes de outros países e se não deveria limitar o
atendimento a algumas nacionalidades, quer em função do idioma, quer em função da cultura.
Por outro lado, a cirurgia plástica era um campo muito sensível a flutuações econômicas e
com muita concorrência. A vinda de pacientes estrangeiros proporcionava um efeito contracíclico,
favorável à estabilidade das atividades no longo prazo. De fato, desde 2014, registrava-se uma queda
do número de cirurgias plásticas realizadas no Brasil por pacientes brasileiros, em função da crise
econômica que se avizinhava, embora tal situação ainda não houvesse afetado as atividades da
Clínica Bergamini.
Turismo médico
A recepção de pacientes do exterior para tratamento em outro país era uma atividade
conhecida como “turismo médico”, embora o termo desagradasse à classe médica, por estar
associado a lazer, sugerindo pouco respeito aos preceitos éticos da profissão. Por esse motivo,
associações ligadas ao setor sugeriam que o termo mais adequado para definir a atividade seria
“viagem médica”. O turismo médico pode ser classificado em três categorias: emissor (outbound),
aquele que se refere às viagens de residentes de um país a países distintos; receptor (inbound), aquele
que abrange as viagens a um país por residentes de outros países, e doméstico (intrabound), aquele
que retrata as viagens de pessoas dentro do seu próprio país de residência.
No que se refere a fatores propulsores, o turismo médico pode se originar de uma
recomendação de um médico no país de origem do paciente, que entra em contato com outro médico
no país de destino e recomenda o paciente a seus cuidados. Esse médico no país de destino pode
estar ligado a uma instituição hospitalar, a uma clínica, ou não. Essa situação é comum quando o
paciente busca tratamento no exterior para doenças graves ou raras e se refere a cerca de 20% dos
casos de turismo médico no mundo. O turismo médico pode ter origem, também, no desejo do
próprio paciente de se tratar no exterior, principalmente no caso de tratamentos relacionados à
cirurgia plástica e tratamentos odontológicos. Em ambos os casos, o paciente não se encontra doente
e, portanto, pode decidir por si mesmo realizar o procedimento no exterior. Nessa situação, ele pode
utilizar uma agência de turismo médico, tanto local quanto no país de destino, com o propósito de
executar todo o planejamento da viagem. Isso ocorre em 80% dos casos.
Qualquer que seja o encaminhamento inicial, o atendimento desemboca em três tipos de
instituições: hospitais, clínicas e consultórios médicos. As agências de turismo médico e outros
facilitadores, além de intermediar a relação do paciente com as instituições médico-hospitalares,
prestam serviços antes, durante e depois dos tratamentos. Tais serviços incluem, por exemplo, a
assistência na obtenção de visto, alimentação, acomodações, transporte, intérprete, assistência pós-
procedimento e outros, além de serviços de turismo propriamente ditos. Segue-se breve descrição
dos diferentes atores na cadeia produtiva do turismo médico:
 Agências de turismo médico – As agências especializadas em turismo médico (por vezes
chamadas de medical concierge) organizam um “tour médico” que inclui não apenas as cirurgias
propriamente ditas, mas também todas as necessidades do paciente no que se refere à assistência
na obtenção de visto, alimentação, acomodações, transporte, intérprete, assistência após o
procedimento etc. Como os pacientes e/ou seus acompanhantes podem fazer algum tipo de
turismo antes, no decorrer ou depois do tratamento, essas agências também disponibilizam
serviços de turismo.
 Outros facilitadores – São chamados brokers. Ocupam-se da captação de pacientes dentro ou fora
do país. Tendo em mente o perfil do paciente e as especificidades de sua demanda, fornecem
recomendações sobre o local mais adequado para obtenção do serviço médico almejado.
 Hospitais e clínicas – Podem ser gerais ou especializados. Por exemplo, no caso de cirurgias
plásticas e tratamentos odontológicos, são mais comuns as clínicas especializadas. Os

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CLÍNICA BERGAMINI
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procedimentos envolvidos são bastante diversificados, podendo consistir em procedimentos
cirúrgicos e não cirúrgicos, tratamentos invasivos e não invasivos, ou, até mesmo, podem referir-
se à simples realização de exames. A variedade de possibilidades é enorme.
 Consultórios médicos – Alguns procedimentos, principalmente não cirúrgicos, podem ser
realizados em consultórios médicos (ou odontológicos). Também é possível que se trate de
consultas médicas, e não intervenções.
Não há estimativas conclusivas quanto ao tamanho do mercado para turismo médico no
mundo, variando entre 40 a 60 bilhões de dólares. As taxas de crescimento desse mercado, por sua
vez, variam de 15 a 25% ao ano. Uma pesquisa realizada pela Medical Tourism Association indica
que o turismo médico no mundo apresenta as seguintes características:
 80% dos viajantes no turismo médico são motivados por custos mais baixos.
 Cerca de 75% dos pacientes interessados em turismo médico são cidadãos norte-americanos.
 92% dos gastos totais no turismo médico por paciente são inferiores a 30 mil dólares.
 Os pacientes gastaram entre 7.475 e 15.833 dólares por viagem a turismo médico.
 A América Latina e a Ásia são os dois principais destinos do turismo médico.
 México e Índia são os países mais procurados para turismo médico.
Os principais países receptores são: Costa Rica, Índia, Israel, Malásia, México, Cingapura,
Coreia do Sul, Taiwan, Tailândia, Turquia e Estados Unidos. Estima-se que 1,2 milhão de cidadãos
norte-americanos teriam recebido tratamento médico fora dos Estados Unidos em 2014. O Anexo 1
apresenta uma estimativa da economia média de custos obtida por pacientes norte-americanos
quando realizam procedimentos em outros países. O Anexo 2 mostra dados comparativos de alguns
países receptores de pacientes em um conjunto de especialidades.
Os pacientes buscam principalmente as seguintes especialidades no turismo médico: cirurgia
plástica, odontologia, tratamentos cardiovasculares, ortopedia, tratamentos oncológicos, reprodução,
e cirurgia gástrica. Além disso, frequentemente buscam realizar exames não disponíveis em sua terra
natal, check-ups e uma segunda opinião.
Os principais motivos que impulsionam o turismo médico são: custo baixo, garantia de
atendimento imediato, disponibilidade do tratamento desejado e, no caso particular de algumas
especialidades, garantia de anonimato. De fato, o fator econômico, isto é, a possibilidade de gastar
menos ao se submeter a um procedimento médico no exterior, ainda que somados os custos de
deslocamento, parece ter papel primordial na ascensão do setor. Com efeito, pacientes-turistas são
majoritariamente oriundos de países onde os custos com serviços médicos são muito altos, e também
onde o poder de compra para pagar por soluções alternativas é igualmente elevado. Outro aspecto
que acaba induzindo à opção pelo turismo médico são as listas de espera para a realização de
procedimentos considerados não essenciais pelo serviço público de saúde, caso da grande maioria
dos países europeus, onde a medicina é majoritariamente estatizada. Tratamentos de fertilidade no
Reino Unido, por exemplo, por não serem considerados essenciais, impõem aos pacientes britânicos
longas filas de espera. Há também certos procedimentos médicos que não estão disponíveis em
determinados países. O bypass gástrico (grampeamento do estômago) no Reino Unido, por exemplo,
dificilmente é autorizado em menores de 18 anos. Pacientes em busca de eutanásia, por mais
contestada que seja, têm gerado um fluxo de estrangeiros em direção à Suíça. Outra modalidade de
turismo médico, chamada de “aposentadoria transnacional”, ou seja, o estabelecimento de asilos de
idosos no exterior para estada permanente, vem atraindo pacientes para países como o Quênia, a
Tailândia e as Filipinas. Ainda, outro atrativo oferecido pelo turismo médico a pacientes de
determinadas especialidades, como a cirurgia para mudança de sexo e as cirurgias plásticas para fins
estéticos, é o anonimato garantido pela distância geográfica do país de domicílio do paciente em
relação ao país para o qual se desloca para se submeter ao procedimento.

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CLÍNICA BERGAMINI
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Um fator que tem sido usado para expandir o turismo médico dentro dos preceitos éticos da
profissão médica é o estabelecimento de relações com hospitais universitários nos Estados Unidos.
Tais relações podem tanto assumir a forma de parcerias estratégicas, caracterizadas pelo
estabelecimento de relações de longo prazo, tipicamente envolvendo pesquisa médica, colaboração
virtual, residências, internatos, estágios etc., como tratar-se de parcerias táticas, relacionadas a
oportunidades específicas.
Outra área sinalizada como relevante é o desenvolvimento de websites em outros idiomas (no
caso de clínicas e hospitais brasileiros, em inglês e espanhol) voltados especificamente para
pacientes estrangeiros, com o tipo de informação de que esses pacientes necessitam. No caso
específico de websites de clínicas de cirurgia plástica, tais informações são: cirurgiões, currículos,
qualificações, publicações, tempo de experiência, acreditação, afiliações e certificações dos
cirurgiões, tipos e detalhes dos procedimentos, experiência dos cirurgiões com cada procedimento,
informações sobre como fazer o pré-operatório ou pré-consulta em seu país, disponibilidade de
hotéis próximos para acompanhantes ou familiares etc. Também é interessante incluir fotos, vídeos
ou tour virtual pelas instalações do hospital, de modo a familiarizar o futuro paciente com o
ambiente.
A cirurgia plástica no Brasil
A cirurgia plástica é uma das principais fontes de receita provenientes do chamado turismo
médico, correspondendo a cerca de um terço da demanda total do setor. O Anexo 3 apresenta os
tipos de cirurgia plástica mais demandados no mundo. O Brasil ocupava o sexto lugar no ranking
mundial de entrada de pacientes estrangeiros para tratamento de saúde no País, com faturamento
estimado em três bilhões de dólares em 2013 e expectativa de crescimento de 43% para 2014.
Segundo o Índice MTI (Medical Tourism Index), que mede a atratividade de países como destinos de
turismo médico em termos de ambiente e imagem geral do país, atratividade do turismo e dos
serviços de saúde e infraestrutura, e disponibilidade e qualidade das instalações e serviços médicos,
o Brasil ocupava, em 2014, a 13ª posição de um total de 25 países. Especificamente no que se refere
à cirurgia plástica, o País tem uma tradição relevante: em 2011, o Brasil ocupava o segundo lugar
mundial em número de cirurgias plásticas realizadas, tendo assumido a liderança em 2013, posição
perdida em 2014 para os Estados Unidos, em função possivelmente do movimento simultâneo de
recuperação da economia norte-americana e início da crise na economia brasileira. No ano de 2014,
o Brasil foi responsável por 13,9% do total de procedimentos cirúrgicos estéticos realizados no
mundo, ficando ligeiramente atrás dos Estados Unidos, com 15,4%, e muito à frente do terceiro
colocado, a Coreia do Sul, com 4,6% do volume total. Os Anexos 4 e 5 apresentam uma comparação
entre os países, em termos do número estimado de cirurgiões plásticos e de procedimentos realizados
em 2014.
A importante procura de pacientes de outros países por essa especialidade no Brasil tem suas
origens no trabalho destacado do Dr. Ivo Pitanguy, mundialmente reconhecido como um dos
pioneiros nessa área, como indicado no site da organização Pacientes Sem Fronteiras (Patients
Beyond Borders):
“O Brasil é a pátria do internacionalmente reverenciado Ivo Pitanguy, o
cirurgião plástico mais famoso do mundo. A clínica e o instituto que levam
seu nome foram estabelecidos em 1963, e mais de 4.000 cirurgiões os
visitaram para treinamento, workshops e educação continuada. Pitanguy e
seus associados estabeleceram os elevados padrões internacionais para
cirurgia estética e cosmética, que só agora vêm sendo desafiados por clínicas e
médicos concorrentes da Coreia, Tailândia e Costa Rica”.

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CLÍNICA BERGAMINI
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Além de uma excelente reputação no segmento de cirurgia plástica, o Brasil também havia
avançado, em anos recentes, no processo de acreditação internacional de hospitais. Até julho de 2015,
o País contava com um total de 28 hospitais acreditados pela Joint Comission International (JCI), o
mais importante órgão internacional de acreditação, a maioria deles localizados em São Paulo (17),
seguido por Rio de Janeiro (5), Porto Alegre (3), Recife (2) e Joinville (1). Nenhum deles, no entanto,
referia-se a hospitais e clínicas especializadas em cirurgia plástica, embora pudessem ser utilizados
por médicos brasileiros para tal. No entanto, o número significativo de hospitais credenciados dava
maior credibilidade à medicina brasileira.
Algumas barreiras se apresentavam ao estrangeiro que desejasse realizar tratamento médico
no Brasil. A primeira era a questão do idioma, já que a maioria dos hospitais, mesmo os
credenciados, não dispunha de pessoal bilíngue, o que dificultava sobremaneira o tratamento de
estrangeiros. Outra dificuldade referia-se à obtenção de vistos, pois as embaixadas e consulados
brasileiros no exterior eram muito burocratizados, tornando lenta a concessão de vistos. No entanto,
em 2015, tramitava nova regulamentação que facilitaria a obtenção de vistos de curta duração para
tratamento de saúde no Brasil. Havia ainda a questão da criminalidade, que levava algumas
organizações internacionais, como a Patients Beyond Borders, a recomendar que os pacientes e seus
acompanhantes se hospedassem nas proximidades dos hospitais onde o tratamento seria realizado.
O custo mais baixo, aliado à qualidade reconhecida internacionalmente da cirurgia plástica
brasileira, tem sido outro atrativo de pacientes externos. De acordo com o Dr. Bergamini, países que
foram o berço da cirurgia plástica, principalmente após a Primeira Guerra Mundial, se tornaram
ultrapassados. Segundo o médico, esse fenômeno deu-se em decorrência da não transmissão do
conhecimento dos cirurgiões mais experientes para os mais novos. Já no Brasil, a tradição
implantada pelo Dr. Ivo Pitanguy e a sua reconhecida generosidade com colegas de todo o mundo,
além de o trabalho ser realizado em equipe e do fato de outros cirurgiões mais experientes atuarem
como mentores dos mais novos, permitiram elevar a cirurgia plástica brasileira a novos patamares.
Os preços pelos quais os serviços de cirurgia plástica eram oferecidos apresentavam grande
variação, podendo ser muito altos, para os cirurgiões de maior prestígio e notoriedade. Mesmo assim,
havia no Brasil um bom número de clínicas e cirurgiões plásticos menos conhecidos, mas que
ofereciam excelente qualidade a preços mais baixos.
Pacientes de cirurgia plástica provinham dos mais diversos países. Na última década, com o
crescimento da economia de Angola, esse país tornou-se um importante mercado para a cirurgia
plástica brasileira (além de outras especialidades, como reprodução assistida e tratamentos dentários).
Os primeiros pacientes angolanos eram, inicialmente, empresários e autoridades locais. No entanto, a
ascensão da classe média naquele país resultou em um aumento do número de pacientes que buscam
tratamento médico no Brasil, estimados em cerca de 25 mil em 2013. Desses, 30% buscam cirurgia
plástica. Além das facilidades decorrentes de falar um mesmo idioma, os pacientes angolanos ainda
não dispõem de infraestrutura adequada em seu país para a realização desse tipo de cirurgia. Outro
fator que auxiliou a divulgação da medicina brasileira em Angola foi a atuação de grandes empresas
brasileiras, particularmente dos setores de construção e petróleo, que frequentemente contratam
médicos brasileiros para atender seus funcionários naquele país, em função da precariedade dos
serviços de assistência médica locais. Por fim, o fato de o Brasil ser um país com parcela substancial
de população negra é outro fator favorável, uma vez que os cirurgiões plásticos e dermatologistas
têm experiência em tratar pacientes de pele negra, que apresenta características específicas.
Histórico da empresa

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CLÍNICA BERGAMINI
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A Clínica Bergamini localiza-se em um bairro nobre da cidade do Rio de Janeiro. A equipe
da clínica é composta por profissionais especializados em cirurgia plástica, dermatologia, nutrição,
psicologia e estética facial e corporal.
Desde sua fundação, nos anos 1990, a clínica recebe pacientes do exterior. No entanto, o Dr.
Bergamini frisa que considera inadequado o uso do termo “turismo médico”, por questões éticas e
profissionais. O primeiro paciente veio da Itália, tendo sido indicado por outro paciente. Desde então,
a clínica é procurada por pacientes de diversos países, como Estados Unidos, Angola, Itália, Espanha
e Portugal.
Apesar de receber regularmente clientes de fora do Brasil, a Clínica Bergamini não realiza
nenhum trabalho de prospecção de clientes externos. A clínica não faz nenhum tipo de divulgação,
quer no mercado interno, quer no mercado externo. Atualmente, o site da clínica está todo em
português, mas existe um projeto para a sua reestruturação completa, em que estão previstas versões
em inglês e italiano. Porém, o objetivo é apenas modernizá-lo, e não necessariamente atrair mais
pacientes estrangeiros: “Estamos reformando o site e pretendemos colocar em inglês. As pessoas se
modernizam, então, se não mostrarmos modernidade, pode até dar a impressão de que estamos
alienados e que não nos atualizamos”.
Em função de sua origem italiana, o Dr. Stefano Bergamini também se desloca para atender
pacientes na Itália. Logo após sua formatura, no ano de 1985, morou no país, onde revalidou seu
diploma de medicina. O médico conta que a decisão, naquela época, de atuar no continente europeu
se deu em função de um sonho antigo de seu pai, imigrante italiano, de voltar à terra natal. O pai
também era médico, assim como o avô e o bisavô. Além disso, o país apresentava excelentes
oportunidades para um cirurgião plástico na década de 1980, em que a cirurgia plástica se encontrava
em plena expansão na Itália. Além de permanecer naquele país por um ano, o cirurgião passou a
visitá-lo regularmente, quando realizava cirurgias programadas em pacientes italianos. Assim,
estabeleceu sua reputação naquele país como cirurgião plástico. No entanto, à medida que a clínica
se desenvolvia, o Dr. Bergamini dispunha de menos tempo, e “começou a ficar mais cansativo, por
ter que fazer viagens demais”. No entanto, ele continuou a manter laços de trabalho com a Itália:
“Eu fiquei um ano, em 1985. Fiquei um ano inteiro e depois comecei a fazer
viagens frequentes, desenvolvendo um trabalho lá também, mas a cada ano
que passa tem diminuído essa frequência. Logo no início, eu tinha consultório,
mas ficou um pouco inviável. A manutenção de um consultório nos períodos
vazios ficava pesada. Então, hoje em dia, eu me apoio em algumas clínicas,
que fazem a marcação de algumas consultas. Se houver a viabilidade de fazer
as cirurgias, eu faço no período em que eu vou para lá".
Atualmente, o Dr. Bergamini atua na Itália com uma equipe local composta por dois
cirurgiões gerais (nenhum deles é especializado em cirurgia plástica) e um anestesista. O pessoal de
apoio (como instrumentadores) é fornecido pelas clínicas italianas em que o cirurgião opera.
Processo de atendimento do paciente estrangeiro
A principal fonte de clientes é a referência de pacientes que já se trataram na clínica,
sobretudo parentes e amigos, já que os resultados da cirurgia são praticamente irreversíveis e a
indicação de alguém de confiança que tenha tido uma experiência bem-sucedida funciona como
redutor de risco de resultados indesejados. Alguns diplomatas brasileiros, inclusive, que também se
submeteram a tratamentos com o Dr. Bergamini, desempenharam esse mesmo papel, indicando-lhe
novos clientes estrangeiros. Outro atrativo de pacientes vindos do exterior tem sido o custo mais
baixo aliado à qualidade da cirurgia plástica brasileira, reconhecida internacionalmente. Além da

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CLÍNICA BERGAMINI
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qualidade do serviço prestado e do custo, existe ainda uma peculiaridade que atrairia os pacientes
externos: muitos deles não gostam que outras pessoas saibam do procedimento realizado e, portanto,
preferem realizá-lo longe de casa. Por último, há também pacientes vindos do exterior indicados por
outros médicos. Normalmente são ginecologistas, dermatologistas e psicólogos que, quando
percebem a necessidade de uma intervenção cirúrgica, encaminham o paciente para colegas de
confiança. Dada a importância da propaganda boca a boca, a clínica não faz nenhuma divulgação
formal de suas atividades, quer no Brasil, quer no exterior. O médico explicou:
“Imagina só. Você não conhece um médico, mas sabe que ele cuidou muito
bem da sua irmã. Você provavelmente vai procurar esse médico primeiro.
Você pode não gostar dele, mas primeiro você vai procurar ele. Então,
algumas pessoas não querem arriscar, porque em alguns países a cirurgia
plástica é fraca. Entendeu? Os pacientes não querem riscos do tipo 'vou
procurar o melhor daqui'. Não. 'Já vi um resultado desse outro, gostei desse
aqui, vou direto nele'. É muito mais pela confiança que o paciente tem em
função do bom resultado obtido por outras pessoas conhecidas. Então, se ele
já viu alguém operado cujo resultado foi bom, ele não quer arriscar com outro
cirurgião de que ele não conhece os resultados”.
Segundo o Dr. Bergamini, a clínica não tem interesse em parcerias com agências
especializadas em turismo médico por três motivos. Em primeiro lugar, normalmente essas agências
vendem um pacote fechado que inclui, além de passagem aérea e hospedagem, a cirurgia. Porém,
como os pacientes não vêm para consulta prévia, não é possível saber a priori se os casos possuem
indicação cirúrgica, e uma eventual contraindicação se tornaria um problema se o cliente já se
encontra no país, tendo feito o investimento na viagem. O segundo motivo seria o valor cobrado pela
clínica. Uma associação com agências de turismo médico implicaria divulgar para o mercado uma
tabela de preços. No entanto, os valores cobrados pelos serviços variam muito em função da
condição social do paciente e do interesse particular do médico pelo caso clínico, entre outros fatores.
Por fim, o tempo de estadia pode ser muito curto, vindo eventualmente a comprometer o pós-
operatório e, em decorrência, a imagem do médico e da clínica. Ele salientou:
“Porque você se preocupa com cada paciente. Um paciente distante é uma
preocupação a mais que você tem. Então, se ele veio pela indicação de um
colega e houve alguma complicação, é pelo menos uma outra indicação que
você não vai ter. As coisas têm que ocorrer de uma forma fluida, constante,
sem que tenham decorrências graves, severas, que possam macular a sua
imagem. [...] Às vezes não é fácil ter certeza de que ele entendeu que, se tiver
alguma complicação, ele vai precisar ficar. Eu já tive uns dois ou três casos
que complicaram e precisei que o paciente adiasse o retorno por mais uns 10
dias ou 15 dias, para viajar com segurança. E eu lembro muito bem que uma
dessas pacientes ficou em desespero. Disse que não podia, porque a passagem
que ela tinha comprado não permitia, que ela ia perder muito dinheiro para
comprar uma nova. E essa paciente acabou viajando sem a minha autorização.
Então, não é o tipo de paciente ideal para você operar, porque você nunca sabe
a bomba-relógio que está ali".
As etapas para a realização de uma cirurgia plástica seriam exatamente as mesmas tanto para
pacientes estrangeiros quanto para brasileiros. O Dr. Bergamini não abre mão da consulta inicial

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CLÍNICA BERGAMINI
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presencial, na qual é avaliada a indicação de cirurgia e são discutidos os riscos e resultados
esperados. Diferentemente de outras especialidades médicas, o cirurgião acredita ser inviável a
realização de um contato prévio via internet. Segundo ele, as ferramentas disponíveis como e-mail e
Skype não permitiriam uma avaliação mais criteriosa do caso.
Em seguida, são realizados os exames pré-operatórios e, então, a cirurgia é agendada junto a
uma clínica ou hospital. Contudo, o Dr. Bergamini admite que, em alguns poucos casos, o paciente
poderia realizar os exames pré-operatórios previamente e, assim, acelerar o processo. No entanto, o
médico ressalta que isso não garante a realização da operação. Caso o médico constate que não há
indicação cirúrgica ou o desejo do paciente vá contra sua filosofia de trabalho, a cirurgia será
cancelada. O tempo de recuperação varia entre uma semana, para casos mais simples, e 20 dias, nos
casos mais complexos. O pós-operatório pode ser dividido em duas etapas. A primeira etapa é
realizada no hospital e dura, em média, dois dias. A segunda etapa é conduzida no hotel do paciente
ou em algum outro alojamento escolhido pelo próprio. Por conta desse cronograma rígido, muitos
pacientes estrangeiros que vêm ao Brasil para a consulta preferem retornar em outra data para a
cirurgia. Dessa forma, podem programar melhor sua estadia no país durante todo o tratamento.
Porém, em aproximadamente 20% dos casos, o paciente não retorna.
O fato de o paciente estrangeiro, em geral, não falar português e os funcionários de hospitais
brasileiros não falarem inglês ou espanhol faz com que a Clínica Bergamini tenha de enviar uma
enfermeira bilíngue para acompanhar o paciente, o que encarece o processo. Além disso, o
atendimento de pacientes estrangeiros torna-se ainda mais complexo quando se levam em conta as
diferenças culturais: o conceito de beleza varia de uma cultura a outra, e as expectativas com relação
aos resultados também diferem entre países. Por exemplo, o Dr. Bergamini observou que alguns
pacientes africanos esperam uma mudança da aparência (“esperam uma mudança mais eficaz, mais
globalizada”), enquanto os europeus e norte-americanos, por exemplo, preferem alterações discretas
(“tem que ser o mais natural possível, mas com um resultado... fascinante”). Há, ainda, o grau de
informação dos pacientes sobre o que é possível obter com a cirurgia plástica. Para o médico,
pacientes brasileiros e italianos tendem a ser menos bem-informados do que os norte-americanos.
Em média, o preço cobrado para pacientes estrangeiros é maior do que o cobrado no mercado
doméstico, mas o Dr. Bergamini reitera que não existe uma tabela fixa. O preço final depende de
uma série de fatores, como a condição social do paciente, o interesse do cirurgião, a possibilidade de
novas indicações e, eventualmente, a existência de algum tipo de relacionamento com o cliente.
Todos os pagamentos são feitos em moeda nacional, e a clínica aceita cartão de crédito.
Perspectivas futuras
A recessão econômica no Brasil, que se aprofundou no primeiro semestre de 2015, trazia
claras indicações de queda acentuada no número de cirurgias plásticas por pacientes brasileiros,
embora o percentual ainda não houvesse sido estimado. Isso decorre de tratar-se de um procedimento
que pode ser adiado, já que a cirurgia plástica estética é eletiva, ainda que o mesmo não ocorra com
as cirurgias reparadoras (que constituem a menor parcela das intervenções). Em decorrência, alguns
serviços de cirurgia plástica relatavam queda de até 20% na procura. Simultaneamente, a imprensa
apontava queda no preço dos procedimentos por parte de algumas clínicas, como forma de se
adequar à redução da demanda.
Nesse contexto, uma reflexão mais aprofundada sobre a conveniência ou não de um enfoque
mais proativo na prospecção de clientes externos colocava-se à direção da Clínica Bergamini. Que
ações poderiam ser tomadas que não ferissem os elevados preceitos éticos adotados pela clínica, mas
que, ao mesmo tempo, facilitassem o acesso dos clientes ao serviço com maior conforto e segurança,
sem prejuízo dos procedimentos médicos necessários para garantir o melhor resultado na cirurgia
plástica?

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CLÍNICA BERGAMINI
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Anexo 1
Economia percentual média de custos em relação aos preços praticados nos EUA de uma variedade de
especialidades e procedimentos (2016)
País Economia (média)
Brasil 20 - 30%
Costa Rica 45 - 65%
Índia 65 - 90%
Malásia 65 - 80%
México 40 - 65%
Cingapura 25 - 40%
Coreia do Sul 30 - 45%
Taiwan 40 - 55%
Tailândia 50 - 75%
Turquia 50 - 65%
Fonte: Site da Patients Beyond Borders
Anexo 2
Indicadores de turismo médico receptor em países selecionados (2013)
País Principais origens dos
pacientes
Pacientes (milhares)
(2011)
N.
de hospitais
acreditados pela
JCI
Tipos principais Custo médico
médio em relação
aos EUA (%)
África do Sul África 410 0 vários n.d.
Brasil EUA, Europa,
Am.Latina
180 26 plástica 25-40%
Cingapura China, Sudeste
Asiático
410 - 610 13 vários 30-45%
Coreia China, Japão 120 10 plástica 30-45%
Costa Rica EUA n.d. 3 plástica; odontologia 40-65%
EUA Todo o mundo 400 - 800 n.d. vários 100%
Hungria Europa 300 0 plástica; odontologia n.d.
Índia Reino Unido, EUA,
Ásia
150 - 450 19 vários 65-90%
Jordânia Oriente Médio 220 10 vários n.d.
Malásia Ásia 300 8 plástica 65-80%
México EUA 1.000 7 plástica; odontologia 40-65%
Tailândia Vários 450 - 1.200 25 vários 50-70%
Taiwan China, Sudeste
Asiático
90 10 40-55%
Turquia Vários 110 45 50-65%
Fontes: Compilado de diversas fontes

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CLÍNICA BERGAMINI
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Anexo 3
Principais tipos de procedimentos cirúrgicos de cirurgia plástica no mundo (2014)
Tipo de procedimento %
Cirurgia de mama (aumento, redução e lifting) 30,7
Lipoplastia 19,9
Cirurgia de abdômen 9,6
Cirurgia de pálpebra 8,8
Gluteoplastia de aumento (prótese de glúteo) 8,3
Lipoenxertia de face 7,1
Rinoplastia 7,1
Fonte: International Society of Aesthetic Plastic Surgery
Anexo 4
Principais países por número de cirurgiões plásticos (2014 – Top 30)
País No. de
cirurgiões
plásticos
% do Total
de cirurgiões
plásticos
1 EUA 6.300 15,6
2 Brasil 5.473 13,6
3 China 2.800 6,9
4 Japão 2.221 5,5
5 Índia 2.150 5,3
6 Coreia do Sul 2.054 5,1
7 Rússia 2.000 5,0
8 México 1.550 3,8
9 Turquia 1.200 3,0
10 Alemanha 1.101 2,7
11 Colômbia 950 2,4
12 França 950 2,4
13 Espanha 942 2,3
14 Reino Unido 865 2,1
15 Itália 800 2,0
16 Taiwan 600 1,5
17 Canadá 568 1,4
18 Venezuela 503 1,2
19 Egito 400 1,0
20 Peru 380 0,9
21 Argentina 347 0,9
22 Austrália 317 0,8
23 Tailândia 316 0,8
24 Grécia 271 0,7
25 Holanda 270 0,7
26 a 30 Bélgica, Irã, Arábia
Saudita, Portugal e Israel
1.345 3,4

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CLÍNICA BERGAMINI
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Anexo 5
Principais países por número de procedimentos (2014)
País N. total de
procedimentos*
(milhares)
% do total de
procedimentos*
1 EUA 4.065 20,1
2 Brasil 2.059 10,2
3 Japão 1.260 6,2
4 Coreia do Sul 980 4,8
5 México 706 3,5
6 Alemanha 534 2,6
7 França 416 2,1
8 Colômbia 357 1,8
(*) Inclui procedimentos cirúrgicos e não cirúrgicos realizados por cirurgiões plásticos. O ranking considera apenas
aqueles países cuja quantidade de respostas à survey realizada foi considerada suficiente e os dados julgados
representativos

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 8
________________________________________________________________________________________________
ÉTICA EM GESTÃO DE PROJETOS
Ethics in project management
MARCO ALBERTO WANG – marco.wang@usp.br
Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil
EDMIR PARADA VASQUES PRADO – eprado@usp.br
VIOLETA SUN – violeta@usp.br
_________________________________________________________________________________
Resumo
Silvio Becker, gerente de projetos de uma empresa brasileira Tecnosampa, considera que os
executivos de sua empresa estão por demais animados com a lucratividade dos projetos com a alemã
Steinadler. Para Silvio, a criação de evidências falsas de execução de projeto, encobrindo falhas
operacionais, passou a ser tarefa rotineira. Aos poucos, o cliente Steinadler tornara-se um cliente
altamente rentável à Tecnosampa, e Silvio parecia ser o único preocupado em resolver os problemas
operacionais dessa relação.
Palavras-chave: Gestão de projetos, ética, tecnologia de informação
Abstract
Silvio Becker, project manager of the Brazilian company Tecnosampa, thinks that executives of his
company are too excited about the profitability of the projects with Steinadler, a German corporation.
Silvio has been repeatedly creating false evidences to cover operational failures in the execution of
projects. Steinadler has become a highly profitable client to Tecnosampa, and Silvio seems to be the
only person concerned with the operational problems of this relationship.
Kewwords: Project management, ethics, information technology
No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa Tecnosampa
comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a empresa alemã Steinadler,
assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, os quais totalizavam
um faturamento em torno de R$ 4 milhões. A meta de vendas para o ano de 2014 estava superada!
Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de
sistemas entre a Steinadler brasileira e a empresa Tecnosampa, iniciada em 2009. Este ainda
correspondia a um caso pioneiro de terceirização de TI para a matriz alemã, em que, até aquele
momento, todos os serviços de TI eram concentrados em uma empresa de tecnologia indiana,
também pertencente ao grupo Steinadler. A matriz alemã decidiu realizar essa experiência atendendo
a reivindicações que defendiam a criação de parcerias de TI regionais, como um meio de trazer

2
Marco Alberto Wang, Edmir Parada Vasques Prado, Violeta Sun
________________________________________________________________________________________________
maior agilidade aos serviços de tropicalização dos sistemas de informação e buscando maximizar o
faturamento em cada país.
Nesse cenário corporativo, se encontrava Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa
Tecnosampa. Ele era responsável pela liderança da execução dos projetos da Steinadler, que era um
bom negócio comercial, mas tinha críticas quanto à forma como eram conduzidos os projetos nesse
contexto. Silvio procurava executar os projetos da Steinadler corretamente. Entretanto, na prestação
de serviços para esse cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia
obrigado a executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram
eticamente corretas.
A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da matriz
alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para que a verba de
execução fosse liberada. Além disso, o processo de aprovação da matriz demandava um considerável
tempo de espera. A TI da filial brasileira, inconformada com a burocracia, encontrou um “jeito” para
dar maior agilidade ao processo: a verba aprovada pela matriz para um determinado projeto era
utilizada localmente também para atender diversas outras demandas da TI local.
O conflito interno que incomodava Silvio era ser obrigado a forjar evidências e artefatos
irreais que registrariam o andamento de determinados projetos de software, entretanto projetos
diferentes eram executados. Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da
matriz e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados eram
superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de atender atividades não
formalizadas. O conhecimento técnico de Silvio e de sua equipe, usualmente, era aplicado para a
execução efetiva de projetos, mas também era demandado para criar essas evidências das atividades
não realizadas, que precisavam ser consistentes para assegurar a tranquilidade dos executivos de
ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria.
O protagonista
Para condução dos projetos da Steinadler, representando a Tecnosampa, Silvio era o líder
mais adequado disponível no quadro de colaboradores, graduado em engenharia em uma
universidade de primeira linha do País, com especializações e certificação em gestão de projetos. A
área de atuação de Silvio sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; iniciou sua
carreira como programador em 1995, seguindo como programador sênior, analista de sistemas,
coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa.
Além da formação técnica, um detalhe adicional contribuiu para o encaixe de Silvio na
gestão desse contexto: Silvio tinha ascendência alemã, tendo convivido com essa cultura desde a sua
infância, por meio dos pais e parentes. Silvio também tinha conhecimento básico no idioma alemão,
e, embora não sendo suficiente para uso em ambiente profissional, foi bem-sucedido em conduzir
diálogos informais com a diretoria da Steinadler, assegurando carisma e afinidade com a alta direção
do cliente.
A carreira de Silvio na Tecnosampa iniciou em 2004, tendo ele gerenciado projetos de
sistemas de informação das mais diversas naturezas, desde sistemas para área fabril, serviços em
ambiente internet, automatização de processos comerciais, aplicativos para celulares, entre outros.
Silvio sempre gostou muito de trabalhar profissionalmente na Tecnosampa, pelo bom ambiente de
trabalho, respeito por seus resultados e ganhos compatíveis com a sua necessidade.
Em sua vida pessoal, em meados de 2012, Silvio precisou se casar às pressas devido a uma
gravidez não planejada. Por força dessa situação, financiou a aquisição de um apartamento maior.
Silvio tinha expectativa de que o potencial de crescimento dos negócios com a Steinadler
contribuiria muito para o seu crescimento profissional na Tecnosampa.

3
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Personagens e hierarquia
O presidente da Tecnosampa era o Sr. Nogueira, engenheiro de formação que sempre
trabalhara na área de tecnologia, embora não diretamente com desenvolvimento de sistemas. No
papel de presidente, ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia
questão de estar informado de todas as atividades operacionais por meio de um relatório semanal que
recebia sobre todos os projetos, intercedendo em um ou outro ponto quando considerava necessário.
O presidente conhecia cada um dos seus 100 funcionários, sendo bastante carismático e querido por
eles.
No organograma hierárquico da Tecnosampa (Anexo 1), abaixo do presidente,
encontravam-se dois vice-presidentes (VPs): técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era
responsável pela área de operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade
da área a ele subordinada. Apesar de seu currículo técnico respeitável, operacionalmente era pouco
atuante, delegando bastante autonomia aos seus subordinados. Ferreira eventualmente intercedia
quando ocorria algum conflito de relevância ou quando eram necessárias tomadas de decisão no seu
nível hierárquico. Silvio enxergava Ferreira como sistemático (“as regras existem para ser
cumpridas”), embora por vezes presenciasse a escolha do caminho de menor conflito, ainda que essa
opção incorresse em maior custo.
Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. Pereira, era responsável pela conquista
de novos clientes e também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de
propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha
formação técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua carreira.
Diferentemente do presidente e do VP técnico Ferreira, o VP comercial Pereira se envolvia bastante
em qualquer um dos assuntos da empresa, por vezes em áreas que não eram de sua responsabilidade,
gerando eventualmente conflitos de comando. No relacionamento com os clientes, Pereira procurava
oferecer o máximo possível de flexibilidade no atendimento, frequentemente quebrando as regras
contratuais.
Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa era o gerente
de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu currículo constava grande
experiência como analista programador, tendo sido, havia pouco tempo, promovido para o cargo de
gestor. Oliveira estava no quadro de colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil,
em 2001, de modo que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a
Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor, pois tinha fluência em todos os processos
operacionais da empresa, embora isso também tivesse seu lado negativo, pois Oliveira tinha pouca
disponibilidade, uma vez que era fortemente demandado por todas as áreas da empresa.
Entretanto, Silvio considerava insuficiente a experiência de Oliveira como gestor, pois
presenciara projetos executados de maneira confusa e conflituosa. Além disso, Silvio não confiava
em Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão.
Como superior de Oliveira, encontrava-se o diretor Broeker. Sua presença era rara no
ambiente de projeto, uma vez que, em grande parte de seu tempo, se encontrava na matriz alemã.
Nos raros eventos em que esteve presente em situações de conflito, conforme afirmou Silvio,
Broeker demonstrou grande conhecimento de gestão e uma personalidade conciliadora.
As empresas
A Tecnosampa é uma empresa brasileira média com aproximadamente 15 anos de
existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado serviços de desenvolvimento de sistemas de
informação. De 2009 a 2014, faturou, em média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de
clientes, encontram-se empresas da área privada e também órgãos públicos. A diretoria da
Tecnosampa é composta de executivos com bom trânsito na alta cúpula das grandes empresas

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nacionais e também em algumas grandes empresas estrangeiras. Possui um bom reconhecimento no
mercado de tecnologia, em especial pelo histórico de ter criado soluções de valor aos seus clientes,
por sua boa capacidade de compreensão das necessidades de negócio e por sua persistência e
flexibilidade em atender negócios de natureza complexa.
Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações e compromisso de entrega. Não
importa se a oportunidade apresentada seja algo desconhecido para a Tecnosampa ou mesmo para o
mercado. Em seu quadro de colaboradores, encontram-se profissionais com boa formação acadêmica,
com capacitação de pesquisa, e, dessa forma, dedicam-se a encontrar as melhores soluções para os
desafios profissionais que a empresa enfrenta.
Para honrar os compromissos de entrega, a Tecnosampa por algumas vezes amargou
prejuízos, quando infelizmente se materializaram os riscos no pior cenário. Em seu histórico, houve
necessidade de executar projetos que demandaram o triplo dos recursos financeiros inicialmente
previstos. Ainda assim, a Tecnosampa executou-os até o final. Por esse motivo, o preço médio da
Tecnosampa é superior ao do mercado.
Internamente, a Tecnosampa precisa constantemente aprimorar sua metodologia de
execução, novamente devido a sua postura inovadora. Projetos desconhecidos demandam, muitas
vezes, metodologias específicas de execução. Por esse motivo, a equipe técnica precisa se reinventar
constantemente. Os conhecimentos técnicos da equipe interna abrangem as tecnologias de
desenvolvimento mais demandadas pelo mercado, sendo estes os principais: C#.net, Java, Android,
HTML5, JavaScript, Hibernate, MVC e SOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no
PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no programa de
qualidade ISO 9001:2008.
Os projetos executados pela Tecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com
valor médio de R$ 700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e oito projetos
simultaneamente. Entretanto, o corpo diretivo da Tecnosampa tem grandes expectativas no convênio
com a Steinadler, pois talvez represente uma oportunidade para um crescimento expressivo da
empresa.
A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com sede na
Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes. Seu faturamento
anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um considerável portfólio de produtos e serviços.
Sua especialização é no ramo de tintas e solventes. Possui em seu portfólio uma linha completa de
produtos para o mercado doméstico e outra linha especializada no mercado industrial. Internamente,
a Steinadler também possui uma área destinada à reciclagem de solventes, que corresponde ao
tratamento de resíduo do processo de produção de outras indústrias químicas. Essa área de
reciclagem, embora não seja a mais rentável financeiramente, é um orgulho para os executivos da
Steinadler, pois remove do meio ambiente um subproduto que pode causar danos à população. No
ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter conquistado o primeiro lugar no mercado mundial,
especificamente para o seu produto carro-chefe: tintas industriais.
O corpo executivo da Steinadler é conhecido pela sua atuação bastante rigorosa quanto às
normas e regras, possivelmente por influência do seu ramo de atuação principal: produtos químicos.
É notório o fato de que atuar com produtos químicos demanda procedimentos muito rigorosos,
devido aos riscos inerentes à matéria-prima e ao produto final, que são inflamáveis e explosivos.
Todas as linhas do processo produtivo, em todas as unidades mundiais, são certificadas ISO
9000:2008, o que define o seu modelo de gestão da qualidade. Além disso, 60% das unidades
possuem a certificação específica referente a segurança, saúde, meio ambiente e qualidade,
direcionados para a indústria química, denominada SASSMAQ. A filial brasileira recentemente
conquistou ambas as certificações de seu processo produtivo.

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Em específico para a área de informática da Steinadler, há um CIO global e uma equipe de
analistas de negócio na matriz alemã, os quais se estruturam alinhados com a estratégia de mercado
da empresa, distribuindo as diretrizes de ação para as áreas de TI das filiais espalhadas no mundo.
Em 2006, a Steinadler adquiriu a Mahindra Software, uma pequena empresa indiana especializada
em desenvolvimento de sistemas de informação. O objetivo dessa aquisição está alinhado com a
diretriz de criar os seus softwares internamente, sob medida às necessidades da Steinadler.
Praticamente todos os sistemas de gestão do processo de negócio foram criados in-house ao longo do
tempo.
A Steinadler não é reconhecida no mercado por ser a empresa que possui o melhor
aparelhamento tecnológico em relação aos seus concorrentes, em decorrência de sua opção de criar
as soluções de sistema de informação de maneira caseira, em vez de adquirir e integrar os melhores
sistemas do mercado. Entretanto, os dirigentes acreditam que assim é possível estabelecer automação
do modelo de negócio da empresa da maneira mais adequada. A plataforma tecnológica da
infraestrutura dos sistemas de informação é basicamente LINUX (SUSE), ORACLE e
desenvolvimento baseado em Java.
No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante, inaugurada em 2001. Em 2013, essa
filial contribuiu com 40% do faturamento global, o que lhe assegurou grande atenção da matriz,
recebendo um destacado investimento financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado
brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em comparação aos
concorrentes do mesmo segmento, disputando acirradamente o primeiro lugar com sua concorrente
francesa.
As filiais da Steinadler possuem departamentos regionais de tecnologia, com duas
atribuições:
 Suporte a operação: Manutenção da infraestrutura tecnológica (servidores,
computadores, celulares, rede, política de acesso etc.);
 Analistas de negócio: Coleta de informações regionais de negócio e proposição de
projetos tecnológicos à matriz, de modo a atender especificidades locais de cada país.
Todos os projetos de adequações dos sistemas existentes, ou criação de novos sistemas, são
enfileirados para tratamento pela matriz usualmente por meio da Mahindra, baseados em critérios de
prioridade de contribuição ao negócio e facilidade de implementação. Essa estrutura de TI
infelizmente desagrada a maior parte das filiais, uma vez que burocratiza e atrasa os processos locais.
A Mahindra tem recebido investimento contínuo da Steinadler, com objetivo de prover maior vazão
no atendimento às demandas, embora ainda não seja suficiente para atender as expectativas da área
de negócio, tanto global como local.
Histórico da TI da filial Steinadler brasileira
Desde a inauguração da filial brasileira da Steinadler, em 15 de janeiro de 2001, seus
executivos notaram a necessidade de tropicalização dos sistemas de informação da matriz. Desde
então, a Steinadler brasileira tem solicitado com frequência, à matriz, algumas adaptações
customizadas nos sistemas. Os executivos brasileiros acreditavam fortemente que o cenário
brasileiro possuía particularidades específicas em diversos aspectos do modelo de negócio, como
tributação, logística e mesmo vendas, os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema
corporativo global. A filial brasileira acreditava que a adequação dos seus sistemas de informação
resultasse em maior agilidade e, consequentemente, maior faturamento.
Inicialmente, a matriz alemã da Steinadler utilizou a empresa indiana de tecnologia para
atender às customizações regionais, e também para atender às necessidades da filial brasileira.
Entretanto, a matriz era dotada de um conjunto rigoroso de normas e políticas, que burocratizavam
excessivamente o atendimento das demandas de TI. Os gestores de projetos brasileiros questionavam

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constantemente as regras da empresa alemã, justificando que os processos de tecnologia deveriam
ser tratados de maneira diferenciada em relação aos demais processos da empresa. Historicamente,
as demandas de TI eram entregues pela matriz de maneira tardia; muitas vezes, quando se
apresentava a resolução de uma necessidade, eventualmente deixava de ser necessária por
obsolescência.
Em 2008, a filial brasileira perdeu um importante contrato devido a falhas no processo de
cálculo fiscal, o que acarretou desgaste com um grande cliente da empresa. Os sistemas locais do
Brasil haviam sido customizados pela Mahindra, como resultado de um trabalho conjunto com a TI
brasileira, liderado por Oliveira. Com a apuração dos resultados negativos, surgiram acusações de
ambos os lados: a Mahindra criticando a TI brasileira pelas falhas de especificação e a TI brasileira
criticando a Mahindra pela falta de competência em incorporar requisitos não funcionais
considerados “óbvios”, como facilidade de uso e validação de preenchimento, entre outros aspectos.
A área de TI da matriz da Steinadler apurou falhas de ambos os lados, mas após essa
experiência malsucedida, a partir de 2009, cedeu aos apelos e concordou em iniciar uma parceria
local, com uma empresa de software brasileira, com a condição de manter a disciplina descrita nas
normas e regras da matriz. Oliveira criticava fortemente essas normas e regras da TI da matriz, por
considerá-las resultado de uma adaptação caseira de normas da área química. Os executivos da TI da
matriz eram graduados na década de 1980, com uma visão desatualizada dos processos e tendências
de metodologias de desenvolvimento de sistemas.
Após uma extensa análise dos fornecedores de software brasileiros, a Tecnosampa chamou
a atenção dos executivos da Steinadler brasileira, devido a sua proposta de flexibilidade e garantia de
entrega em cenários complexos. A Steinadler tinha ciência de que a missão da Tecnosampa não seria
fácil, pois, além da grande dimensão da corporação alemã, suas soluções de tecnologia sempre foram
caseiras, criadas distantes das boas práticas de desenvolvimento de sistemas do mercado de TI.
Início da parceria Steinadler e Tecnosampa
A parceria entre a Steinadler e a Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E,
como todo início de parceria, os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional.
O primeiro projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro meses, era
relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda. Baseado
em metas de venda previamente configuradas, os vendedores e canais de venda poderiam
acompanhar um extrato de progresso de vendas e receber a informação on-line de suas comissões.
Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto o sistema como o modelo
brasileiro de negócio baseado em comissionamento se espalharam pelas outras filiais ao redor do
mundo.
Apesar disso, nos bastidores, nem todos os aspectos do projeto foram bem-sucedidos,
conforme Silvio constatou. Os recursos alocados foram 50% superiores ao previsto. Silvio
identificou diversas dificuldades em se alinhar com a forma de condução de Oliveira, conforme
listado a seguir:
 A gestão de requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio constatou que Oliveira não se
preocupava em apresentar claramente os requisitos, tanto no momento de descrever o objeto
no contrato como na descrição detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o
momento, e o valor/prazo do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as
expectativas da área de TI da matriz;
 Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto foram disponibilizados
muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de retrabalho;

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 Oliveira demandava constantemente à equipe de Silvio ensaios e provas de conceito para
projetos futuros, como uma forma de antecipar a estruturação de outros projetos junto à área
de TI da matriz;
 Para o cumprimento do cronograma, o próprio Oliveira executou atividades de codificação de
parte do sistema.
As dificuldades de gestão desse projeto eram constantemente compartilhadas por Silvio
com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VP Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira
(VP Comercial). Silvio entendia que as decisões da Tecnosampa seguiam na linha de flexibilizar os
processos de gestão, os quais estava habituado a aplicar nos projetos anteriores. O objetivo da
Tecnosampa era claro: era necessário encantar o cliente Steinadler, ainda que significasse um custo
adicional. Porém Ferreira ressaltou que, nos projetos seguintes, seria necessário um enquadramento
mais forte do modus operandi do cliente Steinadler, para que o resultado financeiro do projeto fosse
mais rentável.
Silvio constatou que o presidente Nogueira já considerara uma margem expressiva de
rentabilidade, justamente para possibilitar a acomodação de imprevistos. Silvio precisou assimilar
um novo ponto de vista sobre esse cenário: a dificuldade inicial deveria ser entendida como natural
para um início de parceria entre duas empresas. “Uma empresa precisa aprender o ritmo da outra
para que os negócios progridam”, dizia Pereira. E esse aprendizado incluía assimilar as capacitações
e limitações das pessoas envolvidas, sem deixar de buscar uma melhoria contínua das falhas e
problemas do histórico de acontecimentos.
Contexto do conflito
Comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler se fortalecia ao longo do tempo. No
primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou à Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema
de suporte ao processo de análise da qualidade de seu processo produtivo. Seria uma oportunidade
para que a Tecnosampa executasse projetos para um departamento distinto do primeiro projeto,
alinhado com a estratégia de Pereira em ingressar em novas frentes de diferentes diretorias da
Steinadler, criando assim maior sinergia nessa parceria.
Infelizmente, as dificuldades do primeiro projeto se repetiam. Silvio atribuía a repetição das
falhas ao fato de ambos os projetos estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa,
animada com o aumento do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as falhas operacionais
do gestor de TI da Steinadler. As tentativas de enquadramento por Silvio no início da relação
chegaram a originar um esboço de “boas intenções” para mudanças, mas na prática as evoluções
eram mínimas. As reuniões diretivas para melhorar os processos operacionais técnicos, segundo
entendimento de Silvio, acabaram por se transformar em reuniões comerciais, para tratar de novos
projetos que se apresentavam. O surgimento de novas oportunidades animava os executivos da
Tecnosampa, de modo que a sinalização de novos projetos aparentava uma moeda de troca para
compensar os problemas operacionais que existiam no dia a dia.
No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler, em 2012, além
dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova situação: dois projetos
anteriormente criados nessa parceria continham furos de especificação que se evidenciaram com o
uso diário, os quais demandavam melhorias. Silvio entendia que a forma correta de implementar
essas melhorias seria por meio da submissão dessa relação de melhorias para a aprovação da área de
TI da matriz alemã, com os respectivos custos. Entretanto, Oliveira não estava confortável em
assumir publicamente perante a matriz as suas falhas de especificação e figurar como responsável
por gastos para cobrir erros.
A solução encontrada na parceria Tecnosampa/Steinadler foi de “embutir” o esforço de
correção em novos projetos, de modo que esses erros técnicos de Oliveira seriam resolvidos de modo

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aparentemente transparente para a corporação. Nesse projeto, o esforço/custo correspondente aos
ajustes de projetos já concluídos correspondia a 25% do esforço/custo total desse projeto, conforme
apuração de Silvio.
Na prática, o que aparentava ser uma solução comercial adequada causava consequências
técnicas operacionais na execução. Silvio considerava que o escopo desses ajustes também não
estava completamente especificado no momento do dimensionamento. Novamente surgiam
novidades sobre o escopo. Silvio propôs, então, criar uma planilha de requisitos fora de escopo, para
registrar esforço para itens novos não previstos em contrato, com os correspondentes custos
(apelidado como “dívida interna”), acompanhando uma promessa de Oliveira de “pagar” no próximo
projeto.
Além desse aspecto, a filial da TI brasileira era obrigada a enviar à matriz os registros de
execução dos projetos, operacionais e financeiros, como forma de prestar contas quanto ao valor
investido pela corporação, e os respectivos resultados. Esses registros de execução, a partir daquele
momento, passaram a não refletir mais fielmente a realidade da execução, por decorrência da
necessidade de “esconder” o esforço necessário para executar os ajustes de sistemas passados.
Silvio estava muito descontente com essa situação, por ser a pessoa responsável por criar os
registros falsos, os quais precisariam sustentar de maneira estruturada uma possível auditoria da
matriz sobre esses registros.
Os VPs da Tecnosampa, cientes do cenário e das possíveis consequências, incumbiram
Silvio de um desafio: enquadrar Oliveira tecnicamente, por meio de um plano de ação para que as
falhas de projetos se minimizassem ao longo do tempo.
Em meados do primeiro semestre de 2014, a conclusão dos projetos anteriores resultou em
frutos comerciais ainda mais representativos. A TI da matriz da Steinadler aprovara mais cinco
projetos para que fossem executados simultaneamente:
 Criação de um site institucional para a Steinadler Brasil, com uma interface para a área de
comunicação administrar o conteúdo de maneira dinâmica;
 Desenvolvimento de um aplicativo para celulares, com objetivo de agilizar o processo de
venda dos produtos da Steinadler, possibilitando o registro de pedidos em campo, integrado
ao sistema Steinadler Resource Planning (SRP);
 Sistema de inteligência de mercado para mapeamento das ações dos concorrentes no
mercado;
 Consolidação dos dados de ações de venda, para extração de informações para tomada de
decisões estratégicas;
 Aplicativo para redes sociais, para registro de pesquisas de satisfação sobre o uso de seus
produtos.
O volume financeiro da parceria entusiasmava bastante a Tecnosampa, que, em 2014, já
representava quase 50% do faturamento anual da empresa, e o lucro atingia recordes históricos
(Anexos 2 e 3). Todas as metas de venda da Tecnosampa referentes a 2014 foram superadas ainda no
primeiro semestre.
A Tecnosampa já iniciava o investimento em capacitação de seus profissionais no contexto
de negócio relacionado ao mercado de solventes e tintas, bem como a capacitação do idioma alemão.
Os planos incluíam propor uma parceria com a matriz alemã, inclusive considerando abrir uma filial
na Alemanha em três anos.
Por outro lado, a execução desses cinco projetos simultâneos potencializara as sinalizações
de problemas constatados na origem. Como era de se esperar, a “sujeira sob o tapete” também
crescia, uma vez que a “dívida interna” aumentava exponencialmente. Pereira começava a ficar
intranquilo, embora não para reduzir a origem da dívida, mas para encontrar formas de pressionar a
Steinadler a criar novos projetos que acobertassem esses desvios.

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Talvez... uma saída
Devido à alta demanda de esforço para criar as evidências falsas, a Tecnosampa decidiu
incorporar mais um gerente operacional para a condução efetiva dos projetos, para que Silvio tivesse
mais tempo para se dedicar à criação dessas falsas evidências com mais qualidade.
Por mais que Silvio insistisse em implementar um plano de ação para reestruturar os
projetos para uma metodologia mais organizada de execução, Oliveira passou a ignorar essa ação de
Silvio, praticamente desqualificando-o como gestor da Tecnosampa. Pelo ponto de vista de Silvio,
Oliveira passou a assimilar como padrão normal a condução de projetos dessa forma desestruturada.
Também pela percepção de Silvio, Oliveira não transparecia qualquer incômodo quanto aos erros de
condução, justificando que se tratava da natureza normal da dinâmica do ramo químico.
Aos poucos, Oliveira passou a ser cada vez mais prestigiado junto à matriz Steinadler, pois
os novos projetos de TI estavam contribuindo para resultados positivos de vendas no Brasil. Por
consequência, a parceria com a Tecnosampa também passou a ser mais valorizada e importante para
a filial brasileira da Steinadler. Oliveira destacava, em especial, a capacidade da Tecnosampa em
entender o seu cliente e se adaptar de modo flexível.
O risco de uma auditoria na filial da TI brasileira pela TI da matriz, de acordo com Oliveira,
era baixo, uma vez que a área de TI não representava a área fim da empresa Steinadler. Além disso,
Oliveira justificava que essa forma de apresentar os projetos à matriz era a maneira correta de
resolver os problemas da própria empresa e gerar melhores resultados nos negócios. Oliveira
afirmou não haver evasão financeira e declarou que nenhum executivo nesse cenário estaria se
beneficiando pessoalmente dos valores dos projetos.
O erro da Tecnosampa, conforme Silvio, estava em acobertar a falta de capacitação de
gestão de Oliveira, por entender que o vínculo de Oliveira como pessoa focal nessa parceria era
fundamental para a perenidade da relação. Silvio também registrou outro agravante: a falta de
disponibilidade de Oliveira para se dedicar aos projetos era cada vez maior. Oliveira centralizava
todas as decisões sobre as especificações dos projetos, o que acarretava atrasos significativos no
andamento operacional da Tecnosampa.
Internamente na Tecnosampa, Pereira orientava Silvio a não transparecer as atividades fora
do contrato nos relatórios semanais de operação enviados ao presidente Nogueira, sendo, portanto,
induzido a representar e documentar inverdades tanto para a matriz do cliente como para a sua
presidência interna.
Recorrer ao apoio de seu superior, o VP técnico Ferreira, também não surtia muito efeito.
Ferreira era compreensivo com as dificuldades de Silvio, recomendando a adoção pontual de
melhoria no processo visando organizar os projetos, mas sem o senso de urgência em resolver essa
situação rapidamente. Além disso, Ferreira retornava ao próprio Silvio suas manifestações de
problemas do cliente Steinadler, sinalizando que a solução para essa situação estava nas mãos do
próprio Silvio, demonstrando que o próprio deveria ser mais incisivo na implementação de seu plano
de reorganização.
Silvio vivia um conflito como gestor de projetos, pois em parte se penalizava em não
conseguir encontrar uma forma de solucionar esse problema, para confrontar o cliente Oliveira, e
seus superiores, Ferreira e Pereira. E, enquanto a situação perdurava, Silvio se sentia afundando em
um problema que violava sua ética profissional, tendo seu nome registrado como responsável pela
geração de todas as informações inverídicas sobre o andamento dos projetos.
Com objetivo de sensibilizar os executivos da Tecnosampa, Silvio então recorreu à
literatura: efetuou uma pesquisa sobre as implicações legais e os riscos éticos em que a Tecnosampa
estava inserida, preparou uma apresentação e convocou uma reunião com os dois VPs, Pereira e
Ferreira. Durante a reunião, Pereira e Ferreira se mostraram conscientes da conduta pouco ética

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dessa relação, mas, mais uma vez, contemporizavam, afirmando que era um contexto transitório,
sempre reforçando que a Steinadler havia se tornado um cliente essencial à Tecnosampa. Depois de
algum tempo, quando a relação de parceria estivesse mais sólida, Pereira acreditava que haveria
oportunidade de disciplinar o cliente.
Ao sair dessa reunião, Silvio, cabisbaixo, sentindo-se sozinho e angustiado, retornando à
sua mesa, viu uma luz! “Talvez contar tudo ao presidente! Ele sempre esteve disposto a entender os
detalhes de todos os projetos.” Claro que essa ideia não era perfeita, afinal ele precisaria passar por
cima da hierarquia de seu superior Ferreira, que, por sua vez, estava respeitando um acordo, proposto
pelo VP comercial Pereira, de não ser transparente nos relatórios semanais do presidente...
Silvio refletiu por vários dias, pois sabia que poderia perder o emprego ao desrespeitar uma
determinação de seu superior direto e a estrutura da hierarquia da empresa. Com a esposa grávida e
um financiamento do apartamento para pagar, não seria conveniente perder a renda mensal....
A cartada final
Evidentemente, essa falta de tranquilidade de Silvio refletia em sua vida pessoal. Sua
família e esposa estavam preocupadas com seu nível de estresse, o que começava a refletir em sua
saúde. Ao explicar o que estava acontecendo em um almoço de família, Silvio encontrou apoio e
motivação para arriscar e então falar com o presidente. Silvio se convenceu de que poderia haver um
atenuante: ele não estava reivindicando algo para si, mas estaria tentando ajudar a empresa.
Apesar de decidido a explicar tudo para o presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para o
seu superior Ferreira, a princípio apenas para avisar da atitude que tomaria, destacando que estava
fazendo aquilo pela empresa. Ferreira não gostou! Repreendeu-o, respondendo que já estava
formulando uma estratégia para resolver esse problema em curto prazo.
Mas Silvio, descrente das promessas recorrentes que não se cumpriam, manteve-se firme
em seu propósito e entrou na sala do presidente Nogueira. Explicou os problemas graves na relação
com a Steinadler. O presidente, transtornado pela falta de transparência, convocou uma reunião
urgente com o corpo diretivo para tratar dessa “sujeira” que se acumulava. Todos os aspectos até
então obscuros seriam apresentados de maneira aberta, sujeitos a repreensão do presidente. Silvio
também explicou a dificuldade que enfrentava internamente, que o levou a romper a hierarquia.
Nogueira entendeu, agradeceu o ato de coragem e tranquilizou Silvio. “Esta será uma atitude
exemplar para todos da empresa”, disse o presidente.
Silvio estava muito esperançoso quanto a essa reunião, pois seria a oportunidade de
novamente apresentar seu ponto de vista. Preparou-se com argumentos fundamentados em
metodologias consolidadas, somandos ao estudo que havia realizado sobre o impacto referente aos
riscos éticos desse contexto.
Foi uma extensa reunião, bastante desgastante pelo tom acusativo, procurando o
responsável pelas falhas sucessivas, pela falta de transparência interna quanto a esse problema e pela
dimensão que este tomou. Por fim, após alinhamento da situação, concentraram-se esforços para a
busca de uma solução, que ao final se resumiram nas três orientações seguintes:
 Seria criado um projeto 100% fachada, para sanar a grande dívida por completo;
 Seria aumentada a margem de rentabilidade dos projetos futuros com a Steinadler, para
incorporar os riscos identificados, por considerá-los mais arriscados em relação aos projetos
dos demais clientes da Tecnosampa;
 Os novos projetos não poderiam incorporar mais de 30% de fatos irreais.
Essa decisão de Pereira deixou Silvio perplexo... o que antes era um assunto velado, a partir
dessa reunião, tornou-se uma regra institucional para conviver com esse problema.
Enquanto Silvio voltava para casa, ainda abalado pelo resultado dessa reunião, ponderava
sobre possíveis alternativas para a situação....

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Questões para discussão
1. O que o Silvio deve fazer?
2. Há um problema ético nesse contexto?
3. Qual o risco ético desse contexto?
4. De quem é a falha ética: da Tecnosampa ou da Steinadler brasileira?
5. Quais as dificuldades de eliminar os problemas éticos desse cenário?
6. O que precisaria ser feito para que essa relação se estabelecesse sem a falha ética?
7. Há um limite ético em que a flexibilidade é aceitável?
8. No cenário brasileiro, essa permissividade é institucionalizada?

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Anexo 1
Organograma organizacional da empresa Tecnosampa
Anexo 2
Histórico de faturamento Tecnosampa

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Anexo 3
Histórico de faturamento x custo operacional x lucro Tecnosampa

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 9
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SÓ MAIS UMA STARTUP NO TEMA MOBILIDADE URBANA?
Just another startup focused on urban mobility?
EDSON CARLOS GERMANO – edsoncgermano@gmail.com
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – São Paulo,
SP, Brasil
CESAR ALEXANDRE DE SOUZA – calesou@usp.br
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – São Paulo,
SP, Brasil
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Resumo
Um empreendedor digital, cujo produto é um aplicativo para celulares que se propõe a auxiliar os
usuários de transporte público em grandes cidades, mesmo com um plano de negócios bem
elaborado, enfrenta diversas dificuldades para ter acesso a dados governamentais abertos, e para
viabilizar sua sustentabilidade econômica.
Palavras-chave: Mobilidade urbana, dados governamentais abertos, empreendedorismo digital
Abstract
A digital entrepreneur, whose product is a mobile application to help public transport users in large
cities, even with well-designed business plan, faces several difficulties to have access to open
government data and to enable economic sustainability.
Kewwords: Urban mobility, open government data, digital entrepreneurship
“No ponto, no minuto certo!” É com essa frase que os criadores do Buus começam a
apresentação da ferramenta. O Buus é um aplicativo para smartphones que monitora a posição dos
ônibus de uma cidade, por meio do GPS de cada veículo, e pretende informar o minuto em que ele
chegará a um determinado ponto de ônibus. A ferramenta utiliza um algoritmo desenvolvido para as
cidades brasileiras e leva em consideração o trânsito de cada cidade.
O objetivo da ferramenta é aumentar a quantidade e qualidade de informações a respeito do
transporte público sob a ótica do usuário. O aplicativo nasceu a partir da intenção do estudante de
engenharia André em participar do Concurso Rio Apps1
. O Rio Apps é um concurso promovido pela
Prefeitura do Município do Rio de Janeiro, com distribuição de prêmios para aplicativos
desenvolvidos para plataformas móveis, como celulares inteligentes e tablets, com a utilização das
bases de dados abertos da administração municipal.
Na etapa de idealização e projeto, o desenvolvedor buscou exaustivamente um formato e a
utilidade que um aplicativo possuiria ao ser construído a partir das bases de dados disponibilizadas
pela organização do concurso.
1
Mais informações sobre o concurso podem ser obtidas em http://rioapps.com.br/.

2
Edson Carlos Germano, Cesar Alexandre de Souza
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André trabalha com desenvolvimento de software desde os 15 anos de idade. Foi o
idealizador da primeira versão do aplicativo e, antes de criar a Buus, foi cofundador de uma startup
focada na área de entretenimento que misturava informação em tempo real sobre eventos na cidade e
ofertas instantâneas.
Aplicativos móveis e dados abertos
Com a Web 2.0, empresas, programadores e demais grupos conectados passaram a oferecer
aplicativos e soluções que permitem uma maior interação entre o usuário e a aplicação. Os usuários
deixaram de apenas receber dados e informações e passaram a fornecê-los às empresas por meio de
seus sites, blogs e aplicativos. Os aplicativos podem ser acessados em sites, por meio de navegadores
da web, ou mais recentemente, de aplicativos móveis em smartphones e tablets. Com os aplicativos
em plataformas móveis, as pessoas passaram a ter a possibilidade de se comunicarem e estarem
conectadas em qualquer lugar e a qualquer momento. O verdadeiro potencial da internet para
conectar as pessoas veio à tona, finalmente.
Os aplicativos móveis podem utilizar diversas fontes de dados como matéria-prima para o
objetivo ao qual o aplicativo se propõe. Entre as possibilidades, este caso apresentará um aplicativo
que utilizou Dados Governamentais Abertos (DGA) como uma de suas fontes de dados. O conceito
de DGA consiste das práticas de disponibilização de dados governamentais de domínio público para
a livre utilização pela sociedade, excluindo-se aqui os dados que são classificados como sigilosos e
que estejam protegidos por qualquer legislação que garanta sua confidencialidade.
A possibilidade de utilização dos DGA em aplicativos móveis tem motivado empresas,
comunidades, empreendedores e hackers cívicos a se dedicarem a localizar, compreender e utilizar
bases públicas de DGA. Essas bases podem ser compostas de dados do orçamento público, receitas e
gastos públicos, investimentos, serviços prestados à população e outros dados oriundos da atividade
do poder público. Estes dados podem, por exemplo, ser utilizados em aplicativos e ferramentas
desenvolvidas para auxiliar a população no controle e monitoramento dos serviços prestados pelos
próprios governos, ou na utilização de algum serviço público pela própria população ou ainda na
criação de serviços ou ferramentas que gerem algum tipo de retorno financeiro para seus
desenvolvedores.
O surgimento da ferramenta
Para André, foi difícil idealizar um aplicativo economicamente sustentável e com utilidade
facilmente percebida pelos possíveis usuários, pois, para ele, as bases de dados fornecidas não
possuíam uma boa diversidade de dados que pudessem ser utilizados no App e que o torna-se
relevante, interessante e de utilidade pública perceptível ao possível público-alvo, que nesta versão
inicial eram os moradores do município do Rio de Janeiro. Para completar o cenário desestimulante
para o empreendedor, a qualidade dos dados divulgados por meio da iniciativa Rio Datamine2
não
favoreceria sua utilização em um aplicativo.
Diante desse cenário, o empreendedor idealizou um aplicativo que utilizasse uma ou mais
bases de dados públicas indicadas pela organização do concurso, pois esse era um dos critérios para
a participação, mas que também utilizaria outra forma de gerar informação aos usuários do aplicativo.
Com isso, a fonte de dados abertos do governo seria complementada com outras fontes de dados.
A partir dessa decisão, foi elaborado um aplicativo em que os usuários pudessem
compartilhar entre si informações relevantes das linhas, como a localização exata do ônibus,
problemas na linha, atrasos em algum sentido de circulação, entre outros dados importantes para os
usuários do transporte público nas cidades. Também foi incluída uma seção no aplicativo em que o
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Repositório web para disponibilização das bases de dados produzidas por agências e instituições ligadas ao governo
municipal da cidade do Rio de Janeiro (http://riodatamine.com.br/).

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usuário pudesse consultar os dados de ocorrências viárias que eram fornecidos por meio da base de
dados da empresa de controle de tráfego do município, também disponibilizada pelo repositório Rio
Datamine.
Por meio da colaboração, os usuários participariam solicitando, para a própria comunidade de
usuários, informações sobre uma determinada linha ou responderiam a pedidos de informações, por
exemplo, comunicando por meio do aplicativo dados como “Qual linha acabou de passar?”, “Em
qual horário o ônibus da linha passou?”, “O ônibus estava cheio ou vazio?”, possíveis problemas na
linha, entre outros.
Desenvolvido o aplicativo, restava colocá-lo em funcionamento. Esta primeira versão foi
submetida ao concurso.
Colocando em funcionamento o App
Após o concurso, um jornal de grande circulação no município do Rio de Janeiro fez uma
reportagem sobre o aplicativo e, nos dias seguintes à divulgação da reportagem, o aplicativo obteve
um pico de acesso e colaboração. André acreditava que a proposta era promissora e em princípio
funcionaria. Apesar dessa divulgação e do sucesso inicial, ele percebeu que os pedidos de
informações e contribuições diminuíram com o passar dos dias, e com isso o acesso e a utilização do
aplicativo caíam consideravelmente. Na contagem acumulada, as contribuições chegaram a 1.500
informes dos usuários, um número considerado insuficiente para sua continuidade.
Um acontecimento importante após a exposição na mídia do App foi a parceria e formação de
uma sociedade para melhorar e expandir o Buus. Os novos sócios, também engenheiros, trabalhavam
com pesquisa e desenvolvimento de algoritmos para predição de tráfego e análise de trânsito,
utilizando recursos como o GPS, passaram a fazer parte do quadro societário da Buus. Os novos
sócios trouxeram para a empresa o conhecimento adquirido com outra solução que propunha
melhorar a quantidade de informações sobre o transporte público para os usuários por meio de
mensagens SMS.
O desafio de tornar o App atrativo
Os sócios passaram, então, a analisar a situação atual do aplicativo e constataram que, por se
tratar de um aplicativo que oferecia informações a partir da colaboração dos próprios usuários, e
devido à grande quantidade de linhas e ônibus que circulam diariamente na cidade do Rio de Janeiro
(algo em torno de 10 mil ônibus distribuídos em mais de 700 linhas naquele momento), os dados
gerados pelas colaborações acabavam ficando pulverizados e sem utilidade. O aplicativo necessitaria
de uma massa muito grande de informações disponíveis, que deveriam ser produzidas pelos próprios
usuários, os quais, ao mesmo tempo, eram desestimulados a usarem o aplicativo devido à baixa
quantidade de dados. Nesse cenário, a informação pulverizada era pouco significativa e não agregava
valor ao aplicativo.
Diante dessa dificuldade, algumas alternativas começaram a ser enumeradas e avaliadas.
Uma delas seria concentrar esforços em grupos específicos de usuários de uma determinada região,
ou de um determinado nicho; esperava-se que isso pudesse facilitar a proposta de valor que o
aplicativo oferecia ao usuário. Outra alternativa seria utilizar a localização exata dos ônibus por meio
do GPS que é instalado em cada veiculo. Isso aparentava ser viável, pois o edital de licenças de
concessão do transporte público no Rio de Janeiro tem como uma das exigências que as empresas
possuam monitoramento em tempo real de sua frota, e a disponibilização dessa informação pelo
governo seria, então, um ponto-chave na solução do problema.
Entretanto, os sócios constataram que a prefeitura do Rio de Janeiro não não permitia o
acesso aos dados de monitoramento dos veículos de maneira estruturada, livre, por máquina e em
tempo real. Descobriram que a prefeitura possuía apenas acesso a um sistema web, que não permite a

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visualização dos dados de maneira estruturada, livre e em tempo real. Esse sistema era
disponibilizado pelas empresas de monitoramento de frota, que, por sua vez, eram contratadas pelas
empresas que receberam a concessão do transporte coletivo, para atender as exigências do edital de
licitação da prefeitura. Os sócios procuraram, então, estabelecer uma comunicação com a equipe
técnica da prefeitura do Rio de Janeiro, responsável pela gestão dos dados que eram necessários ao
aplicativo, mas não houve sucesso na negociação. André identificou que os técnicos da área de
transporte público da prefeitura possuíam grande dificuldade e falta de qualificação para trabalhar
com iniciativas de dados abertos.
Qual o modelo de negócio adequado para o aplicativo?
Como a tentativa de acesso às bases de dados com informações sobre o monitoramento por
GPS da posição dos veículos fracassara, os sócios começaram a desenvolver um modelo de negócio
que envolvesse o empresário do setor de transportes e as empresas de monitoramento de serviços de
transporte. Esse modelo deveria gerar algum incentivo econômico para as partes e, ao mesmo tempo,
viabilizaria uma forma de sustentabilidade econômica para o aplicativo.
O modelo de negócio previu a coleta de dados de uso que poderiam produzir relatórios e
informações que fossem úteis para a operação e o negócio das empresas de transporte. Outro
diferencial seria a percepção da qualidade do serviço de transporte pelo usuário, pois, com
informação que o aplicativo produziria, o usuário poderia decidir se embarcaria no ônibus que estava
parado no ponto ou se aguardaria o próximo veículo, na tentativa de um maior conforto na viagem.
Outras funcionalidades seriam, ainda, a análise de dados, gerando relatórios como informações de
“sobe e desce”, demanda, ocupação dos veículos, além de outras variáveis que podem ser criadas
quando o aplicativo se conecta com as redes sociais utilizadas pelos usuários.
A receita do Buus no modelo de negócio proposto ocorre a partir da oferta de serviços de
consultoria oferecida para as empresas de ônibus e de taxas administrativas, pagas pelas mesmas
empresas, para a inserção de novas linhas ao aplicativo. O usuário do transporte público teria acesso
gratuito ao aplicativo, por meio da autorização para que o aplicativo coletasse dados relativos à
viagem. Nesse modelo de negócio, um ator importante seria a empresa de monitoramento de frota,
contratada pelas empresas concessionárias do transporte público para cuidar do gerenciamento e
execução do serviço de monitoramento dos ônibus via GPS. Os custos envolvidos são relativos à
infraestrutura tecnológica necessária para manter o funcionamento da ferramenta, como servidores e
hospedagem, custo da equipe responsável pelo desenvolvimento e manutenção do aplicativo e custo
para manter a parceria com as empresas de monitoramento. Estas recebem uma comissão a partir de
novas inclusões de linhas na ferramenta.
O Buus tornou-se, então, um aplicativo que mostra a posição dos veículos das linhas de
ônibus municipais por meio do acesso aos dados do GPS de cada veículo e apresenta ao usuário uma
estimativa do tempo necessário para o veículo chegar a um determinado ponto de ônibus. Para
realizar o cálculo dessa estimativa, a ferramenta utiliza um algoritmo próprio desenvolvido para as
cidades brasileiras e que leva em consideração o trânsito de cada cidade.
O relacionamento com os usuários ocorre por meio do endereço virtual da Buus. O
relacionamento com as empresas de ônibus e com as empresas de monitoramento ocorre por meio de
uma equipe responsável por essa atividade na Buus. A divulgação da ferramenta ocorre nas redes
sociais.
O acesso às informações em tempo real do posicionamento dos veículos da frota de
transporte é essencial para que a utilização do aplicativo pelo usuário seja estimulada positivamente.
A partir do uso do aplicativo, são coletados dados acerca da utilização do transporte público que são
armazenados e utilizados na geração de relatórios e análises para as empresas de transporte.

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No Anexo 1, estão apresentadas algumas telas do aplicativo, obtidas à partir da loja de
aplicativos da plataforma.
Surgem as dificuldades e uma nova possibilidade
Ao mesmo tempo que os sócios colocavam em prática o modelo de negócio proposto, as
dificuldades iam surgindo. As empresas de ônibus não compartilhavam a mesma visão dos sócios,
ou não atribuíam o devido valor aos dados e análises que poderiam ser produzidas pelos dados
coletados pelo aplicativo. Muitas delas acabavam por participar apenas para promoção de suas
marcas. A Prefeitura do Rio de Janeiro não disponibilizava o acesso em tempo real à base de dados
de monitoramento dos veículos, pois possuía apenas acesso a um sistema web que não permitia a
visualização dos dados de maneira estruturada, livre e em tempo real. Não foi possível também um
diálogo entre a equipe do Buus e a equipe técnica da prefeitura do Rio de Janeiro responsável pelos
dados necessários ao aplicativo.
O modelo de negócio foi adequado, então, para o ator que se mostrou um parceiro importante,
as empresas de monitoramento. Estas passariam a receber uma comissão, com base nos serviços de
análises e relatórios produzidos pela Buus e utilizados pelas empresas de ônibus.
Para os sócios, o Buus ganhou maturidade, experiência e uma nova estrutura com esse modelo de
negócio. Após a formalização da empresa, o Buus foi selecionado por uma aceleradora de negócios
para receber assessoria, consultoria e outros benefícios que serviram para estruturar e preparar o
negócio para receber investimentos. A aceleradora passou a ser sócia de 10% das cotas da empresa.
O processo de aceleração do negócio encerrou-se em junho de 2013. Durante seu período de
aceleração, o Buus ampliou sua área de atuação para a cidade de São Paulo, focando, então, os dois
grandes centros do Brasil, São Paulo e Rio de Janeiro.
Ao considerar essas possibilidades para o negócio e a expansão de atuação, os sócios não
podiam deixar de se perguntar o que esperavam, a partir de agora, para o seu aplicativo: criar novas
maneiras de ligar os atores e disponibilizar a informação de maneiras inovadoras, ou, ser apenas
mais uma startup, no tema mobilidade urbana?

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Anexo 1
Imagens das telas do aplicativo Buus em funcionamento
Consultando as linhas de ônibus Visualizando os pontos de ônibus próximos
Apresentação das linhas que atendem ao ponto
de ônibus selecionado
Visualização dos veículos circulando na linha

Volume 6
Número 1
Jan/Jun 2016
Doc. 10
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DE DESEMPREGADO A EMPRESÁRIO: UMA AMEAÇA OU A OPORTUNIDADE QUE
FALTAVA?
From unemployed to entrepreneur: a threat or the opportunity that was missing?
GERSON PECH – gerson@pech.com.br
Universidade do Estado do Rio de Janeiro e Fundação Getulio Vargas – Rio de Janeiro, RJ, Brasil
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Resumo
Demitido da empresa em que trabalhava, Marcos Mesquita precisa tomar uma decisão em relação ao
investimento que realizará com a sua rescisão. Ele estuda a possibilidade de abrir uma franquia,
entretanto não está bem certo sobre se esse é mesmo o melhor a fazer.
Palavras-chave: Gestão de riscos, gestão de projetos, franquias
Abstract
Fired from the company he worked for, Marcos Mesquita needs to taka a decision about the
investment he will do with his severance pay. He studies the possibility of opening a franchise, but is
not sure about whether this is really the best thing to do.
Kewwords: Risk management, project management, franchising
Marcos Mesquita, 34 anos, era coordenador de marketing de uma multinacional do setor
automotivo em Sorocaba (SP). Com a crise após a Copa do Mundo de 2014, a empresa em que
trabalhava foi vendida, e, na nova multinacional, o seu cargo deixou de existir. Para piorar, ele
precisou se afastar por três meses devido a uma cirurgia no joelho (problemas devido ao esporte que
praticava) e, dois meses depois que retornou, foi demitido. Após cinco meses buscando uma
recolocação no mercado, com três filhos (de 2, 6 e 10 anos de idade) e inúmeros compromissos
financeiros a honrar, Marcos refletia que não poderia mais ficar aguardando por um emprego e que
talvez pudesse usar o dinheiro da rescisão para realizar um investimento que garantisse estabilidade
para a sua família. Talvez abrir uma franquia voltada à sua área de atuação, já que esse sempre foi o
seu grande sonho, ou até mesmo outro tipo de negócio mais promissor, apesar dos riscos. As
incertezas eram enormes, pois a ideia de realizar investimentos na atual situação econômica do País
não lhe parecia uma das escolhas mais sensatas. Talvez, o melhor mesmo fosse aguardar um pouco
mais até o mercado melhorar, em vez de arriscar todo o seu capital em projetos repletos de riscos.
Mas a própria decisão de esperar impunha, evidentemente, outras ameaças para Marcos. Para
aumentar sua indecisão, seu irmão mais velho, proprietário de uma firma de entrega de documentos,
queria que Marcos fosse trabalhar com ele.
A ideia de franchising
O interesse em abrir uma franquia surgiu depois que Marcos leu a matéria da Folha de S.
Paulo intitulada “De desempregado a empresário”. A reportagem abordava justamente aquilo que
poderia ser a sua própria situação. Por um lado, desconfortável, por ter sido demitido e, com isso, ter
perdido a sua estabilidade e a da sua família. Mas, por outro lado, o jornal apontava uma

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DE DESEMPREGADO A EMPRESÁRIO: UMA AMEAÇA OU A OPORTUNIDADE QUE FALTAVA?
Gerson Pech
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oportunidade de investimento e de realizações profissionais e empresariais levando em conta as
indenizações e rescisões obtidas.
A reportagem também falava do enorme potencial de profissionais demitidos recentemente:
"Tem muita gente competente, com dinheiro das rescisões contratuais em mãos, e com desejo de ter
seu próprio negócio", dizia Pedro César de Oliveira, 26, dono da rede de maquiagem Miss Pink, do
Paraná. E esse era justamente o sentimento de Marcos.
Marcos descobriu que, na verdade, as redes de franquias estavam mesmo de olho em novos
empreendedores em potencial: funcionários especializados recém-demitidos que receberam dinheiro
da rescisão e que estivessem dispostos a enfrentar certo grau de risco.
A reportagem da Folha trazia alguns casos de sucesso:
a) Após 19 anos trabalhando para os Correios, Antônio Maurício Ulian, 48 anos, foi demitido em
janeiro de 2015 e decidiu tornar-se um agente de viagens. "Sempre pensei em trabalhar em algo
meu. Antes mesmo da demissão, eu já vinha pesquisando. Como sempre gostei de turismo, me
pareceu uma boa", contava. Ulian obedeceu a dois dos mandamentos fundamentais do
microfranqueado: pesquisar o mercado e ter afinidade com o produto escolhido. Hoje é dono do
seu negócio, trabalha em casa e obtém o resultado financeiro desejado.
b) O empresário paulista Lucas Ducatti, de 28 anos, trabalhava havia quase dois anos como gerente
administrativo em uma empresa de barcos de luxo quando recebeu a notícia de que seria
demitido. “Fiquei bastante preocupado e comecei a procurar emprego em diversas empresas”,
afirmava Ducatti. Após realizar diversas entrevistas sem sucesso, ele decidiu usar a rescisão que
recebeu para colocar em prática o sonho de ser dono de um negócio próprio. “Fiz quatro cursos
no Sebrae e descobri que o ramo de beleza não costuma ser afetado quando passa por uma crise,
por isso escolhi uma franquia no setor: a Miss Pink”. Como empresário, Ducatti não tinha
qualquer experiência, muito menos no ramo de cosméticos. Assim, decidiu convidar Regina
Viola para participar da sociedade. “Hoje eu consigo colocar as minhas ideias em prática e tenho
total liberdade para gerenciar o meu negócio com mais profundidade”, garante Ducatti. Com um
conceito inédito de loja itinerante de cosméticos, a rede Miss Pink, fundada pelos sócios Pedro
César e Maitê Pedroso, permite que o franqueado consiga trabalhar dentro de sua própria casa,
ou criando parcerias com estabelecimentos comerciais. Ao adquirir uma unidade da Miss Pink, o
franqueado recebe um móvel compactado de fácil locomoção, além de R$ 7 mil em produtos
variados, como batom, rímel, sombra, cremes hidratantes e esmaltes. A microfranquia é uma
opção para quem deseja atuar no setor de cosméticos investindo muito pouco. No caso da Miss
Pink, são necessários R$ 19 mil para o estoque inicial de produtos e taxa de franquia. "A sua
dedicação, ou falta dela, volta diretamente para você", diz.
Marcos descobriu a existência da Associação Brasileira de Franchising (ABF) e, com isso,
pode estudar melhor a situação do setor. Por exemplo, observou que o segmento de microfranquias
(com investimento inicial de até R$ 80 mil) tinha a perspectiva de crescer cerca de 10% em 2015. Já
levantamento da Serasa Experian aponta que, em 2014, a taxa de fechamento de franquias foi de
apenas 3,5%. Entretanto, os números promissores, como bem sabe Marcos, não são garantia de
sucesso, principalmente para os empresários de primeira viagem. E isso é o que apontava a mesma
reportagem. "Não adianta optar por uma franquia somente com base em preço e expectativa de
ganhos. Se você não gosta daquilo que sua franquia vai comercializar, nem tente", dizia o analista
Alfredo Traliazzi, da Traliazzi Consultoria.
Depois de ler a reportagem e buscar várias informações a respeito daquilo que poderia ser
uma saída, Marcos entendeu que precisaria realizar outras pesquisas e entrevistas com diversos
franqueados antes de resolver o que fazer. Isso reduziria bastante os riscos do novo empreendimento.
No início, Marcos pensou que uma franquia diversificada seria excelente, mas logo depois constatou
que atuar em diferentes segmentos pode ser uma receita para o fracasso. Ou seja, uma rede que tem

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uma franquia de informática e outra de perfumes e cosméticos acaba não tendo uma especialidade
bem-definida, dificultando treinamento e apoio aos franqueados.
Marcos havia obtido, com a rescisão, R$ 95 mil. Esses eram os recursos financeiros de que
poderia dispor, já que praticamente tudo o que havia economizado nos últimos anos fora gasto com a
sua família nos meses em que esteve sem salário. Entretanto, ele sabia que ter dinheiro para investir
não seria o único requisito para um novo empreendimento. Saber administrar financeiramente o seu
projeto, dar conta do fluxo de caixa, fazer um bom planejamento de receita e gastos e, sobretudo, ter
cautela são ingredientes dos mais relevantes. Ele poderia até mesmo pensar em investir apenas uma
parte desses recursos, mas, evidentemente, os riscos estão associados ao investimento inicial, que,
quando é baixo, impõe um prazo maior de retorno. E essa espera não seria bem-vinda na atual
situação.
A opinião do consultor Traliazzi deixou Marcos receoso: "A indenização em caso de
demissão, quando se está empregado, é uma verba emergencial”. Por isso, no caso de Marcos, o
investimento precisaria ser certeiro. Se desse errado, não haveria mais FGTS para contingenciar.
A oportunidade
Todos os dias, Marcos ouvia a mesma história: o desemprego no País cada vez se agrava
mais. Segundo estimativa do Ministério do Trabalho, cerca de 245 mil vagas foram fechadas no
Brasil entre janeiro e maio de 2015. E as expectativas da maioria dos economistas para os próximos
meses era de piorar. Conforme apontam os dados divulgados pela Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios (PNAD), a média mensal do desemprego foi de 8,1% no mês de maio de 2015, com um
fechamento trimestral de 8%, bem superior à média de 2014, que não passou dos 7% (Anexo 1).
Tomando como base a Pesquisa Mensal de Emprego (PME, que é outro indicador), o desemprego
chegou a 6,7% em maio de 2015, porém em 2014 estava em 4,9%. O índice é o maior registrado
desde 2002 (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2015b). “O contingente de
desocupados em um ano subiu 18,4%, isso é recorde em toda a série da pesquisa. A taxa de 8,1%
também é uma taxa recorde”, afirma Cimar Azeredo, coordenador de Trabalho e Rendimento do
IBGE. O que aconteceu, segundo esse especialista, foi que a taxa de desocupação aumentou por uma
procura intensa de trabalho, sem geração proporcional de vagas. Ou seja, as pessoas estão buscando
trabalho e não estão conseguindo. Como consequência, em um ano, cresceu quase um milhão o
número de trabalhadores por conta própria. Segundo Cimar, “essa queda do emprego faz com que as
pessoas que estão perdendo seus empregos, tanto com carteira quanto sem carteira, venham a montar
seu próprio empreendimento”.
Com mais de 8 milhões de desempregados, uma das opções para quem foi atingido pela
demissão pode ser empreender. É o que afirma o site mapadasfranquias.com.br. Segundo os
especialistas desse site, o caminho para abertura de uma franquia é uma das opções para quem possui
interesse em se tornar dono do próprio negócio. Pesquisas mostram que o setor de franquias vem
crescendo a passos largos e na contramão da recessão econômica que o País enfrenta. Embora não
sejam modelos de negócios completamente à prova de riscos e imunes às dificuldades, as franquias
se destacam positivamente por contarem com inúmeras vantagens, como mostra o mesmo site:
 Maior segurança para novos empreendedores, pois, como os franqueadores são responsáveis por
fornecerem treinamento e capacitação, é possível se aprimorar e desenvolver habilidades e
conhecimentos antes mesmo da abertura do negócio;
 Modelos de negócios testados e aprovados, pois, antes de se tornarem franqueáveis, passaram
por períodos de experiência que permitiram o desenvolvimento e aprimoramento do modelo de
trabalho.

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 Maior força de negociação, já que, por formarem uma rede com diversas lojas/filiais, conseguem
barganhar condições diferenciadas e, assim, conquistam um melhor posicionamento diante de
concorrentes, o que permite diversas vantagens operacionais para todos os franqueados;
 Independência jurídica e econômica para os franqueados, já que, mesmo estando integrado à
marca, cada franqueado é proprietário do seu próprio negócio. Ao comprar a franquia, ele
assume uma nova pessoa jurídica, desvinculada da pessoa jurídica do franqueador, o que lhe
garante certa autonomia.
Os riscos de uma franquia
Apesar de todas as vantagens que uma franquia pode proporcionar ao empreendedor, Marcos
resolveu fazer uma avaliação mais apurada e constatou que uma iniciativa como essa pode envolver
riscos elevados. Ele identificou que quase 50% dos empresários desse setor enfrentam graves
problemas com mão de obra, seja na contratação ou na gestão da equipe (www.suafranquia.com).
Isso tem sido uma enorme dor de cabeça para novos franqueados. Outro problema, que tem sido
recorrente, é a falta de liberdade na gestão do negócio. Essa é uma questão bem delicada, pois
investir o próprio dinheiro em ideias alheias poderia não ser a melhor opção para Marcos.
De fato, ao assinar o contrato, o franqueado torna-se ciente de que a franqueadora é a única
responsável por decidir a estrutura do ponto, a forma de atendimento ao cliente, as campanhas de
marketing, enfim, uma série de regras que já foram estabelecidas pela marca. Marcos via isso como
falta de liberdade para desenvolver o seu trabalho. De modo geral, ele seria responsável apenas por
colocar em prática as determinações dos donos da marca. Marcos foi informado também de que a
taxa de abandono de franqueados em 2014 foi de aproximadamente 4%. Essa taxa é de 5% nos dois
primeiros anos de abertura da franquia.
Outros riscos que Marcos teria que enfrentar seriam os seguintes:
 Possibilidade de existirem dificuldades para entender como as variabilidades econômicas
(variação cambial, taxa de juros, mercado etc.) afetam o negócio.
 Capacitação do franqueado para o negócio não ser adequada. Pode faltar visão de futuro.
 O sistema tributário se mostrar mais complexo do que o que aparenta. Pode-se ter um
entendimento fraco da carga tributária.
 Possibilidade de haver concorrência desleal, com cópias de produtos e operações. A proteção
para isso pode não ser suficiente.
 Tecnologia para controlar o negócio ser inadequada, dificultando e retardando a correção dos
rumos.
 Ambiguidades em relação aos papéis e responsabilidades entre franqueador e franqueado.
 Possibilidade de alta rotatividade na mão de obra empregada.
 Custos altos gerarem baixas taxas de retorno em relação ao investimento realizado.
 Ter dificuldades para sair do negócio – vender para outro empreendedor, por exemplo – ou,
simplesmente, fechar a franquia, se esse for o desejo do franqueado.
 Ter que arcar com pesadas cláusulas contratuais perante o franqueador.
As opções selecionadas
Mesmo ainda sem ter certeza sobre se esse seria o melhor caminho, Marcos selecionou três
opções de franquia levando em conta alguns critérios que estabeleceu, e, caso viesse a decidir
realizar um investimento dessa natureza, seria em uma dessas três marcas.
Todas as três franquias são associadas da ABF e foram escolhidas por Marcos pelo tipo de negócio
que representam e pelos índices financeiros relacionados. Fora isso, duas delas – a SNC e a Ligue
Site – possuem o Selo de Excelência Franchising. Essa chancela foi criada pela ABF para medir a

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satisfação dos franqueados. Ela representa o índice de satisfação dos franqueados diante dos
franqueadores. O selo avalia o franqueador em várias áreas, desde a opinião do empreendedor sobre
a abertura da operação até questões financeiras, de marketing e canais de comunicação. O
franqueador não tem nenhuma interferência sobre essa avaliação.
Os dados principais dessas três franquias encontram-se abaixo:
a) Olho Vivo Vistorias
Segmento: serviços automotivos; Ramo: serviços automotivos
Tipo de negócio: prestação de serviços de vistorias para transferência, regularização de veículos,
cautelares, entre outras
Fundação: 2009; Início da franquia: 2009; Associada ABF desde: 2010
Unidades próprias: 4; Unidades franqueadas: 47
Funcionários: de 2 a 20
Retorno em meses: de 24 a 36
Investimento total: R$ 95.500,00
História da franquia: A Olho Vivo Vistorias (Anexo 2) é uma empresa prestadora de serviços para o
mercado automotivo. Atualmente está presente em mais de 100 munícipios por todo o Brasil, com
todas as franquias qualificadas, bem-localizadas e com amplas estruturas. Visando sempre a
qualidade nos serviços e a real segurança dos clientes, fundamentais para o bom atendimento, as
franquias Olho Vivo Vistorias atendem todos os requisitos técnicos e procedimentos exigidos pela
legislação em vigor. Trabalham principalmente como Empresas Credenciadas em Vistorias de
Veículos (ECV), responsáveis pelas vistorias de transferência de propriedade e/ou regularização de
veículos, estando agregadas ao seu mix de serviços outras modalidades de vistorias automotivas,
como a cautelar. O interessado em abrir uma unidade receberá total apoio da franqueadora, como
treinamentos específicos, campanhas de marketing direcionadas a cada público e região, entre outros.
Apoio fornecido:
 Apoio jurídico
 Escolha do equipamento
 Orientação sobre método
 Projeto de operação
 Projeto organizacional
 Propaganda e publicidade
 Seleção de ponto
 Treinamento de pessoal
Tipos de treinamento:
 Atendimento ao cliente
 Elaboração de manuais
 Gestão da qualidade
 Implantação de loja
 RH
Importante: Entrevistas com franqueados da OLHO VIVO VISTORIAS em que são abordados os
benefícios de trabalhar com essa empresa, principalmente no que se refere ao canal de comunicação
e suporte existente com o franqueador, podem ser acessadas em:
https://www.youtube.com/watch?v=CPCWfGgd7xA
b) Sports Nutrition Center (SNC)
Segmento: beleza, saúde, farmácias e produtos naturais; Ramo: suplementos nutricionais
Tipo de negócio: loja tipo "body shop". Suplementos nutricionais, diets e naturais

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Investimento total: R$ 130 mil (Nesse caso, Marcos faria um empréstimo bancário para
complementar)
História da franquia: A SNC (Anexo 3) desponta como a maior rede latino-americana no varejo de
suplementos nutricionais, com mais de 150 lojas em 22 estados no Brasil. Desde sua fundação em
1991, como pioneira do segmento, se posicionou como líder constante de mercado, trazendo para o
Brasil a inovação e a cultura do “sports nutrition”. A empresa recebeu o primeiro lugar no ranking
das Pequenas Empresa & Grandes Negócios no subsegmento Produtos Naturais. A SNC tem uma
posição estratégica muito privilegiada. Com um tamanho 1.000% maior do que qualquer outro
concorrente do segmento, tanto em número de lojas quanto em faturamento, o franqueado SNC
encontra grandes facilidades, tais como a não saturação de mercado e a baixa concorrência. Isso
difere dos segmentos de franquias mais comuns, como alimentação, cursos, chocolate e salões de
beleza, onde há uma enorme concorrência. Uma unidade SNC permite também ao franqueado
crescimento e retorno rápido, o que levou alguns franqueados a abrirem até cinco lojas em um curto
espaço de tempo. Fora isso, como apresentado no Anexo 4, a taxa de crescimento do faturamento de
suplementos no País foi de mais de 10% nos últimos cinco anos.
Apoio fornecido:
 Apoio jurídico
 Apoio para financiamento
 Material promocional
 Projeto arquitetônico
 Projeto mercadológico
 Administração/gestão do negócio
 Gestão de estoque
 Informática/Internet/Extranet/Intranet
 Marketing
 Negociação
 Prestação de serviços
 Seleção/Treinamento/Motivação da equipe de vendas
Importante: Um programa da Globonews sobre a SNC foi exibido em janeiro de 2015. Trata-se de
uma entrevista com o seu sócio fundador em que são abordados assuntos como: o surgimento da
marca, a concorrência digital e a diferenciação da marca no mercado. Acesso em:
https://www.youtube.com/watch?v=qiBBGAkBzBo

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c) Ligue Site
Segmento: comunicação, informática e eletrônicos; Ramo: websites
Tipo de negócio: criação de sites, lojas virtuais, portais e softwares on-line de gestão
Investimento total: R$ 45 mil
História da franquia: A franquia Ligue Site é uma empresa que comercializa uma linha completa de
serviços digitais, como hospedagem, criação de sites, lojas virtuais, portais, divulgação por meio das
mídias digitais e manutenção desses serviços (Anexo 5). Principais diferenciais: a construção desses
sites, lojas e portais personalizados em um curto espaço de tempo e a baixo custo, oferecendo ao
cliente final um produto exclusivo, a preço baixo e entrega rápida; isso é possível por meio de uma
ferramenta própria e exclusiva que aumenta em muitas vezes a velocidade de criação dos sites sem o
uso de plataformas prontas. Possui métodos próprios para gestão e divulgação do negócio adquiridos
em 13 anos de experiência no ramo. Possui equipe de profissionais altamente capacitados e
antenados nas novidades do mundo digital, sempre buscando novos produtos e acompanhando as
tendências de mercado para implantar a rede. A chancela da marca Ligue Site está presente em 17
estados, 2 países e com índice de aprovação de 99% de seus clientes. O foco é atender pequenas e
médias empresas, que procuram sites funcionais, gerenciáveis, a custo reduzido, prontos em curto
espaço de tempo.
Apoio fornecido:
 Apoio jurídico
 Apoio para financiamento
 Material promocional
 Projeto financeiro
 Projeto mercadológico
 Projeto organizacional
 Administração/gestão do negócio
 Aspectos legais (Jurídico)
 Assistência técnica
 Cobrança
 Contabilidade e finanças
 Elaboração de manuais
 Informática/Internet/Extranet/Intranet
 Marketing
 Negociação

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Gerson Pech
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 Planejamento
 Ponto comercial
 Prestação de serviços
 Produtividade
 RH
 Seleção/Treinamento/Motivação da equipe de vendas
 Telemarketing
Importante: Um vídeo ilustrativo a respeito da atuação da empresa detalhando os serviços da Ligue
Site e o posicionamento da marca no mercado de comunicação e criação de sites pode ser visto em:
https://www.youtube.com/watch?v=QQsEHo7mWh4. Nesse programa também são abordados o
modelo de negócio da Ligue Site e seus principais diferenciais competitivos.
Momento da decisão
O dinheiro da rescisão de Marcos bancaria as despesas da sua família por mais seis meses.
Mas ele não queria que esses recursos fossem utilizados dessa maneira, sem que nenhum
investimento fosse realizado. E se, durante os próximos meses, as condições econômicas piorassem
ainda mais, tirando completamente as chances de ele conseguir um novo emprego? Com três filhos,
a sua situação não era nada simples.
Marcos poderia aguardar mais alguns meses. Claro que isso diminuiria as chances de ter
retorno rápido, mas também não estaria ameaçado de perder todo o seu dinheiro. Afinal, um
profissional do seu gabarito é sempre muito requisitado. Seria essa a posição mais segura?
De qualquer forma, ele avaliou as várias oportunidades de franquias e selecionou as três
cujos negócios mais se encaixavam no seu perfil. Mas estava indeciso, pois, enquanto a Olho Vivo
parecia mais sólida e de um ramo próximo ao da sua empresa anterior, ele não tinha nenhuma
experiência com contratos com órgãos do governo. A SNC seria uma opção ideal, não fosse por
todos os riscos que o comércio traz. Será que ele se relacionaria bem com esse público? Por outro
lado, a Ligue Site, pelo baixo investimento, apresentava um risco menor, mas também uma chance
de retornos baixos que poderiam não ser suficientes. Será que o ideal, em termos de satisfação
pessoal e mesmo da motivação em relação ao trabalho, não seria esquecer franquias e partir para um
negócio pioneiro, com a sua cara, expressão da sua iniciativa e de seus valores?
Ontem Marcos conversou com o seu irmão Maurício sobre o assunto, quando Maurício lhe
propôs esquecer toda essa história de franquias e de novos negócios e vir trabalhar com ele na sua
pequena firma de entrega de documentos. Ser sócio no negócio do irmão? Será que isso funcionaria?
Um coordenador de marketing de uma grande empresa agora seria entregador de documentos? A
conversa com o irmão só fez aumentar as dúvidas de Marcos. O que Marcos deve fazer?

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Anexo 1
Evolução dos últimos anos do desemprego medida pela Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios (PNAD)
Fonte: IBGE (2015a)

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Anexo 2
Site da franquia Olho Vivo
Fonte: www.olhovivovistorias.com.br

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Anexo 3
A franquia SNC e alguns de seus produtos
Fonte: sncshop.com.br

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Anexo 4
Evolução anual do faturamento da indústria de suplementos no Brasil
Fonte: sncshop.com.br
Anexo 5
Homepage da franquia Ligue Site
Fonte: www.liguesite.com.br

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