Este documento discute gestão de crises e comunicação. Ele fornece exemplos de crises no Brasil e no mundo, define o que é uma crise e como elas surgem. Também explica a importância da gestão de riscos, da comunicação de crise e da formação de um comitê de crise para lidar com situações de crise de forma eficaz.

1. Zoom Comunicação
Gestão de crises e Comunicação
Prof. João José Forni
Quando falamos de crise, falamosde quê?
As crisescomo um estadoda natureza – Por que vivemosnum mundo mais sujeitoa crises?
Exemplosde crise no Brasil
Vídeo
O que gestoresentendemcomocrise?
Condiçõespara uma crise existir
Ameaça severa; Alto nível de incerteza; Urgente necessidade de ação
“Quanto mais sua organização afete a vida de outros, quanto mais poder ela tiver, mais
conhecida seja, e talvez mais importante, mais ela domina o espaço, mais ela se torna sujeito
de numerosos blogs. E, assim, mais provavel que se torne o alvo de um vicioso e intencional
ataque reputacional”. (Gerald R. Baron, autor de Now is Too Late-2: Survival in an Era of
Instant News, citado in, Keeping Cool on the hot seat. (Hoffman, Judith)
Gestãode Crises
Crisis Management dealswiththe realityof the crisis.
Crisis Communication ismanagingthe perception of the same reality. (StevenFink)
O que está emjogo na crise
Ameaça ao ativo intangível
REPUTAÇÃO? Como se formaa opiniãopública?Éconstruídacom base empercepções
É uma lei imutável que na batalhacampal entre percepção e realidade,apercepção sempre vence.
(StevenFink)
“All politicsmaybe local,but brandsare global”. (AlexBrummer,The Guardian)
De onde vêm as crises - Crisesmais comuns
Áreas ou setoresque podem gerar crises
Video,ilustrações,gráficos

2. EXEMPLOS DE CRISE com ilustrações
Casesde Crise
Análise casoa caso,com ilustraçõese eventualmente vídeos,doscasesde crises abaixoenfatizando
os problemasde faltade transparência,problemaséticose que afetaramareputação
Algunscases de crise
1 – Carne de Cavalo ReinoUnido
2- Fukushima
3- British Petroleum
4- Petrobras
7 – Prefeiturade Flint
8- Volkswagen
10 - MineirosChilenos
12- Samarco
Gestãode Riscos – Qual o objetivode uma Gestãode Riscos?
O primeiroobjetivode umplanode riscoé assegurar que não haja desnecessáriaperdade vidas
A formacomo empresáriosentendemgestãode riscose a culturadas empresassãofatoresque
dificultamosavançosquandooassuntoé prevenirsituaçõesque podem comprometerosnegócios.
A definiçãodoempresariadobrasileiroparacrise estámaisatreladaa questõesrecorrentese
inerentesaonegócio(problemasnofluxode caixa,quedadomercado,porex.) doque a eventosque
podemmatar a companhia,comopor exemploorompimentode umabarragem.
Gestãode Riscos – Qual o objetivode uma Gestãode Riscos?
O primeiroobjetivode umplanode riscoé assegurar que não haja desnecessáriaperdade vidas
“The risk managementorganizeswhat cannotbe organized, becauseindividuals,corporationsand
governmentshad littlechoice but to do so”. (Michael Power)
Crisesdo “board” da organização
Maioria dasdecisõeserradas,que dãocrise,saemdamesa de reuniãodadiretoria.
Mais de 80% das crisesvêm de dentro das organizações
(NoBrasil,em 2013, 83% dascrisessaíram de dentrodasempresas)
A crise chegou.E agora?
O que você diz(ou faz) nosprimeirosminutosouhorasapósconstatar umacrise grave pode marcar
para sempre a percepçãode comovocê administroua crise
“Nãoaponteo dedo (terceiros) numacrise. É umatentação reagir emocionalmente,principalmente
quandovocê está certo.” (StevenFink)
O que é o Comitê de Crise?
“Um time que precisaterautoridade absolutae nãoter medode dizeraosdemaismembros
da diretoriaoque deve serfeito” (Leightone Shelton, 2008)
Perguntas que devemser feitasna hora da crise

3. Quando uma criseatinge a empresa,o quequeremos investidores,analistasdemercado ,os clientes e
a mídia?
O queaconteceu? Existemvítimas?Por queaconteceu? Responsáveis
Importância do Timing
O “timing”da imprensaparaa empresae o veículomudou.Antesvocê tinhaumahora para se
pronunciar,numcenáriode mídiatradicional.Naera dasredessociais,você tem15 minpara dar
divulgarum“statement”como posicionamentodaempresasobre acrise.Informe oque tem
disponível,desde que possa.
Crise X Mídia
A mídianão é sua crise
Videos
Comunicadosde crise – Porta-voz
Bibliografiabásicade Gestãode Crises Corporativas
1. AUGUSTINE, Norman R. Como lidar com as crises – Os segredos para prevenir e
solucionar situações críticas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.
2. BARBEIRO, Heródoto. Crise e Comunicação Corporativa. São Paulo: Globo, 2010.
3. BERNSTEIN, Jonathan. Managers’s Guide to Crisis Management. New York:
McGraw-Hill, 2011.
4. DUARTE. Jorge. Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a mídia. Teoria e
Técnica. 4ª. Edição - São Paulo: Atlas, 2010.
5. FORNI, João José. Gestão de Crises e Comunicação – O que Gestores e
Profissionais de Comunicação precisam saber para enfrentar Crises Corporativas.
S.Paulo: Atlas, 2015.
6. FORNI, J.J. Comunicação em tempos de crise. Entrevista à revista
Organicom – Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações
Públicas – 2º semestre de 2007. São Paulo: ECA/USP, 2007. Pgs. 196 a 211
7. NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresariais com a opinião pública. Rio de
Janeiro: Mauad, 2002.
8. ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles – Como lidar com as crises de imagem. São
Paulo: Editora Gente, 2001.
9. SUSSKIND, Lawerence& Field, Patrick. Em crise com a opinião pública. São Paulo:
Futura, 1997.
10. TEIXEIRA, Patrícia. Caiu na Rede. E agora? – Gestão e Gerenciamento de Crises
nas redes Sociais. São Paulo: Évora, 2013.
11. THOMPSON, J.B. O escândalo político – Poder e visibilidade na era da mídia.
Petrópolis: Vozes, 2002.
12. VIANA, Francisco e outros. A surdez das empresas – Como ouvir a sociedade e
evitar crises. São Paulo: Lazuli Editora: Companhia Editora Nacional, 2008.
Endereços na internet
1. http://www.comunicacaoecrise.com
2. http://www.bernsteincrisismanagement.com/
3. http://www.crisisexperts.com/
4.http://gestiondecrise.com/
5. http://martha.com.br

4. ARTIGOS
Os dez passos da Comunicação de Crise
Jonathan Bernstein*
Toda organização é vulnerável a crises. O tempo de brincar de avestruz acabou. Você pode
até brincar, mas seus stakeholders não irão compreender ou perdoar porque eles viram o que
aconteceu com Fukushima, Penn State, o caso Sandusky, British Petroleum, Deepwater e
WikiLeaks.
Se você não se preparar, você vai sofrer mais danos. Quando eu olho para os planos
relacionados com a Gestão de Crises, durante a realização de uma auditoria de vulnerabilidade
(o primeiro passo na preparação para crises), o que eu muitas vezes encontro é a
incapacidade de resolver os muitos problemas de comunicação relacionados com a crise ou
uma resposta-desastre. A liderança organizacional não entende que, sem comunicação interna
e externa adequadas, utilizando os melhores canais possíveis para alcançar cada grupo de
stakeholders:
 A resposta operacional não vai funcionar.
 Os stakeholders não irão saber o que está acontecendo e rapidamente irão se tornar
confusos, com raiva, e negativamente reativos.
 A organização será percebida como incapaz, na melhor das hipóteses, e criminalmente
negligente, na pior das hipóteses.
 O período de tempo necessário para trazer uma solução completa à questão negativa
será estendido, muitas vezes de forma dramática.
Os passos básicos de uma efetiva comunicação de crise não são difíceis, mas eles requerem
um trabalho prévio, a fim de minimizar os danos. Quanto mais lenta a resposta, mais dano
ocorrerá. Então, se você é sério sobre a preparação para crises e para a resposta, leia e
execute estes 10 passos de comunicação de crise. Os primeiros sete podem e devem ser
implementados antes de qualquer crise ocorrer.
Os dez passos da comunicação de crise
Pré-crise
1. Antecipe-se às crises
Se você está sendo proativo e se preparando para crises, reúna sua equipe de comunicação
de crise para sessões intensivas de brainstorming sobre todas as crises potenciais que
poderiam ocorrer em sua organização.
Há pelo menos dois benefícios imediatos para este exercício:
 Você pode perceber que algumas das situações são evitáveis, pela simples
modificação dos métodos já existentes de operação.
 Você pode começar a pensar em possíveis respostas, sobre cenários do melhor
case ou do pior case de crise, etc. Melhor agora do que quando sob a pressão de uma
crise real.
Em alguns casos, naturalmente, você sabe que uma crise vai ocorrer porque você está
planejando para criá-la - por exemplo, com programas de demissão voluntária de funcionários,
ou para fazer uma grande aquisição.
Existe um método mais formal de recolher esta informação que eu chamo de uma "auditoria de
vulnerabilidade", sobre o qual a informação está disponível aqui.
Este processo de avaliação deve levar à criação de um Plano de Resposta à Crise que é um
modelo exato para a sua organização, que inclui componentes operacionais e de comunicação.

5. As demais etapas, a seguir, delineiam alguns dos principais temas que devem ser abordados
na seção de comunicação do plano.
2. Identifique sua equipe de Comunicação de crise
Uma pequena equipe de executivos sêniores deve ser identificada para servir como Equipe de
Comunicação de Crise da sua organização. O ideal é o CEO da organização liderar a equipe,
com um alto executivo de relações públicas da empresa e assessores jurídicos como principais
assessores. Se o seu Relações Públicas orgânico não tem suficiente expertise em
comunicação de crise, pode optar por manter uma agência de comunicação ou um consultor
independente com essa especialidade.
Outros membros da equipe são, geralmente, os chefes de suas principais divisões
organizacionais, uma vez que qualquer situação que se eleva ao nível de se transformar em
crise vai acabar afetando toda a organização. E, às vezes, a equipe também precisa incluir
aqueles com conhecimento especial relacionado ao tema da crise atual, por exemplo,
especialistas de assuntos específicos.
Deixe-me dizer uma palavra sobre a equipe jurídica. Durante uma crise, um conflito natural
pode surgir entre as recomendações do consultor jurídico da organização, por um lado, e os do
conselho de relações públicas, de outro. Embora possa ser legalmente prudente não dizer
nada, esse tipo de reação pode deixar a organização em maus lençóis no que respeita as
relações públicas, potencialmente tão prejudicial, ou ainda mais prejudicial do que qualquer
desdobramento financeiro ou jurídico.
Felizmente, mais e mais assessores jurídicos estão se tornando conscientes desse fato e estão
trabalhando em estreita cooperação com o conselho de relações públicas. A importância desse
entendimento não pode ser subestimada. O tribunal da opinião pública levou a Arthur
Anderson, tida como a mais respeitada empresa de contabilidade internacional no mundo, para
fora do negócio, e não foi um tribunal de justiça.
Os rendimentos de um grande número de celebridades sofreram grandes perdas quando
patrocinadores os abandonaram, devido à publicidade negativa. Países inteiros tiveram suas
ambições frustradas - ou proteladas - como consequência de seus julgamentos no tribunal da
opinião pública.
3. Identifique e treine porta-vozes
Categoricamente, qualquer organização deveria assegurar, através de uma política de
formação adequada, que apenas porta-vozes autorizados falassem por ela, e isto é
particularmente importante durante uma crise. Cada equipe de comunicação de crise deve ter
pessoas que tenham sido pré-selecionadas e treinadas, para serem o escudo ou porta-vozes
de backup para os diferentes canais de comunicação.
Todos os porta-vozes da organização, durante uma situação de crise devem ter:
 As competências adequadas;
 A posição correta;
 O direito de formação.
Eu conheci executivos de nível sênior que poderiam ficar na frente de um público numa
conferência para mil pessoas, sem medo e se sair muito bem - mas que poderiam ficar
virtualmente desestabilizados, quando eles sabiam que uma câmera de vídeo estava ap ontada
com objetivo de uma entrevista exclusiva.
Eu também conheci escritores muito eficientes que provavelmente, nunca deveriam dar
entrevistas, porque são demasiado propensos a se atrapalhar, utilizando esse formato de
comunicação.
Combinar as habilidades de um potencial porta-voz com suas atribuições como membro da
Equipe de Comunicação de Crise é crítico.

6. A posição correta
Alguns porta-vozes podem naturalmente se destacar em todas as formas de comunicação de
crise - mídia tradicional, mídias sociais, B2B, comunicação interna, etc. Outros podem ser mais
limitados. Apenas alguns tipos de crises, altamente sensíveis (por exemplo, os que envolvem
perda significativa de vida), praticamente obrigam o executivo-chefe ser o porta-voz principal a
menos que haja muito boas razões para o contrário.
O fato é que alguns executivos são líderes organizacionais brilhantes, mas não são muito
efetivos na comunicação pessoal. A decisão sobre quem deve falar é feita após o desencadear
da crise -, mas o conjunto dos potenciais porta-vozes deve ser identificado e treinado com
antecedência.
Os porta-vozes não necessitam apenas da comunicação pela mídia, mas para todos os tipos e
formas de comunicação, interna e externa, inclusive gravar com câmeras, em reunião pública,
em reuniões de funcionários, etc. Você realmente não quer tomar decisões sobre os muitas
diferentes tipos de porta-vozes, enquanto estiver "sob fogo cruzado".
4. Treinamento de porta-voz
Duas citações típicas de bem intencionados executivos da organização resum em a razão pela
qual os seus porta-vozes devem receber formação profissional em como falar com a mídia:
"Eu conversei com aquele bom repórter por mais de uma hora e ele não usou a notícia mais
importante sobre a minha organização."
"Eu já falei muito em público. Eu não vou ter nenhum problema nessa audiência pública".
Em relação ao primeiro exemplo, há centenas de pessoas espetadas pelo programa da CBS
"60 Minutes" ou da ABC "20/20", que pensavam que sabiam como falar com a imprensa. No
segundo caso, a maioria dos executivos que teve que participar de uma audiência pública hostil
voltou para casa desejando que estivessem usando um par de fraldas descartáveis. Eles não
aprenderam, com antecedência, as diferenças críticas entre PR proativa, que se concentra em
promover a sua organização, e em comunicação de crise, que se destina a preservar sua
organização.
Todas as partes interessadas, internas e externas, são tão capazes de incompreensão ou má
interpretação de informações sobre a sua organização como a mídia, e é sua a
responsabilidade de minimizar a chance de que isso aconteça.
Treinamento de porta-voz (Media Training) ensina você a ser preparado, para estar pronto para
responder de uma forma que otimiza a resposta de todos os stakeholders.
5. Estabeleça Notificação e Sistemas de Monitoramento
Sistemas de notificação
Lembra quando a única maneira de chegar a alguém rapidamente era por um único número de
telefone ou fax, supondo que eles estavam lá para receber também?
Hoje, nós temos que ter - imediatamente à mão - os meios para atingir os nossos
stakeholders internos e externos, utilizando várias modalidades. Muitos de nós temos vários
números de telefone, mais um endereço de email, e podemos receber mensagens de fax ou
SMS (texto). Programas de mensagens instantâneas, seja público ou privado, também são
muito populares para uso profissional e pessoal. Nós podemos até mesmo enviar mensagens
de áudio e vídeo via e-mail. E depois, é claro, ainda há a mídia social.
Esta pode ser a melhor e mais rápida maneira de chegar a algumas das nossas partes
interessadas, mas a criação de contas de mídia social para esta finalidade e a obtenção de um
número de seguidores, amigos ou contatos em várias plataformas de mídia social (por

7. exemplo, Facebook, LinkedIn, Google+) não é algo que você pode fazer após o desencadear
de uma crise, porque em nenhum lugar a notícia de uma crise se espalha mais rápido e fora de
seu controle do que nas mídias sociais.
É absolutamente essencial, na fase pré-crise, estabelecer sistemas de notificação que lhe
permitirão chegar rapidamente a seus stakeholders usando várias modalidades. A catástrofe
dos tiros, no campus da Virginia Tech, onde email era o único meio de alertar os alunos,
inicialmente, prova que o uso de uma única modalidade pode torna r uma crise ainda pior.
Alguns de nós podem estar no email constantemente, outros nem tanto. Alguns de nós podem
receber nossas chamadas de celular ou mensagens rapidamente, outros não. Se você usar
mais de uma modalidade para alcançar seus stakeholders, as chances são muito maiores de
que a mensagem irá ser efetiva.
Por um longo tempo, muitos de nós, na gestão de crises, contamos com a fora de moda
"árvore de telefone" e com equipes de chamadas para controlar as pessoas. Felizmente, hoje
há tecnologia - oferecida por vários fornecedores para aluguel ou compra - que pode ser
configurada para automaticamente localizar e entrar em contato com todos os stakeholders em
seu banco de dados pré-estabelecido e continuar a tentar alcançá-los até que eles confirmem
(por exemplo, pressionando um certo número num teclado de telefone) de que a mensagem foi
recebida. Tecnologia que você pode acionar com uma única chamada ou email.
Sistemas de Monitoramento
Serviços de inteligência e informação são componentes essenciais tanto da prevenção de
crises quando da resposta à crise.
Saber o que está sendo dito sobre você nas redes sociais, na mídia tradicional, por seus
empregados, clientes e outras partes interessadas, muitas vezes permite você pegar uma
"tendência" negativa que, se não for controlada, se transforma em uma crise.
Da mesma forma, monitorar o feedback de todas os stakeholders, durante uma situação de
crise, permite adaptar com precisão estratégia e táticas.
Ambos exigem sistemas de monitoramento estabelecidos previamente. Para a mídia tradicional
e social, o Google Alert é o favorito dos sites gratuitos. Há uma variedade de serviços de
monitoramento pagos, que não fornecem apenas monitoramento, mas também a capacidade
de relatar os resultados em uma série de formatos úteis para os planejadores. Monitorar
outros stakeholders significa treinar o pessoal que tem contato na linha de frente com esse
público (como, por exemplo, “Atendimento ao Cliente”) para relatar o que estão ouvindo ou
vendo para a tomada de decisão do seu Time de Comunicação de Crise.
6. Identifique e conheça os seus Stakeholders
Quem são os stakeholders internos e externos que são importantes para a sua organização?
Eu considero os funcionários seu público mais importante, porque cada funcionário é um
representante PR e gestor de crises para a sua organização queira você ou não! Mas, enfim,
todos os interessados vão estar falando sobre você para os outros e não será na sua lista de
contatos. Por isso, é decisivo para você garantir que eles recebam as mensagens que você
gostaria que eles repetissem nos outros lugares.
7. Crie comunicados prévios
Embora a redação final da mensagem deva aguardar a eclosão de uma crise real, “statement”
prontos, mensagens prévias para uso imediatamente após o desencadear de uma crise
podem ser construídos com antecedência, para serem usados para uma ampla gama de
cenários em que a organização pode ser percebida como vulnerável, com base na avaliação
que você fez no Passo 1 deste processo. Um exemplo de “statement” pronto para uma cadeia
de hotéis, com propriedades atingidas por um desastre natural, antes que a sede da
organização tenha qualquer informação factual negativa, poderia ser:

8. "Nós implementamos o nosso plano de resposta à crise, colocando a maior prioridade sobre a
saúde e segurança dos nossos clientes e funcionários."
"Nossos corações e mentes estão com aqueles que estão em perigo, e esperamos que eles
estejam bem."
"Nós estaremos fornecendo informações adicionais quando elas estiverem disponíveis e
iremos publicá-las em nosso site."
A Equipe de Comunicação de Crise da organização deve rever regularmente esses
comunicados prévios para determinar se eles necessitam de revisão ou se declarações para
outros cenários também precisam ser desenvolvidos.
Pós-crise
8. Avalie a situação de crise
Reagir sem informação adequada é uma situação clássica do "atirar primeiro e pergu ntar
depois", na qual você pode ser a primeira vítima. No entanto, se você tiver feito
antecipadamente o que foi previsto acima, é uma questão "simples" de ter a Equipe de
Comunicação de Crise como receptora das informações vindas de membros de sua equipe,
garantindo o tipo certo de informações que está sendo providenciada para que você possa
proceder determinando a resposta apropriada.
Avaliar a situação de crise é, portanto, o primeiro passo da comunicação de crise que você não
pode fazer previamente. Se você não tiver preparado com antecedência, a sua reação será
adiada pelo tempo que leva sua equipe in-house ou consultores contratados para executar
rapidamente as ações dos passos de 1 a 7. Além disso, uma estratégia e uma equipe de
comunicação de crise criadas às pressas nunca são tão eficientes quanto aquelas planejadas e
ensaiadas com antecedência.
9. Finalize e adapte mensagens-chave
Com comunicados prontos disponíveis como ponto de partida, a equipe de comunicação de
crise deve continuar a desenvolver as mensagens específicas de crise necessárias para
qualquer situação. A equipe já sabe, categoricamente, que tipo de informação os seus
stakeholders estão procurando. O que aqueles stakeholders deveriam saber sobre esta crise?
Faça isso simples. Tenha no máximo três mensagens principais que vão para todas
os stakeholders e, se necessário, algumas mensagens públicas específicas para grupos
individuais de stakeholders.
10. Análise o pós-crise
Após o material bruto não estar mais interagindo com as lâminas rotativas, a pergunta que
deve ser feita: "O que podemos aprender com isso?"
A análise formal do que foi bem feito, o que foi feito de errado, o que poderia ser feito melhor
da próxima vez e como melhorar vários elementos de preparação para as crises é outro
atividade obrigatória para qualquer Equipe de Comunicação de Crise. Eu desenvolvi um
processo formal para realizar isso, mas até mesmo uma sólida sessão doméstica
debrainstorming pode fazer o trabalho.
"Isso não pode acontecer a nós"
Quando o CEO ou CFO (Chief Financial Officer) de uma forte organização olham para o custo
da elaboração de um plano de comunicação de crise, seja um grande investimento de tempo
num profissional da empresa ou a retenção de um profissional de fora, mediante uma
gratificação substancial, é tentador para eles fantasiarem "Não pode acontecer com a gente
"ou" se acontecer conosco, podemos lidar com isso de forma relativamente fácil."

9. Felizmente, esse tipo de comportamento como avestruz está rapidamente se tornando uma
coisa do passado. No entanto, eu sei que quando tudo estiver dito e feito, milhares de
organizações atingidas por desastres naturais ou provocados pelo homem terão sofrido muito
mais danos do que teria ocorrido se tivessem um plano de comunicação de crise totalmente
pronto no local.
Isto também tem sido dolorosamente verdade para um grande número de clientes aos quais eu
tenho servido ao longo dos últimos 30 anos. Mesmo o melhor profissional de gerenciamento de
crise se projeta - com mais danos que ocorrem o tempo todo - quando a organização não tem
infra-estrutura de comunicação de crise montada.
Últimas palavras – por enquanto
Eu gostaria de acreditar que as organizações em todo o mundo estão finalmente "levando a
sério" a preparação de crise, se estamos falando de com unicação de crise, resposta a
desastres e continuidade de negócios. Certamente, a demanda do cliente para preparação
prévia (para as crises) tem aumentado dramaticamente na última meia década, pelo menos
para a minha consultoria. Mas eu temo que haja, de fato, pouca mudança no que eu disse no
passado - que 95 por cento das organizações americanas permanecem ou completamente
despreparadas ou significativamente sub-preparadas para crises. E os meus colegas no
exterior relatam pouco melhor, e as estatísticas, às vezes pior.
Escolha ser parte da minoria preparada. Seus stakeholders irão apreciá-lo!
*Jonathan L. Bernstein, presidente da Bernstein Crisis Management, Inc. tem mais de 30
anos de experiência em Crisis Management. É um dos maiores especialistas em gestão de
crises nos EUA. Mantém um Blog e uma Newsletter sobre o tema, há vários anos. É autor dos
livros Manager"s Guide To Crisis Management e de Keeping the Wolves at Bay. - Media
Training.
Artigo originalmente publicado no site www.comunicacaoecrise.com.Tradução: João José
Forni e João Paulo Forni; *Tradução e publicação com autorização do autor. O texto
original em inglês "The 10 Steps of Crisis Communications" foi publicado no
site www.bernsteincrisismanagement.com.
Curriculum
João José Forni é formado em Letras e Jornalismo. Mestre em Comunicação pela
Universidade de Brasília. Possui MBA em Gestão Estratégica pela USP. Foi Gerente de
Comunicação do Banco do Brasil por cerca de 20 anos; superintendente de Comunicação e
diretor Comercial da Infraero. Dirigiu Curso de Comunicação em escola superior em Brasília. É
Consultor de Comunicação, professor de pós-graduação em Comunicação Pública e
Comunicação das Organizações e instrutor de Media Training. Autor de inúmeros artigos,
entrevistas e capítulos de livros sobre comunicação e gestão de crises. É editor do site
www.comunicacaoecrise.com. Em 2013, publicou o livro Gestão de Crises e Comunicação – O
que Gestores e Profissionais de Comunicação precisam saber para enfrentar Crises
Corporativas, pela Editora Atlas. 2a edição em 2015.
Amplomaterial sobre crise:www.comunicacaoecrise.com.br
Twitter:@jjforni Facebook/joao.forni
jforni@terra.com.br
© João José Forni – Proibida reprodução total ou parcial do conteúdo dessa Apostila. O
conteúdo desta Apostila não poderá ser impresso, distribuído, compartilhado ou publicado
em qualquer tipo de rede social ou site da internet, sem autorização do autor. O conteúdo
está protegido pela Lei dos Direitos Autorais.

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pelo site www.comunicacaoecrise.com. Em contato. E será cobrado mais
R$ 5,00 do porte.