O documento discute a abordagem sistêmica da gestão de pessoas em um curso de MBA. Apresenta a gestão de pessoas como um sistema integrado composto por diversos subsistemas e processos interligados, enfatizando a importância do capital intelectual e da visão estratégica da gestão de pessoas nas organizações.

1. MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS Prof. Angelo Brigato Ésther (FEA/UFJF) 2008

2. APRESENTAR AOS PARTICIPANTES A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS À LUZ DE UMA PERSPECTIVA HOLÍSTICA E INTEGRADA. A DISCIPLINA BUSCA DEMONSTRAR A INTEGRAÇÃO SISTÊMICA DAS DIMENSÕES ESTRATÉGICA, DEPARTAMENTAL, CULTURAL, COMPORTAMENTAL E INSTRUMENTAL DA GESTÃO DE PESSOAS. OBJETIVO DA DISCIPLINA ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS

3. Gestão de Pessoas: histórico, objetivos, processos e características; Contexto e desafios da Gestão de pessoas; A Visão Integrada da função recursos humanos; A gestão de Pessoas em ambientes Competitivos; Capital Intelectual e a Visão Estratégica de Gestão de Pessoas; O Modelo de Múltiplos Papéis para o RH; CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS

4. AVALIAÇÃO PRESENÇA E PARTICIPAÇÃO NA AULA ATIVIDADES EM SALA DE AULA DESEMPENHO INDIVIDUAL ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS

5. GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (Joel Souza Dutra)

6. CONCEITOS E NOMENCLATURAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE TALENTOS GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

7. AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO DECORRER DO SÉC. XX Período Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Estrutura Funcional, Burocrática Piramidal, Rígida e Inflexível Matricial, departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas Fluída e Flexível Redes de equipes multifuncionais Cultura Foco no passado e nas tradições. Manutenção do status quo Foco no presente. Ênfase na adaptação ao ambiente Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação Ambiente Estático e Previsível Intensificação das mudanças Imprevisível e turbulento Pessoas Denominação Fatores de produção inertes, sujeito a regulamentos rígidos e ao controle Relações Industriais Pessoas como recursos que precisam ser administrados Administração de RH Pessoas como seres humanos proativos Administração de Pessoas

8. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS Antes de 1930 Pré-jurídico- trabalhista inexistência de legislação trabalhista e de departamento pessoal descentralização das funções Décadas de 30 a 45 Burocrática advento da legislação trabalhista surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais Décadas de 45 e 64 Tecnicista implantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RH preocupação com a eficiência e desempenho

9. PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS surgimento da gerência de RH integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental reformas estruturais profundas surgimento do movimento da qualidade novas necessidades nova abordagem de Gestão de Pessoas De 1964 à 1990 da Gestão Profissionalizada à Gestão Estratégica EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

10. DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH Visão Clássica Visão Contemporânea Administração de Recursos Humanos Administração de Pessoas Administração de Pessoal

11. OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.

12. OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanças.

13. GESTÃO DE PESSOAS COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER EFICAZ E EFICIENTE ? ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

14. PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO PROCESSOS DE GRH AGREGAR PESSOAS APLICAR PESSOAS RECOMPENSAR PESSOAS DESENVOLVER PESSOAS MANTER PESSOAS MONITORAR PESSOAS Quem deve trabalhar na organização:  Recrutamento de Pessoas  Seleção de Pessoas O que as pessoas deverão fazer:  Desenho de Cargo  Avaliação de Desempenho Como recompensar as pessoas:  Recompensas e Remuneração  Benefícios e Serviços Como desenvolver as pessoas:  Treinamento e Desenvolvimento  Programas de Mudanças  Programas de Comunicação Como manter as pessoas no trabalho:  Segurança e Qualidade de Vida  Relações com Sindicatos Como saber o que as pessoas fazem:  Sistemas de Informação Gerencial  Banco de Dados

15. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS AGREGAR PESSOAS APLICAR PESSOAS RECOMPENSAR PESSOAS DESENVOLVER PESSOAS MANTER PESSOAS MONITORAR PESSOAS

16. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONAL ☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF ☞ SISTÊMICA A GESTÃO DE PESSOAS É:

17. Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas , aplicável a toda ou qualquer organização O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como: Negócio da Organização Capacidade Financeira Contexto Ambiental Estrutura Organizacional Cultura Organizacional Tecnologia Utilizada Processos Internos

18. ☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gerentes da organização A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E COMO STAFF ☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio ( staff ) aos gerentes e à organização

19. A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema Integrado, composto por vários subsistemas e processos Interligados e Interdependentes OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SÃO INTERDEPENDENTES VISÃO SISTÊMICA

20. GESTÃ0 DE PESSOAS OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

21. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES?

22. INSATISFAÇÃO COM .... AMBIENTE DE TRABALHO REMUNERAÇÃO GERENTES/LIDERANÇA ADMINISTRAÇÃO GRUPO DE TRABALHO TRABALHO CONFLITO RELAÇÕES DE PODER MOTIVAÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL LIDERANÇA COMUNICAÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL PESSOAS ORGANIZAÇÃO

23. GESTÃ0 DE PESSOAS  Cultura Organizacional  Mudança Organizacional  Clima organizacional  Motivação  Gestão de Conflitos  Trabalho em Equipe  Comunicação  Liderança OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A GESTÃO DE PESSOAS, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA  Gestão Empresarial  Relações de Poder

24. Eixo Macrossocial Eixo Psicossocial e Comportamental Eixo Técnico-instrumental Eixo Metodológico MBA EM GESTÃO DE PESSOAS: ESTRUTURA E PROPOSTA DE APRENDIZAGEM GESTÃO DE PESSOAS

25. GESTÃO DE PESSOAS: EIXO MACROSSOCIAL Modelo de Gestão de Pessoas AMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIO Questões Macroeconômicas EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL Organizações e Modelos de Gestão

26. GESTÃO DE PESSOAS: EIXO PSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTAL Modelo de Gestão de Pessoas AMBIENTE E CONTEXTO CULTURA E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES RELAÇÕES DE TRABALHO, CONFLITO E PODER NAS ORGANIZAÇÕES FUNÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

27. GESTÃO DE PESSOAS: EIXO TÉCNICO-INSTRUMENTAL AMBIENTE E CONTEXTO ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Organização GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS DIAGNÓSTICO EM GESTÃO DE PESSOAS PROVISÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GESTÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO E CARREIRA

28. GESTÃO DE PESSOAS: EIXO METODOLÓGICO ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE PESSOAS Eixo macrossocial Eixo Psicossocial e comportamental Eixo técnico-instrumental Projeto em Gestão Estratégica de Pessoas GESTÃO DE PESSOAS Metodologia Científica e Didática do Ensino Superior

29. O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

30. POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES? POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?

31. DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃO Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais Crescimento da indústria de serviços Reestruturação de indústrias e de mercados Incertezas Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado e competitivo O CONTEXTO DE MUDANÇAS

32. Mudanças nas Políticas e Regulamentações Novas Tecnologias Mudanças no Perfil dos Fornecedores Consumidores mais exigentes Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias, redes colaborativas e etc.. Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor O CONTEXTO AMBIENTAL

33. AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES

34. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE, BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL, EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS E DE INOVAÇÃO

35. CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL INOVAÇÃO CONTÍNUA CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM COMPETITIVA SUTENTÁVEL O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO

36. TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO CAPITAL INTELECTUAL COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL?

37. CAPITAL HUMANO  ATIVOS INTANGÍVEIS  HABILIDADES, EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E FILOSOFIA CAPITAL ESTRUTURAL  ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS, SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES CAPITAL INTELECTUAL

38. A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL. ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO. ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

39. A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO. AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO, COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL.

40. OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA RH DE DAVE ULRICH

41. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA O RH Integração do estratégico com o operacional Integração de metas qualitativas com metas quantitativas Atendimento ao curto e ao longo prazo

42. MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A GESTÃO DE RH PESSOAL PROCESSOS FOCO FOCO Administração de estratégias de RH Administração da infra-estrutura da empresa Administração da transformação e mudança Administração da contribuição dos empregados COTIDIANO / OPERACIONAL FUTURO / ESTRATÉGICO

43. DEFINIÇÃO DOS QUATRO PAPÉIS DE RH ESTRATÉGIAS DE RH PARCEIRO ESTRATÉGICO INFRA-ESTRUTURA ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DEFENSOR DOS EMPREGADOS TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇA AGENTE DE MUDANÇA

44. ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial como um todo; Parceria estratégica; Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional; Transformação das estratégias empresariais em ações prioritárias em RH.

45. ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Concepção e desenvolvimento de processos eficientes para: contratar, treinar e avaliar, premiar e promover, gerir o fluxo de funcionários na organização Busca pela eficiência administrativa Melhoria contínua dos processos

46. ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competência dos funcionários; Defensor dos funcionários dedicando tempo e presença pessoal a eles; Promoção e desenvolvimento de ações que busquem dos funcionários a contribuição esperada pela empresa.

47. ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA Identificar possibilidades de mudança e implementá-las; Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se à nova; O agente da mudança: identifica, estrutura e soluciona problemas constrói relações de confiança cria e executa planos de ação

48. PARADOXOS INERENTES AOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RH Parceiro Estratégico X Defensor dos Funcionários Agentes da Mudança X Especialistas Administrativos

49. O RH COMO PARCEIRO EMPRESARIAL O RH como Parceiro Empresarial deve atuar de forma efetiva e eficaz em todos os papéis do RH O Parceiro Empresarial deve ser: Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionários Agente da Mudança

50. “ A verdadeira viagem de descoberta consiste em não procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos.” Marcel Proust ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO PESSOAS