Este documento analisa a influência da Geração Y na rotatividade de funcionários em empresas de Lajeado/RS. Foi realizada uma pesquisa com jovens da Geração Y e empresas para entender como as características desta geração afetam a permanência dos funcionários. As empresas reconhecem que a Geração Y busca crescimento e satisfação, levando-os a mudar de emprego. O documento sugere formas de reter estes funcionários motivando-os a ter sucesso na mesma organização.

1. 1
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
SABRINE TAÍS SCHMITT
A INFLUÊNCIA DA GERAÇÃO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO FUNCIONAL
DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS
Trabalho apresentado ao Curso
Técnico em Administração para
obtenção do título de nível Técnico.
Orientadores:
Prof.
Letícia
de
Quadros Marchese e Prof. Gustavo
Adami.
Lajeado
2013

2. 2
A INFLUÊNCIA DA GERAÇÃO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO
FUNCIONAL DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS
Sabrine Taís Schmitt, Letícia de Quadros Marchese, Gustavo Adami, Sistema
Nacional de Aprendizagem Comercial, aluna, sabrinetais@gmail.com
RESUMO
O presente artigo visa estudar as características do profissional da Geração Y e
analisar as influências deste profissional sobre as organizações, dando ênfase no
seu comportamento sobre a rotatividade de colaboradores em empresas da
cidade de Lajeado/RS. Com base no estudo bibliográfico foram analisados os
aspectos da administração, gestão de pessoas, planejamento de recursos
humanos e da rotatividade de pessoal. Juntamente, veio a ser estudado o perfil do
profissional Geração Y, suas características, desejos, anseios e seu
comportamento nas organizações. A partir do estudo bibliográfico foram
elaboradas as pesquisas, sendo a primeira aplicada com jovens da Geração Y,
questionando-os sobre seu comportamento, satisfação, projeções e aspirações
profissionais. Após, foi aplicada pesquisa com empresas da cidade de Lajeado/RS
com o mesmo intuito de questionar sobre comportamento, projeções e aspirações
dos colaboradores Geração Y. Posteriormente com os dados obtidos nestas
pesquisas, foram feitas as análises dos resultados, buscando alinhar a visão dos
jovens Geração Y com a visão das organizações no que se refere à estabilidade e
a rotatividade no quadro funcional das empresas. Pôde-se notar que as empresas
estão cientes das características principais da Geração Y e dos motivos que levam
esta geração migrar para outras organizações na busca por satisfação e
crescimento profissional. Partindo da análise dos resultados de ambas as
pesquisas, foram elaboradas propostas e sugestões para que as empresas
componham formas de reter os jovens e motivá-los a buscar o sucesso
profissional mantendo estabilidade na mesma organização, alcançando assim
uma melhora no quadro de rotatividade que corresponde a Geração Y.
Palavras-Chave:
crescimento
Geração
Y,
rotatividade
de
pessoal,
oportunidade
de

3. 3
1. INTRODUÇÃO
O presente artigo tem como principal objetivo investigar a rotatividade do
quadro funcional das empresas situadas na cidade de Lajeado/RS, baseando-se
na inserção da Geração Y no mercado de trabalho. Serão avaliadas as
características comportamentais e as aspirações desta geração, bem como o
modo com que as empresas preparam-se para incluir e adequar esta geração
dentro das organizações.
A rotatividade no quadro funcional pode ser considerada como um
importante indicador da saúde de uma organização, pois, o alto turnover pode
apontar diversos fatores, como por exemplo, problemas no recrutamento e
seleção, problemas no clima organizacional, falhas na política interna, insatisfação
com benefícios e remuneração, baixo comprometimento, entre outros. Ademais, a
alta rotatividade não é somente uma questão preocupante à área de recursos
humanos, pois, há um impacto gerado em toda a organização, com custos diretos,
aqueles diretamente relacionados com o recrutamento, seleção e treinamento,
como também com custos indiretos, aqueles referentes à perda de produtividade,
morosidade nas tarefas, no atendimento entre outros.

4. 4
Tendo conhecimento dos impactos causados pelos índices de turnover nas
organizações, este artigo buscará avaliar como está a rotatividade de
colaboradores da Geração Y nas empresas de Lajeado/RS e qual está sendo o
grau de influência desta geração na rotatividade do quadro funcional das
empresas nesta cidade. Serão estudados os motivos que levam a Geração Y a
migrar para outras empresas. E se buscará identificar junto às empresas da
cidade de Lajeado/RS como se comporta a rotatividade dos colaboradores da
Geração Y.
Através de pesquisa exploratória, foram levantadas informações sobre o
comportamento e a influência da Geração Y nas organizações, utilizando-se de
análise qualitativa, com os jovens da Geração Y, bem como com sete empresas
da cidade de Lajeado/RS. Através dos resultados das pesquisas realizadas, tanto
de campo, como bibliográfica, serão apresentadas as reais influências da Geração
Y na rotatividade do quadro funcional das empresas na cidade de Lajeado/RS.
Concomitante a isto, o presente artigo busca estudar o perfil da Geração Y
dentro das organizações, buscando conhecer o comportamento, necessidades e
propósitos destes novos profissionais e futuros gestores.

5. 5
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A Administração ou Gestão de Empresas é uma ciência humana baseada
em um conjunto de normas elaboradas para disciplinar elementos de produção.
Segundo Chiavenato (2007), a administração é um sistema, uma conjugação de
variáveis que convergem para o alcance final de resultados, ou seja, ela não é
somente um processo linear de planejamento, organização, controle e direção,
mas algo que vai além disso. Ela constitui uma atividade de integração, conjunção
foco e impulsionamento. O administrador precisa reunir diferentes recursos e
competências para transformá-los em resultados concretos. A administração é a
melhor maneira de alcançar resultados. Significa fazer acontecer. O estudo
administrativo supõe que uma instituição deve ser administrada ou gerida, ou seja,
um grupo social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado
ambiente, orientados para um objetivo comum, estabelecido pela empresa. A
empresa significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em

6. 6
comum, com um objetivo específico. Estas empresas podem ser públicas, mistas
ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
2.2
GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é uma associação de
habilidades, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Conforme
Chiavenato (2009) a expressão recursos humanos refere-se às pessoas que
integram as organizações e que nelas desempenham determinadas funções. As
pessoas dedicam grande parte do seu tempo trabalhando em organizações. Já as
organizações requerem pessoas para desenvolver suas atividades e operações da
mesma forma que requerem de recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí
a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizações.
A Administração em Recursos Humanos é a base para a criação das
políticas sociais da empresa, pois, ela está voltada ao fator principal que garante o
funcionamento de qualquer organização: as pessoas. Os gestores não podem
deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelos reflexos que
os mesmos geram nos lucros da empresa. (OLIVEIRA, 2006, online)
A expressão “Administração de Recursos humanos” vem sendo substituída
pela expressão “Gestão de Pessoas”, pois hoje os trabalhadores não estão mais
sendo vistos apenas como funcionários, apenas como recursos humanos ao lado

7. 7
dos recursos materiais e financeiros; mas, sim como colaboradores, que
motivados somam-se ao crescimento e desenvolvimento da organização e
produzem resultados.
2.3
PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Ser um profissional de recursos humanos atualmente está se tornando uma
tarefa cada vez mais rica e complexa. Se antes era necessário apenas conhecer
os processos burocráticos, como folha de pagamento, recrutamento e seleção,
hoje é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em
parceria com as lideranças da empresa. Por este motivo, atualmente sabe-se que
para trabalhar na área de Recursos Humanos, não é necessariamente exigido ser
pedagogo ou psicólogo. Pois, a nova realidade abre as portas para as mais
diferentes formações, isso porque a necessidade de o RH atuar estrategicamente
modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo, tendo em vista
que a gestão comercial e a estratégia devem ser focos tão importantes para um
profissional de RH quanto à gestão de pessoas, já que as empresas buscam
alguém com visão de negócios, mesmo que não seja um especialista na área.
(PASTORE, 2012, online).
Atualmente, as empresas vêm buscando uma gestão participativa com uma
visão voltada para a gestão de processos. Com isso, os profissionais deixam de
ser vistos como máquinas e passam a ser o segredo para obter vantagem
competitiva. Em suma, no século passado havia a mentalidade de que os
funcionários eram pagos para fazer e não para pensar ou atuar efetivamente na
organização. No novo cenário, a motivação e o comprometimento são vitais para o
desenvolvimento de um profissional de alto desempenho.(TONNERA,2012, online)

8. 8
Sendo assim os trabalhadores deixam de ser vistos apenas como pessoas
que executam funções e passam a ser vistos como colaboradores, que contribuem
como um todo para o crescimento da organização.
2.4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento de Recursos Humanos é um processo de decisão a
respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos da
organização, dentro de determinado período de tempo. (SANTOS, 2010,online).
Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e quais talentos humanos são
necessários para a realização da ação organizacional futura. O planejamento
estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da
organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização,
incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa. E para que os
profissionais sejam incentivados a buscar seus objetivos pessoais e os objetivos
da organização, é necessário que os mesmos sintam-se motivados.
2.5 MOTIVAÇÃO
A motivação está intimamente ligada à existência de um objetivo bem
definido e claro. De forma que este objetivo possa fazer com que o indivíduo
direcione esforços para alcançá-lo. Sob esta ótica, alguns autores como Samulski

9. 9
(2002) afirmam que a motivação é a soma dos fatores que direcionam o
comportamento para o cumprimento de um objetivo.
Vergara (2005) diferencia incentivo de motivação dizendo que a motivação
é intrínseca, e não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo.
Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os que
estão de fora podem fazer é estimular, incentivar, promover nossa motivação. Em
outras palavras, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está
dentro de nós e o segundo, fora. A motivação situando-se dentro do indivíduo gera
mudanças de atitude, neste caso a ação é impulsionada pelo querer; e como
afirmava Mayo, os fatores emocionais e comportamentais exercem influência
direta sobre a produtividade.
Já Débora Dado – Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional
da Alelo - relatou em uma entrevista a revista EXAME (2012, online) que as
pessoas devem ser colocadas no centro da estratégia do negócio:
As pessoas em primeiro lugar, depois o que vamos fazer, quando e de
que forma. Inspire as pessoas a dar o melhor de si através de um
propósito que seja significativo para elas. Tenha disciplina e
perseverança, reforçados pela clareza da intenção de cada movimento.
Celebre as conquistas, mesmo que pequenas, reconhecendo e
enaltecendo o papel central da equipe em cada sucesso.
A motivação pode ser entendida, particularmente, como sendo um incentivo
que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da
organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que
varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças de cada ser humano
conforme a teoria de Maslow.
É de suma importância transformar um grupo de trabalho em uma equipe,
demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e
delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas
ambiciosas, anteriormente já traçadas, isso gerará motivação, tornando esta
equipe corresponsável ROBBINS (2004). Também deve-se ter consciência que
apenas colocando um funcionário em alguma área na qual se sinta melhor já o

10. 10
terá motivado, fazendo-o produzir muito mais do que normalmente produziria em
outros setores HERZBERG (1997).
Apesar de algumas vezes o funcionário possuir um alto salário, o mesmo
encontra-se desmotivado, pois só o salário não o motiva, é necessário mais do
que isto. Pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow,
buscando a autorrealização e não apenas suprir suas necessidades fisiológicas,
de segurança e sociais; eles buscam o reconhecimento dos seus superiores
hierárquicos e assim posteriormente o crescimento profissional (TAVARES, 2010,
online). Uma das formas de conseguir isto é realocando este colaborador aonde
este pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando
satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá
conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) e que levará a
seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta
forma motivação.
A motivação se torna mais fácil quando há mudanças nas organizações.
Como na chegada de novos profissionais, pois estes trazem seus conhecimentos
de outras organizações havendo assim uma troca de experiências; e também
quando se chamam profissionais antigos para participar nas decisões de
mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos,
desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de
receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo profissional que estará
entrando, auxiliando-o.
Uma das alternativas para se trabalhar a motivação é diagnosticando as
causas da frustração dos colaboradores, utilizando-se de pesquisas, como por
exemplo, elaborar questionários, que busquem conhecer e avaliar as causas que
geram desmotivação nos funcionários, também monitorar a motivação dos
mesmos através de novas pesquisas, e após, com os resultados obtidos promover
as mudanças necessárias, criando funções novas, programas de reconhecimento,
criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele
para a empresa e assim como a empresa para com ele com ações direcionadas a

11. 11
melhoria no ambiente de trabalho. O diálogo vem a ser um aliado da motivação,
pois, a troca de ideias entre o colaborador e o gestor, dá oportunidade ao primeiro
de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus
pontos a melhorar; e ao gestor a de conhecer a opinião do colaborador e
enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação
individual ou coletivo. (TAVARES, 2010, online).
2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutar novos colaboradores e manter os atuais motivados está se
tornando uma tarefa complexa para o setor de recursos humanos nos dias de
hoje, pois, com o mercado de trabalho aquecido, aumenta-se o assédio das
empresas à mão de obra da concorrência, assim sendo o recrutamento e a
seleção de novos colaboradores deve ser uma tarefa antes de tudo muito bem
planejada. Em primeiro lugar deve-se conhecer bem qual será a atividade do
profissional a ser contratado. Saber o que se espera do profissional em termos de
competências técnicas, comportamentais e conceituais na hora de selecionar é
um ótimo primeiro passo. Por conseguinte deve-se ter a mente aberta. Uma das
características mais desejáveis nas organizações é ter em seu time pessoas
multifacetadas, com interesses diversos e com grande capacidade de adaptação e
flexibilidade. Por isso o profissional recrutador deve evitar a todo custo os rótulos e
pré-julgamentos, e sim, receber de bom grado a diversidade. (Gomes, 2011,
online).
As organizações têm procurado por novos talentos, ora, talentoso é alguém
com uma aptidão natural ou adquirida, ou seja, o talento pode sim ser adquirido,
com foco, objetividade, disciplina e treinamento. A empresa precisa acreditar em
seus colaboradores, investir em treinamento e incentivá-los a novos desafios.

12. 12
Saber reconhecer os colaboradores pela participação no sucesso dos negócios da
empresa, expressar que os colaboradores são úteis, necessários, imprescindíveis.
Outra questão importante é que profissional precisa saber exatamente o que é
esperado dele, deve-se definir claramente as funções e responsabilidades de cada
cargo para que o profissional saiba o que deve fazer. Mostrar aos funcionários as
oportunidades de crescimento que eles podem ter dentro da empresa e remunerálos por seus méritos e resultados e não somente por tempo de casa ou méritos
subjetivos. Quando todas estas medidas ainda são insuficientes para reter os
talentos, as organizações passam a enfrentar problemas com a rotatividade de
pessoal.
2.7 ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Já foi-se o tempo em que as pessoas permaneciam durante longos anos na
mesma organização, muitas até tinham como objetivo se aposentar na empresa
em que fora contratada.
[...] A antiga noção de que você entrava em uma organização quando era
jovem, trabalhava duro durante algum tempo, construía créditos
significativos e, depois, aportava numa aposentadoria, já não mais se
aplica [...]. (ROBBINS, 2000, p. 21)
Mas na era do conhecimento uma das características do profissional do
século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a
efetivação de projetos com tempo determinado para tal fim. Talvez esse seja um
dos grandes motivos para que a rotatividade de pessoal venha crescendo em altos
números. A tarefa do profissional de gestão de pessoas deve assumir agora uma
nova postura, revendo seus "antigos" conceitos. Chiavenato (1999) aborda a

13. 13
rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais
critério e atenção na seleção de mão de obra.
[...] o turnover não somente pode significar investimentos perdidos,
desperdiçados, que não tornam a empresa, como pode afetar
profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e
seus resultados, além do custo elevado do processo de desligamento e
de novas admissões. Além do mais, seria um contra-senso inaceitável,
uma empresa se preocupar com Plano de Sucessão de carreira de
desenvolvimento de pessoal e não dar atenção a rotatividade, não estar
atenta para evitar saídas desnecessárias, enfim, não adotar critérios de
estabilidade no emprego. (LUCENA 1999, p. 199)
A rotatividade de pessoal está relacionada com a saída de funcionários de
uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; pode haver
solicitações de demissão por descontentamento com alguma política da empresa,
falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. A rotatividade
de pessoal ou turnover aponta que algo não está indo bem e precisa ser
melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno
gerado na empresa por falta de mão de obra, o que pode abalar mais futuramente
a sua produtividade. Os profissionais de recursos humanos devem estar atentos
às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas
que compõe a organização. Improdutividade, salário, motivação, tédio na
execução das tarefas e busca por reconhecimento profissional são as principais
causas que atingem o indicador de rotatividade.
Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo
reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de
recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o
desenvolvimento
do
colaborador
dentro
da
organização.
Os
problemas
relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo
durante o recrutamento e seleção, quando o recrutador pode acreditar que uma
pessoa que possua uma boa qualificação profissional técnica mesmo não
possuindo as competências exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom
trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o selecionado não possuía um
perfil adequado para exercer a função, ou durante o treinamento o colaborador

14. 14
não recebeu uma capacitação adequada, ou ainda este desmotiva-se quando não
lhe é proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas
ou então se perceber que foi atraído para uma atividade um pouco divergente da
proposta. (SANTOS, 2010, online)
Os problemas com a rotatividade devem ser muito bem analisados, pois, as
organizações precisam buscar mais do que simplesmente reduzir seu índice de
turnover quando diagnosticam suas atividades de recursos humanos. Elas
precisam
determinar
a
quantidade
certa
de
demissões
e
considerar
cuidadosamente quando é mais eficaz permitir ou mesmo encorajar os
empregados a deixarem a empresa ou quando é melhor tentar retê-los. O fatorchave não é quantos empregados estão saindo, mas qual o potencial dos que
ficam.
Segundo Lucena (2009) a rotatividade pode ser dividida em dois tipos: a
rotatividade controlada pela organização e a rotatividade controlada pelo mercado.
Na rotatividade controlada pela organização, a mesma consegue reter e motivar
os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com maior potencial
de crescimento. Ela identifica esses empregados, acompanha-os, dá-lhes
oportunidades de carreira, procurando mantê-los satisfeitos e reconhecidos, não
desejando, portanto, deixar a organização. As saídas que acontecem são de
empregados que não apresentam aquelas características de desempenho e de
potencial.
Na rotatividade controlada pelo mercado ocorre o contrário: a empresa
perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em
geral, porque não dispõe de políticas e critérios para motivá-los e retê-los.
Permanecem na organização aqueles que não têm competência para competir no
mercado.
Segundo Rosario (2006, online), podem ser obtidas informações relativas
às causas da rotatividade de pessoal através de avaliação e mapeamento por:
entrevistas de desligamento, onde pode-se obter informações e opiniões de excolaboradores com relação às políticas da empresa, relacionamento com os

15. 15
colegas, satisfação com a remuneração, e então saber os pontos a serem
melhorados,
e
qual
a
imagem
que
ele
levará
da
empresa.
Pesquisa de clima, na qual a finalidade é identificar a percepção coletiva dos
colaboradores, quanto aos fatores que afetam a motivação e o grau de satisfação
em relação à empresa.
Processo de recrutamento e seleção, onde se obtém conhecimento sobre
fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos da
imagem organizacional, pode-se analisar a forma como é passada a oportunidade
de crescimento profissional ao candidato, entre outros. Integração do funcionário a
cultura da empresa, no qual é realizado acompanhamento dos colaboradores no
período de admissão recente, para avaliar como as suas expectativas estão sendo
supridas no processo de interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares
e liderança.
Os custos com a rotatividade também devem ser avaliados, despesas com
processos de recrutamento e seleção dos funcionários que irão substituir o
desligado, despesas com o pagamento da demissão de um
colaborador e
cadastramento e contratação de outros, despesas com treinamento e integração,
custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo
empregado, além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.
Têm-se também as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não
substituir o desligado, com produção inferior até o novo empregado se ambientar
às suas novas funções e influência do desligamento perante aos demais
empregados. E ainda os reflexos na imagem e nos negócios da organização que
podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços
executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.
(ROSARIO, 2006, online)
Além de os trabalhadores do século XXI terem mudado a visão de que
passar longos anos numa mesma empresa e até se aposentar na mesma era
sinônimo de sucesso profissional, está ingressando no mercado hoje uma nova
geração, com outras perspectivas e ambições, a Geração Y.

16. 16
2.8 GERAÇÕES TECNOLÓGICAS
As gerações tecnológicas Baby Boomers, X, Y e Z se definem pelo ano de
nascimento sendo assim (aproximadamente) classificadas:
Tabela 1 – Gerações Tecnológicas
BABY BOOMERS
NASCIDOS ENTRE O FIM DA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL E 1959
GERAÇÃO X
NASCIDOS ENTRE 1960 A 1979
GERAÇÃO Y
NASCIDOS ENTRE 1980 A 1991
GERAÇÃO Z
NASCIDOS APÓS 1991
Fonte: www.coisaetale.com.br
Segundo Berezin (2011, online) Os Baby Boomers, nasceram em meio a
uma época de otimismo, acreditavam que pudessem mudar o mundo e, alguns
deles, ainda acreditam. Muitos Baby Boomers, pouco após se aposentarem,
voltam à atividade, desta vez como consultores.
Em seguida vem a Geração X. As pessoas dessa geração são destemidas.
Seus primeiros anos foram em meio a muitas incertezas e, ao perguntarem aos
pais o que estava acontecendo, não conseguiam respostas, até porque os mais
velhos também não as tinham. Aprenderam desde cedo que o sistema era
individualista. Aos 30 anos, já passaram por mais empregos do que seus pais

17. 17
tiveram ao longo de toda a carreira profissional. E também, grande parte desta
geração está em um trabalho sem nenhuma relação com sua área de formação.
2.9 GERAÇÃO Y
Posterior a Geração X e anterior a Geração Z, está a Geração Y. Geração
esta que sente uma profunda autoconfiança, algo próximo da empáfia. Desde a
tenra infância, os integrantes desta geração são os consultores tecnológicos da
casa. Eles auxiliam, decidem e ensinam. É a geração mais conectada de todos os
tempos, e o surgimento das redes sociais não foi um acaso, muito menos seu
consequente sucesso. Essa geração possui um desejo urgente de fazer parte de
um grupo, de se ver incluída, de sentir-se maior do que realmente é.
Se existe um grande conflito de gerações que vimos surgir e que as
empresas demoram a identificar é a chegada da Geração Y. Embora não
esteja no mundo dos negócios há muito tempo, ela já está questionando
o status quo. Na verdade, em nossa pesquisa, quando perguntamos a
Tradicionalistas, Baby Boomers, e integrantes da Geração X com qual
geração é mais difícil de se trabalhar, todos apontaram a Geração Y.
(LANCASTER e STILLMAN 2011 p.19)
A mescla das gerações no mercado de trabalho tem gerado uma situação
recorrente hoje nas empresas. Enquanto os líderes, boa parte da Geração X e
Baby Boomers, espera uma atitude de certa reverência dos subordinados, quem
está abaixo na hierarquia, ou seja, a Geração Y, nem sempre associa cargo à
autoridade. O respeito, para eles, está ligado ao talento e habilidades dos
profissionais com quem trabalham. Uma pesquisa feita pela Companhia de
Talentos, consultoria de São Paulo especializada em programas de trainees,

18. 18
mostrou que 29% dos jovens esperam que seu gestor seja um profissional em que
as pessoas se espelhem. Uma das características da turma que está chegando às
empresas é que eles levam para o trabalho o comportamento a que estão
acostumados na casa dos pais. Falam de igual para igual mesmo com os
superiores, assim como falam com os pais, e nem sempre têm dimensão das
consequências de seus erros. Esses jovens não fazem tanta questão do emprego
e enxergam outras maneiras de trabalhar, o medo que as gerações anteriores
tinham do chefe desapareceu e foi trocado pelo respeito a quem merece, na visão
própria dessa geração. (KUNTZ, 2009, online)
Com 20 e poucos anos, os representantes da Geração Y, estão, aos
poucos, provocando uma revolução silenciosa. Sem as bandeiras e o estardalhaço
das gerações anteriores, mas com a mesma força poderosa de mudança, eles
sabem que as normas do passado não funcionam, e as novas eles próprios
inventam sozinhos. Afinal "tudo é possível para os jovens".

19. 19
3. APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS
3.1 PESQUISA COM JOVENS DA GERAÇÃO Y
A seguir serão apresentadas pesquisas com 29 jovens da Geração Y,
aplicadas no período de 29/05/2013 a 03/06/2013.
Gráfico 1 - Ramo de atividade:
SETOR DE TRABALHO
48%
31%
21%
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
SERVIÇOS
Fonte: Autora
Comentário: Neste gráfico, nota-se que quase metade dos entrevistados
trabalha no setor comercial.

20. 20
Gráfico 2 - Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo
permaneceste na empresa:
TEMPO DE EMPRESA
31%
27%
21%
21%
O a 1 ano
1 a 2 anos
2 a 5 anos
mais de 5 anos
Fonte: Autora
Comentários: Do total de entrevistados, 31% trabalha a menos de um ano
em sua empresa, porém nota-se que 27% trabalha entre 2 e 5 anos,
representando um bom número de jovens estáveis no trabalho.
Gráfico 3 - Para você, o trabalho:
PARA VOCÊ, O TRABALHO:
9%
49%
42%
É NECESSÁRIO POIS PAGA AS CONTAS
SATISFAZ O DESEJO DE CONSUMISMO E LHE DÁ SEGURANÇA NA BUSCA PELO
SUCESSO PROFISSIONAL
É ALGO QUE LHE SATISFAZ E TRAZ CONHECIMENTO PROFISSIONAL
Fonte: Autora

21. 21
Comentários: A maior parte da Geração Y considera o trabalho como algo
que lhes satisfaz e traz conhecimento, em seguida, grande parte considera que o
trabalho lhe dá segurança na busca pelo sucesso profissional.
Gráfico 4 - Em relação as suas atividades, você:
EM RELAÇÃO A SUAS ATIVIDADES, VOCÊ:
31%
69%
GOSTA DE TER UMA
ROTINA DE SUAS
ATIVIDADES PARA TER UM
FOCO NO SEU DIA-A DIA
POSSUI UMA ROTINA NO
SEU TRABALHO, MAS
PREFERE NOVAS
ATIVIDADES E DESAFIOS
Fonte: Autora
Comentários: A grande maioria dos entrevistados gosta de novas atividades
e desafios em seu trabalho.
Gráfico 5 - Em relação ao feedback por parte de seus superiores, você
EM RELAÇÃO AO FEEDBACK POR PARTE DE SEUS
SUPERIORES, VOCÊ:
10%
90%
Fonte: Autora
GOSTA, POIS NECESSITA UM
FEEDBACK FREQUENTE SOBRE
SEU TRABALHO
PREFERE AUTONOMIA, MAS
NECESSITA RECEBER DICAS DE
COMO ESTÁ INDO SEU
TRABALHO, PRINCIPALMENTE
PORQUE CONSIDERA
IMPORTANTE RECEBER
ELOGIOS E SER RECONHECIDO

22. 22
Comentários: A grande maioria dos entrevistados necessita receber um
retorno sobre seu trabalho, e considera importante obter reconhecimento.
Gráfico 6 - Sua motivação em seu emprego se dá porque:
SUA MOTIVAÇÃO EM SEU EMPREGO SE DÁ PORQUE:
VOCÊ POSSUI
OPORTUNIDADES DE
DESENVOLVIMENTO E SUA
EMPREGABILIDADE ESTÁ
GARANTIDA
27%
73%
VOCÊ TRABALHA NO QUE
GOSTA E PERCEBE QUE IRÁ
CRESCER
PROFISSIONALMENTE
Fonte: Autora
Comentários: A maioria dos entrevistados sente-se motivada no trabalho
quando atua no que gosta e percebe oportunidades de crescimento.
Gráfico 7 - Em relação ao trabalho em sua empresa, você:
EM RELAÇÃO AO TRABALHO EM SUA EMPRESA, VOCÊ:
48%
52%
SENTE-SE BEM EM SUA
FUNÇÃO E BUSCA
PERMANECER NA
EMPRESA
BUSCA OPORTUNIDADES
DE CRESCIMENTO E
PROMOÇÕES IMEDIATAS
Fonte: Autora
Comentários: Entre os entrevistados há um equilíbrio entre os que se
sentem bem em suas funções atuais e os que buscam oportunidades de
crescimento e promoções.

23. 23
Gráfico 8: Em relação ao tempo de serviço na empresa, você:
EM RELAÇÃO AO TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA,
VOCÊ:
31%
69%
É UMA PESSOA
CONSERVADORA, QUE
PRETENDE FICAR UM
LONGO PERÍODO NA
MESMA ORGANIZAÇÃO
CASO APAREÇAM NOVAS
OPORTUNIDADES IRÁ
AVALIAR, PODENDO
MUDAR DE EMPRESA
Fonte: Autora
Comentários: Quase 70% dos entrevistados diz que podem mudar de
empresa
caso
apareçam
novas
oportunidades,
mostrando
tendência
à
rotatividade.
Gráfico 9 - Em relação a sua estabilidade em sua empresa, você:
EM RELAÇÃO A
ESTABILIDADE EM SUA EMPRESA, VOCÊ:
24%
76%
PRETENDE PERMANECER
NELA POR MUITOS
ANOS,POIS OBJETIVA
CONSTRUIR UMA
CARREIRA DENTRO DELA
PRETENDE PERMANECER
NELA ENQUANTO SEUS
OBJETIVOS PROFISSIONAIS
FOREM ATENDIDOS
Fonte: Autora
Comentários: A maior parte dos entrevistados pretende permanecer em sua
empresa somente enquanto seus objetivos profissionais foram atendidos.
Somente uma pequena parte objetiva construir carreira em sua empresa.

24. 24
Gráfico 10 - Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto
tempo permaneceste na empresa:
EM SEU ÚLTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS
ASSINADA),QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA
EMPRESA:
10%
14%
35%
MENOS DE 1 ANO
ENTRE 1 E 2 ANOS
ENTRE 2 E 5 ANOS
41%
MAIS DE 5 ANOS
Fonte: Autora
Comentários: 76% dos entrevistados permaneceram em seu último
emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Apenas uma pequena parte de
entrevistados permaneceu mais de 2 anos em seu último emprego.
Gráfico 11 - Em seu penúltimo emprego formal (com CTPS assinada),
quanto tempo permaneceste na empresa:
EM SEU PENÚLTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS
ASSINADA) QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA
EMPRESA:
15%
8%
39%
MENOS DE 1 ANO
ENTRE 1 E 2 ANOS
38%
ENTRE 2 E 5 ANOS
MAIS DE 5 ANOS
Fonte: Autora

25. 25
Comentários: A maioria dos entrevistados permaneceu em seu penúltimo
emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Novamente apenas uma pequena
parte teve permanência maior de 2 anos no emprego.
Gráfico 12 - Em sua última experiência profissional, você:
EM SUA ÚLTIMA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL, VOCÊ:
36%
FOI DEMITIDO
64%
PEDIU DEMISSÃO
Fonte: Autora
Comentários: A maior parte das demissões partiu de iniciativa dos
colaboradores e não da empresa.
Gráfico 13 - Nas últimas experiências profissionais, pontue do principal
ao menos principal fator de insatisfação. Atribuindo 5 pontos para o principal
decrescendo até 1 ponto ao menos principal.
NAS ÚLTIMAS EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS, PONTUE DO PRINCIPAL AO
MENOS PRINCIPAL FATOR DE INSATISFAÇÃO:
95
pts
SALÁRIO
Fonte: Autora
57
pts
BENEFÍCIOS
110
pts
FALTA DE
OPORTUNIDADE
DE
CRESCIMENTO
71
pts
INSATISFAÇÃO
COM A CHEFIA
64
pts
FALTA DE
AUTONOMIA

26. 26
Comentários: Entre os fatores de insatisfação o mais pontuado pelos
entrevistados foi a falta de oportunidade de crescimento, estando a frente do fator
salário.
3.2 PESQUISAS COM EMPRESAS DE LAJEADO/RS
A seguir serão apresentadas pesquisas com sete empresas da cidade de
Lajeado/RS, sendo três do setor de comércio, duas do setor de serviços e duas do
setor industrial. Os questionários foram aplicados no período de 29/05/2013 a
08/06/2013.
Gráfico 14 - Número de Funcionários
43%
NÚMERO DE COLABORADORES
43%
14%
0%
0 a 50
50 a 100
100 a 200
mais de 200
Fonte: Autora
Comentários: Entre as empresas entrevistadas, três delas possuem até 50
colaboradores, três empresas têm entre 50 e 100 colaboradores, uma das
empresas tem mais 200, chegando esta a aproximadamente 1600 colaboradores.

27. 27
Gráfico 15 - Em relação a GERAÇÃO Y de colaboradores em sua
empresa, você acredita que
EM RELAÇÃO A GERAÇÃO Y DE COLABORADORES DE
SUA EMPRESA, VOCÊ ACREDITA QUE:
43%
57%
SENTEM-SE BEM EM
SUAS FUNÇÕES E
BUSCAM PERMANECER
NA EMPRESA
BUSCAM
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO E
PROMOÇÕES IMEDIATAS
Fonte: Autora
Comentários: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a
Geração Y busca oportunidades de crescimento e promoções imediatas.
Gráfico 16 - Em relação à estabilidade dos jovens da GERAÇÃO Y de sua
empresa, você:
EM RELAÇÃO À ESTABILIDADE DOS JOVENS DA
GERAÇÃO Y EM SUA EMPRESA, VOCÊ:
CRÊ QUE OS MESMOS
OBJETIVAM CONSTRUIR
CARREIRA DENTRO DELA
43%
57%
Fonte: Autora
ACREDITA QUE
PRETENDEM
PERMANECER DENTRO
DELA ENQUANTO SEUS
PROJETOS PROFISSIONAIS
FOREM ATENDIDOS

28. 28
Comentários: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a
Geração Y busca permanecer nas mesmas somente enquanto seus objetivos
profissionais se manterem atendidos.
Gráfico 17 - Em relação às tarefas delegadas, os jovens da GERAÇÃO Y:
EM RELAÇÃO ÀS TAREFAS DELEGADAS, OS JOVENS DA
GERAÇÃO Y:
43%
CUMPREM AS REGRAS E
NORMAS DA EMPRESA
POR LEALDADE À
ORGANIZAÇÃO
57%
NÃO GOSTAM DE REGRAS
PRINCIPALMENTE
QUANDO FOREM RÍGIDAS
E COM FORMALISMOS
EXAGERADOS
Fonte: Autora
Comentários: Pouco mais da metade das empresas entrevistadas acredita
que a Geração Y não gosta de cumprir as normas e regras estabelecidas.
Gráfico 18 - Em relação ao sentido de lealdade à empresa, os jovens da
GERAÇÃO Y:
EM RELAÇÃO AO SENTIDO DE LEALDADE À EMPRESA, OS
JOVENS DA GERAÇÃO Y:
SÃO LEAIS ACIMA DE TUDO
100%
SÃO LEAIS A
ORGANIZAÇÃO, MAS DÃO
GRANDE IMPORTÂNCIA AO
RELACIONAMENTO COM
OS COLEGAS
Fonte: Autora

29. 29
Comentários: Todas as empresas entrevistadas acreditam que a Geração Y
é leal a organização, mas dá grande importância ao relacionamento com os
colegas.
Gráfico 19 - Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAÇÃO Y
costumam permanecer vinculados a empresa por um período:
EM SUA MAIORIA, OS JOVENS DA GERAÇÃO Y COSTUMAM
PERMANCER VINCULADOS À EMPRESA POR UM PERÍODO:
29%
28%
menos de 1 ano
de 1 a 2 anos
0%
43%
entre 2 e 5 anos
mais de 5 anos
Fonte: Autora
Comentários: Mais de 40% das empresas entrevistadas apontou o período
entre 1 a 2 anos como sendo tempo médio de permanência da Geração Y nas
organizações.
Gráfico 20 - Em relação à rotatividade no quadro funcional, você acredita:
EM RELAÇÃO A ROTATIVIDAE NO QUADRO FUNCIONAL,
VOCÊ ACREDITA QUE:
QUE A PARCELA JOVEM
DE COLABORADORES
GERAÇÃO Y INFLUENCIA
NA ROTATIVADE
14%
86%
Fonte: Autora
QUE A FAIXA ETÁRIA DOS
COLABORADORES NÃO
INFLUENCIA NOS ÍNDICES
DE ROTATIVIDADE

30. 30
Comentários: Grande parte das empresas entrevistadas acredita que a
Geração Y exerce influência sobre a rotatividade do quadro funcional.
Gráfico 21 - Na sua opinião, pontue os principais motivos que geram
insatisfação e induzem a rotatividade dos jovens da GERAÇÃO Y. Atribuindo 5
pontos para o principal decrescendo até 1 ponto ao menos principal.
PONTUAÇÃO DOS PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM INSATISFAÇÃO E INDUZEM
Á ROTATIVIDADE DA GERAÇÃO Y NA VISÃO DAS EMPRESAS:
28 pts
23 pts
26 pts
21 pts
7 pts
SALÁRIO
BENEFÍCIOS
FALTA DE
OPORTUNIDADE
DE
CRESCIMENTO
INSATISFAÇÃO
COM A CHEFIA
FALTA DE
AUTONOMIA
Fonte: Autora
Comentários: As empresas consideram salário seguido de falta de oportunidade
de crescimento como principais fatores de insatisfação para a Geração Y.

31. 31
4. RESULTADOS,
PROPOSTAS
E
SUGESTÕES
DE
MELHORIAS
Gestores, líderes e profissionais de recursos humanos, devem estar atentos
às constantes mudanças do mercado, como também à realidade das pessoas que
compõe a organização. A Geração Y está ativa e influente no mercado de trabalho
e possui suas características próprias, nota-se que as empresas já atentaram as
tais características do profissional Y, uma destas é a influência sobre a
rotatividade.
A pesquisa apresentada anteriormente demonstra que a Geração Y
encontra motivação no trabalho quando atua no que gosta e vê oportunidades de
crescimento. Empresas que possuem mais vagas, mais setores, podem no
momento da seleção traçar o perfil do profissional para posteriormente alocá-lo em
um cargo que se encaixe neste perfil, onde aquele profissional sentirá motivação e
satisfação no trabalho. Como também criar planos de carreira em sua organização
a fim de motivar e incentivar os colaboradores a permanecer, crescer e obter
sucesso profissional na mesma. Empresas menores com menos opções de
setores, podem fazer com que o profissional Y sinta-se motivado nos cargos
disponíveis. Sabendo que a Geração Y é superconectada e que dá grande

32. 32
importância aos relacionamentos, é interessante que se deixe livre o acesso às
redes sociais e as demais funcionalidades da internet, desde que imponha-se o
uso moderado e a cobrança nos resultados. Por ser uma geração multitarefa, que
pode desempenhar várias funções ao mesmo tempo, isto a princípio não irá
diminuir sua produtividade e deixará o ambiente de trabalho mais agradável. Ou
seja, tratar o profissional desta geração com maior liberdade no ambiente de
trabalho, em nada prejudica o bom andamento das tarefas deste na organização,
pelo contrário, contribui.
A pesquisa demonstra também que os jovens sentem necessidade de
reconhecimento e elogios, muitos levam para o trabalho o comportamento com o
qual estão acostumados em casa, querendo falar de igual para igual até mesmo
com seus superiores assim como falam com os pais. Tendo em vista isto, as
empresas devem preocupar-se com o feedback, os jovens precisam ter um
retorno de como está o andamento de seu trabalho e supervalorizam o diálogo
aberto que possam vir a ter com seus líderes e gestores, pois, desta forma sentese apoiados e motivados.

33. 33
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos concluir com este estudo que a Geração Y, com suas
características próprias, exerce influência sobre as organizações, inclusive nos
índices de rotatividade das mesmas. Esta é uma geração que busca atuar no que
lhe satisfaz, busca ter diálogo aberto com seus superiores, pois tem necessidade
de ouvir, assim como de ser ouvida, e acima de tudo, busca oportunidades de
crescimento. Não encontrando a satisfação, o diálogo e as oportunidades de
crescimento, a Geração Y não esquiva-se de rumar para outras organizações.
Este não é o desejo das organizações, as empresas querem evitar a rotatividade
retendo os jovens, as empresas estão cientes dos desejos e anseios dos mesmos
e estão buscando, dentro do possível, adequar-se a estes novos profissionais e
futuros líderes.

34. 34
REFERÊNCIAS
BEREZIN,
Ricardo
Zeef.
Disponível
em
<http://idgnow.uol.com.br/mercado/2011/05/23/dos-baby-boomers-as-geracoes-xe-y-engajamento-ousadia-e-inovacao/> Acessado em 03/11/12.
CARVALHO,
Luciana.
Disponível
em
<http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/por-que-a-microsoft-e-outrasempresas-optaram-pelo-trabalho-de-meio-periodo> Acessado em 10/11/12.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos
básicos.Editora Manole 7ª Edição. Barueri/SP, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria,
Editora Elsevier 4ª Edição. Rio de Janeiro/ RJ, 2007.
processo
e
prática.
COISA E TALE, Dísponível em <http://www.coisaetale.com.br/2012/04/asgeracoes-baby-boomer-x-y-e-z/> Acessado em 01/06/13.
CUELLAR, Marcelo. Disponível em < http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blogdo-marcelo-cuellar/2012/06/29/numeros-estao-a-servico-das-pessoas-e-aspessoas-estao-a-servico-do-negocio/> Acessado em 01/06/13.
FERREIRA,
Hugo
Santos.
Disponível
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-lidar-com-arotatividade-de-pessoal/50229/> Acessado em 17/11/12.
em

35. 35
GOMES, Adriana. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-deespecialista/noticias/como-selecionar-um-novo-funcionario>
Acessado
em
03/11/2012.
GRISOTTO, Raquel. Disponível em <http://exame.abril.com.br/revista-examepme/edicoes/0036/noticias/falta-gente-na-sua-empresa> Acessado em 03/11/12.
HERZBERG, Frederick e LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação a
Motivação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal.
Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro.
JULIBONI,
Márcio.
Disponível
em
<http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/o-recado-das-empresas-ageracao-y-bom-mesmo-e-dar-resultado> Acessado em 21/10/12.
KUNTZ, Ana Paula. Disponível em <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-suacarreira/materia/entendendo-geracoes-x-y-500937.shtml> Acessado em 20/10/12.
LANCASTER, Lynne C. e STILLMAN, David. O Y da questão: Como a geração Y
está transformando o mercado de trabalho.Editora Saraiva. São Paulo/SP 2011.
LIPKIN, Nicole e PERRYMORE, April. A geração Y no trabalho: Como lidar com
a força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura da sua
empresa.Editora Elsevier. Rio de Janeiro/RJ, 2010.
LOIOLA,
Rita.
Disponível
<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG87165-7943-219,00GERACAO+Y.html> Acessado em 20/10/12.
em
LOPES,
Ana
Gleice
Rocha.
Disponível
em
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/guerra-pelo-talento-aocontrario/46189/> Acessado em 17/11/12.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. Editora
Atlas. São Paulo, 1999.
MOREIRA, Daniela. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/10dicas-para-atrair-e-manter-talentos-na-sua-empresa?page=2>
Acessado em
03/11/12.
NEVES,
Ricardo.
Disponível
em
<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG83312-7943-216,00o+desafio+de+atrair+e+manter+jovens+talentos.html> Acessado em 10/11/12.
OLIVEIRA,
Thaís
Fátima.
Disponível
em
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/rotatividade-de-pessoalturnover/12932/> Acessado em 17/11/12.

36. 36
PASTORE, Caroline. Disponível em <http://exame.abril.com.br/revista-vocesa/edicoes/164/noticias/conheca-o-novo-profissional-de-rh>
Acessado
em
01/06/13.
PECONICK,
Alexandre.
Disponível
<http://www.grupolet.com/noticias_20081027_turnover.asp>
Acessado
10/11/12.
em
em
PENSAMENTO
INTERATIVO.
Disponível
<http://www.pensamentointerativo.com.br/geracoes-x-y-e-z-2/>
Acessado
03/11/12.
em
em
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição.
Rio de Janeiro, 2004.
ROSARIO, Cecília.
Disponível
em
<http://www.atituderh.com/artigo.aspx?Codigo=2177> Acessado em 03/11/2012
SALGADO,
Eduardo.
Disponível
em
<http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0993/noticias/poucos-conhecem-seus-funcionarios-diz-micheleburns> Acessado em 10/11/12.
SANTOS,
Hugo.
Disponível
em
<
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-lidar-com-arotatividade-de-pessoal/50229/> Acessado em 01/06/13.
TAVARES, Roberto. Disponível em <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/motivacao-uma-arma-contra-o-absenteismo-e-a-rotatividade/47074/>
Acessado
em
24/10/12
;
Disponível
em
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/motivacao-umaarma-contra-o-absenteismo-e-a-rotatividade/47074/> Acessado em 01/06/13.
TONNERA,
Anderson.
Disponível
em
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-conceitode-motivacao-nas-empresas/61904/> Acessado em 01/06/13.
TOZZI, Eliza. Disponível em <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-suacarreira/materia/como-dar-feedback-profissionais-geracao-y-511604.shtml>
Acessado em 20/10/12.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.
Editora Atlas. São Paulo 1997.
ZUINI,
Priscila.
Disponível
em
<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-deespecialista/noticias/como-selecionar-um-novo-funcionario>
Acessado
em
03/11/12.

37. 37
ANEXOS
Ano de nascimento:
Setor no qual trabalha: ( ) Com. ( ) Ind. ( ) Serviços
Tempo de empresa: ( ) 0 a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) entre 2 até 5 anos ( ) acima de 5 anos
Preencha a este questionário marcando com um “x” a opção com o qual você melhor se
identifica.
1. Para você, o trabalho:
a. ( ) É necessário pois paga as contas
b. ( ) Satisfaz o desejo de consumismo e lhe dá segurança na busca pelo sucesso
financeiro
c. ( ) É algo que lhe satisfaz e traz conhecimento profissional.
2. Em relação as suas atividades, você:
a. ( ) Gosta de ter uma rotina de suas funções para ter um foco no seu dia-a-dia
b. ( ) Possui uma rotina do seu trabalho, mas prefere novas atividades e desafios
3. Em relação ao feedback por parte de seus superiores, você:
a. ( ) Gosta, pois necessita um feedback frequente sobre seu trabalho
b. ( ) Prefere autonomia, mas necessita receber dicas de como está indo seu trabalho,
principalmente porque considera importante receber elogios e ser reconhecido
4. Sua motivação em seu emprego se dá porque:
a. ( ) Você possui oportunidades de desenvolvimento e sua empregabilidade está
garantida
b. ( ) Você trabalha no que gosta e percebe que irá crescer profissionalmente dentro dela
5. Em relação ao trabalho em sua empresa, você:
a. ( ) Sente-se bem em sua função e busca permanecer na empresa
b. ( ) Busca oportunidades de crescimento e promoções imediatas
6. Em relação ao tempo de serviço na empresa, você:
a. ( ) É uma pessoa conservadora, que pretende ficar um longo período na mesma
organização
b. ( ) Caso apareçam novas oportunidades irá avaliar, podendo mudar de empresa
7. Em relação a sua estabilidade em sua empresa, você:
a. ( ) Pretende permanecer nela por muitos anos, pois objetiva construir uma carreira
dentro dela.
b. ( ) Pretende permanecer nela enquanto seus projetos profissionais forem atendidos

38. 38
8. Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste na
empresa:
a.( ) menos de 01 ano
b.( ) entre 1 e 2 anos
c.( ) entre 02 e 05 anos
d.( ) mais de 05 anos
9. Em seu penúltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste
na empresa:
a.( ) menos de 01 ano
b.( ) entre 1 e 2 anos
c.( ) entre 02 e 05 anos
d.( ) mais de 05 anos
10. Em sua última experiência profissional, você:
a.( )foi demitido
b.( ) pediu demissão
11. Nas últimas experiências profissionais, pontue do principal ao menos principal fator de
insatisfação. Atribuindo 5 pontos para o principal decrescendo até 1 ponto ao menos
principal.
a.( ) Salário
b.( ) Benefícios
c.( ) Falta de oportunidade de crescimento
d.( ) Insatisfação com a chefia
e.( ) Falta de autonomia

39. 39
Ramo de atividade: ( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviços
Número de Funcionários: ( ) 0 a 50 ( ) 50 a 100 ( ) 100 a 200 ( ) mais de 200
Preencha a este questionário marcando com um “x” a opção que melhor reflete a
realidade nesta organização. Considerando ‘GERAÇÃO Y’ jovens entre 22 a 33 anos.
1. Em relação a GERAÇÃO Y de colaboradores em sua empresa, você acredita que:
a. ( ) Sentem-se bem em suas funções e buscam permanecer na empresa
b. ( ) Buscam oportunidades de crescimento e promoções imediatas
2. Em relação à estabilidade dos jovens da GERAÇÃO Y de sua empresa, você:
a. ( ) Crê que os mesmos objetivam construir carreira dentro dela.
b. ( ) Acredita que pretendem permanecer nela enquanto seus projetos profissionais
forem atendidos
3. Em relação às tarefas delegadas, os jovens da GERAÇÃO Y:
a. ( ) Cumprem as regras e normas da empresa por lealdade à organização
b. ( ) Não gostam de normas e regras, principalmente quando forem rígidas e com
formalismos exagerados
4. Em relação ao sentido de lealdade à empresa, os jovens da GERAÇÃO Y:
a. ( ) São leais a organização acima de tudo
b. ( ) São leais a organização, mas dão grande importância ao relacionamento com os
colegas
5. Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAÇÃO Y costumam permanecer
vinculados a empresa por um período:
a. ( ) menor de 1 ano
b. ( ) de 1 a 2 anos
c. ( ) de 2 a 5 anos
d. ( ) maior de 5 anos
6. Em relação à rotatividade no quadro funcional, você acredita:
a. ( ) Que a parcela jovem de colaboradores GERAÇÃO Y influencia na rotatividade
b. ( ) A faixa etária dos colaboradores tem pouca influência nos índices de rotatividade
7. Na sua opinião, pontue os principais motivos que geram insatisfação e induzem a
rotatividade dos jovens da GERAÇÃO Y. Atribuindo 5 pontos para o principal
decrescendo até 1 ponto ao menos principal.
( ) Salário
( ) Benefícios
( ) Falta de oportunidade de crescimento
( ) Insatisfação com a chefia
( ) Falta de autonomia