Elaboracao_de_Projetos_enfoque_PMI.ppt

Curso de Elaboração de Projetos – Metodologia PMI
Jackson De Toni – jackson.detoni@gmail.com
1
Curso de Gestão de Projetos
Jackson De Toni
jdetoni@uol.com.br
Metodologia
Project Management Institute
PMI

2
Objetivo Apresentar uma visão geral sobre os
principais conceitos de Gerenciamento
de Projetos do PMI
1. O Contexto da Gerência de Projetos
2. Visão Estratégica de Projetos
3. Conhecendo o PMI e sua principal
certificação
4. Conhecendo o PMBok
Agenda
Apresentação

3
Estar apto a:
• Compreender o ciclo de vida do projeto
• Identificar as características das fases do
projeto
• Conhecer as partes envolvidas no projeto
(Stakeholders)
• Conhecer as principais habilidades da
gerência de projetos
• Identificar Estruturas Organizacionais que
melhor se adaptem ao seu projeto
Objetivos

“Those organizations that take project management
seriously as a discipline, as a way of life, are likely to
make it into the 21st century. Those that do not are
likely to find themselves in good company with
dinosaurs.”
Tom Peters
Visão Estratégica de Projetos

5
Processos da Gerência de Projetos
Inter-relacionamento entre os grupos de processos

6
“Pois qual de vós, pretendendo construir uma
torre, não se assenta primeiro para calcular a
despesa e verificar se tem os meios para a
concluir? Para não suceder que, tendo
lançado os alicerces e não a podendo acabar,
todos os que a virem zombem dele, dizendo:
Este homem começou a construir e não pôde
acabar.”
Lucas 14:28-30

7
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário com a finalidade de criar um
produto/serviço único”
O resultado é algo
diferente em
algum aspecto
Tem início e fim
bem determinados

8
O que é um Projeto?
Projeto é um empreendimento temporário que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou serviço) único.
Temporário Significa que cada projeto tem um início e um
fim claramente definidos. Um projeto chega
ao fim quando seus objetivos são atingidos.
Único Significa que cada produto ou serviço criado
apresenta características peculiares que os
diferenciam, de alguma forma, de similares.
PMBoK, 2000
O Contexto da Gerência de Projetos

9
As organizações realizam trabalhos que
envolvem, tanto operações quanto projetos.
Características comuns:
 são realizados por pessoas;
 são limitados pela disponibilidade de recursos;
 são compostos por uma seqüência lógica de eventos;
 são planejados, executados e controlados.
Qual a diferença entre essas duas formas de trabalho?

10
O que significa gerenciar um projeto?
Gerenciar um projeto é administrar as incertezas do projeto,
planejando sua execução antes de iniciá-lo e controlando o
projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento
estipulados, conforme as especificações.
Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto,
dividi-lo em fases e definir tarefas e responsáveis para
alcançar objetivo proposto considerando premissas e
restrições existentes.
Planejar
Significa acompanhar o progresso e medir o
desempenho do projeto por meio da comparação entre
o realizado e o planejado, tomando ações corretivas
apropriadas, conforme necessário.
Controlar

Exemplos
contemporâneos
• Construção de ponte, barragem, estrada, etc.
• Desenho de novo avião, supercomputador, etc.
• Implementação de novo sistema de informações
• Campanha publicitária
• Desenvolvimento de novo layout
• Introdução de novo produto no mercado
• Abertura de nova filial
• Manutenção de instalações
• Implementação de mudanças organizacionais

12
Estruturado x Não-Estruturado
• Velocidade de Desenvolvimento
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

13
• Distribuição do Esforço (RH, Custos...)
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

14
• Custo das Mudanças
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final
Intensidade

15
• Probabilidade de Mudanças de Escopo
Tempo
Intensidade
Estruturado
Não Estruturado
Início
Final

16
• Probabilidade de Alteração de Recursos
Tempo
Estruturado
Não Estruturado
Intensidade

17
Execução sem planejamento pode ser
catastrófica!!!
Um jovem executivo estava saindo do escritório quando viu o
presidente da empresa em frente à máquina de picotar papéis,
com um documento na mão.
- Por favor - diz o presidente - isto é muito importante,
e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona
esta máquina?
- Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a
máquina, enfia o documento e aperta um botão.
- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente -
eu preciso só de uma cópia. Onde sai?

18
O que é Gerenciamento de Projetos?
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e
ferramentas para desenvolver atividades do projeto visando atender ou
exceder as necessidades e expectativas dos Stakeholders.
Stakeholders São indivíduos ou organizações envolvidos ou afetados
direta ou indiretamente pelo projeto. Podem afetar o
projeto positiva ou negativamente.

19
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar Soluções
Ger. Programa
Coordenar
Múltiplos Projetos
Empreendimentos relacionados

20
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos
programas e projetos em andamento numa organização
visando estabelecer uma direção única para o alcance dos
objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.
Consiste no gerenciamento coordenado de um grupo de
projetos interdependentes, a fim de se obter benefícios que,
de forma isolada, não se obteria. Podem incorporar
atividades contínuas.
São subdivisões dentro de um projeto de escopo amplo e
complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando
da terceirização de partes de um projeto para uma outra
empresa ou outra unidade funcional.
Subprojetos
Gerenciament
o de Portfólio
ou Jornada
Gerenciamento
de Programas
Empreendimentos relacionados

21
Objetivo Apresentar uma visão geral sobre os
principais conceitos de Gerenciamento
de Projetos do PMI
1. O Contexto da Gerência de Projetos
2. Visão Estratégica de Projetos
3. Conhecendo o PMI e sua principal
certificação
4. Conhecendo o PMBok
Agenda

22
Por quê Gerenciamento de Projetos?
Qual a novidade?
Concorrência Global +
Rápida Evolução Tecnológica =
Estado de Mudança

23
O mercado consumidor exige continuamente produtos e
serviços de melhor qualidade e menor custo.
Neste mercado, com dezenas de ofertas para cada tipo de
produto ou serviço, diferenças sutis é que sustentam a
vantagem competitiva de uma empresa.
As empresas são pressionadas a viverem em permanente
Estado de Mudança, seja lançando um produto novo ou
melhorando o atual, seja efetuando uma melhoria
nos seus níveis de serviço.
Cada mudança é um projeto, ou seja, um esforço temporário
para produzir um bem (produto ou serviço) único.
“Atualmente, 40% dos produtos disponíveis no mercado
foram lançados nos últimos 2 anos”. FDG, 2001

24
• Marca o início e o fim do projeto;
• É formado por fases distintas;
• Determina o trabalho a ser realizado em cada fase e quem deve ser
envolvido nas atividades;
• Deve incluir procedimento de transição entre as fases;
• É parte do ciclo de vida do produto.
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Projeto

25
• No início do projeto, nível de incerteza é mais alto e,
portanto, o risco de não atingir os objetivos também é
maior
 A capacidade das
partes interessadas
de influenciar o
projeto é mais alta
no início, pois o
custo da mudança é
menor no início

26
EXEMPLOS DE CICLO DE VIDA

27
EXEMPLOS DE CICLO DE VIDA

28
Iniciação
Tempo
Planejamento
Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Nível de
interação
entre
processos
Início

29
• O custo e a equipe são baixos no início do projeto, sofre incrementos
no seu decorrer e se reduzem drasticamente quando seu término é
vislumbrado;
• A probabilidade de sucesso do projeto é baixa no seu início e vai
aumentando progressivamente a medida que o projeto caminha na
direção ao seu término;
• As incertezas (Riscos) do início do projeto são muito altas e vão
diminuindo a medida que o projeto caminha em direção ao seu
término;
• A capacidade dos usuários de influenciar as características finais do
produto é alta no início do projeto reduzindo a medida do andamento
do projeto;
• Custo de mudanças e correção de erros geralmente aumentam à
medida que o projeto se desenvolve.
Características dos Ciclos de Vida

30
Por definição, um projeto tem início e fim claramente
definidos. Entre esse início e fim, todo projeto passa por um
ciclo de vida, geralmente composto pelas fases de Início ou
Concepção, Análise e Planejamento, Execução ou
Desenvolvimento e, Fechamento.
I II III IV
R
E
C
U
R
S
O
TEMPO
As Fases de um Projeto

31
Identificação de uma necessidade ou
oportunidade de negócio e a
formulação de uma proposta de
projeto.
II) Análise e
Planejamento
Especificação de requisitos, estudo de
viabilidade e estruturação operacional
da solução.
III) Execução ou
Desenvolvimento
Implementação do plano do projeto,
acompanhamento do progresso e
gerenciamento de riscos, problemas e
mudanças.
IV) Fechamento Homologação e implantação da solução,
encerramento de contratos e avaliação de
resultados.
I) Início ou
Concepção
As Fases de um Projeto

32
Toda fase deve ter:
• Atividades: Seqüência lógica de eventos inter-relacionados
ou não;
• Produtos: resultado do trabalho, tangível e verificável. Ex:
estudo de viabilidade ou protótipo;
• Pontos de Controle: avaliação dos produtos e do
desempenho do projeto;
• Critérios de Término: medidas usadas para determinar se
a fase foi concluída e se o projeto poderá seguir para a
próxima fase.
Características das Fases

33
Cada fase do projeto é caracterizada por uma seqüência
lógica de eventos. Marcos ou milestones são significantes
eventos onde resultados de trabalhos podem ser verificados e
medidos, como por exemplo, a conclusão de um estudo de
viabilidade ou a elaboração de um protótipo.
I II III IV
R
E
C
U
R
S
O
TEMPO
Características das Fases
Pontos de Controle (Milestones)

34
• Fase de Definição (Idéias)
– Identificação do problema ou necessidade
– Diagnóstico da situação
– Definição de objetivos
– Estruturação de soluções
• Fase de Planejamento
– Seleção das melhores estratégias
– Detalhamento do que será realizado
– Elaboração de orçamento e cronograma
– Alocação de recursos e pessoas
– Elaboração de planos de comunicação, qualidade,
controle de riscos, suprimentos e RH

35
• Fase de Execução
– Realização das atividades e produtos do projeto
– Ajuste dos erros das fases anteriores
– Documentação das ações realizadas
• Fase de Controle
– Comparação do executado com o planejado
– Proposições de ações corretivas
– Medições da execução do projeto
– Deve acontecer paralelamente ao planejamento e a execução
• Fase de Finalização
– Avaliação pela auditoria
– Encerramento dos documentos do projeto
– Análise de erros e acertos

36
• Descreve o que o projeto deve fazer ou
produzir
• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)
Objetivo do Projeto

37
I II III IV
R
E
C
U
R
S
O
TEMPO
• I) Concepção 5%
• II) Planejamento 20%
• III) Execução 60%
• IV) Fechamento 15%
Fases e Distribuição dos Recursos

38
Ciclo de Vida do Produto
Fatia de
mercado do
produto
Vida do produto Automóvel (4 anos)

Software (2 anos)
$
t

39
$
Investimento
… é preciso um
projeto !
$
Receita
$
Para desenvolver um novo
produto...

40
“Curva Resumo”
Amanhã!
Ontem ...
… Hoje …
O atraso de 6 meses no desenvolvimento de um software
significa “encurtar” a vida do produto!!!

41
Projetos: Implementação de Estratégias Empresariais
Planejamento
Estratégico
Gestão Estratégica
DEFINE ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
Objetivos
Estratégicos
Gerenciamento de Projetos
TRANSFORMA IDÉIAS
EM RESULTADOS
Planos
Prioritários
Projetos

42
Gestão de
Portfólio
Projetos
CEO / Comitê Executivo
Direcionamento estratégico,
patrocínio, metas
Relatório de Progresso
Alinhamento estratégico,
integração dos programas, metas
Novas
funcionalidades
Conhecimento do negócio,
recursos e validações
Demandas e
Prioridades
Gestão de
Mudanças
Informações para acompanhamento,
envolvimento
Patrocínio e suporte
Interdependências,
integração dos projetos, metas
Relaciona-
mento
Programa
Programa
Programa
Relatório sumarizado

43
Dados do Setor de TI nos EUA
CAOS Report. The Standish Group International, Inc. 1999
• Em 1998, apenas 26% dos 200.000 projetos consultados atenderam
aos critérios de custo, prazo e escopo esperados.
• 28% dos projetos foram cancelados ($75 Bi).
• Os 46% restantes entraram em operação atrasados, mais caros ou
com o escopo reduzido.
Conclusão: Os projetos fracassaram não por
falta de tecnologia ou de investimento mas por
falta de um processo de GP eficiente !!!

44
Histórico de Sucesso de Projetos
16%
31%
53%
26% 28%
46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Em operação no
tempo, custo e com o
escopo planejados
Não entraram em
operação
Em operação
atrasados ou mais
caros ou com escopo
reduzido
1994 1998
Dados do Setor de TI nos EUA
CAOS Report. The Standish Group International, Inc. 1999

45
Algumas estatísticas
• Projetos em Gera
– 28% dos projetos são abortados
– 46% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo
– somente 26% dos projetos são bem sucedidos
• % de projetos bem sucedidos
– em grandes empresas: 24%
– em médias empresas: 28%
– em pequenas empresas: 32%
[ Standish Group, 1995 ]

46
• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia,
Pennsylvania USA, o Project Management Institute
PMI® é a maior instituição sem fins lucrativos do
mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte em
gerenciamento de projetos.
• Atualmente com mais de 100.000 membros
espalhados em 125 países, seu principal compromisso
é “promover o profissionalismo e ética em gestão de
projetos”.
O PMI – Project Management Institute

47
Normas e Publicações

48
Açominas
American Express
Andrade Gutierrez
Accenture
AT&T
Banco do Brasil
Banco Central
Bell Atlantic
Boeing Company
Brasil Telecom
Cemig
CEF
Compaq Computer
Corp.
Compuware Corporation
CSN
Citibank
Digicomp
EDS
Ericsson
FDG
FGV-SP
Federal Express
GE Nuclear Energy
Hewlett-Packard Co.
Honeywell Inc.
IBM
Kodak
KPMG
Levi Strauss & Co
Lucent Technologies
Maxitel
Mercedes-Benz
Medtronic
Microsoft
Algumas Organizações que utilizam o padrão PMI
Motorola Inc.
NCR
NEC
Nortel
Qwest Communications
Procter & Gamble
Prodabel
Promon
PricewaterhouseCoopers
Shell Services International
Siemens AG
Sprint
Telemar
Unimed
Unisys
US Department of Defense
Vale do Rio Doce

49
É o primeiro programa de certificação
profissional a conseguir certificação ISO
9001

50
É composto por:
• Conceitos iniciais em gerenciamento de projetos do ponto
de vista do indivíduo e da organização
• 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução
Controle e Fechamento
• 39 processos interdependentes com entradas, ferramentas e
técnicas e saídas
• Nove áreas de conhecimento
 É uma compilação de um conjunto de conhecimentos,
técnicas e práticas aplicáveis à maioria dos projetos
independente da industria de aplicação.
PMBOK® Guide

51
 Section I – The Project Management Framework
• 1.Introduction
Conceitos de Projetos, Operações e GP
• 2.The Project Management Context
Ciclo de Vida, Stakeholders, Organização
• 3.Project Management Processes
Processos, Grupos e Interações
 Section II – The Project Management Knowledge Areas
 Section III – Appendices
 Section IV – Glossary and Index
PMBOK® Guide

52
 Section II – The Project Management Knowledge Areas
• 4.Project Integration Management
• 5.Project Scope Management
• 6.Project Time Management
• 7.Project Cost Management
• 8.Project Quality Management
• 9.Project Human Resource Management
• 10.Project Communications Management
• 11.Project Risk Management
• 12.Project Procurement Management
PMBOK® Guide

Capítulo 1 - Gerência de Projetos - Introdução
Capítulo 2 - O Contexto da Gerência de Projetos
Capítulo 3 - Os Processos da Gerência de Projetos
Capítulo 4 - Gerência da Integração do Projeto
Capítulo 5 - Gerência do Escopo do Projeto
Capítulo 6 - Gerência do Tempo do Projeto
Capítulo 7 - Gerência do Custo do Projeto
Capítulo 8 - Gerência da Qualidade do Projeto
Capítulo 9 - Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Capítulo 10 - Gerência das Comunicações do Projeto
Capítulo 11 - Gerência dos Riscos do Projeto
Capítulo 12 - Gerência das Aquisições do Projeto
PMI
Project Management Institute

4.4 Orientar e gerenciar a
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo
6.6 Controle do cronograma
6.1 Definição da atividade
6.2 Seqüenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
8.1 Planejamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9.1 Planejamento de recursos humanos
10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das
Informações
10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
11.6 Monitoramento e
Controle de Riscos
12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.6 Encerramento
do contrato
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
7.3 Controle de custos
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
4. Integração
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisições
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicações
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto 4.7 Encerrar o projeto
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
12.5 Administração de
contrato
Visão Geral do PMBOK

PMBOK® Guide

P R O J E T O
1-CUSTO
2-PRAZO
3-ESCOPO
9-I
N
T
E
G
R
A
Ç
Ã
O
5-RH – 6-COMUNICAÇÃO – 7-RISCOS – 8-CONTRATOS
Conceitos 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO
4-QUALIDADE

57

58
Elaborar Termo
de Abertura
Monitorar
Progresso
Homologar Produto Encerrar Projeto
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO CONTROLE FECHAMENTO
Elaborar
Descritivo do
Projeto
Elaborar Sumario
Executivo
Realizar Reunião
de Kick-off

60
Iniciação Planejamento
Controle Execução
Finalização
Definição e compromisso
com o projeto
Criação de um plano que garanta
que a execução do projeto
cumpra sua missão
Coordenação de
pessoas e
recursos para
realizar o plano
monitoração, controle e ações
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
– Aceitação formalizada dos
resultados do projeto
– Terminação coordenada
Processo de Gestão de Projetos
As flechas
representam os
fluxos de entrada
e saída entre os
grupos de processos.

61
Controle Execução
Finalização

ÁREAS DE CONHECIMENTO
Escopo
Custo Tempo
Qualidade
Comunicação
Pessoas Integração
Riscos
Aquisições
Iniciação

63
Processos Essenciais
Planejamento
Escopo
5.2
Definição
Atividade
6.1
Desenv.
Cronograma
6.4
Seqüência
Atividades
6.2
Orçamento
7.3
Iniciação
5.1
Desenv.
Plano Projeto
4.1
Encerramento
Contratos
12.6
Execução
Plano Projeto
4.2
Controle
Mudanças
4.3
Encerramento
Administrativo
10.4
Planej.
Recursos
7.1
Duração
Atividades
6.3
7.2
Estimativa
Custo
Plano
Ger. Risco
11.1
Detalham.
Escopo
5.3
Iniciação
Planejamento
Execução e
Controle
Encerramento
Reporte
Desempenho
10.3
10.3
4.Integração
5.Escopo
7.Custo
12.Aquisição
11.Risco
8.Qualidade
9.RH
10.Comunicação
6.Tempo
Iniciação

64
Por dentro de um Processo
Processos de Iniciação
5.1 Iniciação
Entradas
Descrição do produto
Plano estratégico
Critérios de seleção de projetos
Informações Históricas
Ferramentas e Técnicas
Métodos de seleção de projetos
Avaliação especializada
Saídas
Project charter
Gerente do projeto designado
Restrições
Premissas
• Entradas: documentos
que serão utilizados ou
influenciarão o processo;
• Ferramentas e
Técnicas: instrumentos
ou mecanismos aplicados
às entradas para produzir
as saídas;
• Saídas: documentos
resultantes do processos.
Iniciação

65
Iniciação

66
 Ser humano
– social por natureza
– empreendedor,
criativo, transformador
– tende a se organizar em
grupos para produzir bens
e serviços
 Duas formas de trabalho
– Contínua e Repetitiva
– Temporária e Única
Produção
C
r
i
a
ç
ã
o
Projetos
Operações
Iniciação

67
A complexidade do ambiente de Projetos
Time-to-market
Retorno do Investimento
Restrição de Recursos
Novas Tecnologias
Interdependência
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.
Fornecedores e
Subcontratados
Governo e Regulatorio
Dispersão Geográfica
Planejamento
e Controle
Iniciação

68
É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma
seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por
pessoas, para se obter um novo produto ou serviço (único) que se
caracteriza por:
 Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);
 Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
 Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
a tríplice restrição !!!
Custo
Tempo
Escopo
Analisando a definição:
Iniciação

69
SUCESSO de um projeto
• O sucesso de um projeto contempla:
O tempo estimado (cronograma)
O custo previsto
O alcance dos objetivos e requisitos definidos
Um bom nível de aceitação do cliente
O projeto e cliente pode ser utilizado como referência
Atendimento de forma controlada às mudanças de escopo
As regras, políticas, procedimentos da organização, sem causar
distúrbios
Aspectos culturais
A tríplice restrição !!!
Custo
Tempo
Escopo
Iniciação

70
Iniciação

71
Prazo é prazo !
Conceito de Sucesso em Projetos !!!
Iniciação

72
 Atendimento dos Requisitos Técnicos e
Funcionais
 Cumprimento do Orçamento
 Cumprimento do Cronograma
 Satisfação dos Interessados
 Benefícios para o patrocinador
Conceito de Sucesso em Projetos !!!
Iniciação

73
OBJETIVO
Principais Fatores Críticos de Insucesso
Iniciação

74
Prazo é prazo !
P
R
A
Z
O
Iniciação

75
ORÇAMENTO
Iniciação

76
“Não se preocupe; eu vou pensar em algo…”,
Indiana Jones
R
I
S
C
O
S
Iniciação

77
Mais exemplos de Projetos...
• Desenvolvimento de um novo produto/serviço.
• Desenvolvimento de um novo modelo de
veículo.
• Construção de um prédio.
• Uma campanha para um cargo político.
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.
• Uma edição de um jornal ou revista.
Iniciação

78
Atividades
Conjunto de ações cujo resultado, em um dado
período, contribui para o atendimento de
uma necessidade administrativa ou
operacional da organização
Iniciação

79
Atividades
• Caracteriza-se por:
– Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente
– Atividade contínua (não ser limitada no tempo)
– Por dar condições para o funcionamento normal de uma
organização
• Exemplos
– Administração de recursos humanos
– Compras, contabilidade, contratos
Iniciação

80
Projetos x Atividades
• São semelhantes, pois são:
– Executados por pessoas.
– Restritos a recursos limitados.
– Planejados, executados e controlados.
Projetos
São atividades
temporárias e
únicas
Atividades
São operações
repetitivas e
contínuas
X
Iniciação

81
Projetos x Atividades
Projetos
 Temporário
 Original
 Multifuncional
 Resultado é incerto
 Foco na integração
Atividades
 Permanente
 Repetitivo
 Funcional
 Resultado
previsível
 Foco na disciplina
Características distintivas:
 Atividades são contínuas e repetitivas;
 Projetos são temporários e únicos;
 Projetos envolvem um grau de
incerteza.
Iniciação

82
Programas
Grupo de projetos designados a alcançar um
objetivo estratégico mais abrangente
Iniciação

83
Programas
• Caracteriza-se por:
– O termo é mais utilizado em governos
– Tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua duração é bem
maior (anos e anos)
– Os projetos constituem a execução do programa para atingir os
seus objetivos
– Por terem um longo período, podem incluir operações
• Exemplo:
– NASA (Exploração de um novo planeta)
– BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
– PNAFM (Aumentar a capacidade de arrecadação própria dos
municípios)
Iniciação

84
Programas x Projetos
Projeto n
Plano Estratégico
Programa
Projeto 1 Projeto 2 ...
Subprojeto 1 Subprojeto n
...
Fontes alternativas
de recursos
Investigar o
planeta Marte
Nº. Viagem
Construir nave,
robô...
Iniciação

85
Stakeholders
São indivíduos e organizações
envolvidos no projeto, ou que serão
afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final.
Devem ser identificados e
gerenciados, pois são elementos
chaves no projeto
Iniciação

86
PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)
Iniciação

87

88
Principais STAKEHOLDERS
PROJETO
Cliente
Gerente de Projeto
Organização
Patrocinador
O Chefe
O Time
Iniciação

89
Fases Comuns do Ciclo de Vida de um Projeto
Conceitual Planejamento Implementação Finalização
Avaliar a idéia
e analisar os
riscos, custos,
requisitos
iniciais
Organização
das atividades,
recursos,
documentos
necessários
Desenvolver o
produto/serviço
até que ele esteja
pronto
Transferência
e avaliação
dos
resultados, re-
alocação dos
recursos
Iniciação

90
Exemplo de ciclo de vida de um projeto
• O ciclo de vida de um sistema consiste de quatro fases:
tempo
Concepção Elaboração Construção Transição
marcos
principais escopo arquitetura operação liberação
Conceitual Planejamento Implementação Finalização
Iniciação

91
O Projeto e os Stakeholders
Fonte: Guia
PMBOK® 3ª edição
Um projeto tem sucesso quando atinge ou
supera as expectativas de seus
principais stakeholders.
Iniciação

92
Stakeholders Principais:
• Gerente ou Líder do Projeto – responsável pela gerência
do projeto
• Patrocinador – provê recursos financeiros
• Cliente – fará uso do produto ou serviço
• Diretoria, Gerentes Executivos, Gerentes de
Departamentos
• Fornecedores e Distribuidores
Indivíduos ou organizações diretamente envolvidos no
projeto, ou aqueles cujos interesses possam ser afetados,
de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou
mesmo após sua conclusão.
Stakeholders (Envolvidos no Projeto)
Iniciação

93
O time ou a equipe do projeto é uma estrutura
organizacional temporária, formada de acordo com
complexidade do projeto e conhecimentos e habilidades
individuais. Por meio desta estrutura se estabelece a
autoridade e competência e se minimiza conflitos.
Autoridade
Comprome-
timento
Comunicação
Coordenação
Negociação
Patrocinador
Gerente do Projeto
Gerente
Funcional
Especialistas
Papéis e Responsabilidades – Time do Projeto
Iniciação

94
Principais Participantes do Projeto
Patrocinador
Sponsor
Estabelece objetivos e prioridades,
aprova planejamentos e arbitra
conflitos.
Gerente do Projeto
Project Manager
Faz o projeto acontecer conforme o
planejado. Coordena os trabalhos e propõe
ações corretivas para alcance dos resultados.
Gerente Funcional
Functional Manager
Provê recursos e equilibra necessidades
e prioridades de múltiplos projetos.
Especialistas
Team Member
Executa as atividades do projeto de
acordo com o cronograma.
Iniciação

95
Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e
inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem,
quando, de que forma e a quem reportar o
desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um
acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em
diversos momentos e vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Iniciação

96
Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas
e encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los
visando identificar soluções que melhor se
adeqüem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de
política da empresa (no sentido positivo).
Iniciação

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Varia dentro de uma grande faixa que vai da
estrutura mais enrijecida quanto a projetos –
funcional – até a mais flexível – projetizada.
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO
Iniciação

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Essa estrutura clássica está baseada na
departamentização da organização.
• RH agrupados por especialidades;
• Cada setor possui um chefe imediato: gerente funcional;
• Os projetos existentes são concebidos por setores -
passados aos gerentes funcionais (articulam e
desenvolvem o trabalho junto aos seus funcionários sem a
necessidade da integração dos demais setores envolvidos).
Iniciação

ESTRUTURA FUNCIONAL
Iniciação

ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA
• RH estão freqüentemente alocados em projetos.
• A maior parte dos recursos estão alocados e evolvidos
com o trabalho do projeto.
• O gerente de projeto possui um alto grau de
independência e autonomia.
• Uma organização projetizada, freqüentemente, possui
uma estrutura organizada em grupos de afinidades técnicas
(departamentos), porém, nessa estrutura, os
departamentos respondem diretamente ao gerente de
projetos.
Iniciação

ESTRUTURA PROJETIZADA
Iniciação

ESTRUTURA MATRIZ FRACA
Iniciação

ESTRUTURA MATRIZ BALANCEADA
Iniciação

ESTRUTURA MATRIZ FORTE
Project Office
Iniciação

ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
Iniciação

Iniciação

110
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Estrutura funcional
• Estrutura por projeto
• Estruturas matriciais
Iniciação

111
Processo de Iniciação de Projetos
Comitê
Operacional
Lider
do
projeto
Área
Técnica
Financeiro
Direx
Área
Solicitante
Termo de
Abertura do
Projeto
Aprovação
do Gestor
da Área
Fim
Não aprova
Aprovação
da abertura
do projeto
Não aprova Fim
Designação
do Líder do
Projeto
Elaboração do
Plano Inicial do
Projeto
Aprovado
Aprovação do
Plano do
Projeto
Requer ajustes
Aprovação
do Plano
do Projeto
Aprovação do CO
Aloca orçamento,
Abre Centro de
Custo e
Nr.Projeto
Aprovação DIREX
Fim
Não aprovado
Execução e
Controle do
Projeto
Encerramento
do Projeto
Nr.Projeto e
Centro de Custo
Iniciação

112
Termo de Abertura de Projetos
Sumário
• Resumo da idéia
• Objetivo do Projeto
• Justificativa do Projeto
• Designação do Gerente de Projetos
• Premissas e Restrições
• Projetos Correlatos
• Aprovações
Iniciação

113
Termos de Abertura de Projetos
(INICIAÇÃO)
Iniciação

114

115

116

117

118

119

120
Autorização de Projetos
1. Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto:
- funciona como uma nota oficial às unidades organizacionais informando-os que
sua cooperação será necessária e esperada
2. Indicar e empossar o líder do Projeto:
- concede autoridade formal para mobilizar pessoas e recursos para o projeto
- identifica linhas de reporte, papeis e responsabilidades
3. Fornecer uma Visão Geral do projeto e seus Objetivos:
- necessidades que deram origem ao projeto (justificativa)
- benefícios a organização-alvo (objetivo superior)
- produto ou serviço a ser entregue (objetivo específico)
- Principais entregas do projeto (resultados esperados)
Lógica da
Intervenção
Fonte: ZOPP, 2003 - PMI, 2004
A partir de uma atividade geral de planejamento estratégico da
organização se definem os principais problemas e oportunidades, e a
partir disso quais são os projetos mais prioritários:

121
Termo
de
Abertura
do
Projeto
1. Identificação
2. Histórico de Revisões
3. Visão Geral do Projeto
3.1 Objetivo Superior
3.2 Justificativa do Projeto
4. Objetivo Específico do Projeto
4.1 Produto do Projeto
4.2 Metas do Projeto
5. Principais Entregas e Marcos
6. Exclusões Específicas
7. Equipe do Projeto
7.1 Líder de Projeto
7.2 Patrocinador ABDI
7.3 Equipe Básica
8. Partes Interessadas
9. Estimativa de Custo e Fonte de
Provimento de Recursos
10. Premissas
11. Restrições
12. Principais Riscos
13. Aprovações

122
Termo de Abertura do Projeto
Identificação e Histórico de Revisões
1. Identificação do Documento
Autor do Documento: (Nome do profissional responsável pelo termo)
Data da Elaboração: (dd/mm/aaaa)
Portfólio/Programa Vinculado: (Indicar a qual portfólio/programa o qual o projeto está vinculado)
2. Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Autor(es)
dd/mm/aaaa 1.0.0
(Informar sempre a nova
versão do documento)
V
ersão Inicial
(Descrever alterações feitas no
documento)
(Informar o autor(es) das
alterações no documento)
Local onde se identifica o documento. Neste item deve constar:
Autor do Documento: Fulano de Tal
Data da Elaboração: 22/01/2007
Portfólio/Programa Vinculado: Programa Estratégico Setorial

123
Identificação e Histórico de Revisões
Identificação do Documento
Autor do Documento: (Nome do profissional responsável pelo termo)
Data da Elaboração: (dd/mm/aaaa)
Portfólio/Programa Vinculado: (Indicar a qual portfólio/programa o qual o projeto está vinculado)
Histórico de Revisões
Data Versão Descrição Autor(es)
dd/mm/aaaa 1.0.0
(Informar sempre a nova
versão do documento)
Versão Inicial
(Descrever alterações feitas no
documento)
(Informar o autor(es) das
alterações no documento)
O Histórico de Revisões serve para manter o controle de versão do
documento, como também registrar o histórico das alterações
efetuadas com os seus respectivos autores
Data: 18/01/2007
Versão: V.1.3.0 (*)
Descrição: Acréscimo metas no Item 4.2 e alterações no item 10.
Autor (s); Fulano de Tal e Beltrano

124
(*) Versão
O Documento deve ter uma nova versão sempre que alterado, seguindo as
seguintes regras:
V 3.1.0
- Alterações ortográficas
- Não altera o conteúdo do documento
- Altera o conteúdo do documento
- Não altera a base do documento com relação a Principais
Produtos, Entregas e Marcos e Estimativa de Custo
- Altera o conteúdo do documento com relação os itens de base:
Principais Produtos , Entregas e Marcos e Estimativa de Custo

125
Visão Geral do Projeto
Exemplo:
Ampliar a competitividade das empresas do Pólo Tecnológico da
Indústria Têxtil e de Confecções dos Municípios de Americana,
Hortolândia, Nova Odessa, Sumaré e Santa Bárbara D`Oeste.
Objetivo Superior Representa a finalidade ou propósito para o qual
o projeto será desenvolvido. Indique a situação
ou benefício desejado na organização-alvo pós-
implantação do projeto.

126
Visão Geral do Projeto
Exemplo:
O problema que se pretende superar com este projeto é o processo de
perda de competitividade e de negócios da cadeia têxtil e de
confecção na região para outros mercados no Brasil e no exterior.
Este problema tem gerado o fechamento e a debilidade econômica de
várias empresas na região com o comprometimento do emprego e da
renda.
Justificativa
Descreva sucintamente o problema ou a
oportunidade (necessidade) que justifica o
desenvolvimento deste projeto. Faça uma
breve descrição da situação atual.

127
Objetivo Específico do Projeto
Exemplo:
Implementar Programa de Capacitação em Gestão da Inovação
Tecnológica nas modalidades treinamento e consultoria no
Pólo Tecnológico da Indústria Têxtil e de Confecções dos
Municípios de Americana, Hortolândia, Nova Odessa, Sumaré
e Santa Bárbara D`Oeste.
Produto do Projeto
Regra SMART:
- Specific (específico): redigido de forma clara, concisa e compreensiva
- Measurable (mensurável): possível de ser medido por meio de um ou mais
indicadores
- Agreed (acordado): acordado com as partes interessadas (Stakeholders)
- Realistic (realista): centrado no que é possível de ser feito considerando as
premissas e restrições existentes
- Time bound (limitado no tempo): prazo determinado para sua finalização

128
Objetivo Específico do Projeto
{Indique metas físicas, financeiras, de qualidade ou desempenho que servirão para medir o
alcance dos resultados do projeto e sua efetividade em relação ao objetivo superior. Seja o mais
específico possível em relação ao indicador a ser utilizado definindo data e fonte de
comprovação}
Meta Indicador Data Alvo Fonte de Comprovação
As metas são importantes para se verificar o alcance
do esperado pelo Cliente.
Meta: Programa de Capacitação Implantado até julho
de 2007
Os indicadores medem a execução do trabalho
com o objetivo de verificar se a meta foi
alcançada.
Indicador: 50% das industrias da região
capacitadas no programa.
A data alvo indica com precisão quando a meta
deve ser atingida:
Data Alvo: 07/2007
A fonte de comprovação é onde se extrai o
indicador, isto é, onde se verifica o atingimento do
caminho traçado e assim mensura-se o projeto:
Fonte de Comprovação : IBGE
Metas do Projeto

129
Principais Entregas e Marcos
{Relacione as principais entregas do projeto indicando os marcos previstos}
Fase Entrega Data Alvo
1. Iniciação Termo de Abertura do Projeto mm/aaaa
As fases do projeto devem ser identificadas,
para que posteriormente identifique-se as
entregas pertinentes.
Fase:
1. Iniciação
2. Planejamento
As Entregas definem o que será feito em cada fase
para o alcance do objetivo específico do
projeto.
Entregas:
1. Termo de Abertura do Projeto
2. Plano do Projeto
3. Plano de Capacitação
4. Capacitação na Empresa XYZ
A Data Alvo serve para demonstrar, preliminarmente,
quando se pretende efetuar as entregas. É uma forma
de gerir as expectativas das partes interessadas.
Data Alvo:
1. 22/02/2007
2. 04/03/2007

130
Exclusões Específicas
Exemplo:
• Não serão desenvolvidos pesquisas de caráter de inovação no
âmbito do projeto
• Não serão fornecidos sistemas computadorizados para apoio às
pesquisas
Nesse item deverá ser listado o trabalho que não
está incluído no desenvolvimento do projeto,
explicitando assim o que não será feito e não
gerando, portanto, expectativas errôneas

131
Equipe do Projeto
1. Líder do Projeto 2. Patrocinador da ABDI 3. Equipe Básica
Inidica a pessoa que
ficará responsável por
gerenciar o projeto
Registro do
Patrocinador do
projeto. Pessoa ou
unidade da ABDI com
interesse no projeto
que irá apoiar o líder
nos desenvolvimento
dos trabalhos
Formalização da
indicação de perfis
necessários para que
a execução do projeto
Fulano de Tal Beltrano – Gerente Geral Consultores e Analistas

132
Partes Interessadas
Entidade Atividade ou atribuição no projeto Interesse Influência
+ ou - Alta, Média, Baixa
É necessário identificar as entidades
(pessoas físicas ou jurídicas ou
projetos) direta ou indiretamente
envolvidos ou afetados com o projeto
ou seu resultado para mapear todos
que sofrerão algum tipo de impacto
pelo projeto ou seu resultado
Entidade: Prefeituras; Entidades de
Classe
Nesse campo devem ser informadas as
atividades ou atribuições das
entidades no projeto se aplicável.
Identificar o interesse positivo ou
negativo da Entidade é importante para
determinar ações de comunicação e
gestão de expectativas.
Informar o grau de influência de
uma Entidade no projeto visando
identificar ações que devem ser
tomadas para maximizar ou minimizar
o impacto dessas influências.

133
Centro de Custo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 Trimestre
Pessoal Efetivo XX.XXX XX.XXX XX.XXX XX.XXX XX.XXX XX.XXX
Viagens XX.XXX XX.XXX
Serviços XX.XXX XX.XXX
Investimentos
(ativo fixo)
Estimativa de Custos e Fonte de Provimento de Recursos
Os centros de custos relacionados
ao projeto devem ser listados, de
forma a identificar onde serão gastos
os recursos financeiros do projeto
A distribuição dos gastos ao longo do
projeto devem ser estimadas
para que a área financeira possa
administrar os fluxos de caixa de
cada projeto

134
Premissas e Restrições
Premissas são previsões que são feitas e
assumidas como verdadeiras para
viabilizar a continuidade do
planejamento do projeto. Devem ser
monitoradas ao longo do projeto.
Restrições são condições ou situações
que limitam seu planejamento e
desenvolvimento e não podem ser
eliminadas ou alteradas no
decorrer do projeto sem a
alteração do plano original.
- Orçamento do projeto: R$ 100 M
- Prazo de conclusão: 12 meses
Exemplo:
- Deverão ser estabelecidos pontos
focais em cada empresa para o
desenvolvimento dos trabalhos
- Deverá haver uma contrapartida
financeira de 25% das prefeituras
para compor o orçamento do
projeto

135
Principais Riscos
Descrição do Risco Criticidade Ação de Resposta
Alta, Média, Baixa
Risco é todo o evento incerto que pode afetar o projeto
positivamente ou negativamente. Nesse momento deve ser
identificado somente os principais riscos, isto é, os que precisam
ser comunicados para que no momento da aprovação a decisão
seja tomada de forma coerente.
Descrição do Risco: Prefeituras não patrocinarem o projeto
A criticidade do risco é o resultado da
análise Probabilidade x Impacto. Com base
nessa dado, pode-se estabelecer
Ações de Respostas para o risco.
Criticidade: Alta
A ação de resposta (o que deve ser feito) está
associada a decisão de evitar, transferir, minimizar ou
aceitar os efeitos do risco sobre o projeto. Para um
mesmo risco pode haver mais de uma ação.
Ação de Resposta:
- Fazer eventos de conscientização da importância desse
patrocínio
- Buscar outros patrocinadores em potencial

136
Aprovações
Data Nome Empresa / Área Assinatura
dd/mm/aaaa (Nome do Profissional Responsável)
Informar a data da aprovação do
Termo de Abertura
Inserir o nome do responsável pela
aprovação do Termo de Abertura.
Lembrando que mais de um profissional
pode aprovar o documento
Informar a Empresa ou a Área na
qual o responsável está alocado
Coletar assinatura dos respectivos
profissionais que aprovaram o
documento, assim formalizando a
existência do projeto, com também a
nomeação do Líder do Projeto

137

138

139
O Plano do Projeto
Planejamento

140
Planejamento
Iniciação
Controle Execução
Finalização Principais
Problemas
Planejamento da Apresentação
Planejamento

141
Processos Facilitadores
Processos de Planejamento
11.3
Análise
Qualitativa dos
Riscos
12.1
Planejamento
de Aquisições
12.2
Planejamento
de Pedidos
9.1
Planejamento
Organizacional
9.2
Montagem
da Equipe
10.1
Planejamento
de Comunicação
11.2
Identificação
De Riscos
11.4
Análise
Quantitativa dos
Riscos
11.5
Plano de
Respostas
aos Riscos
8.1
Planejamento
da Qualidade
4.Integração
5.Escopo
7.Custo
12.Aquisição
11.Risco
8.Qualidade
9.RH
10.Comunicação
6.Tempo
Planejamento

Gerência de Escopo
Processos de
Encerramento
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento (essenciais e facilitadores)
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

143
Plano do Projeto
Composição
ITENS COMPONENTES
1. Termo de Abertura do Projeto
2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
3. Organização do Projeto
4. Cronograma de Marcos
5. Interfaces
6. Análise dos Riscos do Projeto
ANEXOS
A Planilha Orçamentária
B Plano de Monitoramento e Controle
Planejamento

144
– Os projetos são um meio de organizar atividades
que não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organização (limites
técnicos e financeiros).
– Os projetos são freqüentemente utilizados como
um meio de atingir o plano estratégico de uma
organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de
serviços contratado.
O Início de um Projeto
Planejamento

145
Planejamento do Projeto
Planejar um projeto é analisar e detalhar
as melhores alternativas para alcançar
seus objetivos.
“Muitos caminhos levam a Roma. O
objetivo do planejamento é encontrar
o melhor”.
Planejamento

146
Planejar é definir e refinar os objetivos e
traçar o caminho necessário para alcançá-
los.
As principais ações de planejamento são:
- Tempo;
- Pessoas;
- Comunicação; e
- Previsão de riscos.
“Muitos caminhos levam a
Roma. O objetivo do
planejamento é encontrar o
melhor”.
Planejamento

147
 Etapa de iniciação
 Autoriza o projeto e empossa o líder;
 Etapa de planejamento
 Refina os objetivos e detalha o melhor caminho para alcançá-los no
Plano do Projeto;
 Etapa de execução
 Coordena pessoas e outros recursos para executar o Plano do
Projeto;
 Etapa de monitoramento e controle
 Mede e monitora o projeto regularmente para identificar variações
do Plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas
quando necessário;
 Etapa de encerramento
 Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conclui o
projeto de forma organizada;
Planejamento

148
Qual é o papel do Líder do Projeto ??
Líder do Projeto
Planejamento

149
WBS
• WBS: Work Breakdown Structure (em Português: EDT = Estrutura de
Decomposição do Trabalho)
• Cada nível da WBS é menor do que o nível acima
• O Projeto inteiro é incluído na soma dos níveis mais altos
• Unidades máximas de 80 (oitenta) Horas (?)
• São executadas sem interrupção
• Muitas vezes o primeiro nível é composto pelo Ciclo de vida do Projeto (Ex:
Análise, design, codificação, testes, conversão e operação)
• Na WBS se trabalha no sentido de PRODUTOS GERADOS
• Da WBS derivam:
– Estimativa de Tempo
– Estimativa de Recursos (staffing) - Custos
– Estimativa de Riscos
– Diagramação de Redes
Planejamento

150
Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para
planejar como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
– Definição das atividades
– Sequenciamento das atividades
– Estimativa de duração da atividade
– Estimativa de recursos
(humanos e financeiros)
– Desenvolvimento do cronograma
Planejamento

151
Planejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de
informações e de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida
e por quem
Planejamento

152
“Uma boa imagem é melhor do que mil
palavras".
“É melhor entender o todo pelas suas partes
constituintes.”
“Trabalho que não está na EAP está fora do
escopo do projeto.”
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma
representação gráfica detalhada de todo e somente o
trabalho necessário para o atingir os objetivos do projeto.
Plano do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento

153
Pacote de Trabalho – é o elemento no mais baixo nível da EAP
Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um código de identificação único;
2. uma Entrega específica e verificável;
3. uma descrição do trabalho e da Entrega associada;
4. um único responsável;
5. recursos humanos, materiais e equipamentos
alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os
recursos alocados;
7. cada Entrega deve ter um cliente validador e critérios
de aceite previamente acordados com este cliente.
Plano do Projeto
Planejamento

154
Plano do Projeto
Estrutura Analítica do
Projeto
Planejamento

155
Project
Planning
1.1.1
Project
Control
1.1.2
Project
Data
1.1.3
Project
Management
1.1
Product
Design
1.2.1
Systems
Integration
1.2.2
Test &
Evaluation
1.2.3
Systems
Engineering
1.2
CPU
Acquisition
1.3.1
Auxiliary
Equipment
1.3.2
Printer
Acquisition
1.3.3
Hardware
Acquisition
1.3
Operating
System
1.4.1
Database
1.4.2
Application
Development
1.4.3
Software
Development
1.4
Facility
Plans
1.5.1
Facility
Modification
1.5.2
Facility
Installation
1.5.3
Facilities
Modifications
1.5
Training
Plans
1.6.1
Training
Courses
1.6.2
Training
Development
1.6
Information
System
1.
“A quebra do projeto em elementos menores que podem ser
mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de
planejamento, execução, monitoramento e controle.”
Plano do Projeto
Estrutura Analítica do
Projeto
Planejamento

TAMANHO DOS PACOTES DE
TRABALHO
Planejamento

Detalhes de suporte da EAP (especificações
dos produtos)
ID ESPECIFICAÇÕES DOS PRODUTOS (parâmetros de qualidade)
A
1
1.1
1.2
1.n
Planejamento

159
Plano do Projeto Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento

160
Envolve os seguintes passos:
1. Identificar os principais produtos ou frentes de trabalho
do projeto (incluindo o gerenciamento do projeto);
2. Analisar se os produtos podem ser decompostos em
componentes do menores e mais gerenciáveis;
3. Decidir se as estimativas de custo e duração, alocação
de recursos e atribuição de responsabilidades podem
ser adequadamente estabelecidas neste nível de
detalhe;
4. Identificar resultados verificáveis para a medida de
desempenho;
5. Refinar a EAP até que o Planejamento possa ser
considerado completo.
Plano do Projeto
Planejamento

Levantamento da
Demanda
Projeto de capacitação de
mutiplicadores municipais
Planejamento
didático
Metodológico
Seleção e avaliação
dos professores
Desenvolvimento
das aulas
Avaliação
Escolha dos
municípios
potenciais
Definição dos
critérios de
análise
Demandas dos
municipais dos
cursos
Escolha da
Metodologia
Fomatação da
metodologia
Seleção das
instituições
provedoras
Definição dos
critérios de
seleção
Equipe de
professores
capacitados
Seleção dos
locais das aulas
Contratação
dos locais do
cursos
Execução dos
cursos
Determinação
dos critérios de
avaliação
Determinação
do método de
avaliação
Execução da
avaliação
Certificação dos
alunos
aprovados
Planejamento

162
• O nível de detalhe da EAP depende da complexidade e
características do projeto contudo não se deve
decompor demais. A maioria das estruturas possuem
de 3 a 6 níveis
• 2º. Nível da EAP deve ser 7+-2 que e o limite da
capacidade gerencial humana
• Entregas diferentes podem possuir níveis diferentes de
decomposição. As “pernas” da EAP não precisam ter o
mesmo número de níveis (simetria)
• Modelos de estrutura analítica do projeto ou estruturas
utilizadas em projetos similares devem ser utilizadas
como base para elaboração de uma nova EAP
• Utilize substantivos para nomear cada elemento da EAP
Plano do Projeto
Planejamento

163
Planejamento

• Seleção do tema, data
e local
• Elaborar lista de
convidados
• Definir limite de
orçamento
• Definir lista de
presentes
• Contratação de
serviços (buffet,
música, fotos, etc)
• Roupas dos noivos
• Enviar convites
• Ensaio do casamento
Preparação do evento
• Dia da noiva
• Decoração igreja
• Decoração salão e
mesas
• Buffet
• Música
• Serviços de apoio
Dia do casamento
• Lua de mel
• Pagamento de contas
• Enviar cartões de
agradecimento
Pós-casamento
Planejamento de um Casamento
Planejamento

166

167
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto. Pelo
gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de
atividades.
• Fornece uma base para estimativas de recursos, custos e tempo. A
partir dos níveis mais baixos, os especialistas que
participam da criação da EAP, podem estimar melhor os
recursos necessários e a duração das atividades.
• Fornece uma base para identificação e análise de riscos. Permite
que os especialistas "visitem" o projeto antes mesmo dele
ocorrer.
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades.
Um ou mais "pacotes de trabalho" podem ser objeto de uma
Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou
profissional da organização (ou para uma empresa
subcontratada).
Plano do Projeto EAP - Benefícios
Planejamento

168
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os
stakeholders. Relatórios técnicos, relatórios de
progresso e documentos em geral reportam-se
sempre à EAP.
• Proporciona a participação da equipe no seu
desenvolvimento, o que gera mais comprometimento.
Ajuda novos membros a compreenderem seu
papel no âmbito do projeto.
• Apoia a identificação de interfaces com outros projetos. A
identificação de certos eventos-chave do projeto e
a interface com as unidades da organização
podem ser evidenciados a partir da EAP.
• Pode e deve ser reutilizada em outros projetos.
Plano do Projeto EAP - Benefícios
Planejamento

169
3. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
3.1 Estrutura Organizacional
3.2 Papéis e Responsabilidades
3.3 Matriz de Responsabilidades
3.4 Diretório de Participantes do Projeto
Plano do Projeto
Organização do Projeto
Planejamento

170
Estrutura Organizacional do Projeto – visa garantir que não
haja dúvida quanto ao responsável por cada frente/pacote de
trabalho e deixar claro a todos os membros da equipe suas
funções e responsabilidades.
Funções e responsabilidades
• Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
• Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.
• Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.
Plano do Projeto
Organização do Projeto
Planejamento

171
Comitê
Operacional
Comitê
Executivo
Frente 1 Frente 2 Frente N
Líder do
Projeto
Estrutura Organizacional do Projeto – Representação Gráfica
das Relações Hierárquicas da Equipe do Projeto
•DIREX
•Escr. de Projetos
• Escr. de Projeto
• Líder do Projeto
Líderes de Frente
Plano do Projeto
Estrutura Organizacional do Projeto
Planejamento

172
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para
cada um dos Pacotes de Trabalho da EAP
Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução
dos trabalhos.
Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos,
pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é
responsável direto.
É Consultado Fornece informações necessária à execução
dos trabalhos.
Diretor
Gerente
Líder
Operação
Equipe
Obtenção
3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe A E P
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades E P
Revisar Plano de Acompanhamento A E P C
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C
Montar Diretório de Participantes do Projeto E P
RESPONSÁVEIS
MATRIZDE RESPONSABILIDADES
Plano do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Planejamento

173
Patrocinador
Cliente
Gerente
Proj.
Equipe
Fornecedores
Operações
3. Declaração de Escopo
3.1 Análise do Ambiente Interno e Externo P A R P P P
3.2 Coleta de Documentos R P
3.3 Reunião com Principais Stakeholders A P R P P P
3.4 Elaboração da Declaração de Escopo A A R P P P
RESPONSÁVEIS
Projeto XYZ
A = Aprova, P = Participa R = Responsável
Plano do Projeto
Planejamento

174
Fábula
Esta é a estória de quatro pessoas chamadas Todo
Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém.
Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo
foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza
que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo
feito, mas Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o
trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que
Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém
percebeu que Todo Mundo não o faria.
No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém
fez o que Qualquer Um poderia ter feito.
Plano do Projeto Responsabilidades
Planejamento

175
Plano do Projeto
Cronograma de Marcos
Utilizado para o cálculo do IDE – Índice de
Desenvolvimento de Escopo, um indicador de
avanço físico do projeto.
4. CRONOGRAMA DE MARCOS
{Relacione os marcos do projeto conforme previsto no cronograma. Informe o peso de cada entrega no
projeto de acordo com o esforço necessário para concluí-la. A soma dos pesos deve totalizar 100 pontos.}
Fase Entrega Data Alvo Peso
1. Iniciação Termo de Abertura do Projeto mm/aaaa 5
2. Planejamento Plano do Projeto mm/aaaa 5
3.Execução Entrega 1
Entrega N
X. Encerramento Plano de Encerramento
Avaliação do Projeto
mm/aaaa
mm/aaaa
3
2
Planejamento

Envolve determinar as necessidades de informações e de
comunicações das Partes Interessadas.
Quem precisa de qual informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida e por
quem
Planejamento

O Plano de Comunicação fornece:
- Identificação de grupos de audiência (partes
interessadas);
- Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e
nível de detalhes);
- Métodos ou tecnologias para transmitir e armazenar as
informações;
- Responsável pela comunicação;
- Freqüência da comunicação;
- Glossário de terminologia comum.
Planejamento

# Canal /
Evento
Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso
{informar o
canal de
informação
a ser
utilizado}
{informar o conteúdo da mensagem
com seu objetivo claramente
expresso}
{informar os
receptores /
destinatários da
mensagem}
{informar a
periodicidade em que
deve ocorrer a
comunicação}
{informar o
responsável pela
comunicação}
{informar o local onde
a informação será
disponibilizada}
1 Status do
Projeto /
Reuniões de
Status
- Informar:
. atividades em progresso
. próximos passos
. problemas e riscos
. Mudanças
- Gerente do Projeto
- Equipe (Líderes de
Frente de Trabalho)
- PMO
Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto
2 Status
Consolidado/
Reuniões de
Comitês
- Fornecer uma visão macro do
andamento das frentes (principais
atividades e marcos)
- Apresentar principais problemas e
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
- Diretores e gerentes
funcionais envolvidos
- Gerentes de Projeto
- PMO
Semanal PMO Site do Projeto
3 Site do
Projeto
- Disponibilizar:
. Termo de Abertura
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais
- Público em geral Semanal Equipe de Change
Management
Intranet
Planejamento

GERENCIAMENTO DE TEMPO
• Inclui os processos necessários para realizar o término
do projeto no prazo.
Planejamento

Gerência de Tempo
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
ELEMENTOS IMPORTANTES
EAP – Fundamental para a elaboração das ações;
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS –Quais as atividades que
foram realmente requeridas ou não em projetos anteriores
similares?
RESTRIÇÕES – Fatores que limitam as opções na tomada de
decisão da equipe de gerência do projeto.
Planejamento

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS
DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS
MARCOS
Planejamento

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
Início
A
D
B
E
C
F
Fim
NETWORT LOGIC DIAGRAMA - PDM
Planejamento

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades.
• Diagrama de rede do projeto;
• Estimativa de duração das atividades;
• Recursos requeridos;
• Calendários;
• Restrições (datas impostas, eventos
chaves ou marcos principais).
Planejamento

185

GRÁFICO DE BARRAS
Atividade 1
Atividade 3
Atividade 2
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 7
Atividade 6
Atividade 8
Decrição da
atividade
Duração Custo
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Planejamento

187
Rede de Precedência
Início
F 2d
E 5d
D 4d
C 1d
B 2d
A 2d
H 2d
Final
G 6d
11/12
25/12
19/12
19/12
16/12
15/12
15/12
13/12
Caminho
Crítico
Planejamento

188
PERT - CPM
Planejamento

189
GANTT
Planejamento

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
ANÁLISE ESPECIALIZADA
INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
BASE QUANTITATIVA DE
DURAÇÕES
(ex.: instalar 10m de cabo)
ANÁLISE MATEMÁTICA
PERT – Program Evaluation
Review Technique.
Planejamento

Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais
produtos identificados, as atividades para o alcance dos
objetivos precisam ser detalhadas a partir dos pacotes de
trabalho da EAP
Definir Atividades
Identificar as atividades que devem ser executadas
para a entrega dos produtos do projeto
Desenvolvimento do Cronograma
Planejamento

Identificar e documentar a seqüência lógica na qual as
atividades devem ser executadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas
Os Diagramas de Rede do Projeto são representações
esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos
relacionamentos lógicos entre elas (dependências);
Identificam se as atividades devem ser executadas em série
face as relações de dependência ou podem ser executadas de
forma independente (em paralelo).
Sequenciar Atividades
Planejamento

Método do Diagrama de Precedência (MDP)
• Caixas (nós) representam atividades e setas mostram
dependências
• Relações de dependências: Término-Início, Início-Início, Início-
Término e Término-Término
A
B
C
D
E
F
I
4 3
6 5
2
Atividade Sucessora Duração
Início A,B ---
A C,D 4
B E 6
C Fim 3
D Fim 2
E Fim 5
Fim --- ---
Sequenciar Atividades
Planejamento

Exercício – Seqüenciamento das atividades
Planejamento

Analisar informações sobre o escopo do projeto e os
recursos disponíveis para estimar duração das atividades do
cronograma
• Estimativas de duração da atividade – Número provável de
períodos de tempo requeridos para finalizar uma atividade
Estimar a duração da atividade
Planejamento

Indicar as datas de início e término planejadas para
todas as atividades do projeto
•Devem ser considerados:
- datas impostas pelo negócio
- datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
- restrições externas (clima, governo, regulatório)
- fornecedores (trâmites contratuais e de
aquisição)
Planejamento

• Método do caminho crítico (Critical Path Method -
CPM) – calcula datas teóricas de início e término
mais cedo, e de início e término mais tarde, de
todas as atividades do cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos,
realizando uma análise do caminho de ida e uma
análise do caminho de volta pelos caminhos de
rede do cronograma do projeto.
Desenvolvimento do cronograma
Planejamento

Primeira
data de
inicio
Última
data de
inicio
Última
data de
término
Primeira
data de
término
Atividade Duração
PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
Planejamento

Atividade Sucessora Duração
A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Planejamento

Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
f=0 f=0 f=0 f=0
f=6 f=6
f=19
A-C-F-G : Caminho Crítico
7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
PDT=PDI+Dur
UDI=UDT-Dur
Planejamento

Folga (float ou slack) e Caminho Crítico:
• Folga: é o atraso total permitido para uma atividade do
cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar
uma restrição do cronograma;
• Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de
rede. Possui folga nula e, portanto, determina o menor tempo
para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em
um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”
Planejamento

Exercício - CPM
Tarefa Duração Dependência
Misturar ingredientes 6
Sovar a massa 8 Misturar ingredientes
Descansar a massa 20 Sovar a massa
Cortar o pão 5 Descansar a massa
Aquecer o forno 20
Preparar a cesta 3
Assar o pão 10 Cortar o pão, Aquecer o forno
Por o pão na cesta 2 Preparar a cesta, Assar o pão
Servir o pão 2 Por o pão na cesta
1. Determine o caminho crítico e as folgas no diagrama
de rede acima.
Planejamento

• Efetuar mudanças no cronograma em função da
disponibilidade dos recursos com o objetivo de
diminuir os custos do projeto
• Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando
“picos” e os “vales” de utilização, minimizando
respectivamente a necessidade de recursos adicionais
e a ociosidade de recursos alocados
• Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de
otimização automática no nivelamento de recursos
Nivelar recursos
Planejamento

Histograma de Recursos (por recurso)
9 16 23 30
Jan
6 13 20 27
Fev
6 13 20 27
Mar
3 10 17 24
Abr
1 8 16 22
Mai
0
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Engenheiro Sênior
Horas Alocadas
limite
Planejamento

Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir
o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas
atividades do caminho crítico)
• Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às
atividades do caminho crítico ou executá-las em menor tempo
• Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em
paralelo que normalmente deveriam ser executadas em
seqüência
Geralmente resultam em re-trabalhos e riscos para
o projeto.
Planejamento

Formas de Apresentação do Cronograma:
- Diagrama de rede – com informações de datas.
Normalmente demonstram a dependência entre as
atividades e o caminho crítico do cronograma.
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o
planejado com o progresso atual das atividades
(realizado) na escala de tempo.
- Cronograma de marcos – Apresenta os principais
eventos do projeto com etapas realizadas e produtos
entregues. Tem uso essencialmente gerencial.
Planejamento

Diagrama de rede
Planejamento

GERENCIAMENTO DE CUSTO
• Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo
que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Planejamento

Planejar custos envolve desenvolver uma aproximação
(estimativa) dos custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto.
Planejamento dos Custos
Principais Processos:
• Estimar Custos
• Elaborar Orçamento
Planejamento

• Estimativa por analogia (top-down) – utiliza custos reais
de projetos anteriores similares para prever as estimativas
de custos do projeto atual
• Estimativa paramétrica – quantidade de trabalho
(esforço) dividido pela taxa de produtividade. Ex: Ponto de
Função / Custo de construção por m2
• Estimativa bottom-up – consiste em desenvolver
estimativas para cada pacote de trabalho. O custo total do
projeto se dará pelo somatório das estimativas individuais
realizadas.
Métodos de Estimativa de Custos
Planejamento

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades
individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer uma linha base de custos para medir o
desempenho do projeto
Custo
Tempo
Planejado
Realizado
Curva “S”
Elaborar orçamento
Planejamento

$250
1.1.1
$200
1.1.2
$100
1.1.3
$550
1.1
1.2.1
1.2.2
1.2.3
$750
1.2
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5
1.6.1
1.6.2
1.6
1.
$280
$320
$150
$1280
$320
$150
$280
$820
$150
$380
$320
$100
$280
$320
$1750 $1050 $800 $600
$5500
Visão do Custo por Frente de Trabalho
Planejamento

ID Elemento da EAP ID Recurso Qtde Unidade
Preço
Unitário
Custo
variável
% Custo
Fixo
Custo
Total
748
Eletricista 88 horas 6 528 528
Ajudante 88 horas 2,5 220 220
2100
Fio 6mm Preto 4 rolo 150 600 600
Fio 6mm Vermelho 4 rolo 150 600 600
Interruptores 50 unidade 7,5 375 375
Terminais 50 unidade 7,5 375 375
Dijuntores potencia Y 10 unidade 15 150 150
12
Escada V 2 metros 1 unidade 30 40% 12
2640
Pintor 352 horas 5 1760 1760
Ajudante 352 horas 2,5 880 880
3360
Tinta Latex Branco Gelo 10 lata 200 2000 2000
Tinta Latex Branco Neve 5 lata 200 1000 1000
Massa Corrida 5 lata 50 250 250
Lixa 120 10 metros 5 50 50
Rolo de lã 3 unidade 20 60 60
162
Escada V 2 metros 1 unidade 30 40% 12
Andaime 4 metros 30 dia 5 150 150
3.1.4 Pintura da Casa
Pessoal
Materiais
Equipamentos
Instalações Elétricas
3.1.3
Pessoal
Materiais
Equipamentos
Visão do Custo por Pacote de Trabalho e Tipo de Recurso
5460
2860
Planejamento

CONTROLE DO
CUSTO
Planejamento

COMO SABER SE O PROJETO ESTÁ DENTRO
OU FORA DO ORÇAMENTO?
COMO SABER SE ESTAMOS ATRASADOS OU
ADIANTADOS NO CRONOGRAMA?
E, NO FUTURO, QUAL A ESTIMATIVA PARA O
TÉRMINO DO PROJETO, DENTRO OU
ESTOURADO NO ORÇAMENTO?
Planejamento

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO (VA)
É o elemento chave de uma metodologia que fornece uma
avaliação de escopo, prazo e custo.
É, POR DEFINIÇÃO, ENTENDIDO COMO A
MULTIPLICAÇÃO O PROGRESSO FÍSICO
(DESEMPENHO) PELO CUSTO ORÇADO.
Planejamento

AVALIAÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
Como saber quanto representa o avanço físico de uma determinada
tarefa sabendo o trabalho que já foi feito?
a) Avaliação Física de Avanço
Estabelece um parâmetro físico para avaliação de avanço.
Ex.: Numa atividade de construção de um muro de 1.000 m2 , foram
medidos 300 m2, portanto um avanço de 30%.
b) Regra 50 / 50
Zero – para as atividades não iniciadas;
50% – para as atividades iniciadas;
100% – para as atividades encerradas.
Planejamento

c) Ponderação por Marcos Críticos (milestones)
Ex.: Elaboração de Projeto de Engenharia
•Pesquisa preliminar concluídaaté 5d – 10%;
•Desenho inicial emitido até 10d – 20%;
•Projeto básico emitido validação até 15d – 60%;
•Aprovação inicial pelo cliente até 25d – 70%;
•Emissão final para aprovação até 35d – 90%;
•Emissão para construção até 40d – 100%.
Planejamento

c) Ponderação por Marcos Críticos
(milestones)
•Como medir o progresso físico (desempenho)?
•Em que unidade expressar o desempenho?
•O que significa 25% de trabalho realizado?
Planejamento

MÉTODOS E DEFINIÇÕES
A análise do valor agregado envolve calcular três valores
chaves para cada atividades:
Valor Planejado (VP) – orçamento base.
Observação: o valor planejado também pode ser
referente a uma determinada data, isto é, representa
o valor planejado a ser gasto em uma determinada
data. (VPd)
Planejamento

Custo Atual (CA) – Corresponde ao total de
custo do trabalho compromissado de uma atividade
dado um determinado período. Representa o gasto
real.
Planejamento

Valor Agregado (VA) – Corresponde ao
desempenho (progresso físico) do trabalho
realizado expresso em unidades monetárias.
O VA É CALCULADO MULTIPLICANDO-SE O
PROGRESSO FÍSICO PELO VALOR ORÇADO DA
ATIVIDADE.
Planejamento

INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADOR DE DESEMPENHO DO TEMPO
(IDT)
Dada pela seguinte expressão:
IDT = VA / VPd. – quanto <1 é ruim.
- quando  1 é bom .
Planejamento

INDICADOR DE DESEMPENHO DO CUSTO
(IDC)
Dada pela seguinte expressão:
IDC = VA / CA. – quando <1 é ruim
- quando  1 é bom .
Planejamento

OUTRAS DEFINIÇÕES:
Orçamento do Projeto (OP) – Corresponde a
linha de base de custo, ou seja, é o valor orçado
(planejado) para o projeto no seu final.
Estimativa de Orçamento (EO) – Trata-se do
valor final do projeto após a revisão do orçamento.
Estimativa para Completar o Trabalho (ECT) –
Dada a data de análise, o ECT corresponde ao valor
que falta para completar o trabalho do projeto, ou
seja, é o valor trabalho futuro a ser realizado.
Planejamento

Planejamento

RELATÓRIO DE MONITORAMENTO
PACOTE DE
TRABALHO
PLANEJADO EXECUÇÃO
INÍCIO FIM CUSTO INÍCIO FIM STATUS CUSTO
Formação de
multiplicadores
0 12s 50k 0 - 50% 31K
O que se pode afirmar sobre os custos e cronograma do projeto?
Planejamento

MODELO DE AVALIAÇÃO
Planejamento

ESTIMATIVA DE ORÇAMENTO (EO)
Como calcular o EO?
a) Mesma Tendência
Nessa estimativa o valor final é calculado através de um
índice – performance de custo. Aplica-se a projetos /
atividades que seguem a mesma tendência ou possuem a
mesma natureza das analisadas na data em questão.
EO = OP / IDC.
Planejamento

b) Confiança no Orçamento
Essa estimativa se aplica ao projeto com atividades cuja
natureza das mesmas é completamente diferente ou não
seguem a mesma tendência. Isto é: a equipe do projeto
confia no planejamento inicial e segue a seguinte
expressão:
EO = OP + CA -VA.
c) Descrédito no Orçamento
Parte-se do princípio que o planejamento inicial do
orçamento foi errado, o que incorre na necessidade de
recalculá-lo.
EO = CA + ECT.
Planejamento

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
• Incluem todas as atividades da organização executora
que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização
Planejamento

Gerência de Qualidade
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

234
Vamos lá, da
próxima vez a
gente acerta !
Planejamento

“O gerenciamento da qualidade
é a forma sistemática de
garantir que as atividades
desejadas aconteçam da forma
em que foram planejadas” P. Crosby
Planejamento

236
Fundamentos da Gerência da
Qualidade
• Todo Trabalho é um Processo
• Deve estar conforme aos requisitos
• O Sistema de prevenir o aparecimento da falha
• O Padrão de desempenho é: Zero-Defeito
• Deve ser sempre medido o custo da não conformidade
Planejamento

237
Prevenção do Aparecimento da Falha
• Prevenir é PROATIVO
– Melhorar Processos, fornecer
Treinamento, etc.
• Prevenir não é REATIVO
– Avaliar, desculpar, re-embolsar, re-
trabalhar, punir os Culpados
Planejamento

238
Não-Conformidade
• Medir a conformidade não é:
– Utilizar índices externos
– Avaliações subjetivas
– Opinião do …
– Aferições maliciosas
• Medir é comparar o resultado obtido aos REQUISITOS
• Pode-se usar R$ para medição
• Deve ser sempre medido o custo da não conformidade
(custo da qualidade)
Planejamento

239
Atenção para os conceitos...
• Plano de Qualidade
• Garantia da Qualidade
• Controle da Qualidade
• Responsabilidades
– Projeto
– Tarefa
Conjunto de Procedimentos
Proativo
Verificação e auditoria
Propostas de formas de melhoria
Reativo
Avaliação de resultados
Gerente (??%)
Executor (??%)
Planejamento

240
Algumas Ferramentas
• Fluxogramas de Processo
• Listas de Verificação
• Diagrama de Pareto
• Histogramas
• Diagramas “Espinha de Peixe” (Ishikawa)
• Gráficos de Tendência (scatter plots)
• Gráficos de Controle de Qualidade
– Análise Estatística da Qualidade
Planejamento

241
Componentes do Processo Elementos do Processo
Entradas Política da qualidade, padrões e regulamentações
Declaração do escopo
Saídas de outros Processos
Ferramentas e Técnicas Análise custo/benefício
Benchmarking
Diagramação
Desdobramento da função qualidade - DFQ
Planejamento de avaliações experimentais
Custos da qualidade
Saídas Plano da gestão da qualidade
Definições operacionais
Listas de verificação
Entradas para outros Processos
Planejamento da Qualidade (Fase de Planejamento)
Planejamento

242
Entradas Plano da gestão da qualidade
Resultados do controle de qualidade
Ferramentas e Técnicas Recursos/atividades do planejamento da qualidade
Auditorias da qualidade
Saídas Melhoria da qualidade
Garantia da Qualidade (Fase de Execução)
Planejamento

243
Entradas Resultados do trabalho
Plano de gestão da qualidade
Ferramentas e Técnicas Inspeções
Mapas de controle, diagramas de pareto,
amostragem estatística, diagramas
Análise de tendências
Saídas Melhoria da qualidade
Decisões de aceitação
Retrabalho
Ajustes no(s) Processo(s)
Controle da Qualidade (Fase de Controle)
Planejamento

Diagrama de Causa e Efeito
Principal
Defeito
Efeito
Causas
Planejamento

Gráfico de Pareto
Rotação
Imprópria
Barulho
Oscilação
Pressão
Eixo
Rolamento
Oscilação
de
Caixa
Outros
Número
de
Casos
com
Defeito
Porcentagem
de
Casos
com
Defeitos
Porcentagem
Acumulada
Freqüência por Causa
0
25
50
75
100
0
10
20
30
40
Planejamento

246

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
• Inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
Planejamento

248
Gerência de Recursos Humanos
Entradas Interfaces do Projeto
Requisitos de pessoal
Restrições
Ferramentas e Técnicas Modelos
Práticas em recursos humanos
Teoria organizacional
Análise das partes interessadas
Saídas Atribuições de funções e responsabilidades
Plano da gestão do pessoal
Estrutura de decomposição organizacional
Planejamento Organizacional (Fase de Planejamento)
Planejamento

249
Entradas Plano da gestão do pessoal
Descrição de disponibilidade de pessoal
Práticas de recrutamento
Ferramentas e Técnicas Negociações
Contratações
Saídas Designação do pessoal
Relação do pessoal
Montagem da Equipe (Fase de Planejamento)
Planejamento

250
Entradas Designação do pessoal
Plano do Projeto (Project Charter)
Relatórios de desempenho
Retroalimantações externas
Ferramentas e Técnicas Atividades de construção da equipe
Habilidades gerenciais
Sistema de reconhecimento e de premiação
Localização
Treinamento
Saídas Melhoramento de desempenho
Dados para avaliação de desempenho
Desenvolvimento da Equipe (Fase de Execução)
Planejamento

251
Entradas Plano do Projeto (Project Charter)
Ferramentas e Técnicas Habilidades gerenciais
Relatórios finais de desempenho
Sistemas de Gerenciamento de Projeto (software)
Saídas Dispensa do pessoal
Documentação complementar
Lições aprendidas
Dissolução da Equipe (Fase de Encerramento)
Planejamento

Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

Abrindo o jogo! A real importância das competências
comportamentais:
Segundo Kerzner...
Gestão de Projetos
tradicional
Período do
Renascimento
Moderna gestão
de projetos
Falhas quantitativas Falhas quantitativas Falhas comportamentais
• Planejamento
• Estimativas
• Programação
• Controle
• Período do
renascimento
• Planejamento
• Estimativas
• Programação
• Controle
• Moral baixo
• Desinteresse dos
funcionários
• Desinteresse em nível
funcional
• Baixa produtividade
• Problemas de
relacionamento
Planejamento

As três dimensões da COMPETÊNCIA
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Saber
Tomar conhecimento
de uma realidade
Querer Fazer
Exercer a atividade
de forma plena
Saber Fazer
Tomar conhecimento
de uma realidade
Planejamento

Conceitos de Competência:
Competência = conhecimentos + habilidades + atitudes
aplicados, de forma funcional e ordenada,
para a obtenção de um resultado específico.
Competência
Técnica (Hard Skills)
Não-técnica (Soft Skills)
habilidades pessoais e interpessoais (comportamentais)
conhecimento especializado + experiência técnica
Planejamento

Liderança Situacional
Baixo
Alto
Alto
Comportamento Diretivo
Comportamento
de
Apoio
Baixo apoio
Baixa direção
Baixo apoio
Alta direção
Alto apoio
Alta direção
Alto apoio
Baixa direção
E1
E2
E3
E4
Fonte: Hersey, Blanchard e Johnson, 2000. – retirado do livro Gerenciamento de Pessoas em Projetos – FGV Editora
DELEGAR
APOIAR TREINAR
DIRIGIR
Planejamento

257
Influência da Empresa na Estrutura de
Projetos
• Cultura
• Treinamentos constantes
• Infra-Estrutura
• Escritório de Projetos
• Estrutura organizacional
Planejamento

258
Montando a Estrutura Organizacional do
Projeto
DBA Analistas
Engenharia de sistemas
Programadores Testadores
Desenvolvimento de soft
Designers Engenheiros
Desenvolvimento de hard Treinamento Qualidade
Gerente de execução do projeto
• A Estrutura Organizacional, ou Orgânica do Projeto,
constrõe-se em função das necessidades e...
– Da cultura organizacional
– Dos valores
– Do modelo de gestão
– Das terceirizações...
Planejamento

259
Atribuindo as Responsabilidades
• Cria-se uma matriz de atribuição de responsabilidades das
pessoas ou unidades organizacionais envolvidas
diretamente no Projeto (equipe interna e outros
interessados) nas tarefas do Projeto:
Unidade/Pessoa 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9
Ger. Projeto RX R R
Eng. Sistemas X R
DBA X RX
Analistas X RX
Des. software X R
Programadores X RX
Testadores X RX
Des. hardware X R RX
Designers X
Engenheiros X
Treinamento X X
Qualidade X RX
R: Responsável
X: Executor
Planejamento

260
Interessados
Itens A B C D E
Testes de Unidades S A E E R
Testes de Integração S P A E R
Testes de Sistema S P A E R
Testes de Aceitação do Usuário S P E A R
A - Auditoria
P - Participação
R - Revisão requerida
E - Entrada/informação necessária
S - Assinatura requerida
Também com os interessados...
Planejamento

261
Hierarquia de necessidades de Maslow
Maslow - Motivações humanas respeitam
uma hierarquia ...
1-Fisiológicas
2-Segurança
3-Relação Social
4-Estima
5-”Crescimento”
Planejamento

Algumas palavras sobre MOTIVAÇÃO…
Planejamento

263
Teoria da Motivação Humana – Abraham H. Maslow
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Auto-realização
- são exemplos a fome, sexo, sede, sono
etc. Quando esta necessidade é satisfeita,
“imediatamente outras necessidades
(“mais elevadas”) emergirão e estas
passam a dominar o organismo,
assumindo o lugar dos anseios fisioló-
gicos.” - Maslow
- são exemplos a busca por proteção pessoal,
estabilidade, ausência de ameaças etc
- assim como uma pessoa saciada deixa
de sentir fome, uma pessoa segura não se sen
mais ameaçada.
Procura por relações de afeto, de amor, de amizade e
um sentimento de pertença.
- desejo por força, conquistas, adequação, confiança diante d
mundo, independência, liberdade, reconhecimento, atenção,
importância ou apreço.
- “A satisfação das necessidades de auto-estima conduz a
sentimentos de auto-confiança, valor, força, capacidade
e adequação de ser útil e necessário para o mundo.” - Maslow
Planejamento

264
• Autoridade (Formal)
• DinDin $ (Retribuição)
• Penalidades (Coação)
• Competência (Técnico)
• Desafio Profissional (Moral)
• Lealdade (Carisma)
Assim, podemos influenciar ...
Planejamento

265
Atrativos para os Empregados
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ajuda para
problemas
Disciplina
polida
Promoção-
crescimento
Lealdade
Boas condições
de trabalho
Estabilidade no
trabalho
Bons salários
Sensibilidade
Valorização
Trabalho
interessante
Grau de importância para o empregado
(segundo ele mesmo)
Grau
de
importância
para
o
empregado
(segundo
a
chefia)
Adaptado de V. Niebrugge, Declining Employee Morale:
Defining the Causes and Finding the Cure (1992)
Superestimado
pelos gerentes
Subestimado
pelos gerentes
Planejamento

266
Solução de Conflitos
Impacto no Impacto na
Técnica Objetivo(Proj.) Relação(c/outro)
• Força Alto Baixo
• Abandono Baixo Baixo
• Suavização Baixo Alto
• Concessão Médio Médio
• Consenso Alto Alto
Planejamento

Conflitos – origens mais comuns em GP
Prioridades – pontos de vista diferentes sobre a sequência de execução
das atividades para atingir objetivos.
Procedimentos administrativos – divergência com relação à maneira de
gerenciar o trabalho, inclusive quanto à definição de responsabilidades e
rotinas administrativas.
Opiniões técnicas – Desentendimento com relação a questões técnicas,
especificações e qualidade.
Recursos humanos – Divergência sobre a utilização de pessoal no projeto.
Planejamento

Objetivos de custo – enfoques diferentes sobre as estimativas de custo.
Programações – divergências relacionadas com o prazo, o seqüenciamento
e a programação das tarefas.
Personalidade – Divergências interpessoais não provocadas por motivos
técnicos ou administrativos. (porém com possível origem nesses fatores)
Paul Dinsmore e Fernando Henrique da S. Neto
Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano
Planejamento

E ainda...
Falta de compreensão dos objetivos do projeto, tanto os globais quanto os
específicos;
Diferença no grau de conhecimento técnico;
Ambigüidade com relação às funções dos grupos de apoio;
Poder de recompensa e punição nas mãos do gerente;
Ameaça oferecida pelo projeto à missão tradicional de uma área funcional;
Falta de percepção da relação entre os objetivos do projeto e os da alta admin.;
Delegação de decisões técnicas para um escalão superior, que raciocina em
termos mais políticos;
Sloan Management Review
Planejamento

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument
ACOMODAÇÃO
EVASÃO
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
CONCESSÃO
A
S
S
E
R
T
I
V
O
N
Â
O
-
A
S
S
E
R
T
I
V
O
A
S
S
E
R
T
I
V
I
D
A
D
E
NÃO-COOPERATIVO COOPERATIVO
COOPERATIVIDADE
As 5 estratégias mais difundidas em resolução de conflitos
Planejamento

Estilo pessoal em situações de conflitos
ACOMODAÇÃO
Características Favoráveis:
Características Desfavoráveis:
Foco no relacionamento e cuidado para que o conflito não
desgaste a relação estabelecida.
Facilidade de compreensão do ponto de vista da outra parte.
Necessidade de resolver o conflito em uma atmosfera menos
densa e desgastante.
Negligência contínua dos próprios interesses para satisfazer os
interesses de outra pessoa.
Pode tomar a forma de uma falta de generosidade consigo mesmo.
Excesso de preocupação para que o conflito não prejudique o
relacionamento .
Planejamento

EVASÃO
Pode tomar a forma de ignorar diplomaticamente um problema ou
conflito, adiando a questão até surgir um momento mais apropriado
para resolvê-la.
Esse estilo pode gerar um impacto mais persuasivo quando
finalmente se diz o que se está pensando sobre a questão.
Crença arraigada de que conflitos são improdutivos.
Visão de que não vale à pena satisfazer nem os próprios interesses
nem os interesses do outro.
Sentimento de desconforto com divergências explícitas,
especialmente aquelas carregadas de emoção .
Planejamento

CONCESSÃO
O objetivo é encontrar um consenso, uma solução mutuamente
aceitável que satisfaça parcialmente ambas as partes.
Pode significar o compartilhamento da diferença, troca de
concessões ou a procura por um meio termo.
Não explora uma questão com profundidade.
Normalmente se atém a uma barganha de posições.
Pode concentrar a atenção apenas para as concessões, deixando
de lado oportunidades de resolução mais abrangente do conflito.
Planejamento

COLABORAÇÃO
Uma parte procura trabalhar com a outra para encontrar uma
solução que atenda plenamente os interesses de ambos.
Envolve o aprofundamento em uma questão para identificar as
necessidades subjacentes do dois indivíduos e encontrar uma
alternativa que atenda aos interesses mútuos.
Pode ser inadequada se a ocasião exige uma tomada de decisão
urgente ou se existe fortes evidências de que o outro está agindo
de má fé.
Pode tomar a forma de uma análise da controvérsia para aprender
com a percepção de cada um sobre a questão.
Planejamento

275
• Organograma do projeto – representação gráfica dos
relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo
qual a pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser
feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.
· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e
atitude.
Gestão de Pessoas
Planejamento

276
Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução
dos trabalhos.
Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos,
pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é
responsável direto.
É Consultado Fornece informações necessária à execução
dos trabalhos.
Diretor
Gerente
Líder
Operação
Equipe
Obtenção
3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe A E P
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades E P
Revisar Plano de Acompanhamento A E P C
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C
Montar Diretório de Participantes do Projeto E P
RESPONSÁVEIS
MATRIZDE RESPONSABILIDADES
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades
para cada uma das atividades relacionadas.
Gráfico de Responsabilidade Matricial
(Matriz de Responsabilidades)
Planejamento

9 16 23 30
Jan
6 13 20 27
Fev
6 13 20 27
Mar
3 10 17 24
Abr
1 8 16 22
Mai
0
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
Engenheiro Sênior
Horas Alocadas
Utilização
do
Recurso
Histograma de Recursos
Planejamento

GERENCIAMENTO DE RISCO
Planejamento

280
 Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um
evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou
positivamente o projeto.
 Componentes do Riscos
 Evento
 Probabilidade de ocorrência
 Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
 Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de
ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e
minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos
(ameaças).
Planejamento
Gerenciamento de Riscos

281
• Categorias de risco
Relacionamento
entre as
Categorias
de risco
• Riscos organizacionais, técnicos e
externos usualmente acarretam em
riscos de custo ou de cronograma
(gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são
interdependentes:
 Um risco técnico de desenho de
solução pode levar a riscos de custo
ou cronograma
 Um intervalo muito curto para um
teste integrado que representa um
risco de cronograma pode levar a
um risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
técnicos
Planejamento
Custo
Tempo
Escopo

282
Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de uma atividade
• Falta de recursos necessário para início de
certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta rotatividade dos gerentes (treinar
mais pessoas)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
Planejamento

286
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade
da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto
com o objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância
Evitar
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que
estava expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma
inovadora,
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é
média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em
que não seja possível ou não haja interesse em
implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade
específica para o tratamento do risco
Estratégias de Resposta aos Riscos
Planejamento

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO
• Inclui os processos para comprar ou adquirir os
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da
equipe do projeto para realizar o trabalho.
Planejamento

Gerência de Suprimentos
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

290
Entradas Declaração de escopo
Serviços de contratação
Condições de mercado
Hipóteses e restrições
Ferramentas e Técnicas Análise “fazer-ou-comprar”
Análise de especialistas
Seleção de tipos de contrato
Saídas Plano da gestão das aquisições
Declarações de trabalho de itens a suprir
Planejamento das Contratações (Fase de Planejamento)
Planejamento

291
Entradas Plano da gestão das aquisições
Declarações de trabalho
Saídas de outros planos
Ferramentas e Técnicas Formas padronizadas
Análise de especialistas
Saídas Documentação para solicitações
Critérios de avaliações
Atualizações das declarações de trabalho
Preparação das Aquisições (Fase de Planejamento)
Planejamento

292
Entradas Documentação para solicitações
Relação de fornecedores qualificados
Ferramentas e Técnicas Reuniões de esclarecimentos
Divulgação
Saídas Propostas
Obtenção das Propostas (Fase de Execução)
Planejamento

293
Entradas Propostas
Critérios de avaliação
Políticas organizacionais
Ferramentas e Técnicas Negociação
Sistema de ponderação
Pré-requisitos
Estimativas independentes
Saídas Documentos contratuais
Seleção de Fornecedores (Fase de Execução)
Planejamento

294
Entradas Contratos
Resultados dos trabalhos
Pedidos de mudança
Faturas
Ferramentas e Técnicas Sistema de controle de mudança de contratos
Relatórios de desempenho
Sistema de pagamento
Saídas Correspondência
Mudanças em contratos
Aprovações de pagamentos
Administração de Contratos (Fase de Execução)
Planejamento

295
Entradas Documentação de Contratos
Ferramentas e Técnicas Auditorias
Saídas Arquivos de Contratos
Aceitação formal e encerramento
Encerramento de Contratos (Fase de Encerramento)
Planejamento

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Planejamento

Gerência de Integração
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
• Inclui os processos de identificação, definição,
combinação, unificação e coordenação dos
diversos processos de gerenciamento de
projetos
• Consiste em fazer escolhas sobre onde e
quando concentrar recursos e esforços,
antecipando problemas e coordenando o
trabalho do projeto
• Envolve fazer compensações entre objetivos e
alternativas conflitantes
Planejamento

Gerência de Comunicações
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolviment
o Project
Charter
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Planejamento

301
Entradas Requisitos das comunicações
Tecnologia de comunicações
Hipóteses e restrições
Ferramentas e Técnicas Análise das partes interessadas
Saídas Plano da gestão das comunicações
Planejamento das Comunicações (Fase de Planejamento)
Planejamento

302
Plano de gestão das comunicações
Ferramentas e Técnicas Habilidades em comunicações
Sistema de recuperação das informações
Sistema de disseminação das informações
Saídas Documentação do Projeto
Disseminação das Informações (Fase de Execução)
Planejamento

303
Informações de outros Projetos
Ferramentas e Técnicas Revisões de desempenho
Análise das variações
Análise de valores agregados
Ferramentas e Técnicas de disseminação de
informações
Saídas Relatórios de desempenho
Pedidos de mudanças
Relatórios de Desempenho (Fase de Controle)
Planejamento

304
Entradas Documentação de medidas de desempenho
Documentação do produto do Projeto
Outras informações do Projeto
Ferramentas e Técnicas Revisões de desempenho
Análise das variações
Análise de valores agregados
Saídas Termo de aceitação
Arquivos do Projeto
Lições aprendidas
Encerramento Administrativo (Fase de Encerramento)
Planejamento

305
Fluxos da Informação - Internos e
Externos
• Uma dos fatores Críticos de
Sucesso dos Projetos é uma
correta Coleta e Aquisição das
Informações, seu Armazena-
mento e Disseminação
• A Informação certa, no Momento
certo, para a Pessoa certa!
Chefe, acho que teremos
um pequeno atraso...
Planejamento

306
Perguntas da Gerência de
Comunicações
• De quais Informações os Stakeholders precisam?
• Quando?
• Como serão Distribuídas?
• Como coletar as Informações de base?
• Como processá-las e transformá-las em Relatórios?
• Como e onde armazenar as Informações?
• Como formalizar o Fim do Projeto?
• Como proceder a Organização da história e das lições aprendidas?
• ...
Planejamento

307
Exemplo de Análise de Comunicação com
Stakeholders
Stakeholders Nome do
documento
Formato
Documento
Pessoa de
contato
Quando
Gerentes do cliente Rel de status
mensal
Impresso Marcelo Cota Até 5 de cada mês
Staff de negócio do
cliente
Rel de status
mensal
Impresso Teresinha
Falabella
Até 5 de cada mês
Customer Technical
Staff
Rel de status
mensal
E-mail Cristiano Até 5 de cada mês
Internal
Management
Rel de status
mensal
Impresso Moisés Até 5 de cada mês
Internal Business
and Technical Staff
Rel de status
mensal
Intranet Mamede Até 5 de cada mês
Training
Subcontractor
Rel de status
mensal
Impresso Alexandre 20 dias antes do
treinamento
Software
Subcontractor
Plano de
implementação
de software
E-mail Livia 20 dias antes da
implementacao
Planejamento

308
Distribuição da Informação
• Deve-se pensar no Formato das Informações e na sua disponibilizacão:
– Uso de tecnologia para potencializar a Disseminação da Informação
– Métodos Formais e Informais de Distribuição de Informações
• Uma Infra-Estrutura de Comunicação é um conjunto de Ferramentas, Técnicas
e Princípios que possibilitam a fundação de uma efetiva Transferência de
Informações:
– Ferramentas incluem: E-Mail, Software de GP, Groupware, Fax,
Telefones, Sistemas de Teleconferência, Sistemas de Gerenciamento de
Software, Processadores de Texto, etc.
– Técnicas incluem : Diretrizes e Templates, Regras e Processos,
Processos de Decision-Making, Abordagem de Resolução de Conflito,
Técnicas de Negociação, etc.
– Princípios incluem : Uso de diálogo aberto, Ética no Trabalho, etc.
Planejamento

309
Execução
Controle
Problemas
Execução

310
Processos Facilitadores
8.2
Garantia
Da Qualidade
12.3
Obtenção de
Propostas
12.4
Seleção dos
Fornecedores
12.5
Administração
dos Contratos
9.3
Desenvolvimento
da Equipe
10.2
Distribuição
de Informações
4.Integração
5.Escopo
7.Custo
12.Aquisição
11.Risco
8.Qualidade
9.RH
10.Comunicação
6.Tempo
Execução

311
O que é Gerenciamento de Projetos?
Objetivo: desenvolver o produto/serviço esperado dentro do
prazo, custo e nível de qualidade desejados
“Aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
Execução

312
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos
programas e projetos em andamento numa
organização visando estabelecer uma direção única
para o alcance dos objetivos estratégicos e a
garantia dos investimentos.
Gerenciament
o de Estratégia
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um
programa para alcançar seus benefícios e objetivos
estratégicos.
Gerenciament
o de
Programas
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente
se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento
de Estratégia se preocupa em “fazer o trabalho certo”.
Gerenciamento de Estratégia e de Programas
Execução

313
Gerentes de Estratégias, Programas e Projetos
Ger. Estratégia
Definir Curso de Ação
e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar
Soluções
Ger. Programa
Coordenar
Múltiplos Projetos
Execução

314
O Gerenciamento envolve
• Planejamento
– definição e previsão de
requisitos, cronograma,
recursos, esforço e custos
– organograma do projeto e
alocação da equipe
– infra-estrutura necessária
(ambiente, treinamentos,
etc.)
– estrutura de comunicação
– problemas (levantar riscos)
• Monitoração
– acompanhar, avaliar,
monitorar, resolver
– realização das atividades
(progresso do projeto)
– riscos e custos
– qualidade dos artefatos
– motivação e coesão da
equipe
– problemas e conflitos
(tomar ações corretivas)
– Revisões do projeto
Custo
Tempo
Escopo
Execução

315
Atividades do Gerente de Projetos
• Alocar recursos
• Definir prioridades
• Coordenar as interações com clientes e usuários
• Montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto
considerando habilidades e conhecimentos técnicos e
humanos
• Procurar manter a equipe de projeto focada na meta e
objetivo do projeto
• Garantir que a equipe de trabalho tem todas as
condições necessárias para desenvolver o serviço
• ...
Execução

316
Atividades do Gerente de Projetos
• Supervisionar, delegar, motivar e
gerenciar o stress
• Resolver conflitos de stakeholders com diferentes
expectativas, objetivos e necessidades
• Gerencia riscos, escopo, tempo e custos
• Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a
qualidade dos artefatos do projeto
• Identifica requisitos e riscos
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os
relacionamentos interpessoais e organizacionais;
• ...
Execução

317
Administração
geral
Áreas de especialização necessárias à equipe de
gerenciamento do projeto
Fonte: Guia
PMBOK® 3ª edição
Execução

318
Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de
que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos
momentos e vários níveis do projeto.
Execução

319
Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e
encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando
identificar soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da
empresa (no sentido positivo).
Execução

320
Controle
Execução
Problemas
Controle

321
6.5
Controle de
Cronograma
11.6
Controle e
Monitoramento
dos Riscos
8.3
Controle de
Qualidade
7.4
Controle de
Custos
5.5
Controle de
Mudança de Escopo
5.4
Verificação
de Escopo
4.Integração
5.Escopo
7.Custo
12.Aquisição
11.Risco
8.Qualidade
9.RH
10.Comunicação
6.Tempo
Controle

322
Indicadores
Indicadores são valores mensuráveis usados
para representar, da forma mais fiel
possível, uma situação.
Controle

323
Indicadores
• Evitam ambigüidades na comunicação;
• Mostram a dimensão do projeto;
• São a base para o monitoramento e o controle do projeto;
• São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados.
Características Gerais
Controle

324
• Índice de Desenvolvimento de Escopo - IDE: mostra percentual do progresso físico
alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo
realizado/Escopo planejado);
• Índice de Desenvolvimento de Custos - IDC: mostra o percentual do orçamento gasto
em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor
Planejado);
Indicador de desempenho é diferente
de Indicador de Escopo/Execução.
0.90 < IDE > 1.10 J
0.8 < IDE >0.9 K
IDE < 0.8 L
IDE >1.10 L
0.80 < IDC > 1 J
1 < IDC >1.10 K
IDC < 0.8 L
IDC >1.10 L
IDE IDC
Exemplos de indicadores:
Controle

325
• Evitar o Turn-Over da equipe do projeto
(esta é a regra mais importante)
• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para
aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações
gerenciais e individuais tomadas específica e
principalmente para melhorar o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao
comportamento esperado dos membros da equipe.
Controle da Equipe do Projeto
Controle

326
• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver
do processo a equipe de gerenciamento deve avaliar formal
ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de
indicadores de efetividade:
• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo
espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar
como equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de
gerenciamento que promovem ou reforçam um
comportamento desejado.
Controle
Controle da Equipe do Projeto

Medidas monitoradas e seus
efeitos (exemplo)
(adaptado de Slack et al., 1997)
MEDIDAS MONITORADAS DIMENSÃO AFETADA
Custos excedendo o orçamento Custo
Baixo fluxo de caixa Custo
Mudanças nos preços do fornecedor Custo
Excesso de horas extras Custo, Qualidade
Mudança de escopo do projeto Custo, Qualidade, Tempo
Baixo desempenho técnico Qualidade, Tempo, Custo
Falhas de inspeção Qualidade, Tempo, Custo
Erros em informações Qualidade, Tempo, Custo
Atraso de recursos Tempo, Custo
Atraso de fornecimento Tempo, Custo
Mudança na data de entrega (pelo cliente) Tempo, Custo
Impontualidade no início de atividades Tempo
Impontualidade no término de atividades Tempo
Perda de marcos Tempo
Controle

328
O Processo de Mudanças no Projeto
• As Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser
temidas, e sim gerenciadas;
• Para que um processo de mudanças funcione ele precisa ser
planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de
mudança irá acontecer.
• Algumas solicitações de mudança podem não ser aceitas,
como também poderão ser implementadas em versões
futuras do projeto. Para isso é importante que elas sejam
documentadas.
Sem gerenciamento formal de mudanças é
impossível garantir que as alterações propostas
estejam de acordo com os objetivos do projeto.
Controle

329
• Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação
de mudança
Aprovação
pelo Comitê
de Controle
de Mudanças
Estimativas de
custo e tempo
da implantação
da mudança
Aprovação
inicial pelo
Gerente do
Projeto
Aprovado?
Documentar
e armazenar
Fim
Implementar,
documentar
e armazenar
Aprovado?
S
S
N
N
Controle

330
Controle Execução
Problemas

331
Encerramento do Projeto
Para cada fase do projeto se deve:
- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.
Envolve as ações realizadas para concluir
formalmente todas as atividades de um projeto ou
fase, entregar o produto para o solicitante ou
encerrar um projeto cancelado.
Finalização

Lições Aprendidas
 Documentam os sucessos e os fracassos dos
projetos;
 Permitem transmitir aprendizado de um projeto para
outro;
 Previnem a repetição de erros;
 Podem ser transformadas em estudos de caso;
 Não há busca por culpados;
 A informação precisa ser validada;
Encerramento
Finalização

333
Controle Execução
Problemas

334
Por quê os Projetos
falham?
 Inconsistência na origem
 Falta de apoio superior
 Descoordenação interna
• Planejamento (visão estratégica)
• Patrocínio da alta Administração
• Metodologia e Trabalho em equipe
Remédio
Principais
Problemas

335
Principais Causas Externas de Fracasso
Principais
Problemas
• Mudança na estrutura organizacional
• Mudança na tecnologia disponível
• Evolução de preços e prazos
• Cenário político desfavorável

336
• Metas e objetivos mal estabelecidos
• Metas e objetivos não compreendidos pelos escalões
inferiores
• Pouca compreensão da complexidade do projeto
• Muitas atividades e pouco tempo para execução
• Estimativas de custo inconsistentes
• Sistema de controle inadequado
• Projeto baseado em dados insuficientes
Principais Causas INTERNAS de Fracasso
Principais
Problemas

337
• Projeto sem coordenador ou com rotatividade de
coordenadores
• Dependência dos softwares de gestão
• Treinamento e capacitação inadequados
• Falta de liderança do coordenador do projeto
• Negligencia nas estimativas (custo, pessoal e
equipamentos) e no planejamento (refinamento
do plano de ação
Principais
Problemas

338
• Não integração dos elementos chave (exemplo:
arrecadação, fiscalização e procuradoria)
• GE, GG e UEM com expectativas diferentes em relação
aos resultados do projeto
• Desconhecimento dos pontos chave do projeto
• Falta de habilidade para a execução das atividades do
projeto
• Falta de definição de padrões
• Objetivos divergentes
Principais
Problemas

339

340

341

342

343

344

345

346
• Selecionar corretamente do time do projeto (equilíbrio
entre conhecimento técnico e liderança)
• Desenvolver o senso de comprometimento
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto (Ver
GE, GG e UEM no ROP)
• Coordenação e cordialidade com os envolvidos:
secretarias, fornecedores e outros.
• Priorizar os processos que mais precisam de melhoria
Como Obter Sucesso?

347
• Efetuar estimativas realistas (custos, prazos e qualidade
desejado)
• Antecipar os problemas (plano B)
• Manter modificações sob controle
• Priorizar o atingimento do objetivo do projeto
• Evitar o otimismo exagerado
• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação
informal
• Evitar análises e relatórios excessivos
• Evitar pressão sobre o time nos períodos críticos
Como Obter Sucesso?

348
Lembrando: processos da Gerência de Projetos
Processo de
Iniciação
Processo de
Planejamento
Processo de
Controle
Processo de
Execução
Processo de
Encerramento
Comprometimento para a
execução do projeto
Planejamento das atividades, recursos e
estimativas de tempo e custo do projeto
baseado em seu escopo
Monitoração, medição e
tomada de ações corretivas
Cordenação de
pessoas e outros
recursos
Aceite formal do
produto e
finalização
do Projeto

349
O Escritório de Projetos
(Project Management Office)
• Tipos: Weather Station (I), Control Tower (II) ou
Resource Pool (III – nível estratégico).
• Funções: estruturação de processos, auditoria e revisão,
controle de tempo, custo e escopo, controle de
problemas, riscos e mudanças.
• Coaching: suporte ao plnejamento, capacitação e
aprendizagem organizacional, gestão de mudanças e
comunicação.
• Gestão de Ativos: controla produtividade, desempenho,
catálogo de lições aprendidas.
• Gestão de Portfolio: alinhamento estratégico, seleção de
projetos e prioridades.

350
Modelo de maturidade organizacional
1. Capacidade Inicial: ad hoc, sem padronização.
2. Capacidade Repetitiva: abreviada, planejada, tipo
predominante no Brasil.
3. Capacidade Definida: organizada, gerenciada.
4. Capacidade Gerenciada: integrada.
5. Capacidade de Otimização: adaptativa, sustentada,
nível dominante europeu e americano.
• São cinco níveis, do tático ao estratégico.
• São ferramentas de diagnóstico aplicáveis para
identificar o nível de atuação em projetos.
• Permite definir um “programa de aumento da
maturidade”.
• OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model): modelo oficial sugerido pelo PMI em 2004.

Para retomar o esquema básico....
Processos de
Encerramento
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2
Seqüencia-
mento das
atividades
T
6.3
Estimativa da
duração das
atividades
T
6.4
Desenvolvi-
mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3
Orçamentação
dos custos
$
11.1
Planejamento
de gerência de
riscos
R
4.1
Desenvolvi-
mento Project
Charter)
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1
Planejamento
das
comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3
Análise
qualitativa de
riscos
R 11.4
Análise
quantitativa de
riscos
R
11.5
Planejamento
de resposta
aos riscos
R
12.1
Planejamento
das
contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2
Execução do
Project Charter
I
4.3
Controle geral
de mudanças
I
10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5
Controle de
mudanças do
escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6
Controle e
monitoramento
de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3
Desenvolvi-
mento da
equipe
H 10.2
Distribuição das
informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos

Fase - Estudo de Viabilidade
Problema,oportunidade
identificado
Criar o Termo de
Referência do projeto
Selecionar e nomear
o gerente do projeto
Criar o Livro Geral
do Projeto
Formalizar o objetivo,
a justificativa e
o produto do projeto
(por que faremos?)
Avaliar alternativas para
o escopo e a execução
(como faremos?)
Estimar custos, prazos;
identificar riscos e respostas
para as alternativas
Fazer tomadas de preços
e prazos com fornecedores
para as alternativas
Formalizar e discutir
alternativas com os
patrocinadores do projeto
Selecionar a
alternativa com os
patrocinadores do projeto
Formalizar e aprovar
a Definição de Escopo
do Projeto
Existe alternativa
viável ?
Abortar o projeto e
formalizar
os motivos da decisão
Sim
Não
Segue para a Fase
de Planejamento *
1 2 3 4
8
7
6
5
9 10
11
12

Fase - Planejamento
Desenvolver a lista
de atividades das etapas
do projeto
Determinar a duração
das atividades
Estimar recursos para
a execução da lista
conforme cronograma
Identificar o perfil e
quantidade das
pessoas para as atividades
Alocar recursos nas
atividades e
rever duração
Identificar as precedências,
a melhor ordem de execução
e o caminho crítico
Conciliar recursos alocados
por atividades
Avaliar propostas,
selecionar e negociar
com fornecedores
Atualizar a relação
de riscos e respostas
Avaliar as conseqüências
dos riscos e suas respostas
nas atividades, custos e prazos
Segue para a Fase
de Execução *
1
2 3 4
8
7
6
5
10
11
Desenvolver a
nova versão do cronograma
e orçamento
9
Formalizar resultados
anteriores no
Plano do Projeto
12
Plano Aprovado?
Sim
Não
Contratar fornecedores
e atualizar Plano
13
Revisar escopo, recursos
e contratos
ou abortar projeto
14
Solicitar propostas
aos fornecedores

Fase - Execução
Assinar contratos
com fornecedores
selecionados Treinar Equipe
de Projeto
Recrutar e formar
Equipe de Projeto,
conforme perfis planejados
Executar Plano
de Projeto
1 2
3
5
Atualizar Plano
de Projeto, conforme
contratos e datas acordadas
4
Atualizar os Controles
de Execução do Projeto
6
Ocorreu incidente ?
Sim
Não
Documentar no Relatório
de Incidentes e encaminhar
ao Gerente do Projeto
7

Fase - Finalização
Validar os Produtos
do Projeto com o cliente,
conforme o Plano
Avaliar o que e como
fazer para corrigir as falhas
Atualizar o Plano de Projeto;
discutir e aprovar com
administração e cliente
1 2 3
4
Validou 100% ?
Sim
Não
Discutir e documentar pontos
positivos e negativos do projeto
para futuras referências
5
Retornar a Etapa 5
da Fase Execução
Liquidar os contratos
pendentes com
fornecedores
6
Finalizar a
documentação do Projeto;
Avaliar equipe do projeto
7

REFERÊNCIAS
• Guia PMBoK Terceira Edição
• Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do
PMI( Kim Heldman, PMP)
• Exame Fácil PMP (David Francis, PMP)
• Como se tornar um profissional em Gerenciamento de
Projetos (Paul Dinsmore, PMP)
• Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methoaware (Carlos Magno)
• Gerenciamento de Programas e Projetos nas
Organizações (Darci Prado)
• Gerência de Projetos (David I. Cleland)
Referências:

357
Análise de Riscos
(PLANEJAMENTO)
APENDICE

358
Identificação e
Categorização
Analise e
Priorização
Acompanhamento
e Controle
Planejamento de
Respostas
Gerenciamento
de Risco
Um risco é qualquer evento ou condição em potencial que,
em se concretizando, pode afetar negativamente ou
positivamente um objetivo do projeto.
Refere-se à incerteza dos retornos esperados e a
conseqüente possibilidade de perdas ou ganhos.
Plano do Projeto
Riscos

359
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida
É uma ação continua...
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na
vida, devemos ter uma abordagem pró-ativa
“É melhor prevenir que remediar”
• No cenário atual com alta competitividade, tecnologia
avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu
proporções significativamente maiores
“Quem não arrisca não petisca”
Plano do Projeto
Riscos

360
Componentes do Riscos
• Evento
• Probabilidade de ocorrência
• Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
• Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x
Impacto)
Plano do Projeto
Riscos

361
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de HW
• Falta de recursos necessários para início
de certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
Plano do Projeto
Problema e Risco

362
Técnicos
Riscos associados à capacidade do produto ou resultado
atender as funcionalidades, requisitos de qualidade ou de
desempenho esperados.
P.ex.: uso de tecnologias de ponta, cumprimento de acordos de
níveis de serviço, indefinições do escopo do produto etc.
Plano do Projeto
Categorias de Risco

363
Organizacionais
Riscos associados à capacidade da organização em planejar,
gerenciar e executar o projeto ou operar o sistema resultante.
P.ex: priorização de projetos, disponibilidade de recursos,
capacidade da organização em absorver as mudanças,
necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de
processos, problemas logísticos, etc.
Técnicos
Plano do Projeto
Categorias de Risco

364
Organizacionais
Custos
Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao
orçamento do projeto.
P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou
conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias
na análise econômica-financeira do projeto, etc.
Técnicos
Plano do Projeto
Categorias de Risco

365
Organizacionais
Custos
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
P.ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio,
necessidade de integração com outros projetos/sistemas,
interdependências, etc.
Técnicos
Plano do Projeto
Categorias de Risco

366
Organizacionais
Custos
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
Externo
Riscos associados a mudanças no ambiente externo à
organização que possam causar impactos no projeto.
P.ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, mudanças
sociais, políticas e/ou regulatórias, condições ambientais etc.
Técnicos
Plano do Projeto
Categorias de Risco

367
Graduação da Probabilidade:
1.0
Total certeza que
irá ocorrer
0
Total certeza que
não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta,
muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares
(.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Plano do Projeto
Pontuação e Interpretação

368
Qualidade
Escopo
Tempo
Custo
Produto do
Projeto é
Inútil
Redução de
Qualidade
Inaceitável
para o Cliente
Redução
Qualidade Re-
quer Aprova-
ção do Cliente
Somente
Percebido em
Aplicações
Demandantes
Degradação
da Qualidade
Imperceptível
Produto do
Projeto é
Inútil
Redução de
Escopo
Inaceitável
para o Cliente
Áreas Maiores
do Escopo
Afetadas
Áreas
Menores do
Escopo
Afetadas
Redução de
Escopo
Imperceptível
Atraso no
Projeto
>20%
Atraso no
Projeto de
10-20%
Atraso no
Projeto de 5-
10%
<5% de
Atraso
Atraso
Insignificante
>20% de
Aumento
10-20% de
Aumento
5-10% de
Aumento
<5% de
Aumento
Aumento
Insignificante
Muito Alto
.80
Alto
.40
Moderado
.20
Baixo
.10
Muito Baixo
.05
Objetivo do
Projeto
Graduação do Impacto:
Plano do Projeto

369
A quantidade de riscos que uma pessoa ou empresa
está disposta a tolerar num evento ou atividade em
troca dos benefícios desejados.
Define o limite de exposição a um evento de risco a
partir do qual o plano de resposta deve ser
executado (gatilho de risco).
Risk Avoider
Risk seeker
Legenda
1 5
2 3 4
baixo alto
Plano do Projeto
Tolerância ao Risco

370
Probabilidade
alto
Moder.
baixo
muito baixo
mod
baixa
baixa
baixa
baixa
alta
Mod
mod
baixa
baixa
alta
Mod
mod
mod
baixa
alta
alta
Mod
Mod
baixa
alta
alta
alta
alta
Mod
Muito alta
Alta
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito alto
Impacto
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto
Plano do Projeto

371
Probabilidade
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
Impacto
0.09
0.07
0.05
0.03
0.01
0.27
0.21
0.15
0.09
0.03
0.45
0.35
0.25
0.15
0.05
0.63
0.49
0.35
0.21
0.07
0.81
0.63
0.45
0.27
0.09
alto Risco>0.25
Plano do Projeto

372
0.09 0.27 0.45 0.63 0.81
0.07 0.21 0.35 0.49 0.63
0.05 0.15 0.25 0.35 0.45
0.03 0.09 0.15 0.21 0.27
0.01 0.03 0.05 0.07 0.09
Probabilidade
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
Impacto
alto Risco>0.10
Plano do Projeto

373
Gravidade
do Impacto
Probabilidade
de Ocorrência
Classificação Percentual
Baixa Menor que 10%
Média Entre 10 e 80%
Alta Mais de 80%
Classificação Custo Cronograma Escopo
Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Consequência leve
Média Entre 3 e 10% Entre 2 semanas e 1 mês Consequência
moderada
Alta Mais de 15% Mais de 1 mês Consequência grave
Alta Médio Alto Alto
Média Baixo Médio Alto
Baixa Baixo Baixo Médio
Baixa Média Alta
Plano do Projeto

374
A
MA
2
1
M 7
B
6, 9
MB 4, 5
N
8
N MB B M A MA
Probabilidade
Impacto
3
Plano do Projeto
Análise Qualitativa

375
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
Impacto
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos
em nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
“saúde” do projeto
Plano do Projeto

376
Impacto
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não
forem gerenciados, é tão grande quanto
os riscos no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente
Plano do Projeto

377
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente
guiados por fatores externos ou
ambientais, fora do controle da gerência
tais como terremotos ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos
Impacto
Plano do Projeto

378
• Baixo impacto / Baixa
probabilidade
• São geralmente são aceitáveis
em seu nível atual
• Devem ser monitorados porém
com menor frequência
Impacto
Plano do Projeto

379
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da
ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o
objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância.
Evitar ou Prevenir
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava
expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Seguro, Contratação de especialistas.
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média
ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja
possível ou não haja interesse em implementar uma ação
específica. Reservas de contingência podem ser aplicáveis.
Plano do Projeto
Planejamento de Respostas

380
Verificar riscos que exigem resposta imediata
Verificar riscos que necessitam de análise adicional
(análise quantitativa)






 
 
 



 





 
Antes Depois





 

 
 

 
 



Plano do Projeto
Planejamento de Respostas

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