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ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
FORMADOR: MATEUS ÓSCAR
O termo estratégia de negócio é usado especificamente no mundo dos
negócios com a finalidade de atingir determinado objetivo em longo prazo.
Isto é, sempre, o seu objetivo na hora de desenvolver uma estratégia de
negócio é melhorar o posicionamento de uma empresa perante sua
concorrência e que obviamente seja mais benéfico em seu seguimento.
Alice no país das Maravilhas
Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ?
Depende muito de onde você quer chegar –
respondeu o Gato.
Tanto faz – disse Alice.
Então não importa o caminho que vai seguir –
afirmou o Gato.
Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos
são idênticos, todos os esforços inúteis
e qualquer atividade representa progresso.
Miopia em Marketing
O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações
das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna
ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo.
 Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão
 Fé exagerada na produção em massa.
 Atenção demasiada à inovação tecnológica.
Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de
proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de
produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus
consumidores.
Empresa Miopia Orientada ao mkt
Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de
comunicação
Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens
aéreas
Estamos no negócio de
transporte
Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de
entretenimento
Miopia em Marketing
“Existem cinco tipos de empresas:
 aquelas que fazem as coisas acontecer;
 aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
 aquelas que observam as coisas acontecer;
 aquelas que se surpreendem quando as
coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que
aconteceu.”
Anônimo
PRINCIPAIS PROBLEMAS
Invariavelmente os problemas em uma
gestão de empresas caem sobre a
operação;
“PLANEA-SE MUITO MAS EXECUTA-
SE POUCO”
O principal ponto é uma questão de
métrica, a síndrome do “mirar na lua
para alcançar as estrelas”
estrategia de negocio N.ppt
Comunicação: não há um
alinhamento na comunicação
entre os acionistas e o restante da
organização.
Processo: não são estabelecidos
processos sistemáticos e
confiáveis para converter
oportunidades e idéias em novos
negócios.
Cultura: não há esforços para o
construção de uma cultura
organizacional.
Elementos da análise SWOT
Forças - Strenghts
Fraquezas - Weaknesses
Oportunidades - Opportunities
Ameaças - Threats
Ações possíveis
Converter fraquezas em forças
Associar forças a oportunidades
Converter ameaças em oportunidades
Só vendemos
IDÉIAS
e o cliente compra
A
SATISFAÇÃO
que o produto lhe dá.
Ferramenta de análise interna
O sistema VRIO
Quatro pontos importantes:
Valor
Raridade
Inimitável
Organização
Aplicando o sistema VRIO
Se uma empresa tem recursos que são:
Valiosos,
Raros e custosos de Imitar. A empresa se Organiza para explorar esses
recursos,
…então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva
sustentável.
Aplicando o sistema VRIO
Valor
Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou
neutraliza uma ameça externa?
Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos
ou uma combinação desses dois fatores? (A força da marca da Levi´s permite
que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.)
Aplicando o sistema VRIO
Raridade
•Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita
competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas).
• Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma
dinâmica de competição perfeita.
• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso,
mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez
(várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução
de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os
preços continuam altos).
Aplicando o sistema VRIO
Valiosos e Raros
Se os recursos de uma empresa são:
A empresa pode esperar:
Sem Valor Desvantagem competitiva
Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva
Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária)
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
• As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e
valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes
enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse
recurso.
• Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar
que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson
pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não).
Aplicando o sistema VRIO
Inimitável
•Se houver altos custos para a imitação de um recurso então
a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período
de vantagem competitiva sustentada.
- Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto
surgir.
 Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros
tantarão imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo
imitadas).
Aplicando o sistema VRIO
Custos da Imitação
Condições históricas únicas (Volks - reposição)
• Pioneirismo.
• Trajetória dependente.
Custos da Imitação
Ambigüidade (Southwest Airlines)
Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos.
Recursos usados em conjunto dificultam
esse link entre recurso e vantagem competitiva.
 Habilidade de criar maior valor
econômico que os concorrentes
 Deve haver alguma diferença entre a
sua oferta e a de seus concorrentes.
 Se todas as empresas tivessem a
mesma estratégia, nenhuma teria
vantagem competitiva.
 Vantagem competitiva é o resultado
de se fazer algo diferente e/ou melhor
que seus concorrentes.
Obs: A maioria das vantagens
competitivas é temporária.
Concorrentes imitam as vantagens ou
oferecem algo melhor.
VANTAGEM COMPETITIVA
COMO OS ASPECTOS EXTERNOS IMPACTAM A DEMANDA DOS
SEUS PRODUTOS
Podemos dividir os factores de impacto em três grandes grupos, conforme
diagrama abaixo:
EMPRESA
1. Fatores
Econômicos
2. Factores
Mercadológicos
3. Factores
Comportamentais
FATORES ECONÔMICOS
São indicadores relacionados ao desenvolvimento da Economia do País,
do Estado e da Cidade onde você tem o seu negócio, podendo afetá-lo
de forma positiva ou negativa. São eles:
 Taxa de crescimento da economia, medida pela variação do PIB
(Produto Interno Bruto);
 Taxas de juros;
 Taxas de variação da renda das famílias;
 Taxas de desemprego na região onde está o seu negócio;
 Taxas de câmbio (exemplo: valor do Dólar ante o Kwanza);
FATORES MERCADOLÓGICOS
Os fatores mercadológicos dizem respeito ao que está acontecendo no
campo dos negócios.
Podemos entender o campo dos negócios como o ambiente formado pelos
fornecedores, concorrentes, lançamentos de novos produtos, novas
tecnologias, propaganda, tudo enfim que pode influenciar o seu negócio.
Assim podemos visualizar:
• Tributos
• Tecnologia
• Importações
• Legislação
• Concorrência
• Lançamentos
• Promoções
• Fornecedores
Gestão
Empresarial
Desta forma, o lançamento de um novo
produto pode mudar radicalmente o conceito
do seu negócio ou suas estratégias.
Vejamos alguns exemplos no contexto
global:
O fabricante de bacias de alumínio viu seu
mercado declinar quando lançaram bacias e
utensílios em plástico.
Recentemente as importações de tecidos e
confecções da China, a preços mais baixos
que os produtos nacionais, trouxeram
grande apreensão ao setor de confecções.
FACTORES MERCADOLÓGICOS
FACTORES COMPORTAMENTAIS
Os fatores comportamentais dizem respeito às atitudes dos clientes e como eles
estabelecem as suas prioridades de compras. Para compreender melhor essas
questões é preciso tornar-se um observador atento do comportamento das
pessoas, dos seus hábitos de compras e de como alguns fatores comportamentais
estão mudando. Alguns exemplos:
Sentido de emergência as pessoas têm menos tempo para comprar;
Crianças e adolescentes participam do processo decisório de compras;
Mulheres com papel mais determinante na decisão de compras;
Idosos participam ativamente do mercado de consumo;
Saúde como estilo de vida.
Ética e cidadania como valores incorporados ao negócio;
Preservação do meio ambiente;
Compras baseadas no valor que o produto representa para aquele consumidor;
Facilidade de informação online;
Comodidade de ter perto de casa os produtos de maior conveniência;
Maior disposição para diferenciação e personalização;
Valorização do lazer e do bem estar.
FACTORES COMPORTAMENTAIS
COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA
EMPRESA
O diagnóstico empresarial é uma importante ferramenta de planeamento. Por meio
dele você terá uma idéia precisa dos pontos críticos da sua empresa que
demandarão sua atenção e ações corretivas.
Neste capítulo você vai aprender como fazer o autodiagnóstico da sua empresa e
assim estar apto a traçar um Plano de Ação.
O autodiagnóstico é feito por meio de um questionário dividido em blocos de
acordo com as diferentes etapas das operações que compõem o seu negócio.
Cada bloco é compos- to de perguntas para as quais são atribuídos pesos e
pontuações. Por meio da tabulação das respostas você tem uma visão clara de
como está sua empresa.
COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA
EMPRESA
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
O autodiagnóstico é com- posto de 5 blocos, cada um
representando um processo da empresa. Cada bloco
contém 5 perguntas que são pontuadas de 0 a 4 con-
forme o seu julgamento daquele quesito.
Desta forma o número máximo
de pontos para cada bloco é de 20.
Por exemplo, no bloco de resultados, a primeira questão
é: Possui metas de vendas?
Vamos imaginar que você estabelece as metas de vendas, mas não
acompanha ao longo do mês; no final do mês você tem sempre uma surpresa
que pode ser positiva ou negativa.
A partir desta análise você pode atribuir, por exemplo a nota 3.
Assim, você deve proceder com as demais questões até terminar cada bloco.
Some agora os pontos atribuídos a cada questão e divida por 20 (número
máximo de cada bloco), você encontrará o percentual de representação
daquele bloco.
Lembre-se que temos 5 blocos, cada um valendo 20 pontos, portanto a soma
dos 5 é igual a cem.
COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA EMPRESA
BLOCOS QUESTÕES
PONTUAÇÃO
0-1-2-3-4 %
1 - Resultados Possui metas de vendas 3
Possui metas de lucratividade 3
Possui metas de giro de estoques 1
Possui metas de redução da inadimplência 4
Possui metas para redução de custos 2
Pontuação obtida Pontuação máxima 20 pontos 13 65%
2 - Comercialização A empresa conhece claramente seu público-alvo 2
A empresa agrega valor aos seus produtos e serviços 2
Existem critérios claros para formação de preços 2
O atendimento ao cliente é superior 2
A empresa é inovadora em relação a produtos e serviços 2
Pontuação obtida 10 50%
3 - Finanças A empresa conhece seu ponto de equilíbrio 4
A empresa possui capital de giro adequado ao seu movimento 4
A empresa possui estrutura formal de cadastro, crédito e
cobrança
4
A empresa possui planilhas que demonstrem o lucro ou
prejuízo obtido no mês.
4
A empresa faz planejamento financeiro definindo metas de
despesas para dois ou três meses à frente
2
Pontuação obtida 18 90%
4 - Pessoas Os processos de seleção identificam o funcionário certo
para
o lugar certo
2
A empresa oferece oportunidades de carreira para seus
funcionários
2
Existe um sistema formal de avaliação dos funcionários
1
Existe um plano de treinamento que leva em conta as
necessidades dos funcionários
2
Existe sistema de incentivo por metas alcançadas 4
Pontuação 11 55%
5 - Planejamento A empresa tem um posicionamento empresarial claro e
definido
1
A empresa tem um plano para os próximos 2 ou 3 anos. 1
Os funcionários conhecem e participam dos planos da
empresa
4
A empresa transforma em ações as estratégias
previamente estabelecidas
1
A empresa revisa periodicamente seu planejamento 2
Pontuação obtida 9 45%
Pontuação total 61
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
As Estratégias Empresariais são importantes ferramentas para nortear as ações
do dia- a-dia, pois além de concentrar esforços em torno de objetivos pré-
definidos, minimizam imprevistos e potencializam resultados.
A estratégia é um plano que a empresa estabelece como resposta a uma
demanda do mercado ou do ambiente que a envolve.
Dentro deste plano é muito importante considerar de maneira clara os objetivos
da estratégia, as ações a serem implementadas e os recursos necessários
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS:
As estratégias dependem do potencial da empresa, dos recursos a serem
aplica- dos, das oportunidades do mercado e das reações dos concorrentes ou
dos públi- cos envolvidos.
Precisa estar inserida em um plano maior da empresa, na visão de futuro e nos
objetivos de médio e longo prazo. É a ponte que ligará o presente ao futuro pre-
tendido.
A comunicação das estratégias a todos os funcionários da empresa é muito
impor-tante para atingir os objetivos propostos. Forma-se uma corrente não só
com aque-les diretamente envolvidos nas ações, mas com todos os demais que
passam a colaborar para o sucesso da empreitada.
ESTRATÉGIAS PARA VÁRIAS FINALIDADES. ALGUNS EXEMPLOS:
 Lançar um novo produto como resposta a uma demanda do mercado ou ação do
concorrente;
 Baixar os preços para ganhar novos clientes ou enfraquecer a posição dos
concorrentes;
 Consolidar a marca ou a posição da sua empresa por meio de um plano bem
consolidado de propaganda;
 Montar parcerias para garantir continuidade de fornecimento de matérias-primas
ou produtos;
VOCÊ PODE MONTAR ESTRATÉGIAS PARA VÁRIAS
FINALIDADES. VEJA ALGUNS EXEMPLOS:
 Lançar um novo produto como resposta a uma demanda
do mercado ou ação do concorrente;
 Baixar os preços para ganhar novos clientes ou
enfraquecer a posição dos concor- rentes;
 Consolidar a marca ou a posição da sua empresa por
meio de um plano bem con- solidado de propaganda;
 Montar parcerias para garantir continuidade de
fornecimento de matérias-primas ou produtos;
AGREGAR VALOR AOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica e isto
exige criatividade. Assim você pode agregar valor a um quilo de café,
fornecendo-o temporariamente em latas que poderão ser usadas para
acondicionar as reposições ou você pode entregar em casa volumes maiores de
compras sem cobrar pelo serviço
Para agregar valor é preciso estar atento aos
detalhes.
Para que o seu composto de serviços seja superior, o
conjunto de detalhes terá de fazer a diferença.
Por exemplo, você ter uma política de trocas eficiente,
que não questione o cliente. Isto pode ser
determinante para que ele decida pela compra e
retorne à sua loja
COMPRAS
Um dos fundamentos mais importantes da gestão de compras é:
De modo geral, o empresário de uma pequena empresa é um ótimo comprador;
ele adquire as mercadorias sistematicamente, paga em dia e reclama pouco. Ele
esquece que talvez dois ou até mais funcionários dos seus fornecedores são
pagos com aquela sua parcela de compras. É preciso quebrar alguns
paradigmas, veja as afirmações abaixo:
Os empresários podem associar-se com outras empresas do mesmo ramo para
conseguir benefícios mútuos como melhores preços, prazos, bonificações ou
atuar por intermédio dos Sindicatos Patronais e Associações de Classe.
As alianças com fornecedores não precisam estar necessariamente focadas em
condições de aquisição, existem outros componentes de igual importância como:
exclusividade para a região, treinamento, propaganda compartilhada, fachadas
das lojas, uniformes para os funcionários e outros.
O contato pessoal com os fornecedores é muito
importante, pois, estreita as relações e permite que
você conheça as potencialidades e possibilidades
dos seu fornecedor.
Outros aspectos fundamentais da gestão de
compras:
Meu fornecedor tem uma situação financeira
saudável?
É pontual nas entregas?
Consegue atender emergências?
Tem políticas que beneficiam minha empresa?
Acompanha as inovações e tendências do
mercado?
Faz promoções e propaganda de seus produtos?
VENDAS
A forma de vender mudou muito nos últimos anos, a evolução da Internet, o
conceito do auto-serviço, as vendas por meio da mídia eletrônica, o uso dos
computadores de mão, introduziram mudanças permanentes em todo o processo
de vendas.
O vendedor passou a atuar como consultor de vendas, com o objetivo primordial
de prestar ajuda genuína ao cliente para encontrar os produtos e serviços certos
para suas necessidades.
Vender é muito importante, mas trabalhando dessa forma o vendedor estabelece
um clima de confiança e de relacionamento com o cliente que fará com que a
venda seja a conseqüência do processo.
EFICÁCIA DO VENDEDOR
Para melhorar sua eficácia o vendedor precisa desenvolver a percepção do
cliente. Clientes são diferentes. O mesmo cliente pode estar em um mau dia,
assim o vendedor precisa adequar sua abordagem todos os dias.
Acredite que a época do amadorismo passou. As grandes empresas estão
disputando espaços com as pequenas empresas, e as multinacionais com as
grandes redes nacionais. Nessa guerra concorrencial valerá a forma de atender
e fazer o produto chegar ao cliente, já que qualidade e preços são básicos para
entrar na disputa.
 Treine seus vendedores Estabeleça metas de vendas
 Acompanhe os desempenhos individuais
 Premie por metas alcançadas
 Celebre os resultados
METAS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 TOTAL TRIMESTRE
Produto 1 25 40 30 95
Produto 2 15 15 50 80
Produto 3 150 300 80 580
Produto 4 10 90 10 110
Total
METAS
PESSOAS
A parte central de uma empresa são as pessoas, seus funcionários, hoje designados
por muitas empresas como colaboradores. Você pode ter o domínio da tecnologia,
dos preços, a exclusividade de determinadas linhas e pode colocar tudo a perder
com pes- soas inadequadas ou pode assumir a liderança no seu segmento com a
equipe ajusta- da e motivada.
Antes de falar de pessoas você precisa oferecer a elas uma causa. A causa é
maior do que a missão da empresa, é uma razão para o seu funcionário estar ali e
trabalhar 8 ou 10 horas por dia satisfeito e confiando em você e na sua
organização. A causa depende das atitudes do dono, participação dos funcionários
nas decisões e estratégias da empre- sa e fundamentalmente nos lucros. A causa
pode ser traduzida da seguinte forma:
"Eu tenho este norte que compartilho com vocês, se formos juntos e ganharmos,
vocês terão parte destes ganhos".
Não se trata de vestir a camisa, mas de
vestir as idéias e acreditar nelas
genuinamente.
É uma convocação que depende da sua
própria crença como empresário para
dimizar a sua
equipe. Veja que estamos importando algo
que já foi usado por alguns
estadistas para o campo empresarial.
Para que sua equipe alcance
o melhor resultado você precisa atentar
para a alguns pontos:
PESSOA
 Ouça com atenção seus funcionários; Pratique a empatia sem paternalismo;
Seja transparente;
 Envolva-os nas decisões e nos resultados; Cumpra suas promessas;
 Trabalhe sempre profissionalmente; Desestimule fofocas;
 Tente não ter nem manifestar preferências, se o funcionário é muito bom
promova-o;
 Treine sua equipe por meio de um plano de necessidades e não por
oportunidades;
 Reserve alguns minutos do seu tempo para conversar reser- vadamente com
cada funcionário. Dê e receba retornos sobre seu trabalho e os processos da
empresa. Faça isto de forma sistemática pois funciona como alívio de
pressões, como tam- bém, abre espaços para o diálogo entre você e a equipe.
PESSOA
É muito importante que sua equipe de atendimento seja
adequada ao seu público-alvo,
assim em uma loja para jovens senhoras, não cabem
atendentes jovens com roupas de ginástica, já em uma
academia, elas fazem todo o sentido.
PESSOA
Em uma época que a tecnologia pode ser comprada
ou copiada, onde preço e qualidade são pontos de
partida, o que vai diferenciar o seu negócio são as
pessoas. Pense que em última análise quem estará à
frente do seu cliente representando seu investimento
são pessoas e, portanto, você deve cuidar para que
elas sejam a sua extensão, preservando sua
personalidade e vocações.
COMO MELHORAR A EFICIÊNCIA NA ENTREGA DO PRODUTO
A entrega do produto ao cliente envolve todas as operações da empresa, pois, finaliza
uma etapa importante das atividades comerciais para a qual a empresa preparou-se e
organizou-se.
Podemos relacionar a entrega com as seguintes atividades do ciclo operacional:
1. Organização dos estoques
2. Experimentação
3. Recomendações de uso
4. Pagamento
5. Embalagem
6. Pós-venda
7. Garantia
Como você pode ver, uma simples atividade como a entrega do produto pode se desdo-
brar em no mínimo sete tópicos que vão requerer sua atenção e que são muito impor-
tantes para diferenciar sua empresa dos concorrentes.
1 - Organização dos Estoques
Você deve ter estoques adequados às demandas dos seus clientes; variedade,
novidade, porém sem se descuidar do giro destes estoques.
Igualmente importante e fundamental para entregas eficientes é a organização dos
estoques.
Você pode ter os estoques organizados de maneira clássica; separados e
etiquetados por modelos, tamanho, características, marcas o que seja, como pode
também inovar, colocando o estoque à mão do seu cliente, acompanhan- do uma
moderna tendência do varejo. Cuidado para não cair em um erro muito comum de
organizar os estoques na área de vendas de tal forma que iniba o manuseio ou o
toque do cliente.
2 – Experimentação
Você deve incentivar a experimentação ou o manuseio dos
seus produtos resguardados alguns produtos peculiares que
impossibilitem tal prática.
Esta recomendação se deve ao fato de características de
que o povo angolano é especialmente tátil ou seja, gosta de
tocar, sentir o produto.
Assim a disposição dos produtos nas prateleiras é muito
importante, pois além de proporcionar o toque e a
experimentação, facilita a permanência na loja.
3- Recomendações de uso
Todos os produtos a admitem as recomendações de uso. Além da utilidade das
informações, o cliente recebe como um gesto de simpatia estes serviços, que
mostram a preocupação das empresas com os clientes e com a funcionalidade dos
seus produtos.
É importante que essas informações estejam escritas, mas que os aten- dentes
destaquem os aspectos mais importantes do manuseio dos produtos.
Muitas empresas estão esmerando-se nesse aspecto e utilizando as recomendações
de uso como peças de marketing, sem fugir das finalidades básicas de prestar
informações ao cliente.
4 – Pagamento
Com o aumento da inadimplência, os processos de pagamento dos produtos
transformaram-se em muitos casos na dor de cabeça dos clientes.
De modo geral são demorados e muitas vezes descabidos, como no caso de
empresas que recebem cartões de crédito, onde mesmo a transação sendo
Ter caixas em número suficiente para atender a demanda.
Ter possibilidade de remanejamento para os caixas em épocas de eventos e
acúmulos nas lojas.
Utilizar sistemas ágeis de consulta.
Disponibilizar formas seguras de pagamento com cartões.
Ter alternativas quando os sistemas forem interrompidos por panes ou falta de
energia.
Examinar o layout, colocando os caixas em locais de fácil acesso.
Embalagem é parte do produto e propaganda da empresa. A padronização das
embalagens e a identidade visual da marca são poderosas ferramentas de marketing
que vão ajudar a fixar a imagem da sua empresa na mente dos clientes. Do ponto de
vista da entrega do produto, você deve dispor de embalagens adequadas em
tamanho, proteção, acondicionamento e portabilidade.
As pessoas envolvidas com a entrega dos produtos devem ser treinadas para
acondicioná-los de forma adequada.
Nas pequenas empresas é o próprio vendedor responsável pelo embrulho e muitas
vezes ele enfrenta grandes dificuldades até por falta de habilidade manual. Nestes
casos uma boa saída é buscar embalagens padronizadas e diferenciadas de acordo
com a finalidade, por exemplo diferenciar
EMBALAGEM
assim você ganha tempo e elimina a habilidade
manual para embrulhar o produto.
Nas pequenas empresas é o próprio vendedor
responsável pelo embrulho e muitas vezes ele
enfrenta grandes dificuldades até por falta de
habilidade manual. Nestes casos uma boa
saída é buscar embalagens padronizadas e
diferenciadas de acordo com a finalidade, por
exemplo diferenciar sacolas para presentes
das compras normais,
A pós-venda faz parte da entrega do produto e é a certeza que sua empre-
sa tem de que o produto vendido funciona perfeitamente e está sendo uti-
lizado dentro das recomendações de uso.
Você deve entender a pós-venda como um sistema, e não como atitude
iso- lada de um ou de outro vendedor.
De modo geral a pós-venda é feita por telefone, mas dependendo do
produ- to pode também ser feita por meio de cartas-respostas comerciais.
A pós-venda é também um poderoso instrumento de marketing que
precede os processos de relacionamento com o cliente.
PÓS-VENDA
Garantia é fundamental no processo de entrega do produto. Embora conste do
Código de Defesa do Consumidor, muitas empresas ainda perdem opor- tunidades
de fazer da garantia um excelente argumento de vendas e de diferenciação dos
seus produtos.
A garantia precisa ser irrestrita, isto é, o processo de troca ou reparação após
avaliação deve ser imediato e o cliente precisa ser tranqüilizado a respeito, pois
com certeza se precisou usar a garantia estará inseguro ou nervoso. Algumas
recomendações com relação à garantia:
GARANTIA
Escreva a garantia ou na etiqueta da mercadoria ou na loja.
Não cause problemas para o cliente na troca se no fim das contas você terá que
fazê-la.
Faça acordos com seus fornecedores a respeito da garantia. Troque
primeiro,discuta depois, de preferência com seu fornecedor.
Faça as contas de quanto aquele cliente pode representar para sua empresa por
ano se estiver satisfeito.
Use a garantia como argumento de vendas.
GARANTIA
ATRIBUTOS EXCELENTE BOM A DESENVOLVER PROVIDÊNCIAS
Organização dos estoques
X
Experimentação X incentivar degustação
Recomendações de uso X
folheto explicativo
Pagamento X
Embalagem X
Pós-venda X iniciar processo
Garantia X
GARANTIA
Missão
Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não
faz.
Metas e Objetivos
Passos e procedimentos definidas para a empresa juntamente com os objetivos
para cumprir as metas.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Visão
Frase que anuncia onde sua empresa
quer chegar ou traça um quadro
amplo do futuro que se deseja para a
empresa.
Valores
Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.
Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente
em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que
possa acompanhar as transformações ambientais.
A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de
identidade.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque),
qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
(como faz)".
A missão da organização deverá:
 Descrever a atividade fim ou essencial da área;
 ser simples, curta e clara;
 ser um desafio à organização;
 ser consenso entre os dirigentes da organização;
 ser um compromisso de todos.
A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita
após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
DEFININDO A VISÃO
CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na
empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia
organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser
totalmente abolidas.
COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a
estratégia que a acompanha.
Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios,
mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a
ela.
DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a
empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo.
Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela
possa se tornar realidade.
Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido.
A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e
riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os
obstáculos à mudança necessária.
1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.
2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação.
3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”.
4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”.
5. A Visão motiva e inspira a equipe.
6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva.
7. A Visão complementa a Missão
SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se
não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim
de atitude.
Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois
agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a
equipe imediatamente abandonará o esforço da visão.
DEFININDO A VISÃO
Missão Visão
Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no
Negócio.
É a partida. É aonde vamos.
Identifica quem somos Afirma quem queremos ser.
Dá rumo à organização Energiza a organização.
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a eternidade
(atemporal)
Mutável, conforme os
desafios (“caducável”).
VISÃO COMPLEMENTA A MISSÃO
Os objetivos servem para definir finalidades da empresa:
fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na
empresa;
dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores;
estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados;
fornecem a base para as ações corretivas e controle.
descrevem os resultados pretendidos pela organização.
OBJETIVOS
São identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos:
1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes.
2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do
negócio.
3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização.
4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela
organização.
5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas.
6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do
desempenho do administrador.
7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal
não administrativo.
8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade.
OBJETIVOS
 Detalham e quantificam a visão
 Orientam o processo decisório
 Fundamentam a avaliação
 Orientam o Plano de Investimentos
 Atraem e mantém talentos
 Levantam um motivador para a
empresa
 Tiram a empresa da zona de
conforto
 Orientam a formulação das
estratégias
OS OBJETIVOS...
Dicas para construir objetivos:
Devem ser desafiantes, porém viáveis;
Ter prazo definido;
Ser mensuráveis;
Ser coerentes entre si.
Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão;
Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre
os propostos:
Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação,
resultados econômicos financeiros, entre outros;
Etapa 3 – definir indicadores;
Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados.
Como construir os objetivos
QUALIDADE
Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa 99,99997%
dos produtos e serviços são de qualidade
assegurada.
Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010.
ECONÔMICO-FINANCEIRO
Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010.
Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios
nacionais.
Triplicar a lucratividade da operação Angolana até 2022.
EXEMPLOS DE OBJETIVOS
Metas
Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto
quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em
data, pois é mais próximo que o objetivo
Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está
atendida.
FIM

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  • 2. O termo estratégia de negócio é usado especificamente no mundo dos negócios com a finalidade de atingir determinado objetivo em longo prazo. Isto é, sempre, o seu objetivo na hora de desenvolver uma estratégia de negócio é melhorar o posicionamento de uma empresa perante sua concorrência e que obviamente seja mais benéfico em seu seguimento.
  • 3. Alice no país das Maravilhas Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ? Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato. Tanto faz – disse Alice. Então não importa o caminho que vai seguir – afirmou o Gato. Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis e qualquer atividade representa progresso.
  • 4. Miopia em Marketing O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo.  Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão  Fé exagerada na produção em massa.  Atenção demasiada à inovação tecnológica.
  • 5. Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores. Empresa Miopia Orientada ao mkt Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de comunicação Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens aéreas Estamos no negócio de transporte Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de entretenimento Miopia em Marketing
  • 6. “Existem cinco tipos de empresas:  aquelas que fazem as coisas acontecer;  aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;  aquelas que observam as coisas acontecer;  aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo
  • 7. PRINCIPAIS PROBLEMAS Invariavelmente os problemas em uma gestão de empresas caem sobre a operação; “PLANEA-SE MUITO MAS EXECUTA- SE POUCO” O principal ponto é uma questão de métrica, a síndrome do “mirar na lua para alcançar as estrelas”
  • 9. Comunicação: não há um alinhamento na comunicação entre os acionistas e o restante da organização. Processo: não são estabelecidos processos sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios. Cultura: não há esforços para o construção de uma cultura organizacional.
  • 10. Elementos da análise SWOT Forças - Strenghts Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaças - Threats Ações possíveis Converter fraquezas em forças Associar forças a oportunidades Converter ameaças em oportunidades
  • 11. Só vendemos IDÉIAS e o cliente compra A SATISFAÇÃO que o produto lhe dá.
  • 12. Ferramenta de análise interna O sistema VRIO Quatro pontos importantes: Valor Raridade Inimitável Organização Aplicando o sistema VRIO
  • 13. Se uma empresa tem recursos que são: Valiosos, Raros e custosos de Imitar. A empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável. Aplicando o sistema VRIO
  • 14. Valor Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutraliza uma ameça externa? Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força da marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.) Aplicando o sistema VRIO
  • 15. Raridade •Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos). Aplicando o sistema VRIO
  • 16. Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Sem Valor Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária) Aplicando o sistema VRIO
  • 17. Inimitável • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. • Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não). Aplicando o sistema VRIO
  • 18. Inimitável •Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir.  Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo imitadas). Aplicando o sistema VRIO
  • 19. Custos da Imitação Condições históricas únicas (Volks - reposição) • Pioneirismo. • Trajetória dependente. Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva.
  • 20.  Habilidade de criar maior valor econômico que os concorrentes  Deve haver alguma diferença entre a sua oferta e a de seus concorrentes.  Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma teria vantagem competitiva.  Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes. Obs: A maioria das vantagens competitivas é temporária. Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo melhor. VANTAGEM COMPETITIVA
  • 21. COMO OS ASPECTOS EXTERNOS IMPACTAM A DEMANDA DOS SEUS PRODUTOS Podemos dividir os factores de impacto em três grandes grupos, conforme diagrama abaixo: EMPRESA 1. Fatores Econômicos 2. Factores Mercadológicos 3. Factores Comportamentais
  • 22. FATORES ECONÔMICOS São indicadores relacionados ao desenvolvimento da Economia do País, do Estado e da Cidade onde você tem o seu negócio, podendo afetá-lo de forma positiva ou negativa. São eles:  Taxa de crescimento da economia, medida pela variação do PIB (Produto Interno Bruto);  Taxas de juros;  Taxas de variação da renda das famílias;  Taxas de desemprego na região onde está o seu negócio;  Taxas de câmbio (exemplo: valor do Dólar ante o Kwanza);
  • 23. FATORES MERCADOLÓGICOS Os fatores mercadológicos dizem respeito ao que está acontecendo no campo dos negócios. Podemos entender o campo dos negócios como o ambiente formado pelos fornecedores, concorrentes, lançamentos de novos produtos, novas tecnologias, propaganda, tudo enfim que pode influenciar o seu negócio. Assim podemos visualizar: • Tributos • Tecnologia • Importações • Legislação • Concorrência • Lançamentos • Promoções • Fornecedores Gestão Empresarial
  • 24. Desta forma, o lançamento de um novo produto pode mudar radicalmente o conceito do seu negócio ou suas estratégias. Vejamos alguns exemplos no contexto global: O fabricante de bacias de alumínio viu seu mercado declinar quando lançaram bacias e utensílios em plástico. Recentemente as importações de tecidos e confecções da China, a preços mais baixos que os produtos nacionais, trouxeram grande apreensão ao setor de confecções. FACTORES MERCADOLÓGICOS
  • 25. FACTORES COMPORTAMENTAIS Os fatores comportamentais dizem respeito às atitudes dos clientes e como eles estabelecem as suas prioridades de compras. Para compreender melhor essas questões é preciso tornar-se um observador atento do comportamento das pessoas, dos seus hábitos de compras e de como alguns fatores comportamentais estão mudando. Alguns exemplos: Sentido de emergência as pessoas têm menos tempo para comprar; Crianças e adolescentes participam do processo decisório de compras; Mulheres com papel mais determinante na decisão de compras; Idosos participam ativamente do mercado de consumo; Saúde como estilo de vida.
  • 26. Ética e cidadania como valores incorporados ao negócio; Preservação do meio ambiente; Compras baseadas no valor que o produto representa para aquele consumidor; Facilidade de informação online; Comodidade de ter perto de casa os produtos de maior conveniência; Maior disposição para diferenciação e personalização; Valorização do lazer e do bem estar. FACTORES COMPORTAMENTAIS
  • 27. COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA EMPRESA O diagnóstico empresarial é uma importante ferramenta de planeamento. Por meio dele você terá uma idéia precisa dos pontos críticos da sua empresa que demandarão sua atenção e ações corretivas. Neste capítulo você vai aprender como fazer o autodiagnóstico da sua empresa e assim estar apto a traçar um Plano de Ação. O autodiagnóstico é feito por meio de um questionário dividido em blocos de acordo com as diferentes etapas das operações que compõem o seu negócio. Cada bloco é compos- to de perguntas para as quais são atribuídos pesos e pontuações. Por meio da tabulação das respostas você tem uma visão clara de como está sua empresa.
  • 28. COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA EMPRESA INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO O autodiagnóstico é com- posto de 5 blocos, cada um representando um processo da empresa. Cada bloco contém 5 perguntas que são pontuadas de 0 a 4 con- forme o seu julgamento daquele quesito. Desta forma o número máximo de pontos para cada bloco é de 20. Por exemplo, no bloco de resultados, a primeira questão é: Possui metas de vendas?
  • 29. Vamos imaginar que você estabelece as metas de vendas, mas não acompanha ao longo do mês; no final do mês você tem sempre uma surpresa que pode ser positiva ou negativa. A partir desta análise você pode atribuir, por exemplo a nota 3. Assim, você deve proceder com as demais questões até terminar cada bloco. Some agora os pontos atribuídos a cada questão e divida por 20 (número máximo de cada bloco), você encontrará o percentual de representação daquele bloco. Lembre-se que temos 5 blocos, cada um valendo 20 pontos, portanto a soma dos 5 é igual a cem. COMO ELABORAR UM DIAGNÓSTICO DA SUA EMPRESA
  • 30. BLOCOS QUESTÕES PONTUAÇÃO 0-1-2-3-4 % 1 - Resultados Possui metas de vendas 3 Possui metas de lucratividade 3 Possui metas de giro de estoques 1 Possui metas de redução da inadimplência 4 Possui metas para redução de custos 2 Pontuação obtida Pontuação máxima 20 pontos 13 65% 2 - Comercialização A empresa conhece claramente seu público-alvo 2 A empresa agrega valor aos seus produtos e serviços 2 Existem critérios claros para formação de preços 2 O atendimento ao cliente é superior 2 A empresa é inovadora em relação a produtos e serviços 2 Pontuação obtida 10 50% 3 - Finanças A empresa conhece seu ponto de equilíbrio 4 A empresa possui capital de giro adequado ao seu movimento 4 A empresa possui estrutura formal de cadastro, crédito e cobrança 4 A empresa possui planilhas que demonstrem o lucro ou prejuízo obtido no mês. 4 A empresa faz planejamento financeiro definindo metas de despesas para dois ou três meses à frente 2
  • 31. Pontuação obtida 18 90% 4 - Pessoas Os processos de seleção identificam o funcionário certo para o lugar certo 2 A empresa oferece oportunidades de carreira para seus funcionários 2 Existe um sistema formal de avaliação dos funcionários 1 Existe um plano de treinamento que leva em conta as necessidades dos funcionários 2 Existe sistema de incentivo por metas alcançadas 4 Pontuação 11 55% 5 - Planejamento A empresa tem um posicionamento empresarial claro e definido 1 A empresa tem um plano para os próximos 2 ou 3 anos. 1 Os funcionários conhecem e participam dos planos da empresa 4 A empresa transforma em ações as estratégias previamente estabelecidas 1 A empresa revisa periodicamente seu planejamento 2 Pontuação obtida 9 45% Pontuação total 61
  • 32. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS As Estratégias Empresariais são importantes ferramentas para nortear as ações do dia- a-dia, pois além de concentrar esforços em torno de objetivos pré- definidos, minimizam imprevistos e potencializam resultados. A estratégia é um plano que a empresa estabelece como resposta a uma demanda do mercado ou do ambiente que a envolve. Dentro deste plano é muito importante considerar de maneira clara os objetivos da estratégia, as ações a serem implementadas e os recursos necessários
  • 33. ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS: As estratégias dependem do potencial da empresa, dos recursos a serem aplica- dos, das oportunidades do mercado e das reações dos concorrentes ou dos públi- cos envolvidos. Precisa estar inserida em um plano maior da empresa, na visão de futuro e nos objetivos de médio e longo prazo. É a ponte que ligará o presente ao futuro pre- tendido. A comunicação das estratégias a todos os funcionários da empresa é muito impor-tante para atingir os objetivos propostos. Forma-se uma corrente não só com aque-les diretamente envolvidos nas ações, mas com todos os demais que passam a colaborar para o sucesso da empreitada.
  • 34. ESTRATÉGIAS PARA VÁRIAS FINALIDADES. ALGUNS EXEMPLOS:  Lançar um novo produto como resposta a uma demanda do mercado ou ação do concorrente;  Baixar os preços para ganhar novos clientes ou enfraquecer a posição dos concorrentes;  Consolidar a marca ou a posição da sua empresa por meio de um plano bem consolidado de propaganda;  Montar parcerias para garantir continuidade de fornecimento de matérias-primas ou produtos;
  • 35. VOCÊ PODE MONTAR ESTRATÉGIAS PARA VÁRIAS FINALIDADES. VEJA ALGUNS EXEMPLOS:  Lançar um novo produto como resposta a uma demanda do mercado ou ação do concorrente;  Baixar os preços para ganhar novos clientes ou enfraquecer a posição dos concor- rentes;  Consolidar a marca ou a posição da sua empresa por meio de um plano bem con- solidado de propaganda;  Montar parcerias para garantir continuidade de fornecimento de matérias-primas ou produtos;
  • 36. AGREGAR VALOR AOS PRODUTOS E SERVIÇOS Agregar valor ao produto ou serviço é exceder a sua finalidade básica e isto exige criatividade. Assim você pode agregar valor a um quilo de café, fornecendo-o temporariamente em latas que poderão ser usadas para acondicionar as reposições ou você pode entregar em casa volumes maiores de compras sem cobrar pelo serviço Para agregar valor é preciso estar atento aos detalhes. Para que o seu composto de serviços seja superior, o conjunto de detalhes terá de fazer a diferença. Por exemplo, você ter uma política de trocas eficiente, que não questione o cliente. Isto pode ser determinante para que ele decida pela compra e retorne à sua loja
  • 37. COMPRAS Um dos fundamentos mais importantes da gestão de compras é: De modo geral, o empresário de uma pequena empresa é um ótimo comprador; ele adquire as mercadorias sistematicamente, paga em dia e reclama pouco. Ele esquece que talvez dois ou até mais funcionários dos seus fornecedores são pagos com aquela sua parcela de compras. É preciso quebrar alguns paradigmas, veja as afirmações abaixo: Os empresários podem associar-se com outras empresas do mesmo ramo para conseguir benefícios mútuos como melhores preços, prazos, bonificações ou atuar por intermédio dos Sindicatos Patronais e Associações de Classe. As alianças com fornecedores não precisam estar necessariamente focadas em condições de aquisição, existem outros componentes de igual importância como: exclusividade para a região, treinamento, propaganda compartilhada, fachadas das lojas, uniformes para os funcionários e outros.
  • 38. O contato pessoal com os fornecedores é muito importante, pois, estreita as relações e permite que você conheça as potencialidades e possibilidades dos seu fornecedor. Outros aspectos fundamentais da gestão de compras: Meu fornecedor tem uma situação financeira saudável? É pontual nas entregas? Consegue atender emergências? Tem políticas que beneficiam minha empresa? Acompanha as inovações e tendências do mercado? Faz promoções e propaganda de seus produtos?
  • 39. VENDAS A forma de vender mudou muito nos últimos anos, a evolução da Internet, o conceito do auto-serviço, as vendas por meio da mídia eletrônica, o uso dos computadores de mão, introduziram mudanças permanentes em todo o processo de vendas. O vendedor passou a atuar como consultor de vendas, com o objetivo primordial de prestar ajuda genuína ao cliente para encontrar os produtos e serviços certos para suas necessidades. Vender é muito importante, mas trabalhando dessa forma o vendedor estabelece um clima de confiança e de relacionamento com o cliente que fará com que a venda seja a conseqüência do processo.
  • 40. EFICÁCIA DO VENDEDOR Para melhorar sua eficácia o vendedor precisa desenvolver a percepção do cliente. Clientes são diferentes. O mesmo cliente pode estar em um mau dia, assim o vendedor precisa adequar sua abordagem todos os dias. Acredite que a época do amadorismo passou. As grandes empresas estão disputando espaços com as pequenas empresas, e as multinacionais com as grandes redes nacionais. Nessa guerra concorrencial valerá a forma de atender e fazer o produto chegar ao cliente, já que qualidade e preços são básicos para entrar na disputa.  Treine seus vendedores Estabeleça metas de vendas  Acompanhe os desempenhos individuais  Premie por metas alcançadas  Celebre os resultados
  • 41. METAS MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 TOTAL TRIMESTRE Produto 1 25 40 30 95 Produto 2 15 15 50 80 Produto 3 150 300 80 580 Produto 4 10 90 10 110 Total METAS
  • 42. PESSOAS A parte central de uma empresa são as pessoas, seus funcionários, hoje designados por muitas empresas como colaboradores. Você pode ter o domínio da tecnologia, dos preços, a exclusividade de determinadas linhas e pode colocar tudo a perder com pes- soas inadequadas ou pode assumir a liderança no seu segmento com a equipe ajusta- da e motivada. Antes de falar de pessoas você precisa oferecer a elas uma causa. A causa é maior do que a missão da empresa, é uma razão para o seu funcionário estar ali e trabalhar 8 ou 10 horas por dia satisfeito e confiando em você e na sua organização. A causa depende das atitudes do dono, participação dos funcionários nas decisões e estratégias da empre- sa e fundamentalmente nos lucros. A causa pode ser traduzida da seguinte forma: "Eu tenho este norte que compartilho com vocês, se formos juntos e ganharmos, vocês terão parte destes ganhos".
  • 43. Não se trata de vestir a camisa, mas de vestir as idéias e acreditar nelas genuinamente. É uma convocação que depende da sua própria crença como empresário para dimizar a sua equipe. Veja que estamos importando algo que já foi usado por alguns estadistas para o campo empresarial. Para que sua equipe alcance o melhor resultado você precisa atentar para a alguns pontos: PESSOA
  • 44.  Ouça com atenção seus funcionários; Pratique a empatia sem paternalismo; Seja transparente;  Envolva-os nas decisões e nos resultados; Cumpra suas promessas;  Trabalhe sempre profissionalmente; Desestimule fofocas;  Tente não ter nem manifestar preferências, se o funcionário é muito bom promova-o;  Treine sua equipe por meio de um plano de necessidades e não por oportunidades;  Reserve alguns minutos do seu tempo para conversar reser- vadamente com cada funcionário. Dê e receba retornos sobre seu trabalho e os processos da empresa. Faça isto de forma sistemática pois funciona como alívio de pressões, como tam- bém, abre espaços para o diálogo entre você e a equipe. PESSOA
  • 45. É muito importante que sua equipe de atendimento seja adequada ao seu público-alvo, assim em uma loja para jovens senhoras, não cabem atendentes jovens com roupas de ginástica, já em uma academia, elas fazem todo o sentido. PESSOA Em uma época que a tecnologia pode ser comprada ou copiada, onde preço e qualidade são pontos de partida, o que vai diferenciar o seu negócio são as pessoas. Pense que em última análise quem estará à frente do seu cliente representando seu investimento são pessoas e, portanto, você deve cuidar para que elas sejam a sua extensão, preservando sua personalidade e vocações.
  • 46. COMO MELHORAR A EFICIÊNCIA NA ENTREGA DO PRODUTO A entrega do produto ao cliente envolve todas as operações da empresa, pois, finaliza uma etapa importante das atividades comerciais para a qual a empresa preparou-se e organizou-se. Podemos relacionar a entrega com as seguintes atividades do ciclo operacional: 1. Organização dos estoques 2. Experimentação 3. Recomendações de uso 4. Pagamento 5. Embalagem 6. Pós-venda 7. Garantia Como você pode ver, uma simples atividade como a entrega do produto pode se desdo- brar em no mínimo sete tópicos que vão requerer sua atenção e que são muito impor- tantes para diferenciar sua empresa dos concorrentes.
  • 47. 1 - Organização dos Estoques Você deve ter estoques adequados às demandas dos seus clientes; variedade, novidade, porém sem se descuidar do giro destes estoques. Igualmente importante e fundamental para entregas eficientes é a organização dos estoques. Você pode ter os estoques organizados de maneira clássica; separados e etiquetados por modelos, tamanho, características, marcas o que seja, como pode também inovar, colocando o estoque à mão do seu cliente, acompanhan- do uma moderna tendência do varejo. Cuidado para não cair em um erro muito comum de organizar os estoques na área de vendas de tal forma que iniba o manuseio ou o toque do cliente.
  • 48. 2 – Experimentação Você deve incentivar a experimentação ou o manuseio dos seus produtos resguardados alguns produtos peculiares que impossibilitem tal prática. Esta recomendação se deve ao fato de características de que o povo angolano é especialmente tátil ou seja, gosta de tocar, sentir o produto. Assim a disposição dos produtos nas prateleiras é muito importante, pois além de proporcionar o toque e a experimentação, facilita a permanência na loja.
  • 49. 3- Recomendações de uso Todos os produtos a admitem as recomendações de uso. Além da utilidade das informações, o cliente recebe como um gesto de simpatia estes serviços, que mostram a preocupação das empresas com os clientes e com a funcionalidade dos seus produtos. É importante que essas informações estejam escritas, mas que os aten- dentes destaquem os aspectos mais importantes do manuseio dos produtos. Muitas empresas estão esmerando-se nesse aspecto e utilizando as recomendações de uso como peças de marketing, sem fugir das finalidades básicas de prestar informações ao cliente.
  • 50. 4 – Pagamento Com o aumento da inadimplência, os processos de pagamento dos produtos transformaram-se em muitos casos na dor de cabeça dos clientes. De modo geral são demorados e muitas vezes descabidos, como no caso de empresas que recebem cartões de crédito, onde mesmo a transação sendo Ter caixas em número suficiente para atender a demanda. Ter possibilidade de remanejamento para os caixas em épocas de eventos e acúmulos nas lojas. Utilizar sistemas ágeis de consulta. Disponibilizar formas seguras de pagamento com cartões. Ter alternativas quando os sistemas forem interrompidos por panes ou falta de energia. Examinar o layout, colocando os caixas em locais de fácil acesso.
  • 51. Embalagem é parte do produto e propaganda da empresa. A padronização das embalagens e a identidade visual da marca são poderosas ferramentas de marketing que vão ajudar a fixar a imagem da sua empresa na mente dos clientes. Do ponto de vista da entrega do produto, você deve dispor de embalagens adequadas em tamanho, proteção, acondicionamento e portabilidade. As pessoas envolvidas com a entrega dos produtos devem ser treinadas para acondicioná-los de forma adequada. Nas pequenas empresas é o próprio vendedor responsável pelo embrulho e muitas vezes ele enfrenta grandes dificuldades até por falta de habilidade manual. Nestes casos uma boa saída é buscar embalagens padronizadas e diferenciadas de acordo com a finalidade, por exemplo diferenciar EMBALAGEM
  • 52. assim você ganha tempo e elimina a habilidade manual para embrulhar o produto. Nas pequenas empresas é o próprio vendedor responsável pelo embrulho e muitas vezes ele enfrenta grandes dificuldades até por falta de habilidade manual. Nestes casos uma boa saída é buscar embalagens padronizadas e diferenciadas de acordo com a finalidade, por exemplo diferenciar sacolas para presentes das compras normais,
  • 53. A pós-venda faz parte da entrega do produto e é a certeza que sua empre- sa tem de que o produto vendido funciona perfeitamente e está sendo uti- lizado dentro das recomendações de uso. Você deve entender a pós-venda como um sistema, e não como atitude iso- lada de um ou de outro vendedor. De modo geral a pós-venda é feita por telefone, mas dependendo do produ- to pode também ser feita por meio de cartas-respostas comerciais. A pós-venda é também um poderoso instrumento de marketing que precede os processos de relacionamento com o cliente. PÓS-VENDA
  • 54. Garantia é fundamental no processo de entrega do produto. Embora conste do Código de Defesa do Consumidor, muitas empresas ainda perdem opor- tunidades de fazer da garantia um excelente argumento de vendas e de diferenciação dos seus produtos. A garantia precisa ser irrestrita, isto é, o processo de troca ou reparação após avaliação deve ser imediato e o cliente precisa ser tranqüilizado a respeito, pois com certeza se precisou usar a garantia estará inseguro ou nervoso. Algumas recomendações com relação à garantia: GARANTIA
  • 55. Escreva a garantia ou na etiqueta da mercadoria ou na loja. Não cause problemas para o cliente na troca se no fim das contas você terá que fazê-la. Faça acordos com seus fornecedores a respeito da garantia. Troque primeiro,discuta depois, de preferência com seu fornecedor. Faça as contas de quanto aquele cliente pode representar para sua empresa por ano se estiver satisfeito. Use a garantia como argumento de vendas. GARANTIA
  • 56. ATRIBUTOS EXCELENTE BOM A DESENVOLVER PROVIDÊNCIAS Organização dos estoques X Experimentação X incentivar degustação Recomendações de uso X folheto explicativo Pagamento X Embalagem X Pós-venda X iniciar processo Garantia X GARANTIA
  • 57. Missão Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz. Metas e Objetivos Passos e procedimentos definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
  • 58. Visão Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa. Valores Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.
  • 59. Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais. A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade. DEFINIÇÃO DA MISSÃO A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)".
  • 60. A missão da organização deverá:  Descrever a atividade fim ou essencial da área;  ser simples, curta e clara;  ser um desafio à organização;  ser consenso entre os dirigentes da organização;  ser um compromisso de todos. A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor. DEFINIÇÃO DA MISSÃO
  • 61. DEFININDO A VISÃO CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser totalmente abolidas. COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha. Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a ela.
  • 62. DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo. Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela possa se tornar realidade. Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido. A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os obstáculos à mudança necessária.
  • 63. 1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro. 2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação. 3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”. 4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”. 5. A Visão motiva e inspira a equipe. 6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva. 7. A Visão complementa a Missão SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim de atitude. Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão. DEFININDO A VISÃO
  • 64. Missão Visão Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio. É a partida. É aonde vamos. Identifica quem somos Afirma quem queremos ser. Dá rumo à organização Energiza a organização. É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme os desafios (“caducável”). VISÃO COMPLEMENTA A MISSÃO
  • 65. Os objetivos servem para definir finalidades da empresa: fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores; estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; fornecem a base para as ações corretivas e controle. descrevem os resultados pretendidos pela organização. OBJETIVOS
  • 66. São identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos: 1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes. 2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do negócio. 3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização. 4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela organização. 5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas. 6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do desempenho do administrador. 7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal não administrativo. 8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade. OBJETIVOS
  • 67.  Detalham e quantificam a visão  Orientam o processo decisório  Fundamentam a avaliação  Orientam o Plano de Investimentos  Atraem e mantém talentos  Levantam um motivador para a empresa  Tiram a empresa da zona de conforto  Orientam a formulação das estratégias OS OBJETIVOS...
  • 68. Dicas para construir objetivos: Devem ser desafiantes, porém viáveis; Ter prazo definido; Ser mensuráveis; Ser coerentes entre si. Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão; Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre os propostos: Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação, resultados econômicos financeiros, entre outros; Etapa 3 – definir indicadores; Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados. Como construir os objetivos
  • 69. QUALIDADE Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa 99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada. Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010. ECONÔMICO-FINANCEIRO Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010. Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios nacionais. Triplicar a lucratividade da operação Angolana até 2022. EXEMPLOS DE OBJETIVOS
  • 70. Metas Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida.
  • 71. FIM