Suporte Organizacional TIC

Vargem Grande Paulista
2015
CLOVIS OLIVEIRA DA SILVA
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
NÚCLEO DE PESQUISA TECNOLÓGICA
FUNDAÇÃO PARA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
SUPORTE ORGANIZACIONAL
Um estudo de caso com profissionais de TIC - Tecnologia da Informação e
Comunicação

2015
Comunicação.
Trabalho de conclusão de curso, Master
Business Administration - MBA em Gestão
Estratégica, apresentado à Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade de
Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo,
como parte dos requisitos para a obtenção do
Título de Especialista em Gestão Estratégica.
Orientadora: Profa. Doutora Léia Maria
Erlich Ruwer.
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
NÚCLEO DE PESQUISA TECNOLÓGICA
FUNDAÇÃO PARA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
CLOVIS OLIVEIRA DA SILVA

2015
Clovis Oliveira da Silva
Comunicação

AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que iluminou meu caminho durante esta jornada.
Agradeço a minha querida esposa e filho que me apoiaram em todas as etapas e
dificuldades, e compreenderam minhas ausências.
Á Prof.ª. Profa. Doutora Léia Maria Erlich Ruwer que me orientou e ajudou na
conclusão deste trabalho.
Aos amigos de turma com quem aprendi muito e ajudaram a superar as
dificuldades.

“Lembre-se que as pessoas podem tirar tudo
de você, menos o seu conhecimento”
Albert Einstein

Silva, Clovis Oliveira. SUPORTE ORGANIZACIONAL - Um estudo de caso
com profissionais de TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação.
2016. 108 p. Trabalho de Conclusão de Curso – Master Business
Administration – MBA em Gestão Estratégica. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo,
São Paulo . 2015.
.
RESUMO
Este estudo busca apresentar a percepção de profissionais do setor de
Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC em relação ao suporte
organizacional, processo de motivação e engajamento. Para tanto foram
propostos os seguintes objetivos: Pesquisar e apresentar as principais
referências teóricas sobre comportamento organizacional, suporte
organizacional e motivação no trabalho, aplicar pesquisa sobre percepção do
suporte organizacional em profissionais de empresas de TIC (Tecnologia da
Informação e Comunicação) na região metropolitana de São Paulo. Para atender
os objetivos propostos foi constituído o referencial teórico trazendo um breve
entendimento dos temas: comportamento organizacional, comprometimento
organizacional e o suporte organizacional e que serviu de base para dar
fundamento à ferramenta de pesquisa aplicada junto a um grupo de profissionais
que responderam sobre a percepção do suporte organizacional em suas
empresas. Os resultados da pesquisa trouxeram dados importantes sobre a
percepção atual dos profissionais deste setor em relação ao Suporte
organizacional (benefícios e saúde, conforto, condições de trabalho e bem-estar,
desenvolvimento e carreira, incentivos, remuneração e gestão de desempenho,
justiça, treinamento, relacionamento, comunicação e participação) oferecido
pelas suas empresas.
Palavras-chave: Suporte organizacional, motivação, comportamento
organizacional,

Silva, Clovis Oliveira. ORGANIZATIONAL SUPPORT - A case study of ICT
professionals - Information Technology and Communication. 2016. 108 p.
Completion of course work – Master Business Administration – MBA in
Strategic management. Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Sã o P aulo .
2015.
ABSTRACT
This study aimed to present perception of professionals in sector of Information
Technology and Communication - ICT in relation to organizational support,
motivation and engagement process. For this purpose, the following objectives
were proposed: Survey and presentation of main theoretical references on
organizational behavior, organizational support and motivation at work, applied
survey on perceptions of organizational support in ICT business professionals
(Information and Communication Technology) in metropolitan Sao Paulo. To meet
proposed objectives was established theoretical referential bringing a brief
understanding of issues: organizational behavior, organizational commitment and
organizational support and used as a basis to research tool applied with a group
of professionals who responded about organizational support in their companies.
The survey results provided important data on current perception of professionals
this sector in relation to organizational support (benefits and health, comfort,
working conditions and well-being, development and career incentives,
compensation and performance management, justice, training, relationships,
communication and participation) offered by their companies.
Keywords: Organizational support, Motivation, Organization behavior

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pirâmide de Maslow ...................................................................................29

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Sexo ..........................................................................................................77
Gráfico 2 - Idade..........................................................................................................78
Gráfico 3 - Área dentro da empresa............................................................................79
Gráfico 4 - Tempo de empresa ...................................................................................80

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Indicadores de Suporte Organizacional....................................................22
Tabela 2 - Resultado Pesquisa - Benefícios e Saúde ................................................82
Tabela 3 - Resultado Pesquisa - Conforto, Condições de trabalho e Bem-estar.......83
Tabela 4 - Resultado Pesquisa - Desenvolvimento e Carreira...................................84
Tabela 5 - Resultado Pesquisa - Incentivos, Remuneração e Gestão de desempenho
.....................................................................................................................................85
Tabela 6 - Resultado Pesquisa – Justiça....................................................................86
Tabela 7 - Resultado Pesquisa - Treinamento ...........................................................88
Tabela 8 - Resultado Pesquisa - Relacionamento, Comunicação e Participação .....89
Tabela 9 - Principais perguntas com destaque positivo e negativo ...........................91

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CO
PIB
RH
SO
Comportamento Organizacional
Produto Interno Bruto
Recursos Humanos
Suporte organizacional
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................13
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA............................................................................14
1.1.1 Objetivos geral..............................................................................................15
1.1.1.1 Objetivos específicos....................................................................................15
1.1.2 Justificativa ...................................................................................................15
2 METODOLOGIA ..................................................................................................17
2.1.1 Setor pesquisado..........................................................................................18
2.1.2 Público alvo da pesquisa..............................................................................18
2.1.3 Instrumentação da pesquisa ........................................................................19
3 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................24
3.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................24
3.1.1 Motivação......................................................................................................25
3.1.1.1 Abraham Maslow - Teoria da hierarquia das necessidades .......................27
3.1.1.2 Douglas McGregor - Teoria X e Teoria Y....................................................29
3.1.1.3 Frederick Herzberg – Teoria de dois fatores................................................30
3.1.1.4 Clayton Alderfer – Teoria ERG.....................................................................33
3.1.1.5 David McClelland – Teoria das necessidades .............................................34
3.1.1.6 Stacy Adams - Teoria da equidade .............................................................35
3.1.1.7 Victor Vroom – Teoria da expectativa ..........................................................36
3.1.2 Liderança ......................................................................................................38
3.1.3 Comunicação Interpessoal ...........................................................................40
3.1.4 Estrutura e Processos em grupo..................................................................42
3.1.5 Aprendizado..................................................................................................44
3.1.6 Desenvolvimento de atitudes e Percepção ..................................................46
3.1.7 Processos de mudança ................................................................................48
3.1.8 Conflitos........................................................................................................49
3.1.9 Planejamento do trabalho e Estresse no trabalho .......................................52
3.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................54
3.2.1 Comprometimento Organizacional Afetivo...................................................56
3.2.2 Comprometimento Organizacional Instrumental / Calculativo .....................56
3.2.3 Comprometimento Organizacional Normativo .............................................57
3.3 SUPORTE ORGANIZACIONAL.......................................................................58

3.3.1 Benefícios e Saúde.......................................................................................60
3.3.2 Conforto, Condições de trabalho e Bem-estar.............................................64
3.3.3 Desenvolvimento e Carreira .........................................................................67
3.3.4 Incentivos, Remuneração e Gestão de desempenho ..................................68
3.3.5 Justiça...........................................................................................................70
3.3.6 Treinamento..................................................................................................71
3.3.7 Relacionamento, Comunicação e Participação............................................73
4 discussão sobre os resultados.............................................................................76
4.1 Dados básicos..................................................................................................76
4.1.1 Sexo..............................................................................................................76
4.1.2 Idade .............................................................................................................77
4.1.3 Área que trabalha dentro da empresa..........................................................78
4.1.4 Tempo de trabalho na empresa. ..................................................................79
4.2 Dados dos questionários..................................................................................80
4.2.1 Benefícios e Saúde.......................................................................................80
4.2.2 Conforto, Condições de trabalho e Bem-estar.............................................82
4.2.3 Desenvolvimento e Carreira .........................................................................83
4.2.4 Incentivos, Remuneração e Gestão de desempenho ..................................84
4.2.5 Justiça...........................................................................................................85
4.2.6 Treinamento..................................................................................................87
4.2.7 Relacionamento, Comunicação e Participação............................................88
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................90
6 Referências..........................................................................................................93
APÊNDICES..............................................................................................................101
APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados...................102

13
1 INTRODUÇÃO
A grande preocupação de qualquer empresa moderna é estar fornecendo
produtos e serviços com alto índice de qualidade, além de manter a liderança em
seus respectivos setores de mercado, pois cada vez mais as empresas
concorrentes estão com produtos e serviços muito similares fazendo com que os
processos decisórios de seus clientes estejam muitas vezes pautados apenas no
menor preço.
Como qualquer concorrente hoje tem acesso as mesmas tecnologias, o
diferencial destas empresas passa a ser o capital humano e intelectual. Isso tem
exigido muito trabalho dos departamentos de Recursos Humanos e dos gestores
preocupados com a produtividade de suas equipes.
O departamento de RH há muito tempo deixou de ser apenas um
departamento de administração de pessoas, passando a fazer parte de todo
planejamento estratégico de qualquer empresa.
Pessoas tem sido um fator decisivo nos processos de negócios,
principalmente no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação TIC que é
altamente dependente do capital humano e intelectual em seus negócios, mas
existe um grande desafio a ser superado e tem gerado grande preocupação em
diversas empresas, sejam elas grandes ou pequenas.
Este desafio está ligado a motivação dos profissionais, pois isso tem
influência direta no nível de engajamento de trabalho, bem como, na retenção de
talento por estas empresas.
As empresas precisam criar políticas e estratégias eficazes para manter
seus profissionais motivados e consequentemente mantê-los em seus quadros
de funcionários, mas para criar as políticas e ações necessárias o grupo de
planejamento estratégico, gestores e Departamentos de RH precisam ter
conhecimento do Comportamento Organizacional que é segundo Robbins (2009,
p.6) “um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

14
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito
de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.
Ainda nesta perspectiva desta pesquisa as empresas precisam avaliar se
estão fornecendo aos seus profissionais subsídios suficientes para manter a
motivação destes trabalhadores, subsídios estes que podem ser descritos como
salário, perspectiva de carreira, bem-estar, saúde, reconhecimento e muitos
outros que dentro do estudo do comportamento organizacional é chamado de
suporte organizacional que pode ser melhor descrito por Oliveira-Castro, Pilati e
Borges-Andrade (1999 apud EISENBERGER et al. 1986) como:
(...) percepções do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que
recebe da organização em retribuição ao esforço que despende no
trabalho. Essas percepções baseiam-se na frequência, intensidade e
sinceridade das manifestações organizacionais de aprovação, elogio,
retribuição material e social ao esforço dos seus recursos humanos.
O devido entendimento do comportamento organizacional e do suporte
organizacional pode auxiliar na criação de estratégias eficientes que tragam
vantagens competitivas, melhor desempenho dos profissionais, um ambiente de
trabalho motivador e consequentemente elevação de índices de faturamento e
performance.
Como dito anteriormente, o setor de Tecnologia da Informação e
Comunicação – TIC é um dos setores da economia que tem uma grande
dependência estratégica de capital humano e intelectual nos seus resultados, e
muitas vezes pontos do suporte organizacional são negligenciados pelos gestores
e pelas próprias empresas gerando desmotivação e uma alta rotatividade de
profissionais.
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA
Neste trabalho a problemática proposta para análise é: Qual a percepção

15
dos profissionais do setor TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação)
sobre o suporte organizacional oferecidos por suas empresas? – Um
estudo de caso com profissionais na região metropolitana de São Paulo.
1.1.1 Objetivos geral
Pesquisar a percepção de um grupo de profissionais do setor de TIC
(Tecnologia da Informação e Comunicação) sobre suporte organizacional
oferecido por suas empresas.
1.1.1.1 Objetivos específicos
 Pesquisar e apresentar as principais referências teóricas sobre
comportamento organizacional, suporte organizacional e motivação no
trabalho.
 Aplicar pesquisa sobre percepção do suporte organizacional em
profissionais de empresas de TIC (Tecnologia da Informação e
Comunicação) na região metropolitana de São Paulo e a partir dos
resultados e sua relação com o referencial teórico, trazer contribuições e
sugestões para a gestão de pessoas nesse setor.
1.1.2 Justificativa
Hoje uma das grandes preocupações crescentes quando falamos em
gestão de pessoas está relacionado ao nível de engajamento dos profissionais.
Há uma preocupação imediata das empresas no Brasil em aumentar a
produtividade destes profissionais, visando enfrentar desafios de mercado cada
vez mais difíceis e melhorar a sua competitividade. Pesquisas recentes apontam
que o Brasil apresenta um dos piores níveis de produtividades por profissional
em relação a países como: Argentina, Estados Unidos, entre outros.

16
No setor de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC a realidade é
a mesma, principalmente por este setor ser altamente dependente de pessoas na
sua cadeia de negócios e também a população mais jovem dentre os diversos
setores do mercado que precisam trabalhar em ambientes que gerem motivação
e possibilidade de desenvolvimento de carreira. Esta pesquisa se concentra na
cidade de São Paulo e na sua região metropolitana que é o maior polo de
Tecnologia da Informação do Brasil.
O setor de TIC vem apresentando crescimento bastante acelerado nos
últimos anos e a falta de profissionais capacitados para o preenchimento de
muitas vagas abertas leva as empresas a buscar dentro das suas concorrentes
estes profissionais.
A falta de motivação pode ser o gatilho para uma empresa perder um
grande talento e esta falta de motivação pode estar relacionada a diversos
pontos do suporte organizacional que muitas vezes não são bem trabalhados
pelos departamentos de RH e nem pelos gestores da empresa. A percepção
negativa quanto ao suporte da empresa em relação ao profissional com certeza
pode levar a saída do mesmo.

17
2 METODOLOGIA
Visando atingir os objetivos deste trabalho há a necessidade de realização
de uma pesquisa com um grupo de profissionais do setor de TIC – Tecnologia da
Informação e Comunicação. Uma definição para pesquisa podemos citar Minayo
(1993 apud NATAL, 2011 p.18):
(...) “Atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da
realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca que
define um processo intrinsicamente inacabado e permanente. É uma
atividade de aproximação sucessiva que nunca se esgota, fazendo uma
combinação particular entre teoria e dados”
Segundo Gil, pesquisa é definida como o:
(...) “procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para
responder ao problema, ou então quando a informação disponível se
encontra em tal desordem que não possa ser adequadamente
relacionada ao problema.”. (GIL, 2007, p. 17)
Nesta perspectiva, a pesquisa aqui apresentada se constitui pela adoção
de dois procedimentos metodológicos descritos na sequência:
 Pesquisa Descritiva - mostrar, igualmente aspectos relevantes de
uma realidade concreta – sistematizando as visões dos profissionais, pois
segundo Gil (2002, p.42), “As pesquisas descritivas têm como objetivo
principal descrever as características de uma determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. ”
 Pesquisa Exploratória - De acordo com Gil (2002, p.41), a
pesquisa exploratória “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade

18
com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a construir
hipóteses” Esta pesquisa objetivamente aprimora as ideias ou a descoberta
de intuições.
Foi empregado também o Estudo de caso do grupo de profissionais do
setor Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC cadastrados no Linkedin.
O estudo de caso proporciona segundo Gil (2002, p.54) um “estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento”.
2.1.1 Setor pesquisado
Para definição do universo, o tamanho da amostra e os sujeitos de
pesquisa realizou-se um levantamento junto as organizações do setor de
Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC na região metropolitana de São
Paulo.
O setor de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC é sem dúvida
um dos setores da economia que tem o maior uso do capital humano. Isso ocorre
porque com a globalização dos negócios e com a informatização dos processos
dentro das empresas, há uma grande necessidade cada vez mais crescente de
pessoal capacitado para atender as demandas de seus clientes.
Para ter alcance a um grupo de profissionais neste setor, definiu-se, por
conveniência de pesquisa e por possibilidade de atendimento aos objetivos da
mesma, pesquisar o Grupo “conexões” no Linkedin® disponível no endereço
www.linkedin.com.br
2.1.2 Público alvo da pesquisa
Os profissionais de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC são
profissionais bastante exigidos no mercado não só pela alta concorrência do
setor, mas pela grande dependência deste setor na mão de obra especializada e

19
principalmente no Brasil com à falta de profissionais especializados em diversas
áreas de TIC1
, fazendo com que as empresas disputem cada profissional
disponível no mercado.
Grande parte das empresas deste setor de Tecnologia da Informação -
TIC são grandes multinacionais que recebem de suas matrizes pressões
imensas por resultados e consequentemente essas pressões acabam sendo
repassadas para os profissionais e que em muitas vezes tem a percepção de
estarem desassistidos por falta suporte organizacional destas empresas, fazendo
que busquem novas oportunidades onde percebam que há um melhor suporte
para desempenharem seus trabalhos.
Dentre esse universo acima descrito definiu-se que os profissionais da
pesquisa são 500 profissionais selecionados com base em suas atualizações de
currículo profissional que os validam no setor desta pesquisa. Esses profissionais
estão vinculados ao Grupo Conexões no Linkedin®.
As opiniões destes profissionais representam adequadamente o reflexo da
problemática proposta nesta pesquisa.
2.1.3 Instrumentação da pesquisa
A coleta de dados desta pesquisa compreende de três instrumentos
importantes e necessários para a fundamentação teórica e critica, foram
utilizadas as pesquisas Bibliográfica e Documental de fontes primárias e fontes
secundárias como bibliografia pertinente a temática, produzidas nas
universidades e livros com vistas ao aprofundamento da argumentação sobre o
1 REPORTAGEM DO PORTAL G1 - SOBRAM VAGAS COM SALÁRIOS DE ATÉ R$ 10 MIL NA ÁREA DE TI – DISPONÍVEL EM <
HTTP://G1.GLOBO.COM/BOM-DIA-BRASIL/NOTICIA/2014/11/SOBRAM-VAGAS-COM-SALARIOS-DE-ATE-R-10-MIL-NA-AREA-DE-TI.HTML> ACESSO EM 02
JAN.2016

20
objeto em investigação e para melhor percepção e analise dos resultados, bem
como, Questionário (Survey). Para uma melhor definição destes instrumentos:
Pesquisa Bibliográfica: Segundo Fonseca:
(...) “A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de
referências teóricas `já analisadas, e publicadas por meios escritos e
eletrônicos, como livros, artigos científicos, página de web site´
Qualquer trabalho cientifico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica,
que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudo sobre o
assunto. Existem, porém, pesquisas cientificas que se baseiam
unicamente na pesquisa bibliográfica, procurando referencias teóricas
publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimento
prévio sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta. ”
(FONSECA 2002, p 31)
Pesquisa Bibliográfica: Segundo Fonseca:
(...) “A pesquisa documental trilha os mesmos caminhos da pesquisa
bibliográfica, não sendo fácil por vezes distingui-las. A pesquisa
bibliográfica utiliza fontes constituídas por material já elaborado,
constituído basicamente por livros e artigos científicos localizados em
bibliotecas. A pesquisa documental recorre a fontes mais diversificadas
e dispersas, sem tratamento analítico, tais como: tabelas estatísticas,
jornais, revistas, relatórios, documentos oficiais, cartas, filmes,
fotografias, pinturas, tapeçarias, relatórios de empresas, vídeos de
programas de Televisão, etc. ” (FONSECA 2002, p 32)
O questionário (Survey) foi utilizado como instrumento aplicado aos
sujeitos da pesquisa (APÊNDICE I) e compreendeu um elenco de perguntas
diretas, com base no referencial teórico, que foram respondidas sem a presença
do pesquisador.
A utilização de questionário como Survey é facilitada pelo uso da

21
tecnologia da informação, onde as pesquisas poderão ser realizadas através de
serviços na internet como Google Forms, Monkeysurvey, entre outros disponíveis
atualmente. Wainer (2013 p.15) descreve em seu trabalho a facilidade e a
rapidez de utilização de questionários para levantamento estatístico, opinião,
anseios, preferencias, crenças, entre outras. Claro que abordagem de
questionários devem estar estruturados dentro de estudos já realizados que
darão credibilidade à pesquisa realizada.
Segundo Fonseca (2002, p. 33) “A pesquisa com survey pode ser referida
como sendo a obtenção de dados ou informações sobre as características, ações
ou as opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante
de uma população-alvo, como exemplo: utilizando um questionário como
instrumento de pesquisa.
A tabela abaixo destaca a descrição das categorias que serão abordadas
neste questionário e darão a base para a resposta desta pesquisa em relação a
percepção do suporte organizacional dos profissionais do setor de tecnologia da
informação e comunicação – TIC.
Quadro 2 – Conteúdos – Indicadores de Suporte Organizacional
,
Categoria Descrição
Benefícios e Saúde
Ações organizacionais que propiciam salários indiretos e possibilitam
acesso a serviços de assistência médica
Conforto, condições de trabalho e bem-estar
Gerenciamento da jornada de trabalho e das condições físicas e
materiais dos ambientes de trabalho
Desenvolvimento e carreira
Ações organizacionais que indicam preocupa- ção organizacional com o
futuro profissional e pessoal dos funcionários
Incentivos, remuneração e gestão de desempenho
Estratégias empregadas pela organização para manter e melhorar os
níveis de desempenho dos seus funcionários e à qualidade das políticas
e práticas organizacionais relativas à administração de salários
Justiça
Qualidade dos procedimentos e critérios de distribuição de benefícios e
recompensas organizacionais
Treinamento
Oportunidades de capacitação profissional oferecidas pela organização
aos seus funcionários, com a finalidade de corrigir e aprimorar as suas
competências
Relacionamento, comunicação e participação Qualidade do relacionamento interpessoal na organização
Outras características do comportamento organizacional Afirmações que não foram classificadas
Conteúdos
Indicadores de Suporte Organizacional

22
O envio do questionário foi realizado de forma automática dentro do
sistema de mensagens do Linkedin® diretamente ao grupo de 500 selecionado,
precedido de cobranças eletrônicas a mensagem enviada sensibilizando quanto à
participação na pesquisa. Após estes contatos iniciais, o questionário ficou
disponível durante o período de 20 (vinte) de dezembro de 2015 à 06 de janeiro
de 2016 em link especifico no site de pesquisas no endereço www.survio.com,
quando então – em alguns casos, após novo contato – retornaram 20% dos
instrumentos respondidos. Foram utilizados instrumentos estatísticos necessários
para o tratamento dos dados obtidos, que originaram os gráficos e quadros
apresentados.
As etapas da pesquisa serão realizadas seguindo estes parâmetros:
I. Elaboração do referencial teórico para embasar o questionário
II. Elaboração do questionário
III. Envio eletrônico aos voluntários da pesquisa
IV. Separação dos dados coletados
V. Avaliação das respostas e Criação de gráficos e/ou tabelas e
comparação com o referencial teórico
VI. Análise final dos dados coletados
A Análise e Interpretação dos Dados da Pesquisa teve como base a
compreensão e interpretação dos resultados do questionário. Buscou-se assim
ultrapassar as evidências imediatas e aprofundar a percepção da realidade -
vinculada à fundamentação teórica
Tabela 1 – Indicadores de Suporte Organizacional
Fonte: Adaptado de Oliveira-Castro; Pilati; Borges-Andrade (1999)

23
Os resultados finais foram analisados de forma qualitativa e quantitativa
cruzando os dados coletados com os demais aspectos abordados como o
comportamento e o suporte organizacional. Fonseca (2002 apud GERHARDT &
SILVEIRA, 2009 p.33), descreve que a pesquisa quantitativa trabalha com
grandes amostras de dados e população, trazendo informações reais do público
alvo pesquisado. Este tipo de pesquisa é objetiva, pois utiliza ferramentas
padronizadas e neutra. Ainda descrevem que a utilização da pesquisa qualitativa
e quantitativa traz uma melhor análise dos dados, pois uma pesquisa qualitativa
não está preocupada com os números e sim com o aprofundamento da
compreensão das perguntas em relação ao grupo estudado.

24
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Para conceituação do assunto abordado neste trabalho este capitulo traz o
referencial teórico divido em três parte distintas onde será abordado na primeira
parte a conceituação do comportamento organizacional e seus componentes, na
segunda parte o comprometimento organizacional e suas vertentes mais
trabalhadas nos últimos anos, e na última parte o referencial teórico o suporte
organizacional.
3.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta primeira parte deste capítulo vamos apresentar o referencial teórico
para o entendimento do comportamento organizacional e seus componentes
para que possamos dar base para nos próximos assunto deste trabalho que
estão mais ligados aos fundamentos motivacionais, engajamento e
comprometimento.
Mas o que é o comportamento organizacional?
“Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar
este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. ”
(ROBBINS, 2009, p.6)
Para Chiavenato:
“Comportamento Organizacional é o estudo da dinâmica das
Organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro
delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser um sistema cooperativo
racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as
pessoas que a compõe coordenarem os esforços a fim de alcançar algo
que individualmente jamais conseguiriam. [...]” (CHIAVENATO, 2006,

25
p.267)
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003 apud CORREA, DANDARO,
MORAES, 2013 p.80-94) “Comportamento Organizacional é um campo de
estudos voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento
humano do contexto das empresas [...]”
Robbins (2009, p.7) entende que o comportamento organizacional estuda
não só o que os funcionários fazem dentro de suas empresas, mas como os seus
comportamentos afeta diretamente o desempenho da empresa como todo. Ainda
define que o estudo está voltado para as relações de trabalho e comportamentos
específicos como o absenteísmo, rotatividade, produtividade e desempenho
pessoal, ou seja, o estudo do comportamento organizacional busca entender
todos os pontos que afetam diretamente a produtividade dos profissionais.
ROBBINS (2009, p.7) apresenta os componentes básicos de consenso dos
grandes pesquisadores da área de comportamento, estes pontos básicos são a
base de todas as pesquisas e dão sustentação a discussão deste tema. Estes
pontos são: motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação
interpessoal, estrutura, processos em grupos, aprendizado, desenvolvimento de
atitudes e percepção, processo de mudança, conflitos, planejamento do trabalho e
estresse.
3.1.1 Motivação
Motivação é a palavra muito discutida pelos gestores contemporâneos
quando falamos de produtividade de suas equipes, pois somente empresas que
possuam equipes motivadas o desempenho será efetivamente maior. Martins
(2012) “define motivação da seguinte forma: MOTIVO + AÇÃO (do Latim moveres,

26
mover) denomina em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do
organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em
outraspalavrasé o impulso interno que leva à ação”.
A motivação se refere a alguma coisa dinâmica que aparece numa base interna” –
almejos, desejos, impulsos, estado interior que ativa ou movimenta. Isso ocorreria quando algo
está carente ou deficitária no indivíduo, então este promoverá comportamentos orientados,
com o propósito de atingir a meta (esse é o mecanismo da motivação – homeostático)
(PRIETO, 2012)
Para Chiavenato:
“O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das
Necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a
existência das necessidades humanas básicas. O comportamento
humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio
entendimento e controle da pessoa. Essas causas são necessidades ou
motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a
determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento
que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em
direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”
(CHIAVENATO,2004,p.117)
Serrano (2000), destaca que Maslow cita o comportamento motivacional
explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o
resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a
ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio
organismo. Esta teoria nos dá ideia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Ainda. Segundo Serrano (2000), quando o ciclo motivacional não se
realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;

27
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
Ainda para uma melhor definição da frustração citamos:
“A frustração é uma resposta emocional comum à oposição, quando a
vontade humana busca certas realizações, mas não consegue o que
quer. Pessoas frustradas têm um objetivo ou um desejo em mente. Elas
querem conseguir alguma coisa, mas são frustradas em seus esforços.
Em geral, quanto maiores o desejo e o obstáculo, maior o senso de
frustração. ” (ROYAL; AGNEW, 2012, p.230)
Robbins (2009, p.132) em seu trabalho menciona que é comum em
executivos jovens caracterizar funcionários desmotivados como preguiçosos,
mas, nem se preocupam em atender o porquê desta desmotivação, pois muitas
vezes a desmotivação está relacionada diretamente com o resultado de
interações destes funcionários com situações especificas que geram este
problema.
As teorias motivacionais auxiliam no entendimento do comportamento do
trabalhador, dentre os pensadores podemos citar Abraham Maslow com a
hierarquia das necessidades, Douglas McGregor com a teoria X e Teoria Y e
finalmente a teoria de dois fatores de Frederick Herzberg, estes pensadores vem
desde a década de 50 com uma linha de pensamento tradicional sobre motivação.
Também novos pensadores surgiram aplicando novas teorias sobre o assunto
motivação como segue:
3.1.1.1 Abraham Maslow - Teoria da hierarquia das necessidades
Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas atualmente foi

28
desenvolvida por Abraham Maslow, em sua teoria da hierarquia de necessidades.
Segundo Robbins (2009, p.133) Abraham Maslow descreve que dentro de cada
ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. São elas:
1. Fisiológica: Inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
do corpo
2. Segurança: Inclui segurança e proteção, contra danos físicos e
emocionais
3. Social: Inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer
a um grupo
4. Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio,
realização e autonomia; e fatores externos de estima: como status,
reconhecimento e atenção.
5. Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz
de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e
autodesenvolvimento.
Ainda segundo Robbins (2009, p.133) “Na medida que cada uma destas
necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante”

29
Fonte:http://www.tecnicoemenfermagem.net.br/teoria-de-maslow/
3.1.1.2 Douglas McGregor - Teoria X e Teoria Y
A abordagem de Douglas McGregor com sua Teoria X e Y também da
década de 50 tinha um foco no gerenciamento de produtividade, segundo Michel
(2005) as teorias de McGregor objetivavam obter uma administração de recursos
humanos de qualidade e para isso seria necessário a adaptação dos objetivos e
das necessidades à natureza humana ao invés de forçar uma mudança da
natureza humana para se adequar ao controle e autoridade por parte
organizacional.
Para Robbins:
“Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma
basicamente negativa chamada, chamada de Teoria X; e outra
basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar a forma
como os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que
a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia
Figura 1 - Pirâmide de Maslow

30
em certos agrupamentos de premissas e que eles tendem a moldar seu
próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este grupo
de premissas. ” (ROBBINS, 2009, p.133)
Segundo Robbins (2009, p.134), na visão dos executivos as premissas da
teoria X predominante é de que os funcionários não gostam do trabalho, são
preguiçosos e evitam a responsabilidade, e para eles trabalharem precisam ser
coagidos ou ameaçados. Já na visão da teoria Y os executivos partem do
princípio que os funcionários acham o trabalho tão natural como descansar ou se
divertir, terão auto orientação e autocontrole se estiverem comprometidas, podem
tomar decisões inovadoras e são capazes de aceitar a responsabilidade.
Marras (2000 apud VASCOCELOS; OLIVEIRA, 2009, p.7) observa que a
questão de ser classificado X ou Y depende, do ponto de vista do gestor. Significa
que o ângulo de análise do indivíduo pode causar um forte impacto nos resultados
organizacionais, uma vez que o modo de ser ou como o indivíduo é visto tem
grande importância para os relacionamentos intrapessoais e interpessoais.
3.1.1.3 Frederick Herzberg – Teoria de dois fatores
Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano foi o autor da Teoria dos
dois fatores. Segundo Serrano (2006) “Herzberg desenvolveu um estudo para
tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os
responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. ”
Robbins (2009, p.134) afirma que esta teoria também chamada de Teoria
da higiene-motivação. Herzberg tinha a crença que a relação das pessoas com o
trabalho era básica, e esta atitude poderia determinar o seu sucesso ou fracasso.
Segundo Maximiano (2007 apud VASCOCELOS; OLIVEIRA, 2009, p.7) a
teoria dos dois fatores consolidou o princípio de que a motivação vem do trabalho
e não do ambiente. Maximiano (2007) afirma que somente as condições

31
ambientais não são suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho
no indivíduo.
Chiavenato (2009, p.129) descreve que o estudo de Herzberg verificou a
evidência dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do
cargo. Estes fatores são:
Motivacionais ou “satisfacientes”: neste caso provoca a satisfação com o
cargo e com aparentes melhorias de desempenho. Segundo o autor “Os fatores
motivacionais geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo, e estão
relacionados com as necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow”.
Alguns fatores motivacionais são descritos como: realização, reconhecimento,
responsabilidade crescimento e o trabalho em si. Ainda descreve que as relações
positivas com melhoria de desempenho, rotação no trabalho, atitude quanto à
administração e à “saúde mental”.
Complementando Chiavenato (2009, p.130) descreve que os fatores
motivacionais:
“Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. São fatores motivacionais que
produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade
em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo
motivação para Herzberg, envolve sentimento de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do
exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalhador (...). ”
Chiavenato (2009 p.129) descreve meios práticos de proporcionar ou
incentivar os fatores satistacientes que são:
 Delegação de responsabilidade;
 Liberdade de exercer discrição;

32
 Promoção e oportunidade de futuro;
 Uso pleno de habilidade e competências pessoais;
 Estabelecimentos de objetivos e avaliação relacionadas com eles;
 Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
 Ampliação ou enriquecimento do cargo (vertical ou horizontal)
Higiênicos ou “insatisfacientes” são os fatores que atuam de forma
negativa. Chiavenato (2009, p.129) descreve que estes fatores higiênicos se
situam em um nível abaixo do “adequado” ao alinhamento das perspectivas do
empregado e certamente poderão ser fatores de insatisfação. Ainda, mesmo que
elevando as condições acima do nível adequado, pode não se obter nenhuma
satisfação ou aumento de desempenho. Os fatores satisfacientes são intrínsecos,
os insatifacientes são extrínsecos em relação ao cargo em si ou a atividade da
pessoa e que os fatores estão em “ótimo” apenas vão evitar a insatisfação, mas
quando estes estão precários, a insatisfação será predominante e é através
destes que as empresas normalmente tentam motivar seus empregados.
Chiavenato (2009, p.130) complementa que os fatores higiênicos:
“Referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relação entre a direção e os empregados, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem
a perspectiva ambiental. Constituem de fatores tradicionalmente
utilizados pelas organizações para se obter motivação dos empregados”
Chiavenato (2009, p.129) descreve que os fatores satistacientes incluem:
 Condições de trabalho e conformo pessoal

33
 Políticas da empresa e administração;
 Relacionamento com o supervisor;
 Competência técnica do supervisor;
 Salários e benefícios sociais;
 Segurança no cargo;
 Relacionamento com os colegas;
3.1.1.4 Clayton Alderfer – Teoria ERG
Clayton Alderfer, foi pesquisador da Universidade de Yale. Segundo
Robbins (2009, p.136) Alderfer trabalhou em cima da hierarquia das necessidades
de Maslow, para alinhar melhor com a pesquisa empírica. Com a revisão destas
hierarquias a mesma foi denominada de Teoria ERG. Para Alderfer há três grupos
de necessidades essências que são: existência, relacionamento e crescimento
(significado da sigla ERG – Existence, Relationship and Growth).
O primeiro grupo de existência refere-se aos requisitos materiais básicos
que Maslow em sua teoria classificava como de necessidades Fisiológicas e de
Segurança. O segundo grupo o de relacionamento: - seria o desejo de manter
as relações interpessoais, status, interação com outras pessoas. Este segundo
grupo está relacionado com as necessidades sociais e aos componentes externos
de estima na pirâmide de Maslow. Já o último grupo de crescimento – seria o
desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, no paralelo as necessidades
definidas por Maslow estaremos no topo da pirâmide nas características
intrínsecas de estima e no mais alto a necessidade de auto realização.
(ROBBINS, 2009, p.136)
Robbins resume que:
(...) a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades
de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível
superior; mas múltiplas necessidades podem operar em conjunto como

34
motivadoras e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de
nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior.
” (ROBBINS, 2009, p.137)
3.1.1.5 David McClelland – Teoria das necessidades
David McClelland em 1961 apresentou sua teoria das necessidades
desenvolvida juntamente com sua equipe de pesquisadores. Segundo Robbins
(2009, p.138) A teoria de McClelland enfoca três necessidades que são:
realização, poder e associação. Ainda as define da seguinte forma:
 Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em
relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso
 Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam naturalmente
 Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis
Segundo Serafim (2014)
“(...) todas as pessoas têm as 3 necessidades motivadoras acima
indicadas, independentemente do género, cultura ou idade. Para além
disto, McClelland destaca que estas necessidades são aprendidas, ou
seja, são adquiridas através da experiência, ao longo da vida de cada
pessoa. Para cada pessoa, uma das necessidades motivadoras será
sempre mais dominante do que as outras duas e depende muito da
cultura e experiências de vida. ”
Ainda segundo Serafim (2014) nesta teoria desenvolvida por McClelland,
nenhum indivíduo é colocado em categorias, pois todos os indivíduos possuem
vários graus destas necessidades.
 Ninguém está apenas num grupo destas necessidades

35
 O saldo das necessidades mostra um perfil
 As necessidades não explicam as competências em qualquer área.
3.1.1.6 Stacy Adams - Teoria da equidade
Maximiano (2000 apud MARQUES 2008, p.30), descrevem que a teoria da
equidade ou teoria do equilíbrio, está na crença do trabalhador que as
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e trabalhos desenvolvidos e
iguais para todos. Ou seja, se na empresa tem dois trabalhadores que realizam o
mesmo esforço e possuem cargos equivalentes, a recompensa deve ser igual à
da outra. Não poderá haver diferenciações sempre a igualdade, pois é comum os
indivíduos fazerem comparações entre seus esforços e a suas recompensas em
relação a outros indivíduos principalmente se estes indivíduos são próximos ou do
mesmo grupo.
Já Vergara (2000 apud SEDREZ, 2008, p.35) afirma que "(...) segundo esta
teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, medida
que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de
trabalho".
Segundo Robbins (2009 p.146):
“Os funcionários fazem comparações entre seus trabalhos - as entradas
(ou seja, esforço, experiência, educação, competência) e os resultados
(isto e, remuneração, aumentos, reconhecimento) - e os dos outros.
Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao
que damos a ele (entradas) e comparamos nossa relação entre
resultados-entradas com a relação entre resultados-entradas de outros
funcionários relevantes. Quando essa corporação traz a percepção de
que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de
equidade. Nesse caso, percebemos nossa situação como justa - e
achamos que a justiça prevalece. Quando percebemos que as relações
são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade, quando vemos
a nós mesmos como injustiçados, a tensão cria o sentimento de raiva;
quando nos vemos com excesso de recompensas, a tensão cria o
sentimento de culpa” (ROBBINS,2009 p.146):

36
Ainda segundo Robbins (2009, p.146). Existem quatro pontos de referência
que o funcionário pode usar na comparação:
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da
mesma empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou
posição fora de sua atual empresa.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Continuando, se o trabalhador perceber uma injustiça, é possível esperar
alguma das atitudes abaixo:
1. Modificar suas contribuições (por exemplo, fazer menos esforço).
2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por
peça produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peça
com menos qualidade).
3. Distorcer sua autoimagem (por exemplo, "eu achava que trabalhava em um
ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os
outros").
4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo, "o trabalho de Mike não é tão
interessante quanto eu pensava").
5. Buscar outro ponto de referência (por exemplo, "posso não estar ganhando
tão bem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu
pai ganhava quando tinha minha idade").
3.1.1.7 Victor Vroom – Teoria da expectativa
Nunes (2016) descreve que Teoria das Expectativas de Vroom é uma das
teorias que buscam tratar e explicar como funciona os processos de motivações
humanas, nesta teoria esses processos de motivação devem ser explicados em

37
função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em
atingir esses mesmos objetivos.
Segundo Chiavenato (2000, p 135) a teoria de Vroom está mais dentro de
uma atualidade aceita pelos psicólogos e sociólogos contemporâneos,
Chiavenato ainda menciona que para Vroom o nível de produtividade do indivíduo
pode depender de três forças básicas que atuam no interno de cada pessoa.
Essas forças são:
1. Objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos;
2. Relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus
objetivos individuais,
3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à
medida que acredita poder influencia-lo;
Chiavenato (2000.p.136) destaca que Vroom passa a descrever que o
indivíduo pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se
impõem e que estes três fatores determinam conjuntamente a motivação do
indivíduo para produzir em dados. Estão condições são:
 Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante etc.
 Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta
produtividades: Se um operário tem como importante objetivo o salário
maior e se ele trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter
uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de
aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá
produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de produção
informal, pois produzir poderá significar a rejeição do grupo;
 Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um

38
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito,
Para Robbins (2009 p.148) “(...) A teoria da expectativa ajuda a explicar por
que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
mínimo necessário para continuarem empregados. Isso fica evidente quando
examinamos as três relações da teoria em mais detalhes”.
3.1.2 Liderança
Segundo Maximiano (2000 apud SILVA, SIMÕES e JANESCH, 2010 p.3)
liderança é:
“(...) o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e
a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou atemporal ano é
importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um
colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época.
Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos
que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente.
Já Chiavenato (1999) afirma que:
“(...) podemos definir liderança como uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto,
quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar. ”

39
Na definição de Robbins (2009 p.258) Liderança pode ser definida como “
(..) a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. Neste processo
as influências poderão surgir formalmente com a própria definição do cargo dentro
da organização, neste caso a autoridade de liderança é próprio da função
hierárquica do cargo.
Já conceituado a definição de liderança é possível entender os estilos de
liderança que segundo Lacerda (2014) são quatro estilos atualmente observados
dentro das corporações. São elas:
Liderança Autocrática: é um estilo de liderança em que o líder é focado apenas
nas tarefas, e suas decisões costumam ser tomadas isoladamente, sem a
participação dos colaboradores. É também chamada de Liderança Diretiva ou
Liderança Autoritária.
Liderança Democrática: é um estilo de liderança voltada para a
participação das pessoas nos processos decisórios. Também chamada de
Liderança Participativa ou Liderança Consultiva.
Liderança Liberal: é um estilo de liderança que deixa as pessoas à
vontade para realizar as tarefas e projetos por acreditar que a equipe já é madura
o suficiente e não precisa de supervisão constante. Pode acarretar em uma
liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem
perceber e, consequentemente, sem corrigi-los.
Liderança Paternalista: esta linha de liderança é muito perigosa, porque a
relação entre o líder e os liderados é algo similar à relação de pai para filho. As
relações interpessoais são muito fortes, e isso pode até ser muito confortável para
os liderados, mas pode trazer sérios riscos à estabilidade e ao desempenho da
empresa num sentido mais corporativo, visto que em uma relação profissional o
equilíbrio deve sempre prevalecer.

40
Segundo Rowe (2002) Liderança estratégica é definida como a habilidade
de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões
que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo
em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo.
Líderes estratégicos estão preocupados com a viabilidade futura e a
estabilidade financeira atual da organização, tomam decisões que maximizam o
retorno sobre o investimento e, portanto, criam valor para sua organização. Rowe
(2002)
3.1.3 Comunicação Interpessoal
Um dos pontos fundamentais das relações humanas e das relações de
trabalho sem dúvidas é a comunicação, dentro das organizações a comunicação
está intimamente ligada a transferência de informações corporativas, tomada de
decisão, além de estabelecer o condicionamento de relacionamento entre as
diversas pessoas e os departamentos da empresa. Segundo Mendes e Junqueira
(1999), “à palavra comunicação significa tornar comum, trocar informações,
partilhar ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores, por meio de gestos,
atos, palavras, figuras, imagens, símbolos etc. Comunicar tem o sentido de
participar e estabelecer contato com alguém num intercâmbio dinâmico e
interativo”.
Segundo Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a cooperar
uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a
ação individual isolada não conseguiria alcançar. Pode-se dizer que organizações
são sistemas de atividades coordenadas por mais de 2 pessoas que cooperam
entre si e só existem quando:

41
A. Há pessoas capazes de se comunicarem;
B. Que estão dispostas a contribuir com ação conjunta;
C. E a fim de alcançarem um objetivo em comum.
Para Martiniano, (2007 apud SOUZA et al 2009):
“A má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais,
perda de tempo com retrabalho, mal-entendidos, suscetibilidades
afetadas, perda de motivação e estresse. Liderar é comunicar, para
atingir os objetivos da empresa. ”
Segundo Pimenta (2002 apud SOUZA et al 2009) normalmente as
empresas são burocráticas, técnicas, racionais e normativas, por princípio não
dão espaço para sentimentos e emoções. Esses tipos de características das
organizações impedem a expressão, participação e engajamento dos
trabalhadores, resultando na falta de motivação, comprometimento, refletindo na
produtividade. Ainda Segundo Pimenta (2002 apud SOUZA et al 2009):
“Para as empresas reverterem esse quadro é preciso considerar as
várias dimensões humanas (emoções, atitudes, valores) no processo de
trabalho e nas dependências da empresa. Nesta perspectiva, a
comunicação deve produzir integração e um verdadeiro espírito de
trabalho em equipe. Qualquer objetivo será alcançado quando tornar-se
possível os trabalhadores evidenciarem seus valores, socializando e
confrontando-os com os de outros. ”
De acordo com COSTA (2008):
“A comunicação é fator decisivo na aplicação de novas estratégias,
reestruturações internas, e principalmente no que tange o aspecto
equilíbrio entre interesses da organização versus interesses dos
colaboradores. A partir do momento que a comunicação começa a integrar
departamentos diferenciados, desenvolve possibilidades expressivas que

42
enriquecem a cultura organizacional, à medida que o ambiente interno
começa a gerar resultados no ambiente externo. ”
3.1.4 Estrutura e Processos em grupo
Segundo Maximiano (2008 apud Caserna 2009) a organização é a
combinação de esforços individuais que tem a finalidade de realizar propósitos
coletivos. Assim é possível que uma organização consiga alcançar objetivos que
seriam inatingíveis para uma única pessoa, isoladamente. Deste modo podemos
perceber a estrutura organizacional como descrita por Oliveira (2002, pág. 84)
que “é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ”
Um grupo pode ser definido como dois ou mais indivíduos,
interdependentes e interativos, que se juntam para obtenção de um determinado
objetivo. Estes grupos podem ser formais ou informais. (ROBBINS, 2009, p.186)
Para um melhor entendimento os grupos formais são aqueles que são
formados pela estrutura da organização. Nestes grupos, o comportamento das
pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. Já os
grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem
determinadas pela organização. Estes grupos são formações naturais dentro do
ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social
como almoçar juntos por exemplo. (ROBBINS, 2009, p.186)
Robbins (2009, 213) descreve as principais diferenças entre grupo e
equipes, destacando primeiramente que os dois não são coisas iguais, ainda
destaca que “O grupo de trabalho não tem a necessidade, nem oportunidade de
se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. ”. Ainda, “(...)
uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço

43
coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior
do que a soma daquelas contribuições individuais. ” (ROBBINS, 2009, 213)
De acordo com Wellins, Byham e Wilson (1994 apud SENA, 2005), é
possível afirmar que uma equipe é definida como um grupo de pessoas que tem
um objetivo comum. Para ter sucesso a equipe precisa ter coesão, dinamismo,
comunicar-se bem e boa liderança. Porém, na prática, outros elementos devem
ser considerados no momento de se conceituar uma equipe.
Para conceituação de tipos de equipes, Carvalhal e Ferreira (2001 apud
SENA, 2005) descreve três tipos de equipe distinto que são:
 Equipe funcional: grupo de pessoas trabalhando em conjunto para
alcançar um objetivo comum, através de decisões compartilhadas. A
equipe funcional clássica é formada por um chefe e seus subordinados.
 Equipe interfuncional: grupo de pessoas, representativo das mais
diversas funções ou especialidades da empresa ou da parceria, com um
propósito claro, cujos esforços conjuntos são necessários à consecução do
objetivo da equipe. A equipe pode ser permanente ou temporária, e muitas
podem incluir fornecedores e clientes se julgarem adequado.
 Equipes auto gerenciáveis: grupo de pessoas envolvidas em todo um
processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a
um cliente interno ou externo. Esse grupo de pessoas tem alto grau de
interdependência, está voltado para a consecução de metas e para a
execução de tarefas. As pessoas são responsáveis não só pela execução
do trabalho, mas também por gerenciar a si próprias.

44
3.1.5 Aprendizado
Segundo Chiavenato (2009 pág.119):
“Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de
comportamento relativamente estável resultante da prática. Essa prática
envolve tanto as experiências obtidas, como treinamento formal dentro
da organização. A mudança de comportamento significa que a mudança
comportamental deve ser mais ou menos permanente. ”
Ainda de acordo com Chiavenato (2009 pág.119) os processos de
aprendizagem não poderão ser observados diretamente, pois serão percebidos
em mudanças comportamentais que podem ser adaptativas e eficazes, como, não
adaptativas e ineficazes.
Já Robbins (2009, p.37) cita que o processo de aprendizagem é continuo e
pode ser interpretado como se nós estivéssemos indo à escola todos os dias de
nossa vida. Mas também apresenta uma definição geralmente aceita entre os
estudiosos de que a aprendizagem é “(...) qualquer mudança permanente do
comportamento que ocorre como resultado de uma experiência”.
Para Chiavenato (2009, p.247):
“A essência do aprendizado é mudar a própria estrutura interna para
permanecer em harmonia com o ambiente que se modifica a cada
instante. Isso nos leva a um imperativo para o sucesso organizacional: a
organização bem-sucedida é a que pode efetivamente aprender. Dentro
dessa definição as pessoas tornam-se fundamentais par ao sucesso da
empresa. ”
A aprendizagem é um processo contínuo, mas a gestão de
conhecimento neste processo de aprendizagem se torna importante. Segundo
Nokada; Takeuchi (1997 apud ESCRIVÃO; SILVA, 2011):

45
“É necessário que se crie conhecimento organizacional, impedindo que o
conhecimento seja mantido apenas no âmbito individual. É o indivíduo
quem o cria e não a organização, mas se essa informação não for
transmitida à organização mantendo-se somente em nível individual, ela
será perdida. Assim, o conhecimento tácito individual mobilizado deve
ser ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de sua
conversão, num processo em espiral que começa no nível individual e
vai subindo, cruzando seções, departamentos, divisões e organizações. ”
Conforme estabelecido por Nokada; Takeuchi (1997 apud COLOMBO;
RUAS, 2007) os quatro modos de conversão do conhecimento são:
 Socialização: que seria a conversão do conhecimento tácito em
conhecimento tácito;
 Externalização: a conversão de conhecimento tácito em explicito;
 Combinação: a conversão de conhecimento explícito em conhecimento
explícito;
 Internalização: de conhecimento explícito para conhecimento tácito;
Para uma melhor definição de Conhecimento Tácito e Conhecimento
Explícito. Nonaka e Takeuchi (1997 apud CASSAPO, 2009) define estas duas
entidades da seguinte forma:
 Conhecimento tácito é muito pessoal e difícil de ser codificado, ou seja,
expresso por palavras. Por essência, é prático e é geralmente fruto de uma
longa experiência, de uma convivência. Sua transmissão é extremamente
complexa pois necessita interações prolongadas, acertos e erros.
 Conhecimento explícito geralmente qualificado de “objetivo” e mais simples
de ser codificado, ou seja, formalizado com palavras, números e fórmulas,
para ser transmitido rapidamente e em grande escala. Geralmente, é

46
percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muito
formalmente.
Segundo Terra (2007 apud COLOMBO; RUAS, 2007):
“Gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas,
processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor
compreensão dos processos de geração, identificação, validação,
disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e
benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
3.1.6 Desenvolvimento de atitudes e Percepção
Dentro das organizações modernas é esperado que os funcionários
desenvolvam percepções e atitudes positivas para melhorar o seu trabalho.
Robbins (2009, p.104) esclarece que “A percepção pode ser definida como
o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais com a finalidade der dar sentido ao seu ambiente”. Cada indivíduo
pode ter uma percepção de uma determinada situação diferentemente de outro.
Robbins (2009, p.104/105) atribui este fator as características pessoais de
cada indivíduo e apresenta as características pessoais mais relevantes que
podem ter uma influência nas diferentes percepções como: motivações, atitudes,
interesses, experiências anteriores e expectativas.
Zanelli & Silva (2009, p. 42) analisam as atitudes por um foco psicossocial:
“Atitude são predisposições para agir. A atitude constitui um estado
hipotético, com o que se pretende explicar certa consciência no
comportamento das pessoas e cujo caráter principal seria a avaliação e

47
afeto quanto a determinado evento. ”
De acordo com Rabaglio (2006 apud CREPALDI 2008) os conhecimentos,
habilidades e atitudes que necessitamos para desenvolver todas as atividades
são nossos diferenciais de excelência, qualidade e resultado. Sendo assim,
competência pode ser definida como: “Conhecimentos, habilidades e atitudes
que são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho nos
resultados atingidos”
Segundo Mascarenhas (2008 apud BORBA et al. 2011), ao se definir
competências, é fundamental perceber a singularidade que caracteriza cada
evento e, como consequência, o exercício das competências. Assim, deve-se
contextualizar cada competência a ser realizada. Observar quais materiais
necessários à elaboração de determinado trabalho, quais sistemas serão
utilizados e as condições necessárias para exercer tal competência.
Competências seriam então um conjunto destes três elementos – C+H+A:
 Conhecimento = Saber. O conhecer não definitivo, ou seja, é uma busca
constante em aprender, reaprender e sempre buscar aumentar o
conhecimento.
 Habilidade = Saber fazer. Usar o conhecimento para resolver problemas
e ter criatividade para resolver não só problemas, mas para criar novas
idéias.
 Atitude = Competência = Saber fazer acontecer. É obter bons ou
excelentes resultados do que foi feito com conhecimento e habilidade.
Moscovici (1994 apud CREPALDI 2008) afirma que o desenvolvimento de
competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos,
conhecimentos, capacidades, experiência e maturidade. Uma pessoa
competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área

48
de atividade.
3.1.7 Processos de mudança
Atualmente dinâmica do mundo dos negócios está fazendo que as
empresas passem por processos de mudanças constantes, pois sem isso estas
empresas podem perder sua competitividade fato este evidenciado por Caldas e
Wood Jr (2000 apud SOUZA, 2014, p.73), onde “a relevância do tema mudança
organizacional é decorrente dos cenários consideravelmente dinâmicos com que
as organizações têm se deparado. Elas têm buscado se adaptar aos novos
cenários, dentro dos quais a mudança é uma regra. ”
Para Bressan (2003 apud SALES 2012):
“Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos
componentes organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal,
cultura – ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que
possam ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa,
para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. ”
CHIAVENATO (2014, p. 206) destaca s mesmas necessidades da
mudança junto as organizações contemporâneas:
“Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a
passagem de um estado para outro. Mudança implica ruptura,
transformação, perturbação, interrupção. O mundo atual caracteriza-se
por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das
organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição
básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização
significam mudanças. ”
Segundo Wood Jr. (2009 apud SALES 2012):
“(...) o tema mudança na organização não é considerado um termo ou

49
uma ideia nova. O que mudou foi o significado do conceito, pois o foco
passou a ser: mudar para criar uma performance competitiva. As
empresas que almejam permanecer competitivas no mercado terão que
aprender a conviver com as mudanças, a serem dinâmicas e a renovar
seus métodos de trabalho e seus modelos de gestão. Objetivos antes
almejados pelas empresas de perenidade e estabilidade estão hoje
sendo analisados sob um novo prisma, em uma busca de mudança e
transformação constante no intuito de acompanhar o cenário mutável. ”
3.1.8 Conflitos
Os ambientes organizacionais dinâmicos da atualidade vêm exigindo muito
dos trabalhadores e com isso também surgem os conflitos dentro das
organizações. Segundo Vecchio (2008 apud ALMÉRI; BARBOSA; NASCIMENTO
2014), conflito é uma situação presente no dia a dia da vida organizacional, ou
seja, é apenas uma situação que ocorre normalmente, não pode ser classificada
como boa ou ruim, e pode trazer consequências positivas ou negativas
dependendo de como estes conflitos são administrados pelas empresas.
Se estes conflitos não forem administrados, tratados de forma errada ou
ignorados, estes podem afetar não somente o desempenho de um funcionário,
mas do grupo e da organização como um todo. Parte da percepção de uma
pessoa ou um grupo de que uma ou mais pessoas se encontram impedindo, ou
irá impedir a realização de um objetivo ou uma tarefa, gerando incompatibilidade
entre as partes, que tenderam a se opor.
Muitas vezes os conflitos são benéficos para ajudar no desenvolvimento da
própria empresa, mas se mal administrados poderão trazer consequências
negativas tanto para a empresa quanto para os trabalhadores.
Segundo Moscovici (1999 apud WACHOWICZ, 2013 pág. 15) “(..) O
conflito em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ser consequências

50
funcionais e disfuncionais, a depender de sua intensidade, estágio de evolução,
contexto e forma de como é tratado.”.
Robbins (2009, p.344) afirma que o conflito pode ser uma forma de
introduzir mudanças radicais onde esta estratégia pode ser usada por gestores
para realizar mudanças estruturais.
O conflito pode unir grupos, pois apesar de aumentar possivelmente as
hostilidades entre os diversos grupos dentro da empresa, estes podem se unir
para combater as ameaças externas. O conflito pode auxiliar na melhora da
eficácia organizacional, pois muitas vezes os estímulos ao conflito ajudam na
definição de novos rumos e metas. (ROBBINS,2009, p.344)
Quando o conflito traz uma tensão um pouco mais alta pode estimular a
motivação para buscar resolução para o conflito. (ROBBINS,2009, p.344)
É percebido que em muitas empresas que não existam o conflito interno
estas acabam ficando apáticas, estagnadas, pois os conflitos acabam
estimulando o próprio desenvolvimento organizacional. Se um conflito for mal
administrado este pode trazer consequências devastadoras para a empresa. Para
isso a empresa deve pensar em uma estratégia para fazer a gestão de possíveis
conflitos como afirma Wachowicz:
“(..) A gestão de conflitos, apesar de ainda ser pouco utilizada como
atribuição de um cargo especifico, é uma realidade na prática, pois já se
percebe que, antes de resolver problemas de ordem técnica, tecnológica,
financeira ou administrativa, as organizações devem buscar entender
como as adversidades surgem, para que possam antecipar suas
consequências tanto as positivas quanto as negativas. Apontamos,
assim, que a gestão de conflitos não deve ser restrita aos que ocupam
cargos de comando; trata-se de uma responsabilidade de todos do setor,
do departamento ou da célula. ” (WACHOWICZ, 2013, p. 26)

51
No quadro abaixo RAHIM (2001 apud ARAUJO; GUIMARÃES; ROCHA,
2005) enumera os possíveis positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais,
dos conflitos:
Efeitos Funcionais (Positivos)
1. Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;
2. O processo decisório organizacional pode ser melhorado;
3. Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;
4. Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
5. Performance individual e grupal podem ser melhoradas;
6. Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas;
7. Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas;
Efeitos Disfuncionais (Negativos)
1. Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;
2. Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
3. Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;
4. Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;
5. A performance no trabalho pode ser reduzida;
6. A resistência à mudança pode ser reforçada;
7. O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados
Fonte: RAHIM (2001, p.7 apud ARAUJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005)
A administração de conflitos possui cinco estilos principais. Estes são
descritos por Rahim (2001, apud ARAUJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005):
1. Integração: predominante quando ambas as partes em conflito desejam
satisfazer totalmente os interesses de todas as partes;
2. Negociação: marcado por ações de “dar e receber”, onde ambas as partes
abrem mão de algo a fim de encontrar um resultado aceitável para ambos;
3. Evasão: associado com a retirada, ignorância ou desatenção à situação
conflitante. Uma pessoa que evita o conflito falha em satisfazer seus
próprios pontos de vista, bem como os da outra parte envolvida;
4. Dominação: o estilo corresponde a uma grande preocupação com
interesses próprios e baixa preocupação com interesses dos outros, onde
uma das partes procura satisfazer seus interesses às custas de uma

52
segunda parte;
5. Acomodação: associado a minimizar as diferenças, ao mesmo tempo que
se maximizam os fatores comuns, para que a parte oposta seja satisfeita. A
pessoa acomodada negligencia seu próprio ponto de vista em favor da
outra parte;
3.1.9 Planejamento do trabalho e Estresse no trabalho
Planejamento do trabalho é um aspecto que também pode ser tratado
como fator motivacional. De acordo com Robbins (2009, p.143) os diversos
estudos realizados por Maslow, McGregor e Herzberg tiveram uma abordagem da
importância do entendimento do trabalho como um fator gerador de motivação.
Em pesquisas recentes sobre planejamento do trabalho ficou evidenciado que as
maneiras como os elementos do trabalho são organizados e estes podem
aumentar ou reduzir a motivação. Segundo a autora estas pesquisas trouxeram
detalhes sobre o que são esses elementos.
Robbins (2009, p.143) ainda descreve que o “(...) modelo de características
do trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões
essenciais” como segue:
 Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma
variedade de atividades diferentes, permitindo que o funcionário utilize
diversas habilidades e talentos.
 Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realização
completa de uma peça inteira e identificável.
 Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto
substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas.
 Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade,
independência e arbítrio ao indivíduo, no planejamento do trabalho e na
determinação dos procedimentos a serem utilizados.

53
 Feedback: o grau em que a realização das atividades requeridas pelo
trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia
do desempenho do funcionário.
Outro ponto que deve ser destacado é o Estresse no Trabalho, pois como o
planejamento de trabalho pode ser fator motivacional favorável, o estresse no
trabalho pode trazer consequências contrarias. De acordo com TAMAYO,
MENDONÇA e SILVA (2012 pág. 35) :
“(...) O estresse no trabalho é cada vez mais frequente e afeta a saúde
física e mental do indivíduo, além do funcionamento da organização,
podendo ter reflexos importantes para a sociedade. Esse fenômeno é
responsável por altas cifras e estatísticas indesejáveis que não são
orgulho para os países que as ostentam: nível alto de absenteísmo,
aumento de distúrbio psicológico, maior numero de problemas de saúde,
e investimentos significativos em ações de prevenção e de tratamento. ”
Ainda segundo os autores o estresse ocupacional pode trazer além dos
problemas de saúde outros problemas organizacionais como acirramento de
conflitos, aumento da rotatividade, degradação do clima organizacional e
deterioração da imagem institucional, dos valores corporativos, da produtividade e
da qualidade dos serviços.
Segundo Chiavenato (2004) “(...) estresse é um conjunto de
reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou
estressores que existem no ambiente”. Ainda segundo o autor o estresse é
dinâmico podendo surgir a partir de diversas situações como: autoritarismo do
chefe, desconfiança, pressão das exigências e cobranças, cumprimento de
horário de trabalho, chatice, monotonia de certas tarefas, baixa astral dos
colegas, falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfação com o
trabalho. O estresse provoca muitos problemas relacionados tanto para o
funcionário quanto para a empresa. O funcionário pode sofrer de angustia,

54
ansiedade, distúrbios gástricos, dores de cabeça, nervosismo, distúrbios
cardiovasculares e acidentes. Já para empresa as consequências podem ser
qualidade do trabalho, absenteísmo, rotatividade, queixas, reclamações,
insatisfação e até greves.
O estresse demasiado deve ser combatido, pois este se tornou a doença
do século e os prejuízos associados são muito grandes paras as organizações.
3.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta segunda parte deste capítulo será abordado o comprometimento
organizacional e suas vertentes. Primeiramente é necessário do entendimento da
definição do que é o comprometimento organizacional, uma vez que há diversos
estudos e controvérsias sobre este tema.
Segundo Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & Cols (2004 apud NATAL
2011) ao longo das últimas décadas, surgiram estudos para esclarecer as bases
do vínculo que se estabelece entre empregado e a organização da qual ele faz
parte; esse vínculo foi denominado de comprometimento organizacional.
Já Mowday; Steers e Porter (1979 apud MEDEIROS et al. 2003) utilizam a
definição elaborada em 1970 por Porter e Smith para definir o comprometimento:
“ Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado
com e envolvido numa organização, em particular, e pode ser
caracterizado por pelo menos três fatores: (1) estar disposto a exercer
esforço considerável em benefício da organização; (2) forte crença e
aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) forte desejo de
se manter membro da organização". ”
Como exposto na introdução deste trabalho são muitos os desafios diários
que as empresas precisam superar, exigindo um alto nível de engajamento e

55
comprometimento dos profissionais destas empresas. Para corroborar com este
ponto citemos Bastos (1998 apud PINTO 2011), “faz-se necessário a empresa
dispor de um patrimônio humano efetivamente comprometido com o trabalho
para o sucesso do empreendimento”.
Dentro das estratégias de crescimento das empresas o fator humano passa
a ser uma ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empresa, ainda
mais em um mercado altamente competitivo que vivemos nos dias atuais ponto
este observado por Pfeffer e Veiga (1999 apud PINTO 2011) onde defendem que
o modo como as organizações administram seu patrimônio humano constituirá
vantagem competitiva e estratégica, pois os aspectos humanos são de difícil
imitação, ao contrário da tecnologia.
Tamayo et al (2001 apud KUABARA; SACHUNK, 2010), o
comprometimento organizacional se desenvolve a partir de vários e complexos
núcleos motivacionais que incluem a conservação do status quo, a busca pelo
bem-estar coletivo e obtenção de status social, a procura de prestígio e de
controle de pessoas e recursos. Em contrapartida, características como a busca
de novidades, de mudança e de desafios, são incompatíveis do ponto de vista
motivacional devido ao sentimento intrínseco de conservação do indivíduo.
O comprometimento organizacional vem sendo estudado por diversos
pesquisadores e muitas abordagens e controvérsias vão surgindo com o passar
do tempo. Mas, segundo Bastos (1993 apud BORGES-ANDRADE 1994) analisa
as principais abordagens e suas respectivas fontes teóricas na investigação do
comprometimento organizacional. Bastos identifica três disciplinas ou fontes
teóricas que contribuíram: a sociologia, as teorias organizacionais e a psicologia
social. Ainda, segundo Bastos (1994 apud NATAL 2011), destaca a existência de
cinco vertentes de pesquisa, que se baseiam no enfoque comportamental,
normativo, afetivo, instrumental e autoridade no contexto.

56
MEDEIROS, ALBUQUERQUE e MARQUES (2002) citam em seu trabalho
que na última década, três enfoques conceituais predominaram no estudo do
comprometimento organizacional, sendo estes os enfoques afetivo, instrumental
e normativo.
Abaixo uma rápida abordagem destes enfoques, pois cada um destes traz
consigo uma abordagem do entendimento do comprometimento de um indivíduo
frente sua organização:
3.2.1 Comprometimento Organizacional Afetivo
Afetividade é um paralelo com o bem-estar e o desejo de estar
trabalhando dentro de um ambiente que a pessoa se sinta feliz, Mowday, Porter
e Steers (1979 apud NATAL 2011) definem o comportamento organizacional
afetivo como um estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização
particular e com seus objetivos, desejando manter-se filiado a ela com vistas a
realizar tais objetivos
A afinidade com os objetivos da empresa faz com que o funcionário tenha
maior engajamento com seu trabalho fato corroborado por Zanelli, Borges-
Andrade, Bastos & Cols (2004 apud NATAL 2011), as pesquisas têm revelado
que os indivíduos comprometidos afetivamente são os que tem apresentado
menores taxas de rotatividade, absenteísmo e intenção de sair da empresa, bem
como melhores indicadores de desempenho no trabalho.
3.2.2 Comprometimento Organizacional Instrumental / Calculativo
Hoje é comum vermos funcionários que ficam anos dentro de algumas
organizações, muitas vezes isso ocorre porque a principal preocupação deste
indivíduo é calcular todos os pontos relativos as perdas ou ganhos de uma
eventual saída. Neste caso podemos dizer que este indivíduo possui um alto nível

57
comprometimento Instrumental / Calculativo. Bastos (1993 apud HORN;
CERUTTI 2013), descrevem que este indivíduo passa a medir e comparar os
custos de saída e permanência. Ressalta, ainda, que fortes vínculos podem surgir
quando as organizações suprem as necessidades e expectativas do funcionário.
Baía et al (2006) descrevem que vínculo do funcionário com base no nível
instrumental/calculativo irá analisar as possíveis perdas com sua saída, sejam
elas financeiras ou em benefícios caso mude para outra organização.
Muitas vezes um funcionário, mesmo não satisfeitos com determinadas
situações dentro da empresa acaba ficando por definir que irá ter grandes perdas
com a sua decisão, o que acaba relevando alguns problemas a curto prazo, mas
torna-se um grande problema a longo prazo.
SIQUEIRA (2008) comprometimento organizacional instrumental /
calculativo torna-se um conceito cognitivo para representar, dentro dos estudos
do comportamento organizacional, as crenças nutridas pelo empregado acerca de
sua relação de troca econômica com a empresa, na medida em que sintetiza o
pensamento do trabalhador sobre o quanto é vantajoso, ou não, manter relações
de trabalho com ela.
3.2.3 Comprometimento Organizacional Normativo
Segundo SIQUEIRA (2008) A concepção psicológica de comprometimento
organizacional normativo está assentada numa esfera cognitiva, pressupondo que
o trabalhador normativamente comprometido acredita ter obrigações e deveres
morais para com a organização, devendo se comportar de forma que possa
demonstra-los. Assim, entende-se que uma forma mais adequada de avaliar este
estilo de compromisso seja através de frases que possam representar crenças
dos trabalhadores sobre suas obrigações e deveres morais para com a
organização.

58
WIENER (1982 apud PINTO 2011), “que define o comprometimento como
“a totalidade das pressões normativas internalizadas para agir num caminho que
encontre os objetivos e interesses organizacionais”. Nesta perspectiva de
pensamento o funcionário tende a se comportar de forma certa e moral”.
Basicamente a partir de que tenha um contrato de trabalho onde foi acertado as
condições de trabalho do funcionário este passa a tratar isso como sua principal
obrigação.
Baía et al (2006.), muitos funcionários que possuem algum grau de
comprometimento normativo tende a sentirem presos as empresas que eles
trabalham, pois, muitas empresas disponibilizam inúmeras formas de fazer que
este funcionário tenha medo de abandona-la e pensarem que não vão conseguir
algo parecido fora dela como clubes, regras de condutas que tenham alinhamento
com o pensamento do funcionário, uma relação muito familiar entre os demais
funcionários. Outro fator que prende funcionário é se alguém indicou este para o
trabalho na empresa e com medo de decepcionar a pessoa acaba ficando mesmo
se a atual empresa não esteja dentro dos projetos futuros dele.
3.3 SUPORTE ORGANIZACIONAL
Anteriormente foi dissertado sobre algumas características do
comportamento organizacional e sobre seus principais conteúdos básicos,
também foi abordado as características do comprometimento organizacional e
suas três principais vertentes que a partir de agora estes pontos ajudarão a
trabalhar as características e referencias teóricas do Suporte Organizacional e
descrever alguns pontos relevantes observados em diversos trabalhos. Para
facilitar a dinâmica deste conteúdo serão utilizadas categorias dos indicadores de
suporte organizacional apresentado na (tabela 1, p.21) deste trabalho.
Estes indicadores da (tabela 1, p.21) segundo Oliveira-Castro; Pilati;

59
Borges-Andrade (1999) surgiram após análise de conteúdo de outros 1292
indicadores utilizados em sua pesquisa, que revelou que estes indicadores
poderiam ser classificados em 8 categorias distintas que são: (1) benefício e
saúde; (2) Conforto, condições de trabalho e bem-estar; (3) desenvolvimento e
carreira; (4) incentivos, remuneração e gestão de desempenho; (5) justiça; (6)
treinamento; (7) relacionamento, comunicação e participação e (8) outras
características do comportamento organizacional. Este último indicado não foi
utilizado neste trabalho.
Em uma das principais teorias sobre Suporte organizacional Eisenberger et
al. (1986 apud CASTRO, PILATI e ANDRADE, 1999), define que suporte
organizacional “refere-se às percepções do trabalhador acerca da qualidade do
tratamento que recebe da organização em retribuição ao esforço que despende
no trabalho. Essas percepções baseiam-se na frequência, intensidade e
sinceridade das manifestações organizacionais de aprovação, elogio, retribuição
material e social ao esforço dos seus recursos humanos”.
O Suporte Organizacional vai muito além de remuneração ou auxílio
médico para os funcionários, são diversos fatores que temos que abordar
separadamente para ficar claro conceitualmente as definições necessárias para
as respostas a pergunta deste trabalho.
Tamayo; Trócolli (2002 apud ESTIVALETE; ANDRADE 2012) citam que a
“relação entre trabalhador e organização pressupõe a ideia de troca entre ambos,
visando a benefícios mútuos Por um lado, os colaboradores entram nas
organizações com certas expectativas sobre o que eles poderão realizar
profissionalmente e sobre o que a organização poderá oferecer-lhes como
recompensa e para facilitar o seu trabalho”
Rhoades e Eisenberger (2002 apud ESTIVALETE; ANDRADE 2012)
refere-se ao senso de obrigação e comprometimento afetivo que a percepção de

60
suporte organizacional pode estimular nos colaboradores, no sentido de cuidar da
organização e ajudá-la a atingir seus objetivos.
Os funcionários precisam ter a sensibilidade de que as empresas estão
oferecendo cuidados e reconhecendo o trabalho realizado por eles.
A seguir será detalhado alguns dos aspectos de suporte organizacional
mais relevantes em uma análise moderna, pois como já mencionado a
remuneração de um colaborador é apenas uma parte do conjunto do pacote de
compensação pelo trabalho prestado.
3.3.1 Benefícios e Saúde
Chiavenato (2009, p.107) cita que a remuneração é realizada de diversas
formas, além claro do pagamento em dinheiro, uma boa parte desta remuneração
é feita através de benefícios sociais e de serviços sociais. Esses serviços e
benefícios constituem de custos para empresa manter o seu pessoal e tem peso
importante para as organizações, uma vez que a remuneração direta e indireta é
um dos custos de maior relevância em suas operações.
Para resumir o entendimento sobre benefícios sociais. Chiavenato (2009)
afirma:
“(...) benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido
de poupar-lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados,
parcialmente ou totalmente, pela organização. Quase sempre não são
pagos diretamente pelas pessoas. Contudo, constituem meios
indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível
satisfatório de satisfação e produtividade. ”
Ainda segundo Chiavenato (2009, p111) os benefícios foram introduzidos
recentemente na história, e sua introdução está diretamente ligada a

61
conscientização da responsabilidade social da organização. Estes benefícios
surgiram através de alguns fatores como segue:
 Exigências dos funcionários
 Exigências de sindicatos e das negociações coletivas;
 Disputa entre empresas para atrair ou manter talentos;
 Controle salarial exercidos pelo governo
 Altos impostos atribuídos as empresas e aos funcionários
 Legislação trabalhista ou previdenciária
Manter um talento na empresa nos dias atuais sempre será um grande
desafio e as organizações tem que estar atentas em atender as necessidades dos
indivíduos que fazem parte de sua força de trabalho, Para Monteiro (2005, p. 19) “
atender as necessidades do indivíduo, parte-se do pressuposto de que as
empresas sabem o que é melhor para os funcionários, mesmo que de forma
paternalista, oferece benefícios como parte integrante de sua remuneração,
impondo o mínimo de qualidade de vida que um trabalhador necessita.
Para Chiavenato:
“Todo plano de benefícios sociais deve ser oferecido no sentido de
atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários.
Dentro desta concepção de atendimento as necessidades humanas, os
serviços e benefícios sociais constituem um software de suporte, ou, em
outro termo, um esquema integrado capaz de satisfazer aos fatores
insatisfacientes (ambientais ou higiênicos), bem como alguns fatores
satisfacientes (motivacionais ou intrínsecos) [...]” (CHIAVENATO, 2009,
p.116):
Os benefícios sociais constituem um importante aspecto do pacote de
remuneração, pois estes benefícios são uma forma de remuneração indireta que
tem como objetivo oferecer uma base de satisfação de suas necessidades

62
pessoais. (CHIAVENATO, 2009 p.108) onde se destacam os benefícios listados
abaixo:
 Transporte de pessoal
 Alimentação
 Assistência médico-hospitalar
 Assistência odontológica
 Seguro de vida em grupo
 Planos de empréstimos pessoais
 Serviço social
 Assistência jurídica
 Planos de seguridade social ou complementação de aposentadoria
 Grêmio ou clube
Na lista apresentada por Chiavenato (2009) destaque para dois benefícios:
Assistência médico-hospitalar: pode ser direcionada ou de livre escolha
do funcionário. Pode assumir diferentes padrões de serviços com
respectivos custos, à opção de cada empregado. Quase sempre há uma
partilha dos custos entre a empresa e empregado em proporções que
variam conforme a empresa.
Planos de seguridade social ou complementação de aposentadoria:
São planos destinados a assegurar uma vida mais segura para as pessoas
a partir do momento de seu desligamento da empresa por motivo de
aposentadoria, este visa a complementar a renda. Segundo Chiavenato
(2009) este é um dos maiores custos para as empresas que disponibilizam
como benefício.
Quando abordado o tema qualidade de vida a saúde física e mental deve

63
ser um ponto de atenção mesmo quando as empresas tratam isso como um
benefício, pois as pessoas passam boa parte de suas vidas dentro das empresas.
De acordo com Chiavenato (2004, pág. 401) “(...) uma maneira de definir saúde é
a ausência de doenças. ” O autor descreve que os riscos de saúde estão
presentes no ambiente, como os riscos físicos, biológicos, tóxicos, químicos, e um
muito presente no dia a dia já discutido neste trabalho é o estresse. A saúde pode
ser descrita também como um estado físico, mental e de bem-estar. A saúde de
um funcionário pode ser afetada por doenças, acidentes ou estresse emocional.
A saúde do trabalhador deve ser tratada como fator de máxima importância
pelas empresas, pois esta tem ligação direta com a produtividade de seus
trabalhadores. Mas lembrando que não somente a saúde física deve ser
priorizada, a saúde mental também deve ter uma atenção especial, pois como
visto o estresse emocional pode desencadear uma série de problemas
secundários. O tema de saúde mental e trabalho, tem sido estudada por
diferentes vertentes buscando não somente a intervenção direta sobre o
problema, mas se preocupando e dando ênfase central na prevenção, além de
entender os principais pontos de origem que geram o sofrimento dos
trabalhadores. (Menezes, 2004)
O Ministério da Saúde (2001), considera a saúde e a doença como
processos dinâmicos, estreitamente articulados com os modos de
desenvolvimento produtivo da humanidade em determinado momento histórico.
Parte do princípio de que a forma de inserção dos homens, mulheres e crianças
nos espaços de trabalho contribui decisivamente para formas específicas de
adoecer e morrer. Em relação aos trabalhadores, há que se considerar os
diversos riscos ambientais e organizacionais aos quais estão expostos, em função
de sua inserção nos processos de trabalho. [2
]
2
- Ministério da Saúde – Manual sobre Saúde do trabalhador – Brasília – 2001 – Disponível em <
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd03_12.pdf> Acesso em 09 fev. 2016

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