O documento descreve as estratégias e objetivos de negócios do BIC BANCO para os próximos anos. Seus principais objetivos estratégicos são: 1) consolidar e expandir suas atividades no segmento de middle marketing até 2010; 2) diversificar seu portfólio de produtos até 2010; e 3) manter a diversificação de suas fontes de captação até 2010. O banco também visa manter sua competitividade e aumentar sua lucratividade nos próximos 3 anos.

1. Planejamento Estratégico
BIC BANCO

2. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Negócio Principal : atuar como banco de captação e empréstimos de recursos,
no chamado seguimento de middle marketing, ou seja, empresas com o
faturamento entre R$ 30 milhões e R$ 300 milhões.
Distribuição das Atividades: 4,5%
3,3%
Indústria
1,2%
 45,2% em Indústria; Serviço
10,3%
24,2% em Serviço; Comércio
11,3% 45,2%
Pessoa Física
 11,3% em Comércio;
Setor Público
 10,3% em Pessoa Física;
Intermediários
 4,5% em Setor Público; Financeiros
Agronegócios
24,2%
 3,3% em Intermediários Financeiros;
 1,2% em Agronegócios.

3.  Missão: Desenvolver uma atividade financeira que, ao mesmo tempo e de forma
integrada, maximize o retorno dos acionistas, garanta um crescimento consistente e
sadio da Instituição, e valorize a comunidade em que ela está inserida.
 Core Business: Concessão de empréstimos para empresas do segmento de
Middle Market, com atividades industriais, comerciais ou de serviços, que
geralmente necessitam de financiamentos de curto ou médio prazo.
 Core Competence: Agilidade na concessão de crédito; proximidade com as
atividades e necessidades dos clientes; percepção das oportunidades de negócios,
gestão apurada dos riscos coorporativos, infra-estrutura tecnológica própria e
possui serviços de private bank.

4. FATORES – CHAVE DE SUCESSO
 Amplo conhecimento nas atividades de concessão de crédito a empresas
de Middle Market;
 Experiência e agilidade na concessão de crédito;
 Solidez financeira e boa gestão de risco;
 Estrutura tecnológica customizada e eficiente;

5. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
Variáveis Ambientais Externas Variáveis Ambientais Internas
Mudanças providas pelo banco central na
Baixa relação creditícia do PIB no mercado;
taxa básica, podem afetar adversamente os
resultados das operações;
Programa de treinamento para a área
Acontecimentos e a percepção de riscos em
operacional sem regularidade;
alguns países, podem prejudicar o preço de
mercado dos valores mobiliários brasileiros;
Turn over de funcionários da alta gerência;
A instabilidade da taxa de câmbio pode afetar
significantemente os resultados da operação, 
Conflitos entre departamentos.
bem como valor de mercado das ações;
Crescimento do número de clientes baseado
em estatísticas (IBGE e Sebrae);
Problemas na captação de recursos podem
afetar negativamente nos resultados
operacionais.

6. ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
CENÁRIO SETORIAL
Oportunidades Ameaças
 Crescimento da População;  Sistema de Pagamentos
Brasileiros;
 Crescimento do PIB;
 Banco Central;
 Redução da Taxa de Juros;
 Mudanças nos Hábitos de
 Taxa Cambial; Compra;
 Operações de Créditos de
Carbono;

7. ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
CAPACITAÇÃO DA EMPRESA
Potencialidades Fragilidades
 Departamentos Administrados por  Programa de Treinamento para
Comitês Área Operacional Sem
Regularidade;
 Política de Remuneração
diferenciada para os Funcionários  Falta de Programa de Marketing
de níveis não gerenciais Contínuo

8. ANÁLISE PFOA
Oportunidades Ameaças
Redução na
Taxa de Juros;
Operações de Sistema de Mudanças nos
Crescimento da Crescimento do Banco Central
Créditos de Pagamentos Hábitos de
População PIB;
Carbono Brasileiros Compra
(Demográfico) Taxa Cambial; (Político Legal)
(Natural) (Tecnológico) (Sócio-Cultural)
(Econômico)
Política de
Remuneração
Diferenciada
para os
Funcionários
de Níveis não
Potencialidades Gerenciais
Departamentos
Administrados
por Comitês
Falta de
Programa de
Marketing
Contínuo
Fragilidades Programa de
Treinamento
para Área
Operacional
sem
Regularidade

9. CONCLUSÃO PFOA
Com a melhoria do faturamento do banco que poderá ser alcançada pelos
fatores econômicos destacados, as metas de remuneração podem melhorar
consideravelmente para os funcionários de níveis não gerenciais.
 Atualmente o banco prioriza seus investimentos na área de tecnologia em
detrimento de outras áreas estratégicas do banco, como a de marketing e
treinamento, que não tem investimento contínuo.
 Como não possui programa de marketing contínuo e treinamento de seus
funcionários, haverá uma desestruturação, uma vez que não há foco nas
necessidades do banco e de seus clientes.
 A autonomia do Banco Central sobre o banco, uma vez que define a taxa de
juros e pode influenciar o câmbio por ações de open market. Apesar disso, o banco
dispõe de comitês especialmente preparados para receber as informações do Banco
Central e repassá-las às áreas responsáveis de forma adequada.
A falta de investimentos na área de marketing prejudica o conhecimento
adequado do mercado e dos hábitos de consumo dos clientes. Assim, algumas
ameaças podem passar desapercebidas como por exemplo a mudança nas escolhas
pelas formas de pagamento dos consumidores.

10. ANÁLISES COMPLEMENTARES
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
Banco Sadia
Banco Friboi
Banco Marcopolo
Pessoas Jurídicas
CRK
Investidores Institucionais
Sistema Proteu Minter Banco Pine
Banco Sofisa Pessoas Físicas
Riskmetrics
Banco Indusval Instituições Financeiras
MAPS Banco Safra
Banco Sudameris
Lançamento de ações como
por emissão de títulos de
dívida (debêntures)

11. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Principais Concorrentes x Bic Banco
Característica x
Pine Sofisa Safra Indusval Sudameris
empresa
Empréstimos
Comerciais,
Comerciais,
Câmbio/Comércio
Empréstimos Empréstimos Câmbio/Comércio
Exterior, Crédito
Comerciais, Comerciais, Exterior, Crédito
Empréstimos Direto ao
Principais áreas Câmbio/Comércio Câmbio/Comércio Direto ao
Comerciais, Consumidor,
de atuação Exterior, Crédito Exterior, Consumidor,
Investimentos Administração de
Direto ao Tesouraria, Tesouraria,
Recursos,
Consumidor Investimentos Administração de
Agências no
Recursos,
Exterior.
Investimentos.
Número de
12 8 13 4 264
agências no Brasil
Número de
290 251 520 209 4577
funcionários
Patrimônio líquido 225.129,88 291.249,94 272.079,71 29.777,20 1.784.721,55
Depósitos 599.432,02 1.115.046,18 Não informado 423.659,08 9.663.873,73
Empréstimos no
20.608,50 13.042,08 Não informado Não informado 9.663.873,73
exterior
Empréstimos e
Não informado 7.065314,23 Não informado 32.230,91 669.020,79
outros créditos
Imobilizado Não informado 100.677,37 Não informado 36.029,82 2.439.509,96
Ativo total Não informado 1.756.000,20 Não informado 908.897,35 14.142.683,03

12. ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE [1]
Características Peso[1] Bic Pine Sofisa Safra Indusval Sudameris
Banco
Imagem 2 **** (16) *** (14) *** (14) ***** (20) ** (8) **** (16)
Relacionamento 3 ***** (30) *** (21) **** (8) **** (24) *** (21) **** (24)
com o cliente
Solidez financeira 3 ***** (30) **** (24) **** (24) ***** (30) *** (21) ***** (30)
Confiabilidade 3 ***** (30) **** (24) **** (24) ***** (30) *** (21) ***** (30)
Diversidade de 2 **** (16) *** (14) *** (14) ***** (20) **** (16) ***** (20)
serviços
oferecidos
Agilidade no 3 ***** (30) *** (21) *** (21) **** (24) *** (21) **** (24)
atendimento
Total:
• Bic Banco: 152
• Banco Pine: 118
• Banco Sofisa: 105
• Banco Safra: 148
• Banco Indusval: 108
• Banco Sudameris: 144
[1] Pontuação: ***** (excelente - 10); **** (muito bom - 8); *** (bom - 7); ** (regular - 4); * (ruim - 1).
[2] Pesos de 1 a 3 para a competitividade no setor bancário – 1 (pouco importante); 2 (média importância); 3 (muito importante).

13. MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Grupo A: Bancos especializados em
middle marketing, cujos diferenciais
principais se baseiam no estreito
relacionamento com o cliente e
agilidade no atendimento das
necessidades deste tipo de cliente.
Seus serviços principais são os
empréstimos a este segmento de
empresas, com faturamento médio
entre 30 e 300 milhões de reais.
Grupo B: Bancos com foco maior
em pessoas físicas de alta renda,
mas que atendem também como
parte de seus serviços a pessoas
jurídicas. O empréstimo não é o
seu principal serviço

14. MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Grupo C: Bancos focados em
serviços de empréstimos, mas de
porte menor e que,
conseqüentemente, atendem a
pequenas e médias empresas,
tendo como um de seus principais
serviços a operação creditícia.
Grupo D: Bancos de grande porte,
especializados no atendimento a
empresas com grandes
faturamentos. Seus diferenciais são
serviços exclusivos e altamente
personalizados, além de oferecer
suporte e consultoria em operações
internacionais.

15. ANÁLISE DO MERCADO
Moody's
Ba3
Depósito na Escala Global em Moeda Local
Depósito na Escala Nacional Brasileira
Longo Prazo A2.br
Curto Prazo BR-2
Perspectiva Estável
Data de Publicação do Rating 12/12/2006
Data do Balanço Analisado 30/06/2006
Standard and Poor´s
B+
Escala Global em Moeda Estrangeira e Moeda Local
Escala Nacional Brasil Br BBB+
Perspectiva Estável
Data de Publicação do Rating 27/02/2007
Data do Balanço Analisado 31/12/2006

16. ANÁLISE DO MERCADO
Fitch Ratings
BBB+(bra)
Longo Prazo
Curto Prazo F3 (bra)
Perspectiva Estável
Data de Publicação do Rating 03/04/2007
Data do Balanço Analisado 31/12/2006
Austing Rating
A
Escala Nacional de Longo Prazo
Perspectiva Estável
Data de Publicação do Rating 22/02/2007
Data do Balanço Analisado 31/12/2006
LF Rating
A
Força Financeira
Data de Publicação do Rating 05/04/2007
Data do Balanço Analisado 31/12/2006

17. ANÁLISE DO MERCADO
 A perspectiva estável dos ratings reflete que o BICBANCO manterá uma
abordagem consistente para o gerenciamento do risco de crédito e, em particular,
para as políticas e procedimentos de concessão de crédito, de forma que a
expansão na carteira de empréstimos não deteriore seus indicadores de qualidade
dos ativos.
 O banco irá manter a administração prudente de sua liquidez e que fortaleça
gradativamente sua base de capital a médio prazo.
 A perspectiva poderá ser revista para negativa, ou os ratings rebaixados, se
houver uma deterioração significativa na qualidade dos ativos, com o índice de
empréstimos problemáticos sobre empréstimos totais ultrapassando 6% ou caso
haja declínio na rentabilidade conforme medida pelo ROAA atingindo menos de 1%.

18. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Consolidação e Expansão das Atividades no segmento de Middle
Market no período de 2007 a 2010.
Diversificação do Portifólio de Produtos no período de três anos (2007 a
2010).
Manutenção da Diversificação das Fontes de Captação no período de
2007 à 2010.
Manter a competitividade e aumentar a lucratividade no período de 3
anos.

19. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
 Aumentar base de clientes no segmento de Middle Market para 30%
ao ano (hoje 6.750 clientes, portanto 8.775 clientes);
 Atingir com a diversificação de novos produtos estruturados, 10% do
total de Ativos de Crédito do Banco , sendo que 10% de R$ 5 bilhões,
equivale a atingir R$ 500.000.000,00;
 Aumentar em 30% ao ano, as fontes de captação, sendo que 1/3
dessa captação deverá ser no mercado internacional, ou seja, R$
1.755.000.000,00;
 Aumento de 20% da participação da área de tesouraria no resultado
global (atualmente a participação é de 10%).

20. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO
Estratégia Genérica de Competição Atual: FOCO (relacionamento com
cliente de pequenas e médias empresas);
Estratégia Genérica de Competição em 2010: DIFERENCIAÇÃO (uma
vez que a ampliará seus serviços).

21. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
ATUAIS NOVOS
ATUAIS Penetração de Desenvolvimento de produtos (2)
Mercado (1)
NOVOS Desenvolvimento Diversificação (4)
de mercados (3)
2. Desenvolvimento de Produtos: A organização busca melhorar sua
participação no mercado atual, por meio de modificações em seus
produtos atuais e até mesmo lançamento de novos produtos, geralmente
dentro da mesma linha.
4. Diversificação: Financiamento de automóveis e crédito direto ao
consumidor, pois a idéia é expandir a carteira de crédito, oferecendo
diferentes tipos de produto que hoje não fazem parte dos produtos
oferecidos.

22. AÇÕES ESTRATÉGICAS
Principais Objetivos
 Plano 1 - Ampliar as frentes de negócios e conquistar novos públicos, através de novo
portifólio de serviços (como crédito direto ao consumidor e financiamento de
automóveis);
 Plano 2 - fortalecer a imagem do Bic Banco;
 Plano 3 - fortalecer as políticas de relacionamento com os clientes;
 Plano 4 - apresentar novas soluções ao mercado diante das oportunidades
estudadas;
 Plano 5 - atender ao mercado com novas soluções voltadas às necessidades de
serviços de conhecimento, agregando serviços de valor agregado ao portifólio do banco;
 Plano 6 - apresentar soluções de redução de custos com uso inteligente de recursos.

23. Áreas estratégicas para o plano
 Análise de crédito e captação de recursos;
 RH;
 Marketing;
 Comunicação interna;
 Novos negócios.

24.  Plano 1 – Novos negócios – Financiamento de automóveis e
crédito ao consumidor
Produto - expandir os negócios com a apresentação de dois novos
serviços ao mercado: financiamento de automóveis e crédito ao
consumidor.
Preço – avaliação do mercado e estudo dos formatos de apresentação
dos serviços e formas de pagamento.
Distribuição – inauguração de novas agências nos principais mercados
tomadores de empréstimos (pessoa física) e financiamento.
Promoção - campanha de comunicação para absorção de novo negócio
pelo público interno e integração das novas equipes de trabalho;
Campanha de RP e Marketing para apresentação e divulgação do novo
negócio à imprensa, formadores de opinião e público-alvo.

25.  Plano 2 – Fortalecimento das Políticas de Relacionamento
Produto – remodelação da apresentação dos principais serviços do banco.
Promoção – fidelização dos clientes.
 Plano 3 – Fortalecer a imagem do banco
Produto – apresentação diferenciada dos serviços atuais.
Distribuição – alinhamento dos serviços prestados e atendimento nas novas
agências dedicadas aos serviços de pessoas físicas.
Promoção – desenvolvimento de ferramentas e ações de comunicação para
fortalecer a imagem do banco.

26.  Plano 4 - Apresentar novas soluções ao mercado diante das
oportunidades estudadas – novo serviço – Operações de crédito
de Carbono.
Produto – desenvolvimento de novo serviço: operações de compra e
venda de créditos de carbono.
Preço – avaliação do mercado sobre valores praticados.
Promoção - patrocínio de eventos e congressos da área de
sustentabilidade, desenvolvimento de publicação especial dedicada ao
assunto de sustentabilidade,e evento de lançamento do novo serviço, em
congresso internacional da área.

27.  Plano 5 - Atender ao mercado com novas soluções voltadas às
necessidades de serviços de conhecimento, somando serviços de
valor agregado ao portifólio do banco.
Produto – desenvolvimento de novo serviço: prestação de consultoria
de investimentos aos clientes atuais e prospects de middle market.
Preço – apresentar o novo serviço de forma casada com outros
serviços já consumidos pelos clientes atuais.
Promoção – campanha de experimentação do novo serviço.

28.  Plano 6 - Apresentar soluções de redução de custos com uso
inteligente de recursos.
Promoção: Campanha interna para redução e reaproveitamento de uso de
recursos (diminuição de gastos de energia e água, redução de impressões,
uso de papel reciclado, reciclagem do lixo utilizado no escritório).
Promoção: Evento de confraternização com funcionários e famílias para
conscientização sobre uso dos recursos. Evento com crianças, com
atividades lúdicas sobre aproveitamento dos recursos, com os adultos, para
diminuição dos recursos no dia-a-dia, no escritório e em casa, e finalização
com premiação da área que mais reduziu gastos no escritório durante todo
o ano.

29. PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 1 - Novos negócios – financiamento de automóveis e crédito ao consumidor
(agosto-2007 a fevereiro de 2008)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
I)Produto
a)Pesquisa de mercado Ago- Out-2007 Novos Negócios 80 mil
a)Pesquisa de imagem Ago -Out-2007 Marketing 100 mil
a)Contratação de equipe e treinamentos Out-Dez-2007 RH 150 mil
a)Estruturação física Out-Dez-2007 TI e RH 140 mil
I)Preço
a)Estudo de mercado Ago -Out-2007 Análise de Crédito 20 mil
e Preços
a)Promoção casada Jan -Mar-2008 Preços e Marketing 5 mil
I)Distribuição
a)Abertura de agências (10) Out-Dez-2007 RH, TI, Operações 1 milhão
e Marketing
I)Promoção
a)Campanha de comunicação interna Out-Dez-2007 Com. Interna e RH 20 mil
a)Campanha RP e MKT - lançamento Jan- Fev-2008 Marketing e 100 mil
Comunicação

30. PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 2 – Fortalecimento das políticas de relacionamento
(janeiro a dezembro de 2008)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
I)Produto
a)Serviços diferenciados Jan-Jul-2008 Marketing e Novos 5 mil
negócios
I)Promoção
a)Campanha de fidelização Jul-Dez-2008 Marketing 100 mil
a)Sorteios, newsletter, descontos Jul-Dez-2008 Marketing 120 mil
a)Congresso interno Jul-2008 RH e Comunicação 50 mil

31. PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 3 – Fortalecer a imagem do banco.
(janeiro a dezembro de 2008)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
I)Produto
a)Kit com pasta Jan-2008 Marketing 50 mil
a)Desenvolvimento de hot site Fev- Abr-2008 TI e marketing 25 mil
I)Distribuição
a)Treinamento de gerentes das novas agências Jan- Mar-2008 RH e marketing 30 mil
a)Supervisão de identidade visual das agências Abr- Mai-2008 Comunicação 40 mil
I)Promoção
a)Desenvolvimento de novo site Jun- Ago-2008 Marketing e 60 mil
Comunicação
a)Assessoria de imprensa Fev- Dez-2008 Comunicação 60 mil
a)Campanha de RP Set- Out-2008 Comunicação 200 mil
a)Divulgação das ações de responsabilidade social Out-Dez-2008 Marketing, 100 mil
Comunicação e RH
a)Treinamentos e congresso de sensibilização Jan -Jul-2008 RH 80 mil

32. PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 4 - Apresentar novas soluções ao mercado diante das oportunidades estudadas – novo serviço –
Operações de Crédito de Carbono.
(janeiro de 2009 a dezembro de 2010)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
I)Produto
a)Pesquisa de mercado Jan- Mar-2009 Novos negócios 100 mil
a)Contratação de equipe e treinamentos Mar- Jun-2009 RH 200 mil
I)Preço
a)Estudo de avaliação de valores Mar- Jun-2009 Novos negócios e 20 mil
preços
I)Promoção
a)Patrocínios Jun- Dez-2009 Marketing 300 mil
a)Publicação especial Jan- Dez-2010 comunicação 200 mil
a)Evento de lançamento Jan-2010 Comunicação e 400 mil
marketing

33. PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 5 - Atender ao mercado com novas soluções voltadas às necessidades de serviços de
conhecimento, agregando serviços de valor agregado ao portifólio do banco.
(janeiro a dezembro de 2008)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
I)Produto
a)Contratação de equipe Jan- Mar-2008 RH e Novos 200 mil
Negócios
I)Preço
a)Promoção casada Jun-2008- Marketing 5 mil
Jan-2009
I)Promoção
a)Materiais promocionais Jan – Mai -2008 Marketing 300 mil
a)Company private service Jun -Dez-2008 Marketing 100 mil

34. PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES
Plano 6 - Apresentar soluções de redução de custos com uso inteligente de recursos.
(janeiro de 2008 a dezembro de 2010)
Ação Período Responsável Gastos (R$)
a)Campanha interna Janeiro a RH, Operações e 240 mil (80 mil
Novembro de Comunicação em cada ano)
2008, 2009 e Interna
2010
a)Evento de confraternização Dez-2008, 2009 e RH e Comunicação 240 mil (80 mil
2010 Interna em cada ano)

35. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
Plano Período
2007 2008 2009 2010
1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem. 1º Sem. 2º Sem.
1
2
3
4
5
6

36. ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
PROJEÇÃO DO CAIXA DO PLANO
VALORES EM MIL REAIS
Ano Plano 1 Plano 2 Plano 3 Plano 4 Plano 5 Plano 6 Total por
Ano
2007 1.510 1.510
2008 105 275 645 605 160 1.790
2009 620 160 780
2010 600 160 760
Total por 1.615 275 645 1.220 605 480
Plano

37. ANÁLISE DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS
VALORES EM MILHÕES DE REAIS
Ano Lucro líquido Investimento nas ações % do Lucro Líquido
Investido
2007 47,90 1,51 3,15%
2008 115,19 1,79 1,55%
2009 211,79 0,78 0,37%
2010 339 0,76 0,22%

38. CONCLUSÃO
Plano: propõe ações que se adequam à cultura corporativa da companhia, e
atendem às soluções necessárias para se colocar em prática os objetivos
estratégicos estabelecidos.
Ações Simples: São um tanto quanto usuais e de certa forma não tão criativas,
mas o que é importante ressaltar é que são propostas adequadas e coerentes aos
desejos da empresa, e com um percentual de investimento que se encaixa de
forma muito adequada dentro dos lucros líquidos do banco.
Resolução de problemas pontuais e estratégicos da empresa: Através de
soluções coerentes e simples, utilizando a verba de forma coerente a um nível
coeso com seu crescimento anual.