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AS ORGANIZAÇÕES E A MÍDIA Relações e interesses
Empresa jornalística “ Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da edição de publicações periódicas” www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm
Empresa jornalística Proprietários Conselho de Administração Diretores Financeira … Marketing Editorial Pessoal Chefia de Redação Editoria de Cultura ... Editoria de Esporte Editoria de Economia J  O  R  N  A  L  I  S  T  A  S
A mídia transforma o jornalismo em espetáculo jornalistas-personagem notícia-entretenimento show da vida escrava da audiência Empresa jornalística
Relações e interesses O que as organizações querem da mídia (interesses)? Espaço de divulgação (marca, produtos). Estabelecer elo com o público (população/cliente). Difusão da organização ou de seus líderes. Divulgação de informações de interesses da empresa ou de seus líderes (plantar matéria).
Relações e interesses No caso de crise: Se safar da crise sem arranhar a imagem. Explicar o ocorrido.
Relações e interesses O que a mídia que das organizações (interesses)? Patrocínio/apoio (anúncios).
Relações e interesses No caso de crise: Respostas. Se considera a porta-voz da opinião pública.
Os jornalistas: Jornalistas na sala de redação
Os jornalistas acreditam que exercem uma função de caráter público e coletivo. Sentem-se no exercício de uma missão social, combatendo e corrigindo injustiças. Querem crescer na profissão para ganhar mais e ter mais influência. Pensam que têm poder ou fazem parte do poder. Às vezes têm poder e fazem parte do poder. Os jornalistas:
Se acham com o dom de pressentir a ocorrência de um fato (faro). Profissional da desconfiança, ser jornalista é, antes de quase tudo, desconfiar. Sintetizador da realidade complexa e um detetive terceirizado. Tem extrema dificuldade de perceber seus erros. Os jornalistas:
Arrogante: pensa, age e vive numa dimensão coletiva, ampla, “universal”. O tempo do jornalista só existe no jornalismo e para os jornalistas (gera pressão sobre as fontes). Vivem no mundo da notícia, onde o tempo passa mais rápido. Se dizem neutros, impessoais e imparciais, o que não é verdade. Os jornalistas:
CRISE Surgiu o inesperado! Acidentes, fusões, boatos.
Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro; deixa de perder posicionamento de mercado e ganha credibilidade Crise
Crise Plano de gerenciamento de crises Começou a ser estudado em meados da década de 70. É algo relativamente novo.  Os estudos sobre crises nasceram com o nome de Plano de Contingência.  Sua finalidade anterior era prever ações de logística para casos de calamidade, etc.
Segundo Rosa (2001), tipos: desastres industriais  - explosões, incêndios, contaminações. desastres naturais  - tempestades, enchentes, desmoronamentos. falhas em equipamentos ou construções  - colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. de origem criminosa  - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. de natureza econômica  - boicotes, greves, desvalorização das ações. de informação  - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. de natureza legal  - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. de reputação  - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. de relações humanas  - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. que envolvem risco para a vida  - acidentes de trabalho, grandes contaminações. regulatórias  - criação de obstáculos fiscais, legislação. Crise
Crise Plano de gerenciamento de crises Na ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que não ocorra uma crise, mas, em ocorrendo, não arranhe a imagem da empresa. A imagem transmitida por uma organização ou um líder numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações. Ou seja, o importante não é apenas o que se faz, mas como se faz.
Crise Plano de gerenciamento de crises não é um fórmula de agir, mas uma forma de pensar. Requer flexibilidade de acordo com as circunstâncias.
Crise As crises seguem um padrão: comoção. pressão da sociedade e da mídia. busca das causas (acidentes). exposição negativa da marca. dramas pessoais. discussões sobre indenização (mortos e feridos).
Crise Em função deste padrão, monta-se uma estratégia: A prevenção:  Prever as crises antes que aconteçam. Identificar as atividades e características que podem desencadear uma situação negativa. qual seria a repercussão de cada um? qual seria sua primeira mensagem para cada um? Quem participa do Grupo de Crise. Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes, durante e após uma crise. Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o que ele cobre? Manter canais de comunicação profissional com a mídia. Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio de auditoria de imagem e auditoria de opinião.
Crise Pontos básicos da estratégia: avaliação das crises mais prováveis (crises que geram crises). o comando das situações de crise (quem são os líderes). a doutrina da crise (como a organização irá se comportar em cada situação). base de dados (documentação prévia, telefones de fornecedores, segurança, seguros, manuais de máquinas, pesquisas, etc). definição do porta-voz. auditorias da crise (como está, como estávamos, como ficamos?)
Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido) Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada. A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos. O que a Johnson & Johnson fez: Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso. Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda. Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados. Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador. Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis. Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões. Crise
Cases: o caso  TAM Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra. O que a TAM fez: A empresa não parou de operar. Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente. A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior. Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior. O que o departamento de comunicação da TAM fez: Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu. Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise. Crise
Crise Manual das empresas aéreas Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só lugar. Dê entrevistas coletivas imediatamente. Monte um centro de atendimento e informação. Não deixe os vôos pararem. Lições de uma crise aérea: Não economizar esforços para descobrir as causas É extremamente difícil explicar aspectos técnicos. Não dá para se eximir da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado. A reconstrução da imagem: Tirar a marca do ar Voltar-se para o cliente
Crise Posturas sensatas (acidentes) Isole o fato gerador de conflito (pessoas, local) Dê entrevistas coletivas imediatamente. Saber o que e para quem vai falar. Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. Não falar extra-oficialmente. Não mentir. Monte um centro de atendimento e informação.
Crise Posturas sensatas (acidentes) Não deixe o trabalho da empresa parar. Não economize esforços para descobrir as causas. Traduzir linguagem técnica para a popular para que os jornalistas não errem sem querer Não se exima da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado. Tire a marca do ar Volte-se para o seu cliente
Crise Posturas sensatas (pessoas) Não se expor publicamente. Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. Não falar extra-oficialmente. Saber o que e para quem vai falar. Não mentir. Não tratar de coisas importantes ao telefone. Não guardar documentos em casa ou no escritório
Crise Posturas sensatas (pessoas) Não relaxar. Antecipar-se à imprensa e aos inimigos (contas bancárias, contas telefônicas,  patrimônio, documentos comprometedores, amantes, ex-mulher, ex-auxiliares). Não adianta brigar com os fatos: a notícia ruim vai sair e prevalecer.
Crise Situações que fogem aos manuais ser atropelado pelo tempo da imprensa. o furo – saber depois de publicado. a onda de especulações.
MEDIA TRAINING Treinando os líderes para enfrentar a mídia
O  media training  capacita porta-vozes sobre como interagir com a mídia.  A comunicação corporativa eficiente começa com o entendimento das necessidades dos jornalistas e do dia-a-dia das redações. Explicar a importância da imprensa para os negócios e os parâmetros para a administração de crises por meio da comunicação. Media Training
Atividades a fazer: Palestras e atividades para atender as necessidades da organização e de seus executivos. Exercícios práticos de administração de crise com enfoque em casos hipotéticos.  Palestras com profissionais de imprensa sobre o dia-a-dia das redações e o tratamento da notícia. Media Training
Atividades a fazer: Treinamentos de entrevistas para televisão, rádio e mídia impressa, com jornalistas profissionais do mercado. Esclarecimentos sobre o que é notícia para a imprensa e sobre as abordagens diferentes de um mesmo assunto em veículos específicos. Diferenças de relevância entre espaço editorial e publicitário para as diferentes estratégias e atividades de comunicação. Media Training
Conhecer os termos mais comuns Media Training Porta-voz Manchete/título Matéria/reportagem Comunicado/nota oficial Press-release Fechamento/deadline Fonte Off Exclusiva Coletiva Individual Pauta Clipping Mailing
Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000): Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais importa: você será o culpado. Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos técnicos e evasivos. Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta. Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação. Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis. Media Training
Pontos para melhorar os contatos 1. Preparação o porquê posicionamento diante do assunto pontos mais relevantes pesquisa/subsídio de informação evitar ansiedade definir público-alvo conhecer repórter e veículo listar perguntas e respostas Media Training
2. Detalhes importantes aparência cartões de visita material de apoio calma/sem pressa ler jornais/revistas - ver noticiários pontualidade verificar local entrevista fotos: sugerir ângulos/cuidado com conotação gentileza, sim; informalidade, não Media Training
Segredos do bom relacionamento Agir assim:  situação adversa: receber bem a imprensa rapidez no retorno (mesmo negativo) objetividade de respostas sobre o problema, frisar a solução evitar termos técnicos ou jargões perguntas indiscretas não são problema: a resposta é que vale Media Training
falar o que convém e sobre o que conhece não acusar sem ter provas; não envolver terceiros se possível destacar o mais importante não exagerar na formalidade não generalizar e nem ser preconceituoso volume de anotações do repórter sugere interesse sobre o assunto ser breve mas não deixar de dizer tudo Media Training
não ser impaciente ou irritar-se posicionar o repórter sobre o todo, mas não perder o rumo da entrevista fornecer materiais de apoio ao jornalista ir ou estar acompanhado mostrar-se disposto para esclarecimentos posteriores olhar para quem está falando Media Training
Evitar deixar o repórter “pôr palavras na boca” repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo repórter especular sobre assuntos que não domina pedir para ler ou aprovar o texto antes da publicação ligar para o jornalista para queixas ou elogios dizer o que não deseja ver publicado (cuidado com o off) Media Training
Sobre o rádio Características imediatismo ouvintes diversificados dinamismo prestação de serviço ligação direta com o ouvinte Media Training
Como deve ser a linguagem verbal precisa simples sintética uso de repetição Media Training
Sobre a TV Características veículo de massa - instantâneo audiência expressiva imagem vale mais do que palavra Media Training
Antes da entrevista na TV definir público para quem vai falar adequar linguagem ao público concentrar os pontos a serem discutidos memorizar informações/dados ensaiar usar expressão corporal/facial de acordo com o tema Media Training
Diante das câmeras naturalidade coloquialidade sem erros vocabulário próprio - não inventar frases curtas interesse pelo assunto evitar sim e não no começo de respostas pergunta: olhar para o entrevistador resposta: olhar para o entrevistador e para a câmera concentração - use ganchos e esteja preparado atenção à postura e aos gestos Media Training
Lembre-se: o entrevistador só quer uma boa entrevista não duelar - use o ganha-ganha Em resumo: use a experiência dê respostas curtas, mas completas concisão e objetividade frases de efeito com moderação Media Training
Quanto ao nervosismo origem inexperiência ou falta de preparo/ensaio o controle freqüência de entrevistas, preparo, ensaio respirar espreguiçar-se pés no chão - descarga de energia músicas massagem/acupuntura o próprio jeito de relaxar Media Training
Após a entrevista 1. Faça o acompanhamento clipping repercussão informe aos interessados 2. Em caso de problemas avalie as conseqüências use um interlocutor publique comunicado ou aja judicialmente se o erro for seu, não faça nada Media Training
Referências bibliográficas BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm. CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm. CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0116.htm. FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68. FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0088.htm. MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm Texto acessado em maio de 2005. ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001. TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0041.htm.

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Crise e Media Trainning

  • 1. AS ORGANIZAÇÕES E A MÍDIA Relações e interesses
  • 2. Empresa jornalística “ Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da edição de publicações periódicas” www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm
  • 3. Empresa jornalística Proprietários Conselho de Administração Diretores Financeira … Marketing Editorial Pessoal Chefia de Redação Editoria de Cultura ... Editoria de Esporte Editoria de Economia J O R N A L I S T A S
  • 4. A mídia transforma o jornalismo em espetáculo jornalistas-personagem notícia-entretenimento show da vida escrava da audiência Empresa jornalística
  • 5. Relações e interesses O que as organizações querem da mídia (interesses)? Espaço de divulgação (marca, produtos). Estabelecer elo com o público (população/cliente). Difusão da organização ou de seus líderes. Divulgação de informações de interesses da empresa ou de seus líderes (plantar matéria).
  • 6. Relações e interesses No caso de crise: Se safar da crise sem arranhar a imagem. Explicar o ocorrido.
  • 7. Relações e interesses O que a mídia que das organizações (interesses)? Patrocínio/apoio (anúncios).
  • 8. Relações e interesses No caso de crise: Respostas. Se considera a porta-voz da opinião pública.
  • 9. Os jornalistas: Jornalistas na sala de redação
  • 10. Os jornalistas acreditam que exercem uma função de caráter público e coletivo. Sentem-se no exercício de uma missão social, combatendo e corrigindo injustiças. Querem crescer na profissão para ganhar mais e ter mais influência. Pensam que têm poder ou fazem parte do poder. Às vezes têm poder e fazem parte do poder. Os jornalistas:
  • 11. Se acham com o dom de pressentir a ocorrência de um fato (faro). Profissional da desconfiança, ser jornalista é, antes de quase tudo, desconfiar. Sintetizador da realidade complexa e um detetive terceirizado. Tem extrema dificuldade de perceber seus erros. Os jornalistas:
  • 12. Arrogante: pensa, age e vive numa dimensão coletiva, ampla, “universal”. O tempo do jornalista só existe no jornalismo e para os jornalistas (gera pressão sobre as fontes). Vivem no mundo da notícia, onde o tempo passa mais rápido. Se dizem neutros, impessoais e imparciais, o que não é verdade. Os jornalistas:
  • 13. CRISE Surgiu o inesperado! Acidentes, fusões, boatos.
  • 14. Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro; deixa de perder posicionamento de mercado e ganha credibilidade Crise
  • 15. Crise Plano de gerenciamento de crises Começou a ser estudado em meados da década de 70. É algo relativamente novo. Os estudos sobre crises nasceram com o nome de Plano de Contingência. Sua finalidade anterior era prever ações de logística para casos de calamidade, etc.
  • 16. Segundo Rosa (2001), tipos: desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos. falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações. de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes contaminações. regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação. Crise
  • 17. Crise Plano de gerenciamento de crises Na ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que não ocorra uma crise, mas, em ocorrendo, não arranhe a imagem da empresa. A imagem transmitida por uma organização ou um líder numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações. Ou seja, o importante não é apenas o que se faz, mas como se faz.
  • 18. Crise Plano de gerenciamento de crises não é um fórmula de agir, mas uma forma de pensar. Requer flexibilidade de acordo com as circunstâncias.
  • 19. Crise As crises seguem um padrão: comoção. pressão da sociedade e da mídia. busca das causas (acidentes). exposição negativa da marca. dramas pessoais. discussões sobre indenização (mortos e feridos).
  • 20. Crise Em função deste padrão, monta-se uma estratégia: A prevenção: Prever as crises antes que aconteçam. Identificar as atividades e características que podem desencadear uma situação negativa. qual seria a repercussão de cada um? qual seria sua primeira mensagem para cada um? Quem participa do Grupo de Crise. Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes, durante e após uma crise. Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o que ele cobre? Manter canais de comunicação profissional com a mídia. Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio de auditoria de imagem e auditoria de opinião.
  • 21. Crise Pontos básicos da estratégia: avaliação das crises mais prováveis (crises que geram crises). o comando das situações de crise (quem são os líderes). a doutrina da crise (como a organização irá se comportar em cada situação). base de dados (documentação prévia, telefones de fornecedores, segurança, seguros, manuais de máquinas, pesquisas, etc). definição do porta-voz. auditorias da crise (como está, como estávamos, como ficamos?)
  • 22. Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido) Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada. A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos. O que a Johnson & Johnson fez: Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso. Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda. Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados. Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador. Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis. Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões. Crise
  • 23. Cases: o caso TAM Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra. O que a TAM fez: A empresa não parou de operar. Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente. A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior. Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior. O que o departamento de comunicação da TAM fez: Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu. Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise. Crise
  • 24. Crise Manual das empresas aéreas Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só lugar. Dê entrevistas coletivas imediatamente. Monte um centro de atendimento e informação. Não deixe os vôos pararem. Lições de uma crise aérea: Não economizar esforços para descobrir as causas É extremamente difícil explicar aspectos técnicos. Não dá para se eximir da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado. A reconstrução da imagem: Tirar a marca do ar Voltar-se para o cliente
  • 25. Crise Posturas sensatas (acidentes) Isole o fato gerador de conflito (pessoas, local) Dê entrevistas coletivas imediatamente. Saber o que e para quem vai falar. Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. Não falar extra-oficialmente. Não mentir. Monte um centro de atendimento e informação.
  • 26. Crise Posturas sensatas (acidentes) Não deixe o trabalho da empresa parar. Não economize esforços para descobrir as causas. Traduzir linguagem técnica para a popular para que os jornalistas não errem sem querer Não se exima da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado. Tire a marca do ar Volte-se para o seu cliente
  • 27. Crise Posturas sensatas (pessoas) Não se expor publicamente. Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. Não falar extra-oficialmente. Saber o que e para quem vai falar. Não mentir. Não tratar de coisas importantes ao telefone. Não guardar documentos em casa ou no escritório
  • 28. Crise Posturas sensatas (pessoas) Não relaxar. Antecipar-se à imprensa e aos inimigos (contas bancárias, contas telefônicas, patrimônio, documentos comprometedores, amantes, ex-mulher, ex-auxiliares). Não adianta brigar com os fatos: a notícia ruim vai sair e prevalecer.
  • 29. Crise Situações que fogem aos manuais ser atropelado pelo tempo da imprensa. o furo – saber depois de publicado. a onda de especulações.
  • 30. MEDIA TRAINING Treinando os líderes para enfrentar a mídia
  • 31. O media training capacita porta-vozes sobre como interagir com a mídia. A comunicação corporativa eficiente começa com o entendimento das necessidades dos jornalistas e do dia-a-dia das redações. Explicar a importância da imprensa para os negócios e os parâmetros para a administração de crises por meio da comunicação. Media Training
  • 32. Atividades a fazer: Palestras e atividades para atender as necessidades da organização e de seus executivos. Exercícios práticos de administração de crise com enfoque em casos hipotéticos. Palestras com profissionais de imprensa sobre o dia-a-dia das redações e o tratamento da notícia. Media Training
  • 33. Atividades a fazer: Treinamentos de entrevistas para televisão, rádio e mídia impressa, com jornalistas profissionais do mercado. Esclarecimentos sobre o que é notícia para a imprensa e sobre as abordagens diferentes de um mesmo assunto em veículos específicos. Diferenças de relevância entre espaço editorial e publicitário para as diferentes estratégias e atividades de comunicação. Media Training
  • 34. Conhecer os termos mais comuns Media Training Porta-voz Manchete/título Matéria/reportagem Comunicado/nota oficial Press-release Fechamento/deadline Fonte Off Exclusiva Coletiva Individual Pauta Clipping Mailing
  • 35. Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000): Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais importa: você será o culpado. Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos técnicos e evasivos. Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta. Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação. Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis. Media Training
  • 36. Pontos para melhorar os contatos 1. Preparação o porquê posicionamento diante do assunto pontos mais relevantes pesquisa/subsídio de informação evitar ansiedade definir público-alvo conhecer repórter e veículo listar perguntas e respostas Media Training
  • 37. 2. Detalhes importantes aparência cartões de visita material de apoio calma/sem pressa ler jornais/revistas - ver noticiários pontualidade verificar local entrevista fotos: sugerir ângulos/cuidado com conotação gentileza, sim; informalidade, não Media Training
  • 38. Segredos do bom relacionamento Agir assim: situação adversa: receber bem a imprensa rapidez no retorno (mesmo negativo) objetividade de respostas sobre o problema, frisar a solução evitar termos técnicos ou jargões perguntas indiscretas não são problema: a resposta é que vale Media Training
  • 39. falar o que convém e sobre o que conhece não acusar sem ter provas; não envolver terceiros se possível destacar o mais importante não exagerar na formalidade não generalizar e nem ser preconceituoso volume de anotações do repórter sugere interesse sobre o assunto ser breve mas não deixar de dizer tudo Media Training
  • 40. não ser impaciente ou irritar-se posicionar o repórter sobre o todo, mas não perder o rumo da entrevista fornecer materiais de apoio ao jornalista ir ou estar acompanhado mostrar-se disposto para esclarecimentos posteriores olhar para quem está falando Media Training
  • 41. Evitar deixar o repórter “pôr palavras na boca” repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo repórter especular sobre assuntos que não domina pedir para ler ou aprovar o texto antes da publicação ligar para o jornalista para queixas ou elogios dizer o que não deseja ver publicado (cuidado com o off) Media Training
  • 42. Sobre o rádio Características imediatismo ouvintes diversificados dinamismo prestação de serviço ligação direta com o ouvinte Media Training
  • 43. Como deve ser a linguagem verbal precisa simples sintética uso de repetição Media Training
  • 44. Sobre a TV Características veículo de massa - instantâneo audiência expressiva imagem vale mais do que palavra Media Training
  • 45. Antes da entrevista na TV definir público para quem vai falar adequar linguagem ao público concentrar os pontos a serem discutidos memorizar informações/dados ensaiar usar expressão corporal/facial de acordo com o tema Media Training
  • 46. Diante das câmeras naturalidade coloquialidade sem erros vocabulário próprio - não inventar frases curtas interesse pelo assunto evitar sim e não no começo de respostas pergunta: olhar para o entrevistador resposta: olhar para o entrevistador e para a câmera concentração - use ganchos e esteja preparado atenção à postura e aos gestos Media Training
  • 47. Lembre-se: o entrevistador só quer uma boa entrevista não duelar - use o ganha-ganha Em resumo: use a experiência dê respostas curtas, mas completas concisão e objetividade frases de efeito com moderação Media Training
  • 48. Quanto ao nervosismo origem inexperiência ou falta de preparo/ensaio o controle freqüência de entrevistas, preparo, ensaio respirar espreguiçar-se pés no chão - descarga de energia músicas massagem/acupuntura o próprio jeito de relaxar Media Training
  • 49. Após a entrevista 1. Faça o acompanhamento clipping repercussão informe aos interessados 2. Em caso de problemas avalie as conseqüências use um interlocutor publique comunicado ou aja judicialmente se o erro for seu, não faça nada Media Training
  • 50. Referências bibliográficas BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm. CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm. CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0116.htm. FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68. FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0088.htm. MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm Texto acessado em maio de 2005. ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001. TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0041.htm.