TI Enxuto na Prática

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
Rodrigo Mendonça da Fonseca
O Pensamento Enxuto aplicado na Tecnologia da Informação
Aplicação de princípios de Pensamento Enxuto em processos de Tecnologia da
Informação dentro de uma empresa do setor financeiro
SÃO PAULO - SP
2016

i
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
O Pensamento Enxuto aplicado na Tecnologia da Informação
Trabalho exploratório apresentado como exigência
para conclusão do curso de especialização MBM da
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Orientador: Prof. Dr. Luis Henrique Rigato Vasconcellos
SÃO PAULO - SP
2016

ii
Para Telma Bauer, a primeira na cena do crime.

iii
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Dr. Luis Henrique Rigato Vasconcellos, pelo
empenho dedicado à elaboração deste trabalho.
Agradeço de maneira geral а todos os professores por nos proporcionar о
conhecimento não apenas racional, mas а manifestação do caráter е afetividade da
educação no processo de formação profissional, por tanto que se dedicaram а nós,
não somente por terem nos ensinado, mas por terem nos feito aprender. А palavra
mestre, nunca fará justiça aos professores dedicados, aos quais, mesmo sem nominar,
terão os nossos eternos agradecimentos.
A esta escola, direção е administração que oportunizaram а janela na qual hoje
vislumbramos um horizonte superior, ilibado pеlа mais acendrada confiança no mérito
е ética aqui presentes.

iv
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas."
- Sun Tzu

v
RESUMO
No final dos anos 1940, a recém-criada montadora japonesa Toyota, visando
se adaptar às características socioeconômicas do Japão pós-guerra, desenvolveu
uma metodologia revolucionária de trabalho que ficou conhecida como Sistema
Toyota de Produção (STP).
Os resultados positivos obtidos por conta desta metodologia ajudaram a
empresa a melhorar seus resultados, catapultando nas décadas seguintes a pequena
montadora japonesa ao status de multinacional.
Esse caso de sucesso levou outros tipos de indústrias a adaptarem as
ferramentas e técnicas do STP no intuito de melhorar seus resultados, desenvolvendo
os conceitos tanto de manufatura enxuta, visando aperfeiçoar seus processos de
produção industrial, quanto de filosofia enxuta, visando adaptá-la a indústrias focadas
exclusivamente no mercado de serviços.
Com o consistente crescimento do mercado de serviços verificado na última
década, fundamentado no avanço de modelos de negócio baseados em processos de
Tecnologia da Informação (TI), criou-se uma demanda por metodologias baseadas
nos conceitos da Filosofia Enxuta, mas que atendessem a características específicas
dos processos de TI.
A partir de uma revisão bibliográfica, verifica-se que diversas ferramentas e
técnicas utilizadas por metodologias enxutas podem ser aplicadas em processos de
TI. Entretanto, essa similaridade não necessariamente se converte em uma facilidade
no seu processo de implementação.
Portanto, este trabalho objetiva, através de um estudo de caso, determinar um
conjunto de métodos, processos, técnicas e ferramentas enxutas que melhor se
adequem às características dos processos de TI da empresa alvo deste estudo.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação, Pensamento Enxuto, Manufatura
Enxuta, Filosofia Enxuta, TI Enxuto, Seis Sigma, Seis Signa Enxuto.

vi
ABSTRACT
In the late 1940s, the newly formed Japanese automobile manufacturer Toyota
to adapt to the socioeconomic characteristics of postwar Japan developed a
revolutionary work methodology known as the Toyota Production System (TPS).
The positive results obtained from this methodology helped the company to
improve its results, catapulting the small Japanese automobile manufacturer in the
following decades to a multinational status.
This success case led other industry types to adapt STP tools and techniques
looking to improve their results, developing the concepts of both lean manufacturing
aiming to improve their industrial production processes and lean philosophy to adapt it
to industries focused exclusively on the services market.
With the consistent growth of the services market in the last decade, due to the
advancement of business models based on Information Technology (IT) processes, a
demand was created for methodologies based on the concepts of Lean Philosophy but
that served the specific characteristics of the IT processes.
From a bibliographic review, it is verified that several tools and techniques used
by lean methodologies can be applied in IT processes. However, this similarity does
not necessarily become a facility in its implementation process.
Therefore, this work aims through a case study to determine a set of lean
methods, processes, techniques, and tools that best fit the characteristics of the IT
processes of the target company of this study.
Keywords: Information Technology, Lean Thinking, Lean Manufacturing, lean
Philosophy, Lean IT, Six Sigma, Lean Six Sigma.

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Encadeamento dos conceitos fundamentais...............................................................7
Figura 2 - Casa de Produção Enxuta (DENNIS, 2008)............................................................12
Figura 3 – Ciclo DMAIC (BREYFOGLE, 2003). ...................................................................16
Figura 4 – Vetor Regional X Vetor Global. .............................................................................24
Figura 5 – Descrição de cargo dos entrevistados. ....................................................................25
Figura 6 – Fases da Metodologia Enxuta. ................................................................................31
Figura 7 – Fase Definir.............................................................................................................32
Figura 8 – Fases do Mapeamento SIPOC.................................................................................33
Figura 9 – Exemplo de Matriz RASCI.....................................................................................34
Figura 10 – Fase Mensurar.......................................................................................................35
Figura 11 – Diagrama de Causa e Efeito..................................................................................36
Figura 12 – Exemplo de Swim Lane Map................................................................................37
Figura 13 – Fase Analisar.........................................................................................................39
Figura 14 – Matriz PICK..........................................................................................................40
Figura 15 – Exemplo de To-Be Swim Lane Map.....................................................................41
Figura 16 – Fase Implementar..................................................................................................42
Figura 17 – Exemplo de Matriz RASCI...................................................................................44
Figura 18 – Fase Controlar.......................................................................................................46
Figura 19 – Exemplo de Gerenciamento Visual.......................................................................47
Figura 20 – Fase Definir...........................................................................................................49
Figura 21 – Matriz RASCI da fase I – Definir. ........................................................................50
Figura 22 – Fase Mensurar.......................................................................................................52
Figura 23 – Diagrama de Causa e Efeito da Fase II – Mensurar..............................................53
Figura 24 – Swim Lane Map da Fase II – Mensurar................................................................54
Figura 25 – Fase Analisar.........................................................................................................57
Figura 26 – Matriz PICK da Fase III – Analisar. .....................................................................60
Figura 27 – To-Be Swim Lane Map da Fase III – Analisar. ....................................................61
Figura 28 – Fase Implementar..................................................................................................64
Figura 29 – Matriz RASCI da Fase IV - Implementar. ............................................................65
Figura 30 – Fase Controlar.......................................................................................................69
Figura 31 – Gerenciamento Visual da Fase V - Controlar. ......................................................70

viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo dos princípios da produção enxuta aplicados em serviços........................15
Tabela 2 - Desafios e impacto da TI sobre o negócio (RAICHURA et all, 2009)...................19
Tabela 3 - Detalhamento de iniciativas enxutas (CURRAN, 2009).........................................20
Tabela 4 - Detalhamento dos desperdícios de TI (KINDLER et all, 2007). ............................21
Tabela 5 - Estratégias de TI enxuta (RAICHURA et all, 2009)...............................................22
Tabela 6 – Pontos de atenção do processo definido.................................................................27
Tabela 7 – Indicadores visuais do painel de métricas. .............................................................45
Tabela 8 – Mapeamento SIPOC da fase I – Definir.................................................................50
Tabela 9 – Métricas sobre pedidos de configuração.................................................................52
Tabela 10 – Métricas sobre pedidos de configuração...............................................................67
Tabela 11 – Indicadores visuais do painel de métricas. ...........................................................67
Tabela 12 – Indicadores visuais do painel de métricas. ...........................................................71

ix
LISTA DE ABREVIATURAS
ITIL Information Tecnology Infrastrucure Library
PE Planejamento Estratégico
RASCI Responsible, Accountable, Support, Consulted and Informed
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, and Customers
STP Sistema Toyota de Produção
TI Tecnologia da Informação
TPS Toyota Production System

x
SUMÁRIO
RESUMO V
ABSTRACT VI
LISTA DE FIGURAS VII
LISTA DE TABELAS VIII
LISTA DE ABREVIATURAS IX
INTRODUÇÃO 1
1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 7
1.1 Contexto Histórico 7
1.2 Filosofia Enxuta 8
1.3 Manufatura Enxuta 11
1.4 Pensamento Enxuto 13
1.5 Seis Sigma 15
1.6 Seis Sigma Enxuto 16
1.7 TI Enxuta 17
2 DESCRIÇÃO DA REALIDADE DA EMPRESA 23
2.1 Regionalização X Globalização 23
2.2 Identificação do Problema e/ou Oportunidade 24
2.2.1 Determinação do processo 24
2.2.2 Determinação do problema 28
2.2.3 Plataforma de registro de eventos 28
2.2.4 Solicitação de novas instâncias da plataforma global 29
2.2.5 Detalhamento do problema e/ou oportunidade 30
3 PESQUISA E RESULTADOS 31
3.1 Metodologia 31
3.1.1 Fase I - Definir 32
3.1.2 Fase II - Mensurar 34
3.1.3 Fase III - Analisar 38
3.1.4 Fase IV - Implementar 42
3.1.5 Fase V - Controlar 46
3.2 Resultados da pesquisa e análise de dados 48
3.2.1 Resultados da pesquisa 48
3.2.2 Análise de dados 56
4 PROPOSTA 64

xi
4.1 Implementação de melhorias 64
4.1.1 Fase IV - Implementar 64
4.2 Melhoria contínua 69
4.2.1 Fase V - Controlar 69
4.3 Considerações Finais 72
BIBLIOGRAFIA 73
APÊNDICES 75
APÊNDICE I 75

1
INTRODUÇÃO
Tema
Conforme DENNIS (2008), os princípios da Manufatura Enxuta, do inglês Lean
Manufacturing, decorrem de uma filosofia de gerenciamento focada na redução dos
diversos tipos de desperdício, como superprodução, tempo de espera, transporte e
talentos, bem como excessos de processos, inventário, movimento e defeitos. A
eliminação destes desperdícios, embasada nos conceitos de melhoria contínua de
processos, produção sob demanda e processos à prova de falhas, podem trazer
resultados positivos para a empresa, como melhorias na qualidade e reduções nos
tempos de execução e custos dos seus processos.
Tendo sido criada no Japão após a Segunda Guerra Mundial, especificamente
na empresa multinacional Toyota, esses princípios se propagaram e passaram a ser
empregados em outras áreas de negócio que não necessariamente produziam
produtos, mas também serviços, se popularizando e passando a ser designados como
Pensamento Enxuto.
Apesar dos princípios do Pensamento Enxuto serem bem estabelecidos e
constituírem uma prática comum nos processos de produção, sua aplicação em
processos de Tecnologia da Informação (TI) é recente, sendo denominada como TI
Enxuta.
A metodologia TI Enxuta é uma extensão direta dos princípios do Pensamento
Enxuto, aplicados ao desenvolvimento e gerenciamento dos processos de TI e seu
foco central é a eliminação de todo o trabalho que não adicione valor ao serviço
prestado.
Da mesma forma que o Pensamento Enxuto, a TI Enxuta pode ser aplicada a
um processo específico, a todos os processos de uma área específica ou da empresa
como um todo. A definição correta desse escopo é crucial para definir o prazo de
implementação de um projeto de TI Enxuta e a incorporação destas práticas aos
processos do dia-a-dia da empresa é o grande objetivo a ser alcançado.

2
Problematização
Diferente da Manufatura Enxuta, de onde os princípios de TI Enxuta derivam,
a TI Enxuta se baseia em cadeias de valor digitais e intangíveis. Dessa característica
advém a dificuldade de visualizar sua cadeia de valor real e, consequentemente,
aplicar seus princípios.
As áreas que utilizam os princípios da Manufatura Enxuta podem utilizar
sistemas visuais de gerenciamento, como o sistema de cartões Kanban, mas áreas
que fazem uso de TI Enxuta necessitam de ferramentas corporativas de
gerenciamento de TI para ajudar a visualizar e analisar sua abstrata cadeia de valor.
Sendo uma disciplina em ascensão dentro da TI, a TI Enxuta possui poucos
casos publicados. Além disso, a maior parte de sua teoria e métodos são baseadas
no campo da Manufatura Enxuta e adaptadas para contemplar serviços de TI
orientados a processos.
As conclusões e recomendações de iniciativas de TI Enxuta normalmente
demandam mudanças operacionais, organizacionais e comportamentais que podem
acarretar resistências por parte dos trabalhadores, gerentes ou mesmo das áreas
executivas. Essa resistência decorrente diretamente da crença que estes processos
visam diretamente a redução do número de funcionários.
Enquanto as áreas tradicionais de negócio de uma empresa se dispersam por
múltiplos departamentos, as áreas de TI normalmente são estruturadas em uma série
de centros de tecnologia, cada um com suas próprias ferramentas de gerenciamento
e métodos de detecção e gerenciamento do desperdício.
Dessa forma, os esforços pulverizados dessas áreas contribuem muito pouco
com o todo, pois lhes falta um nível mínimo de integração que seja capaz de gerenciar
todas as perdas acumuladas através de sua cadeia de valor, desde as áreas de
negócio até o consumidor final.
Justificativa
A busca da excelência operacional é um processo contínuo, impulsionado por
fatores econômicos, sociológicos e mercadológicos. Suas maiores ferramentas são
as próprias forças e fraquezas dos processos que pretende aprimorar.

3
O aumento da eficácia operacional de uma empresa é uma condição sine qua
non e só pode ser obtida através da implantação de mudanças na maneira como as
diversas áreas de uma empresa operam e se relacionam.
Objetivando encontrar um equilíbrio entre os riscos e as oportunidades, essas
mudanças precisam ser cuidadosamente concebidas, planejadas, aprovadas,
executadas e monitoradas.
Dentro deste contexto, metodologias e conjuntos de melhores práticas
adotados pelo mercado se apresentam como uma maneira comprovada de melhorar
tanto a eficiência quanto a eficácia dos processos utilizados pelas empresas para
suportar suas operações. Apesar de semelhantes entre si, as metodologias e os
conjuntos de melhorias práticas utilizados pelo mercado se diferem no tipo de
abordagem, baseando-se em conceitos direcionados a determinadas áreas de
negócio.
Diante desta realidade, justifica-se o estudo sobre o tema TI Enxuta. No caso
de uma empresa do setor financeiro, busca-se com este trabalho elevar o nível de
excelência no suporte prestado pelo departamento de TI às áreas de negócios da
empresa.
Espera-se a partir deste estudo uma contribuição para melhorar a atuação
desta empresa na área em que atua, minimizando os riscos e maximizando as
oportunidades geradas pela sua plataforma tecnológica.
Objetivos
No intuito de direcionar corretamente este estudo, serão estabelecidos 2 tipos
de objetivos: gerais e específicos.
Gerais
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de melhoria de
desempenho que se adapte aos processos de TI utilizados pela empresa alvo
deste estudo. Este modelo deve ser baseado em metodologias utilizadas pela
indústria e fazer uso de técnicas e ferramentas de mercado, visando a remoção

4
sistemática do desperdício e a eliminação de problemas nas atividades
executadas nos processos em questão.
Específicos
Para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário o estabelecimento de
alguns objetivos específicos:
 Executar uma análise bibliográfica sobre o objetivo geral deste
trabalho;
 Eleger um processo específico de TI utilizado pela empresa alvo
deste estudo;
 Mapear o processo em questão, bem como as atividades executadas
durante o mesmo;
 Analisar os problemas e os desperdícios relacionados com as
atividades do processo em questão;
 Propor um conjunto de mudanças no processo em questão, visando
resolver os problemas identificados e reduzir o desperdício nas
atividades executadas durante o mesmo;
 Utilizar as informações colhidas no estudo de caso para propor um
modelo de melhoria de processos que possa ser utilizado nos demais
processos de TI da empresa alvo deste estudo.
Delimitação do estudo
As conclusões e observações analisadas neste estudo de caso são válidas
apenas para a empresa em questão, pois a soma de seus fatores culturais, ambientais
e mercadológicos a torna única e, consequentemente, necessita de modelos únicos,
perfeitamente moldados à sua própria necessidade.

5
Metodologia da pesquisa
No intuito de garantir que os serviços de TI prestados as áreas de negócio da
empresa sejam eficazes, as áreas de suporte envolvidas necessitam de modelos e
ferramentas que permitam maximizar a probabilidade de ocorrência de eventos
positivos e reduzir ao mínimo os riscos negativos.
Esta meta será alcançada através da redução do desperdício em processos,
permitindo uma maior eficácia na entrega dos serviços oferecidos às áreas de negócio
da empresa.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa poderá ser classificada como
um estudo de caso, pois fará um estudo de um objeto específico de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Levando-se em conta os objetivos expostos, este estudo pode ser classificado
como exploratório.
O estudo de caso utilizará informações coletadas sobre os processos de TI da
empresa através de reuniões pontuais com as áreas envolvidas e da análise de
indicadores-chave de desempenho de seus processos.
Estrutura adotada
O presente estudo foi organizado em 4 capítulos, sendo que o primeiro capítulo
descreve os conceitos fundamentais sobre o assunto que será abordado.
O segundo capítulo provê uma descrição detalhada da empresa estudada e a
identificação do problema ou da oportunidade que será analisada.
O terceiro capítulo abordará a metodologia utilizada e os resultados da
pesquisa e da análise dados.
O quarto capítulo descreverá a proposta, detalhando as soluções definidas
para tratar dos problemas analisados.
O último capítulo trará as conclusões sobre o estudo, detalhando os resultados
esperados, os riscos negativos caso a proposta não seja implementada; e os
atenuadores e os agravantes para implementação da solução proposta.

6
Organização estudada
A empresa objeto do nosso estudo de caso é uma multinacional do ramo
financeiro, com mais de 200 anos de mercado, operando em mais de 90 países, com
ativos totais avaliados em mais de USD$2,6 trilhões.
A empresa está a mais de 90 anos no mercado brasileiro, atuando no segundo
setor, atendendo as áreas de Consumer, Corporate, Cartões de crédito e empréstimos
pessoais.
Como todas as outras empresas do seguimento em que atua, a empresa objeto
de nosso estudo de caso utiliza plataformas tecnológicas e serviços de TI para
suportar as necessidades de suas áreas de negócio, por conta de requisitos
mandatórios definidos por força de lei e/ou objetivando aumentar a eficiência de seus
processos e a consequente redução de seus custos de operação.

7
1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Este capítulo abordará os principais conceitos e modelos conceituais que serão
utilizados para embasar os métodos, processos, técnicas e ferramentas descritas nos
capítulos posteriores.
A aplicação dos princípios do pensamento enxuto em processos de TI
pressupõe uma série de conceitos encadeados.
A figura 1 expõe o encadeamento desses conceitos.
Figura 1 - Encadeamento dos conceitos fundamentais.
1.1 Contexto Histórico
A busca pelo aumento de produtividade é objeto de diversos estudos efetuados
ao longo do último século. O assunto foi abordado por estudiosos de diversas áreas
(exempli gratia: ciências humanas e exatas), objetivando o desenvolvimento de novas
metodologias que aumentassem a produtividades dos funcionários, das máquinas e
do próprio sistema como um todo.
Esse aumento da produtividade pode ser obtido através de mudanças na
maneira como as diversas áreas de uma empresa operam, interagem, posicionam e
apresentam-se.
Com estes objetivos em foco, a atividade conhecida como produção artesanal
teve um papel importante na criação de produtos. Conforme WOMACK (1992), ela
possuía as seguintes características:
 Força de trabalho altamente qualificada em projetos, operação de
máquinas, ajuste e acabamento;
 Organizações descentralizadas, onde a maiorias das peças provinham
de pequenas oficinas;
 Emprego de máquinas de uso geral para realizar todas ou a maior parte
das operações do processo;
 Baixo volume de produção e falta completa da padronização do produto
acabado.
Contexto
Histórico
Filosofia
Enxuta
Manufatura
Enxuta
Pensamento
Enxuto
Seis Sigma
Seis Sigma
Enxuto
TI Enxuta

8
Com o advento da revolução industrial e a mecanização dos processos
produtivos, o mercado de bens adotou um novo processo denominado como produção
em massa.
Entretanto, vale ressaltar que algumas empresas que utilizam métodos da
produção artesanal sobreviveram e operam até hoje, atendendo pequenos nichos
situados na extremidade superior do mercado, compostas por consumidores ávidos
por uma imagem personalizada.
O advento da produção em massa é comumente associado com um processo
de movimento contínuo, a linha de produção. Porém, conforme WOMACK (1992), a
chave para a produção em massa não residia na linha de montagem e no movimento
contínuo, mas em 2 fatores específicos:
 Intercambialidade das peças;
 Facilidade de ajustar as peças entre si.
Esse binômio foi propiciado por ferramentas e máquinas que desempenharam
estas tarefas em grandes volumes e com baixo ou nenhum custo de preparação. Em
contrapartida, também foi responsável pela maior desvantagem do próprio sistema:
sua inflexibilidade.
De acordo com WOMACK (1992), a produção em massa não passava da
produção enxuta burocratizada, onde ninguém tomava a iniciativa ou assumia a
responsabilidade pela melhoria contínua do sistema.
1.2 Filosofia Enxuta
Conforme DENNIS (2009), o movimento humano pode ser dividido em 3
categorias:
 Trabalho de fato – Qualquer atividade que acrescente valor ao produto;
 Trabalho auxiliar – Atividades que apoiam o Trabalho de fato;
 Muda – Atividades que não criam qualquer valor.
A palavra japonesa muda, traduzida para o português como desperdício,
representa toda e qualquer interrupção excessiva, desalinhamento, trabalho

9
desnecessário ou redundâncias estabelecidas que não adicionem nenhum valor para
o cliente (KLEINER, 2005).
Segundo KINDLER ET ALL (2007), uma das ideias da filosofia enxuta é
discernir quanto tempo é gasto de forma produtiva e quanto é desperdiçado.
Conforme DENNIS (2009), muda é qualquer atividade que o cliente não está
disposto a pagar. Muda é o oposto de valor e valor é o que o cliente está disposto a
pagar.
Porém, para KLEINER (2005), a palavra japonesa muda representa qualquer
interrupção excessiva, desalinhamento, trabalho desnecessário ou redundâncias
estabelecidas que não adicionem nenhum valor para o cliente.
Conforme DENNIS (2009), existem 8 tipos diferentes de muda:
1. Movimento desperdiçado, tanto humano quanto mecânico.
2. Espera ocorrida por conta do tempo de processamento e/ou tempo de
retenção.
3. Transporte causado por leiaute ineficiente, equipamentos
excessivamente grandes e/ou pela produção tradicional de lotes.
4. Correção relacionada a produzir e ter que consertar produtos com
defeitos.
5. Excesso de processamento, relacionado com produzir mais do que o
cliente quer.
6. Estoque, relacionado à manutenção da matéria-prima, peças e produtos
acabados.
7. Excesso de produção, relacionado com produzir coisas que não serão
vendidas.
8. Conhecimentos sem ligação, relacionado com a inibição do fluxo de
conhecimento, de ideias e criatividade, e a criação de frustação e de
oportunidades perdidas.
Ainda conforme DENNIS (2009), a caçada ao desperdício (muda) é apenas
uma parte da filosofia enxuta. Suas principais metas são a criação de fluxos
direcionados, conhecidos como produção puxada, pelo cliente e o envolvimento
sistemático dos trabalhadores na melhoria dos processos.
Além do conceito de muda, a filosofia enxuta também envolve outros 2
conceitos:
 Mura: Relativo à falta de regularidade ou flutuações no trabalho;

10
 Muri: Relativo à dificuldade de executar o trabalho.
Conforme CURRAN (2009), a filosofia enxuta é sobre eliminar desperdícios e
não sobre como operar com menos recursos. Adicionalmente, os conceitos dessa
filosofia não necessitam ser aplicados de forma uniforme em toda a organização,
podendo ser ajustados de acordo com cada área.
Um processo de implementação da filosofia enxuta demanda um investimento
substancial de tempo, além do comprometimento da gerência sênior e uma revisão
contínua dos incentivos e das métricas (KINDLER ET ALL, 2007). Implementar a
filosofia enxuta é um processo contínuo e de longo prazo, podendo até entregar
resultados de forma rápida, mas levando anos até que sua abordagem se torne um
aspecto central da cultura organizacional.
Conforme DORGAN (2004), a chave para o aumento da produtividade está
mais associada ao correto gerenciamento dos recursos do que ao aumento dos
mesmos. Apesar do aumento de recursos trazer benefícios, seu impacto sobre a
produtividade é reduzido e não contribui com o desempenho financeiro da empresa.
Os maiores benefícios advêm da correta combinação entre investimentos e um bom
nível de gerenciamento. Essa melhora no desempenho pode ser alcançada através
de 3 importantes ferramentas:
 Gerenciamento de talentos;
 Gerenciamento de desempenho;
 Manufatura enxuta.
Portanto, o correto gerenciamento é essencial para aproveitar ao máximo os
benefícios provenientes de novos investimentos.
Por fim, conforme CURRAN (2009), depois de definidas as prioridades, a
organização deve definir e seguir uma das diversas variações da metodologia enxuta.
Um exemplo possível seria:
1. Construir o mapa da cadeia de valor.
2. Identificar oportunidades de melhoria ou problemas.
3. Priorizar as oportunidades baseando-se em seu nível de complexidade e
impacto.
4. Criação de uma linha base para mensurar o impacto no desempenho.

11
5. Atuar nas oportunidades mais fáceis de serem implementadas e que
apresentem o maior benefício.
6. Revisar o mapa da cadeia de valor e definir a próxima onda de oportunidades,
que podem ser mais difíceis de implementar, porém com benefícios potencias
maiores.
1.3 Manufatura Enxuta
O conceito de manufatura enxuta é o resultado direto de um estudo realizado
no Toyota Production System (TPS). Este sistema se baseava em 3 premissas:
 Flexibilidade;
 Produtividade;
 Baixo Volume (sistema do tipo puxado).
A produção enxuta utiliza menores quantidades de tudo em comparação com
a produção em massa, sendo que a maior diferença entre os processos reside em
seus objetivos finais (WOMACK, 1992). Enquanto os produtores em massa
estabelecem uma especificação mínima que resulte em uma quantidade tolerável de
desperdícios, os produtores enxutos não almejam nada além da perfeição.
Ainda segundo WOMACK (1992), o custo por peça processada é menor na
produção de pequenos lotes, pois elimina os custos financeiro de grandes estoques
de peças acabadas e faz com que os erros da linha de produção apareçam quase que
instantaneamente, reduzindo o retrabalho e, consequentemente, o desperdício.
Conforme DENNIS (2008), estas premissas eram aplicadas e desdobradas nos
componentes da Casa de Produção Enxuta, representada na Figura 2.

12
Figura 2 - Casa de Produção Enxuta (DENNIS, 2008).
"A base do sistema lean é a estabilidade e padronização. As paredes são a
entrega de peças e produtos just in time e jidoka, a automação com uma mente
humana. A meta (o telhado) do sistema é o foco no cliente: entregar a mais alta
qualidade para o cliente ao mais baixo custo, no lead time mais curto. O coração do
sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e motivados, constantemente
a procura de uma forma melhor de fazer as coisas. ”
(DENNIS, 2008, p.37)
A produção enxuta altera o modo como as pessoas trabalham, dando mais
liberdade para os funcionários controlarem seu próprio trabalho e trazendo mais
responsabilidades para a base da pirâmide. Conforme WOMACK (1992), a produção
enxuta altera o modelo de carreira profissional. Enquanto que no ocidente, as carreiras
se desenvolviam em uma contínua progressão para níveis cada vez maiores de
proficiência e conhecimento técnico dentro de uma hierarquia rígida, na produção
enxuta é exigido um número cada vez maior de qualificações profissionais e a
aplicação das mesmas de forma criativa dentro de um ambiente de equipe.
O objetivo é fornecer a mais alta qualidade com o menor custo, dentro do menor
tempo, através da contínua eliminação dos desperdícios (DENNIS, 2008). Atualmente,
os clientes têm expectativas mais amplas, fazendo com que as empresas que seguem
os princípios enxutos acrescentem outros princípios, como segurança, meio ambiente
e moral.

13
Conforme WOMACK (1992), dentro da produção enxuta, cada etapa do
processo deve ser examinada, começando com o projeto e engenharia do produto,
ultrapassando a fábrica e chegando até o consumidor final. Por fim, o mecanismo de
coordenação precisa ser claro e todas as etapas do processo harmonizadas entre si.
1.4 Pensamento Enxuto
Conforme WOMACK (1992), uma fábrica enxuta possui 2 características
organizacionais fundamentais:
 Transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os
trabalhadores que agregam valor ao produto;
 Possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona
cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa raiz.
Dessa forma, o coração da fábrica enxuta é uma equipe dinâmica de trabalho.
Ainda conforme WOMACK (1992), a produção enxuta reúne o melhor da
produção artesanal a da produção em massa, pois:
 Reduz os custos unitários;
 Aumenta tremendamente a qualidade;
 Oferece uma qualidade crescente de produtos;
 Provê um trabalho estimulante para os empregados.
Com base nos estudos efetuados por James P. Womack na década de 80,
autores de diversas nacionalidades publicaram manuais, explicando de maneira fácil
e detalhada a filosofia do pensamento enxuto.
Os conceitos originalmente utilizados na manufatura enxuta foram expandidos
para 5 princípios que devem ser apreciados conforme a seguinte sequência:
1. Valor – Aquilo que o cliente valoriza.
2. Fluxo de valor – Identificar os processos da cadeia que geram valor ao
cliente.
3. Fluxo contínuo – Estabelecer um fluxo para os processos que geram
valor ao cliente.
4. Produção puxada – Atender apenas a demanda do cliente.

14
5. Perfeição – Melhoria contínua de todos os processos existentes no
Fluxo de valor.
Embora concebida na manufatura enxuta, essas práticas ganharam adeptos
nos mais diversos departamentos das empresas, todos com o objetivo único de
melhorar o desempenho dos serviços prestados por seus departamentos.
Conforme a tabela 1, SENFF et al. (2006) resumem os princípios da produção
enxuta aplicados a serviços segundo a visão de diversos autores.
Autor Princípios
WOMACK &
JONES
(1994)
 Eliminar passos desnecessários
 Alinhar todos os passos de uma atividade em um fluxo contínuo
 Recombinar trabalhadores em equipes multifuncionais dedicadas as
atividades
 Empenhar-se continuamente para melhorar
BOWEN &
YOUNGDAHL
(1998)
 Reduzir os tradeoffs de desempenho
 Fazer os processos de valor agregado fluírem e implementar sistema
puxado pelo cliente
 Eliminar perdas na cadeia de valor das atividades, do desenvolvimento à
entrega
 Aumentar o foco no cliente e seu envolvimento nos processos de
desenvolvimento e entrega
 Dar poder aos funcionários e times
SWANK
(2003)
 Alocar os processos que têm ligação próximos uns aos outros
 Padronizar procedimentos
 Eliminar loopings entre atividades
 Estabelecer o takt-time
 Balancear cargas de trabalho
 Segregar as atividades por complexidade
 Publicar/apresentar os resultados de performance
SÁNCHEZ &
PÉREZ
(2004)
 Eliminação de perdas
 Melhoria contínua
 Equipes multifuncionais
 Entrega Just-In-Time
 Envolvimento de fornecedores
 Sistemas de Informação flexíveis
ÅHLSTRÖM
(2004)
 Eliminação de desperdícios
 Zero defeitos
 Puxar ao invés de empurrar
 Equipes multifuncionais
 Descentralização de responsabilidades
 Sistemas verticalizados de informação
 Melhoria contínua

15
WOMACK &
JONES
(2005)
 Resolver o problema do consumidor completamente assegurando que
todos os serviços funcionam e funcionam juntos
 Não desperdiçar o tempo do consumidor
 Prover exatamente o que o consumidor quer
 Prover o que é desejado exatamente onde é desejado
 Prover o que é desejado, onde é desejado e quando é desejado
JONES
(2006)
 Especificar o que cria e o que não cria valor na perspectiva do cliente
 Identificar todos os passos necessários para desenhar, pedir e produzir o
serviço ao longo do fluxo para focalizar perdas que não adicionam valor
 Fazer aquelas atividades que criam valor fluir sem interrupções, retornos,
esperas ou fragmentos
 Fazer somente o que é puxado pelo consumidor
 Empenhar-se pela perfeição, melhorando continuamente os serviços e o
fluxo de valor
Tabela 1 - Resumo dos princípios da produção enxuta aplicados em serviços.
1.5 Seis Sigma
Conforme BREYFOGLE (2003), a metodologia Seis Sigma é uma estratégia de
gerenciamento de negócios, desenvolvida originalmente pela multinacional
estadunidense Motorola, em 1981.
O Seis Sigma busca melhorar a qualidade dos processos através da
identificação dos problemas e eliminação da causa dos mesmos, promovendo assim
uma redução na variância da saída dos processos.
O nome Seis Sigma possui origem na ciência estatística, remetendo aos
projetos militares estadunidenses executados na década de 1960 e embasados na
ferramenta Controle Estatístico de Processo (CEP).
Conforme JUNQUEIRA (2016), essa metodologia faz uso de um conjunto de
métodos, criando uma estrutura organizacional especial dentro da empresa de
especialistas nestes métodos. Todo projeto Seis Sigma desenvolvido dentro de uma
organização deve seguir uma sequência de passos e possuir objetivos quantitativos.
Estes objetivos podem ser financeiros, como redução de custos ou aumento das
margens de lucros, ou de qualquer outro aspecto que seja crítico para o consumidor
final, como geração de valor, segurança, durabilidade, et cetera.
Conforme BREYFOGLE (2003), a metodologia Seis Sigma utiliza um roteiro
básico baseado no ciclo DMAIC, acrônimo em inglês para define-measure-analyze-
improve-control, ilustrado na figura 3.

16
Figura 3 – Ciclo DMAIC (BREYFOGLE, 2003).
Ainda conforme BREYFOGLE (2003), esta estratégia deve ser utilizada em
projetos de melhoria de desempenho de processos já existentes e possui 5 fases
distintas:
 Define (Definir) - Definição quantitativa do problema baseada em
informações coletadas com as partes interessadas.
 Measure (Mensurar) - Mensurar e investigar as relações de causa e
efeito relativas ao problema investigado para determinação da causa raiz
do mesmo.
 Analyze (Analisar) - Análise dos dados e determinação da melhor
solução que enderece a causa raiz definida.
 Improve (Melhorar) - Melhorar o desempenho do processo baseado na
análise dos dados.
 Control (Controlar) - Controlar as entradas e saídas do novo processo
para assegurar que eventuais desvios sejam corrigidos antes que se
tornem defeitos.
1.6 Seis Sigma Enxuto
O Seis Sigma Enxuto é uma metodologia que combina as ideias da Filosofia
Enxuta com as do Seis Sigma. Seu propósito é melhorar o desempenho dos
processos através da eliminação tanto do desperdício quanto das causas raízes de
defeitos em processos administrativos, produtivos e manufatureiros.

17
Conforme JUNQUEIRA (2016), as filosofias do Seis Sigma e do Pensamento
Enxuto podem ser utilizadas de forma complementar, baseando-se nas seguintes
características:
 Seis Sigma:
o Reconhece a necessidade de eliminação de defeitos;
o Reconhece que a variância na saída dos processos impacta a
qualidade do serviço;
o Baseia as decisões em dados e utiliza um conjunto de
ferramentas e técnicas para embasar a resolução dos problemas;
o Desenvolve uma cultura empresarial duradoura para garantir que
sustentabilidade dos resultados.
 Filosofia Enxuta:
o Foco em maximizar a eficiência dos processos;
o Uso de ferramentas para análise dos fluxos dos processos e
estudo do tempo das atividades executadas nos mesmos
o Centralizada na separação de “valor agregado e “valor não
agregado”, possui várias ferramentas para eliminar a causa raiz
das atividades que não agregam valor bem como seus custos;
1.7 TI Enxuta
Por padrão, os processos de TI não são enxergados pelo mercado como
geradores de produtos para clientes, que os consomem na forma de serviços. As
empresas prestadoras de serviços de TI vivem simultaneamente em 2 mundos
distintos: manufatura e serviços.
Se por um lado, elas são baseadas em infraestruturas muito semelhantes a
leiautes de fábricas, por outro suas entregas se resumem a bens intangíveis.
Adicionalmente, grande parte de todos os relacionamentos envolvidos são
interpessoais e altamente automatizados.
Conforme DENNIS (2008), na maioria das indústrias, o preço é fixo. Portanto,
o consumidor torna-se mais poderoso do que nunca, tendo uma enorme variedade de

18
escolhas, acesso sem precedentes à informação, e exigindo um excelente preço a
uma qualidade razoável. Assim, a automatização é almejada no sentido em que reduz
os custos dos processos. Porém, em contrapartida, reduz a adaptabilidade dos
mesmos devido à sua alta especialização.
Conforme KINDLER et all (2007), a padronização é comumente empregada nas
áreas de TI, mas seria mais efetiva se também fosse contemplada durante a fase de
definição de pré-requisitos. Adicionalmente, a segmentação de projetos pela sua
complexidade reduz o desperdício, pois distribui de forma apropriada as atividades
entre os recursos disponíveis.
Conforme CURRAN (2009), as organizações parecem estar mais interessadas
em otimizar seus processos do que em enquadrá-los e alguma definição. Dessa forma,
novas filosofias de melhorias de processos são avaliadas muito mais sobre seu
potencial impacto positivo no desempenho dos mesmo do que no seu conteúdo em si.
Conforme CURRAN (2009), antes de se procurar por desperdícios em
processos de TI, é preciso primeiramente entender esses próprios processos. A tabela
2 exibe, conforme RAICHURA et all (2009), as principais expectativas das áreas de
negócio e os respectivos desafios e restrições das áreas de TI.
Expectativa do
Negócio
Desafios de TI Impacto das restrições
de TI
Redução do Time-
To-Market para
novos produtos e
serviços
 Aplicações legadas
inflexíveis
 Ambiente heterogêneo
 Portfólio de TI redundante
e desintegrado
 Crescimento
marginal
 Perda de
participação de
mercado
 Redução da
competitividade
Agilidade e
flexibilidade para
modificar funções
críticas para o
negócio
relacionadas com
 Complexidade das
aplicações de TI
 Aplicações de TI como
processos de negócios
inflexíveis
 Visibilidade
reduzida da
informação
 Tomada de
decisão ineficiente

19
parceiros,
fornecedores e
fregueses
 Portfólio de TI
heterogêneo e
desintegrado
Aderência ao acordo
de nível de serviço –
desempenho,
escalabilidade e
disponibilidade
 Infraestrutura de TI
inflexível
 Investimento preso em
infraestrutura
 Software, hardware e
fornecedores
proprietários
 Perda de
fregueses e de
negócios
 Baixa nível de
satisfação
Aderência ao acordo
de nível de operação
– tempo de resposta
a incidentes, suporte
e problemas
operacionais
 Disponibilidade de
recursos e conhecimentos
 Processos de TI rígidos e
inflexíveis
 Ativos de TI redundantes
e fartos
 Baixa satisfação
do funcionário
 Baixa
produtividade do
funcionário
 Operação de
negócio ineficiente
Tabela 2 - Desafios e impacto da TI sobre o negócio (RAICHURA et all, 2009).
Conforme RAICHURA et all (2009), os tópicos atuais de TI e diversos relatórios
de ponta demonstram que as organizações começaram se mover em direção a TI
Enxuta por partes.
A TI Enxuta é uma abordagem para criar novos modelos de TI, rentáveis, ágeis
e flexíveis (RAICHURA et all, 2009). Esses novos modelos deixam de considerar os
recursos de TI como ativos da empresa, e sim como um serviço oferecido às áreas de
negócios da mesma. Essa nova abordagem visa resolver o problema criado pela
discrepância entre as expectativas das áreas de negócios e o que é efetivamente
entregue pela área de TI.
Conforme KINDLER et all (2007), a chave para se iniciar a mudança para a
filosofia enxuta é demonstrar seus resultados positivos em um programa piloto,
normalmente executado em uma área propícia para tal finalidade.
Conforme CURRAN (2009), as iniciativas enxutas podem ser classificadas de
2 maneiras:
 Acerto Rápido

20
 Mergulho Profundo
A tabela 3 detalha estas iniciativas.
Disciplina Acerto Rápido Mergulho Profundo
Objetivo pretendido Resolver um processo
problemático
Melhorar um processo
estável
Processo estabelecido? Não necessariamente Requerido
Nível de análise do
processo
Pode ser finalizado com
alguns workshops
Decomposição detalhada
do processo e observação
do trabalho
Medida do
desperdício/tempo
Ordem de magnitude Estudo de tempo e
trabalho, direcionado por
dados
Funções de TI adaptáveis Resolução de problemas,
central de ajuda
Software Development
Life Cycle (SDLC)
Tabela 3 - Detalhamento de iniciativas enxutas (CURRAN, 2009).
A tabela 4 classifica os desperdícios em TI, conforme KINDLER et all (2007).
Tipo Exemplo
Superprodução /
Superprocessamento
 Executar pedidos que não serão utilizados nos
próximos 3 meses;
 Funcionalidade desnecessárias.
Retrabalho  Mudanças de escopo durante o desenvolvimento;
 Problemas de software.
Desperdício de
Movimentos
 Pedidos que não estejam associados com requisitos
de negócios;
 Priorizar pedidos de forma inadequada;
 Alternar tarefas de forma não planejada.
Desperdício de
Intelecto
 Treinamento multifuncional limitado dentre diversas
áreas;

21
 Uso ineficiente de funcionários ou empresas
terceirizadas.
Desperdício de
Tempo
 Recursos chave não disponíveis;
 Recursos ociosos por conta de pedidos com
informações incompletas.
Desperdício de
Inventário
 Pedidos parcialmente completos;
Tabela 4 - Detalhamento dos desperdícios de TI (KINDLER et all, 2007).
Conforme KINDLER et all (2007), nenhuma mudança se sustenta sem a
existência de sistemas de incentivos e métricas.
A tabela 5 propõe, conforme RAICHURA et all (2009), estratégias de TI enxuta
e lista seus eventuais benefícios para o negócio.
Estratégia Benefício para o negócio
Hardware como
Serviço
Datacenter como
Serviço
 Redução no custo de infraestrutura de TI
 Redução nos custos variáveis relativos a atualizações,
suporte, manutenção e gerenciamento do hardware
 Flexibilidade para escolher o provedor de hardware e
reduzir problemas com hardware proprietário
Software como
Serviço
Plataforma como
Serviço
 Redução com custos fixos de licença de software
 Redução nos custos variáveis relativos a atualizações,
suporte, manutenção e gerenciamento do software
 Flexibilidade para escolher o provedor de software e
reduzir problemas com software proprietário
Serviços de TI
Software +
Serviços
 Redução de custos através de modelos de serviços
compartilhados e empacotamento de software
 Avaliação de diversos provedores de serviços e de
cláusulas de penalidade podem melhorar a qualidade de
serviço e a agilidade e flexibilidade do negócio
Negociar o
Acordo de Nível
de Serviço como
 Garantia da qualidade do serviço em termos de
desempenho, escalabilidade e disponibilidade

22
o provedor de
serviço
 Cláusulas de penalidade & modelos de risco X
recompensa sobre a aderência aos níveis de serviço
Negociar o
Acordo de Nível
de Operação
como o provedor
do serviço
 Garantia dos requisitos da qualidade do serviço em
termos da responsividade do suporte & duração da
resolução, manutenção e atualização de software,
hardware a storage
 Cláusulas de penalidade & modelos de risco X
recompensa sobre a aderência aos níveis de serviço
Negociar preços
com o provedor
de serviço e o
modelo de
precificação
 Reduções de custo através do uso de precificação por
serviços compartilhados e de modelos pay-per-use, pay-
per-capacity, pay-per-storage, et cetera
Tabela 5 - Estratégias de TI enxuta (RAICHURA et all, 2009).
Conforme KINDLER et all (2007), as práticas de priorização devem ser
substituídas por processo formais que envolvam reuniões periódicas entre as áreas
de negócios e de TI. O grupo também deve estabelecer um processo formal para tratar
as exceções, como priorizar mudanças solicitadas após o prazo.

23
2 DESCRIÇÃO DA REALIDADE DA EMPRESA
Apesar de individualmente possuírem paralelos em diversas outras áreas, as
características dos processos de TI, quando analisadas de maneira holística, são
únicas. Esses processos são aperfeiçoados de forma contínua, mas possuem ciclos
de vida curtos. Apesar de constituírem a base de diversos modelos de negócio, podem
se tornar obsoletos da noite para o dia, vítimas de inovações disruptivas.
A empresa alvo deste estudo faz uso maciço de processos de TI e, portanto,
não foge desta característica.
Como várias outras em seu ramo de atuação, passa por períodos de expansão
e contração, visando, respectivamente, melhorar suas margens através do aumento
de seu volume de negócios ou do aumento de sua eficiência operacional.
2.1 Regionalização X Globalização
A área de tecnologia da empresa em questão passa por um momento de
integração com grupos globais. Esse processo visa integrar equipes locais com
responsabilidades semelhantes, distribuídas globalmente, para que passem a utilizar
soluções padronizadas. Esse movimento tem por objetivo reduzir os custos
operacionais dos grupos em questão e garantir um padrão de qualidade único.
Antes deste movimento de globalização começar, a área em questão oferecia
serviços de suporte a grupos locais de negócio, desenvolvendo suas próprias
soluções para atender sua demanda.
Com a implementação do novo modelo, conforme a figura 4, criou-se uma
dicotomia, decorrente de 2 vetores com sentidos iguais, mas módulos e direções
distintas:
 Um vetor regional, representando a pressão dos grupos de negócio locais,
demandando soluções regionais personalizadas para atender suas próprias
demandas;
 Um vetor global, representando a pressão externa de globalização das
soluções e a consequente redução de custos com as equipes operacionais.

24
Figura 4 – Vetor Regional X Vetor Global.
A padronização de soluções e a redução de custos com tecnologia está
perfeitamente alinhada com o planejamento estratégico da empresa, que enxerga
nesse movimento uma grande oportunidade de aumentar suas margens operacionais.
O vetor regional, portanto, é suplantado pelo vetor global, que por sua vez
assume seu papel, norteando as estratégias das equipes de suporte de cada região.
2.2 Identificação do Problema e/ou Oportunidade
Conforme KINDLER et all (2007), a Filosofia Enxuta deve ser implementada
inicialmente em um projeto piloto, para que seus resultados positivos possam ser
demonstrados para as outras áreas da empresa.
Portanto, um trabalho de implementação de TI enxuta deve ser aplicado
primeiro a um processo específico para que seus resultados possam ser medidos,
divulgados e avaliados.
Este trabalho deve servir como base para o desenvolvimento de um modelo de
implementação, que se adapte à realidade da empresa e possa ser utilizado nos
demais processos e áreas da mesma, visando maximizar suas chances de aceitação
e sucesso.
2.2.1 Determinação do processo
Visando determinar qual processo deveria ser alvo da análise, foi executada
uma abordagem geral do tipo qualitativa, através de um processo de coleta de dados.
Os dados foram obtidos através de entrevistas realizadas por telefone, com o
entrevistador solicitando ao entrevistado que determinasse qual o processo de TI mais
crítico e qual o mais problemático pertencente a área de tecnologia alvo deste trabalho.

25
As entrevistas seguiram o seguinte roteiro:
 Objetivo da entrevista:
o Definir o processo alvo da análise deste estudo de caso.
 Questões abordadas:
o Identificar o processo de TI mais crítico executado pela área em questão;
o Identificar o processo de TI mais problemático executado pela área em
questão;
 Definição dos entrevistados:
o Angariar respostas provenientes de diferentes perspectivas.
 Guia da entrevista:
o Organizar as questões seguindo uma sequência lógica.
As entrevistas foram realizadas com os seguintes cargos:
 Gerente Sênior Global (1);
 Gerente Regional (2);
 Gerente local (1);
 Pares (3);
 Colaterais (2);
 Clientes (2).
A divisão pode ser verificada na figura 5.
Figura 5 – Descrição de cargo dos entrevistados.

26
Os respectivos formulários respondidos estão disponíveis no Apêndice I.
Após a análise dos formulários, verificamos uma grande preocupação por parte
dos entrevistados com dois assuntos:
 O processo de instalação de novas instâncias da plataforma tecnológica;
 Instâncias atualmente em uso que não estão de acordo com o novo
padrão de governança da global, denominadas como legado.
A preocupação com a instalação de novas instâncias se justifica, pois, esse
processo cobre diversos fatores técnicos e legais que, ao mesmo tempo que evitam
problemas, também garantem a conformidade dos mesmos com regras de auditoria.
Adicionalmente, a migração de todas as instâncias (legado) que não estão de
acordo com este novo padrão, é uma atividade necessária para garantir a
padronização do ambiente.
Entretanto, tanto o processo de instalação de novas instância quanto o de
migração do legado dependem de um procedimento de instalação de novas instâncias
que cubra todos os itens requeridos pelo novo padrão de governança da global.
Este fato se deve por conta das seguintes características:
 O controle de licenças dos softwares utilizados pela nova plataforma global é
executado de forma processual, sem nenhum pré-requisito técnico. Assim, o
processo de instalação precisa garantir que as licenças de software sejam
adquiridas previamente para se evitar o uso irregular dos mesmos e,
consequentemente, multas contratuais de seus respectivos fornecedores. O
tipo de licença adquirida também deve ser refletido no tipo de configuração
executada durante o processo de instalação do software em questão.
 A automatização da execução de processos é peça chave na redução dos
custos operacionais das equipes de suporte. Todas as novas plataformas
tecnológicas devem ser automatizadas para evitar o superdimensionamento
das equipes de suporte e possíveis erros decorrentes da execução manual de
processos;
 As novas plataformas tecnológicas precisam ser instaladas seguindo
configurações pré-definidas, para que respeitem aspectos legais e façam uso
das melhores práticas do mercado;

27
 Todos os processos utilizados na entrega de uma nova plataforma tecnológica
devem fazer uso de ferramenta padronizadas, de forma a aumentar a sinergia
entre as equipes envolvidas;
 Todos os processos envolvidos na entrega de uma nova plataforma tecnológica
precisam respeitar os acordos de nível de serviço previamente estabelecidos e
publicados, para que possam ser devidamente considerados na fase de
planejamento dos projetos e evitar possíveis atrasos na entrega dos mesmos;
 Os papéis e responsabilidades das áreas envolvidas precisam ser previamente
estabelecidos, acordados e publicados, objetivando o aumento da sinergia
entre as equipes envolvidas.
A tabela 6 apresenta um resumo dessas características, bem como os
problemas decorrentes das mesmas.
ITEM TIPO PROBLEMA
Licenças de Software Novas instâncias Licenças não emitidas.
Automatização Execução de pedidos Pedidos não executados de
forma automática.
Configurações
mandatórias
Novas plataformas Configurações não
implementadas.
Ferramentas
padronizadas
Registro de eventos Diferentes ferramentas
utilizadas para o mesmo fim.
Acordo de Nível de
Serviço
Divulgação dos prazos
acordados.
Informações sobre os
prazos não são divulgadas
de forma apropriada.
Acordo de Nível de
Serviço
Respeitar os prazos
acordados
Prazos acordados não são
monitorados.
Definição de Papéis e
Responsabilidades
Divulgação dos papéis
e responsabilidades
acordados
Não há acordo formal entre
as áreas envolvidas.
Definição de Papéis e
Responsabilidades
Divulgação dos papéis
e responsabilidades
acordados
A informação não é
divulgada de forma
apropriada.
Tabela 6 – Pontos de atenção do processo definido.

28
2.2.2 Determinação do problema
Visando maximizar a ocorrência de eventos positivos decorrentes deste projeto
piloto, nosso estudo de caso irá focar exclusivamente em apenas um dos problemas
apresentados pelo processo em questão.
A metodologia que será utilizada para endereçar a resolução deste problema
poderá ser estendida para a resolução de outros problemas relativos a este processo
ou a qualquer outro.
Como o modelo global que está sendo implementado no Brasil é baseado na
automatização de processos, objetivando tanto padronizar a forma que as atividades
são executadas quanto reduzir o custo das mesmas, este estudo irá se focar nos
problemas apresentados pela funcionalidade de automatização de pedidos.
Esta funcionalidade é considerada estratégica, pois padroniza a forma com que
novos pedidos são implementados, garantido que as áreas de suporte distribuídas em
diferentes países trabalhem da mesma maneira, além de reduzir o custo da operação,
pois não necessita de nenhuma intervenção manual destas mesmas equipes de
suporte.
2.2.3 Plataforma de registro de eventos
A empresa em questão disponibiliza duas plataformas de registro utilizadas
tanto para relatar incidentes e submeter pedidos, quanto para solicitar, aprovar e
submeter atividades.
A primeira plataforma, denominada MarketPlace, é utilizada pelas áreas para
publicar seu portfólio de produtos e serviços. Apesar de possuir um eficiente fluxo de
aprovações de ordens, a plataforma não oferece controles sobre o tempo gasto na
execução de cada pedido, não informa se cada um dos mesmos obedeceu a seu
respectivo acordo de nível ser serviço pré-definido ou mesmo provê formas de
priorizar a execução dos mesmos.
A segunda plataforma, denominada ServiceNow, oferece produtos para
registrar incidentes, solicitar a execução de tarefas, a implantação de mudanças, a
ciência sobre a execução de mudanças; e para gerar pedidos. Apesar de não possuir
fluxos de aprovação tão desenvolvidos quanto o MarketPlace, o ServiceNow é capaz

29
de priorizar pedidos de acordo com a severidade informada e possui um sistema de
geração de relatórios muito desenvolvido, capaz de prover informações sobre o
número de pedidos gerados em determinado período, o tempo gasto na execução de
cada um e aferir se o mesmo foi executado dentro do acordo de nível de serviço
previamente estabelecido.
2.2.4 Solicitação de novas instâncias da plataforma global
Todos as demandas das áreas de negócio que necessitem utilizar os serviços
providos por esta plataforma global necessitam ser devidamente encaminhadas para
as respectivas áreas de suporte de TI, para que possam ser processadas e entregues.
Quando recebidos, estes pedidos disparam diversos processos internos,
necessários para garantir que esta nova instância seja entregue seguindo as
premissas e restrições previamente acordadas entre as áreas envolvidas, bem como
todas as configurações mandatórias inerentes ao processo de governança de TI
definido pela empresa alvo deste estudo.
Devido a nossa restrição de escopo, trataremos apenas da funcionalidade de
automatização de pedidos, mandatória a todas as instâncias desta plataforma global
disponibilizadas para uso.
Esta funcionalidade, conhecida internamente como Straight Through Process,
provê aos usuários a possibilidade de requisitar quaisquer novas configurações
através da plataforma de registro conhecida como MarketPlace. Estes pedidos, após
devidamente aprovados, são implementados de forma automática.
Antes desta funcionalidade ser disponibilizada, todos os pedidos de novas
configurações necessitavam ser previamente acordados e aprovados para,
posteriormente, serem implementados de forma manual.
Com a nova funcionalidade, o tempo de execução deste tipo de pedido caiu
drasticamente, passando de alguns dias para poucos minutos.
No caso de o pedido ser implementado de forma automática e com sucesso, o
usuário recebe uma confirmação via e-mail de que o mesmo foi concluído e o pedido
é automaticamente encerrado dentro do MarketPlace.
Caso ocorra algum erro durante a execução do pedido, o usuário recebe um e-
mail informando sobre a ocorrência do problema e um registro de incidente é aberto

30
para a respectiva área de suporte através da plataforma ServiceNow. Na sequência,
a área de suporte recebe o incidente e executa o pedido de forma manual.
2.2.5 Detalhamento do problema e/ou oportunidade
Portanto, nosso estudo de caso irá focar especificamente nos problemas
ocorridos na funcionalidade de automatização da execução destes pedidos. A
metodologia utilizada será baseada na revisão bibliográfica realizada e terá como
objetivo propor mudanças que enderecem as causas raízes destes problemas, bem
como estabelecer regras que tratem e reduzam os desperdícios encontrados nesta
parte específica do processo.

31
3 PESQUISA E RESULTADOS
Conforme KINDLER et all (2007), os diversos tipos de desperdício
contemplados pela Filosofia Enxuta possuem paralelos diretos com os processos de
TI. Dessa forma, podemos definir um conjunto de técnicas e ferramentas pertencentes
à Filosofia Enxuta, que sejam capazes de reduzir, ou mesmo eliminar desperdícios
encontrados em processo de TI.
Adicionalmente, conforme JUNQUEIRA (2016), a metodologia Seis Sigma
pode ser utilizada de forma complementar aos métodos da Filosofia Enxuta, auxiliando
a mesma nos processos de mapeamento de problemas e eliminação de suas
respectivas causas raízes.
Portanto, a metodologia que será utilizada no modelo proposto, deverá conter
elementos processuais tanto da Filosofia Enxuta, quanto do Seis Sigma, criando um
conjunto das duas soluções, designados doravante de Seis Sigma Enxuto, visando
maximizar as chances de sucesso do mesmo dentro da área de TI da empresa alvo
deste estudo.
3.1 Metodologia
Baseando-se na revisão bibliográfica, serão utilizadas ferramentas e técnicas
decorrentes do método Seis Sigma Enxuto, encadeadas em 5 fases distintas e
apresentadas conforme a figura 6.
Figura 6 – Fases da Metodologia Enxuta.
Definir
Mensurar
Analisar
Implemetar
Controlar

32
3.1.1 Fase I - Definir
Nesta fase, o problema que será resolvido precisa ser descrito de forma
quantitativa e os processos associados ao mesmo, identificados. Também é
necessário que as variáveis que medem a eficiência do processo em questão sejam
identificadas.
Figura 7 – Fase Definir.
3.1.1.1 Entradas
A entrada desta fase são informações sobre um problema que afeta
negativamente o desempenho de uma área ou de um processo.
3.1.1.2 Ferramentas e Técnicas
Na fase “Definir”, serão utilizadas:
 Ferramentas:
o Mapeamento SIPOC – Utilizada para definir as entradas e saídas
de um processo.
o Matriz RASCI - Utilizada para definir papéis e responsabilidades
das atividades de um processo.
3.1.1.2.1 Mapeamento SIPOC
O mapeamento SIPOC é um tipo de mapa que possibilita definir as fronteiras
de entrada e de saída de um processo, provendo indicações de onde um problema
possa estar ocorrendo.
SIPOC é um acrônimo em inglês que significa Supliers (Fornecedores), Inputs
(Entradas), Process (Processo), Outputs (Saídas) e Customers (Cliente).
Implementar Controlar Definir Mensurar Analisar

33
A descrição de suas fases pode ser encontrada na figura 8.
Figura 8 – Fases do Mapeamento SIPOC.
O Mapeamento SIPOC pode ser utilizado para mapear um processo como um
todo ou focar em uma parte específica do mesmo.
3.1.1.2.2 Matriz RASCI
A matriz RASCI é um tipo específico de matriz utilizada para definir papéis e
determinar as tarefas, responsabilidades e a autoridade das partes interessadas do
processo.
RASCI é um acrônimo em inglês que significa:
 Responsible (Responsável): A figura que é responsável por completar
uma atividade ou tarefa. Cada atividade ou tarefa precisa ter ao menos
uma pessoa responsável.
 Accountable (Aprovador): A figura que responde em última instância
pelos resultados e provê a confirmação de entrega da tarefa. Cada
atividade ou tarefa precisa ter um único aprovador.
 Supporting (Suporte): A figura da qual se espera suporte para a atividade
ou tarefa.
Supliers
•Identificar os fornecedores das entradas.
Inputs
•Identificar o que é necessário para executar cada passo do
processo.
Process
•Identificar os passos inicial e final do processo.
Outputs
•Identificar as saídas de cada passo do processo.
Customers
•Identificar quem recebe as saídas.

34
 Consulted (Consultor): A figura que se consulta antes que qualquer
decisão seja tomada.
 Informed (Informado): A figura que deve ser notificada quando uma
decisão ou ação é tomada.
A figura 9 apresenta um exemplo de uso da Matriz RASCI.
Figura 9 – Exemplo de Matriz RASCI.
A matriz RASCI pode melhorar a eficiência do fluxo de tomada de decisão,
eliminando trabalhos duplicados e melhorando os canais de comunicação.
Adicionalmente, a mesma fortalece os controles através da figura de um único
Aprovador para cada ação e da garantia de que todas as figuras devidas estão
envolvidas no processo de tomada de decisão.
3.1.1.3 Saídas
A saída da fase “Definir” é uma descrição quantitativa sobre o problema a ser
resolvido, um mapeamento dos processos associados ao mesmo e a definição das
variáveis que medem a eficiência do processo afetado pelo problema e questão.
3.1.2 Fase II - Mensurar
Nesta fase, deve ser identificada a causa raiz do problema descrito.
Adicionalmente, o processo em questão deve ser mapeado quanto ao seu
funcionamento e também deve ser feita uma análise para se medir o desempenho do
mesmo.

35
Figura 10 – Fase Mensurar.
3.1.2.1 Entradas
A entrada desta fase é a descrição quantitativa sobre o problema a ser resolvido,
um mapeamento dos processos associados ao mesmo e a definição das variáveis que
medem a eficiência do processo afetado pelo problema e questão.
Na fase “Mensurar”, serão utilizadas:
 Ferramentas:
o Diagrama de Causa e Efeito – Utilizada para mapear as causas
raízes de um evento.
o Surveys – Utilizada para coleta de dados quantitativos.
o Swim Lane Map – Utilizada para diagramar fluxo de processos.
 Técnicas:
o 5 porquês – Utilizada para explorar relações de causa-efeito entre
eventos.
o Entrevistas – Utilizada para coleta de dados qualitativos.
3.1.2.2.1 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Espinha de Peixe ou
Ishikawa, é um tipo de gráfico cuja finalidade é mostrar as causas de um evento
específico. Conforme a figura 11, os tipos de causa são agrupados em diferentes
categorias, ou famílias.
Controlar Definir Mensurar Analisar Implementar

36
Figura 11 – Diagrama de Causa e Efeito.
Normalmente, são utilizados 6 tipos de categorias:
 Mão-de-obra – Causas envolvendo atitudes do trabalhador.
 Métodos – Causas envolvendo o método que estava sendo utilizado
para executar o trabalho.
 Máquinas – Causas envolvendo a máquina que estava executando o
trabalho.
 Materiais – Causas envolvendo os materiais utilizados no trabalho.
 Medidas – Causas envolvendo instrumentos de medida (tipo, uso,
calibração, et cetera).
 Meio Ambiente – Causas envolvendo fatores ambientais, como meio-
ambiente e ambiente de trabalho.

37
3.1.2.2.2 Surveys
Surveys são listas de questões de múltipla escolha, pré-definidas e feitas a um
conjunto amostral de pessoas. As questões são normalmente fechadas para coletar
de forma eficiente dados quantitativos sobre um assunto em particular.
Surveys podem ser conduzidos de várias maneiras, incluindo ligações
telefônicas, por e-mail, através de formulários eletrônicos, como Survey Monkey, ou
pessoalmente.
3.1.2.2.3 Swim Lane Map
A ferramenta Swim Lane Map é um conjunto de elementos visuais, utilizados
para diagramar fluxo de processos, distinguindo de forma visual as responsabilidades
sobre cada atividade contemplada no processo em questão.
É utilizado primordialmente para organizar atividades em categorias visuais
distintas para ilustrar diferentes papéis e responsabilidades, conforme exemplificado
na figura 12.
Figura 12 – Exemplo de Swim Lane Map.

38
3.1.2.2.4 5 Porquês
O 5 Porquês é uma técnica interrogativa utilizada para explorar relações de
causa-efeito referentes a um problema em particular. A técnica consiste em
determinar a causa raiz de um problema através de perguntar repetidamente
“Porquê? ”.
No caso de o problema possuir mais de uma causa raiz, a técnica deve ser
repetida até que todas as alternativas se esgotem. Adicionalmente, dependendo do
problema investigado, a causa raiz pode ser encontrada com mais ou menos de 5
perguntas.
O ponto negativo desta técnica é que a qualidade do resultado depende em
muito do conhecimento e da persistência das pessoas envolvidas no processo.
3.1.2.2.5 Entrevistas
A técnica de Entrevistas são conversas entre duas ou mais pessoas, onde
questões são perguntadas por um entrevistador para averiguar fatos e opiniões de um
entrevistado. As entrevistas criam uma oportunidade pare entender a voz do cliente
ou empregado através da compreensão do que funciona, da sondagem do que causa
frustação e das sugestões sobre o que poderia ser diferente.
3.1.2.3 Saídas
A saída da fase “Mensurar” é a identificação clara e precisa da causa raiz ou
das causas raízes do problema especificado na fase “Definir”.
3.1.3 Fase III - Analisar
A fase “Analisar” tem por objetivo identificar a melhor solução que enderece a
causa raiz ou as causas raízes descritas na fase “Mensurar”. Devem ser avaliadas
todas as soluções possíveis e deve ser mapeado como o novo processo irá funcionar,
bem como estabelecer métricas de desempenho para avaliar o novo processo.

39
Figura 13 – Fase Analisar.
3.1.3.1 Entradas
A entrada desta fase é a informação clara e precisa da causa raiz ou das causas
raízes especificadas na fase “Mensurar”.
Na fase “Analisar”, serão utilizadas:
 Ferramentas:
o Matriz PICK – Utilizada para priorizar soluções.
o To-Be Swim Lane Map - Utilizada para diagramar propostas de
fluxo de processos.
 Técnicas:
o Opinião Especializada – Utilizada para avaliar possíveis soluções
para os problemas encontrados.
3.1.3.2.1 Matriz PICK
A Matriz PICK é utilizada para priorização de soluções segundo seu impacto
positivo e esforço necessário. PICK é um acrônimo em inglês para Possible (Possível),
Ideal (Ideal), Consider (Considerar) e Kill (Eliminar).
Um exemplo desta matriz está descrito na figura 14.
Definir Mensurar Analisar Implementar Controlar

40
Figura 14 – Matriz PICK.
A matriz possui 4 setores:
 Impacto ALTO + Esforço ALTO = Possible
o Soluções classificadas como Possible devem ser analisadas em
profundidade para avaliar se as mesmas se justificam perante os
altos riscos de implementação.
 Impacto ALTO + Esforço BAIXO = Ideal
o Soluções classificadas como Ideal devem ser avaliadas e
consideradas como prioritárias, pois tem um retorno rápido e
podem ser implementadas quase que imediatamente.
 Impacto BAIXO + Esforço BAIXO = Consider
o Soluções classificadas como Consider devem ser implementadas
apenas se o cronograma permitir, por conta de seu baixo impacto
quando comparadas com outras soluções.
 Impacto: BAIXO + Esforço ALTO = Kill
o Soluções classificadas como Kill devem ser anotadas para uso
futuro, caso alguma característica do problema mude, mas não
devem ser priorizadas no momento em questão.

41
3.1.3.2.2 To-Be Swim Lane Map
O To-Be Swim Lane Map é utilizado para propor um novo diagrama do fluxo de
processos. É utilizado para avaliar o impacto de alterações nos procedimentos, nas
responsabilidades e na sequência das atividades executadas no processo avaliado,
conforme exemplificado na figura 15.
Figura 15 – Exemplo de To-Be Swim Lane Map.

42
3.1.3.2.3 Opinião Especializada
Na fase “Analisar”, a técnica Opinião Especializada é utilizada para escrutinar
possíveis soluções para a causa raiz do problema em questão. Ela pode ser obtida
por meio de consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo,
pesquisas de opinião).
3.1.3.3 Saídas
A saída da fase “Analisar” é a definição da solução que melhor enderece a
causa raiz ou as causas raízes especificadas na fase “Mensurar”.
3.1.4 Fase IV - Implementar
A fase “Implementar” tem por objetivo avaliar e implementar a solução definida
na fase “Analisar”. O processo de implementação desta solução deve ser escrutinado,
bem como o modelo de governança que será utilizado para monitorar o processo.
Figura 16 – Fase Implementar.
3.1.4.1 Entradas
A entrada desta fase é a definição da solução especificada na fase “Analisar”.
Na fase “Implementar”, serão utilizadas:
 Ferramentas:
Mensurar Analisar Implementar Controlar Definir

43
o Matriz RASCI - Utilizada para definir papéis e responsabilidades
das atividades de um processo.
o Modelo de Governança – Utilizado para definir as relações entre
as partes interessadas e formalizar o processo de tomada de
decisão.
o Painel de Métricas – Utilizado para monitorar o desempenho das
soluções implementadas.
o Plano de Implementação – Utilizado para identificar e formalizar
as tarefas necessárias para a implementação da solução
acordada.
3.1.4.2.1 Matriz RASCI
processo. RASCI é um acrônimo em inglês que significa:
 Responsible (Responsável): A figura que é responsável por completar
uma atividade ou tarefa. Cada atividade ou tarefa precisa ter ao menos
uma pessoa responsável.
 Accountable (Aprovador): A figura que responde em última instância
pelos resultados e provê a confirmação de entrega da tarefa. Cada
atividade ou tarefa precisa ter um único aprovador.
 Supporting (Suporte): A figura da qual se espera suporte para a atividade
ou tarefa.
 Consulted (Consultor): A figura que se consulta antes que qualquer
decisão seja tomada.
 Informed (Informado): A figura que deve ser notificada quando uma
decisão ou ação é tomada.
A figura 17 apresenta um exemplo de uso da Matriz RASCI.

44
Figura 17 – Exemplo de Matriz RASCI.
A matriz RASCI pode melhorar a eficiência do fluxo de tomada de decisão,
eliminando trabalhos duplicados e melhorando os canais de comunicação.
Adicionalmente, a mesma fortalece os controles através da figura de um único
Aprovador para cada ação e da garantia de que todas as figuras devidas estão
envolvidas no processo de tomada de decisão
3.1.4.2.2 Modelo de Governança
O Modelo de Governança tem por objetivo definir como as partes interessadas
interagem e como funciona o modelo de tomada de decisão. Seus elementos chaves
são:
 Identificar as partes interessadas
o Partes interessadas são grupos de pessoas envolvidas na
implementação da solução e no processo de tomada de decisão.
 Definir papéis e responsabilidades:
o Grupo de Implementação – Responsável pela implementação das
tarefas;
o Gerente de Projeto – Responsável por monitorar a execução das
tarefas, garantir que o cronograma seja seguido e levantar os
riscos;
o Patrocinador – Responsável por aprovar as entregas feitas e
garantir os recursos necessários para execução das mesmas;
o Comitê – Deve ser informado de forma periódica sobre o
andamento das atividades e responsável pela tomada de
decisões estratégicas, quando necessário.
 Reuniões:

45
o Periodicidade das reuniões;
o Agenda das reuniões.
3.1.4.2.3 Painel de Métricas
O Painel de Métricas tem por função monitorar o desempenho das soluções
implementadas através de seu impacto nas métricas. Sua implementação deve se
basear nos seguintes passos:
 Passo 1 – Definir quais métricas devem ser monitoradas, baseadas na
solução a ser implantada.
 Passo 2 – Associar a cada métrica uma descrição clara do objetivo da
mesma e do que está sendo medido.
 Passo 3 – Incluir as métricas no painel, associando cada uma com uma
linha base e valor desejado.
 Passo 4 – Assinalar a cada métrica um indicador visual.
A tabela 6 exemplifica os identificadores visuais que podem ser
utilizados no painel de métricas.
Amarelo Métricas sem valor desejado.
Azul Métricas que estão se aproximando de seu valor desejado.
Vermelho Métricas que correm o risco de não alcançar o valor desejado.
Verde Métricas que alcançaram o valor desejado.
Tabela 7 – Indicadores visuais do painel de métricas.
3.1.4.2.4 Plano de Implementação
O Plano de Implementação serve para identificar e formalizar as tarefas
necessárias para a implementação da solução acordada, bem com suas respectivas
dependências. Ele deve conter informações detalhadas sobre cada passo da atividade
e definir de forma clara o responsável pelas mesmas e seu cronograma de
implementação.

46
3.1.4.3 Saídas
A saída da fase “Implementar” é a implementação da solução definida na fase
“Analisar”, seguindo um plano de implementação e um modelo de governança, bem
como a criação de indicadores de desempenho para avaliar se a solução está
alcançando os objetivos pretendidos.
3.1.5 Fase V - Controlar
A Fase “Controlar” tem por objetivo a criação de um plano de controle para
acompanhar as melhorias implementadas, apontar possíveis riscos e garantir a
eficiência do novo processo.
Figura 18 – Fase Controlar.
3.1.5.1 Entradas
A entrada desta fase são as informações sobre o processo contemplado na
fase “Implementar”.
Na fase “Controlar” serão utilizadas:
 Ferramentas:
o Gerenciamento Visual – Utilizada para comunicar visualmente o
andamento dos projetos de melhoria em execução.
 Técnicas:
o Reuniões Periódicas – Utilizada para aumentar a sinergia entre
as partes interessadas;
Analisar Implementar Controlar Definir Mensurar

47
o Empoderamento – Utilizada para envolver e valorizar os
funcionários dentro do processo produtivo.
3.1.5.2.1 Gerenciamento Visual
A ferramenta Gerenciamento Visual consiste na criação de elementos de
comunicação visual, na forma de quadros informativos, objetivando compartilhar as
informações sobre o andamento dos projetos de melhorias atualmente em execução.
A figura 19 exemplifica um modelo para este quadro.
Figura 19 – Exemplo de Gerenciamento Visual.
3.1.5.2.2 Reuniões Periódicas
A técnica de Reuniões Periódicas tem por objetivo reunir periodicamente as
partes interessadas para compartilhar informações, avaliar indicadores, formular
novas estratégias, motivar a equipe e/ou comemorar resultados.

48
3.1.5.2.3 Empoderamento
A técnica de Empoderamento tem por objetivo conscientizar os funcionários
sobre sua responsabilidade no processo produtivo e sobre a importância de comunicar
possíveis problemas e/ou desvios no mesmo.
3.1.5.3 Saídas
A saída deste processo é o plano de controle para as melhorias implementadas
e o mapeamento dos riscos ao novo processo.
3.2 Resultados da pesquisa e análise de dados
Conforme descrito no item 2.2.5 (Detalhamento do problema e/ou
oportunidade), nosso estudo de caso irá focar especificamente nos problemas
ocorridos na funcionalidade de automatização da execução destes pedidos para
novas configurações.
3.2.1 Resultados da pesquisa
A metodologia apresentada no item 3.1 (Metodologia) será utilizada para prover
uma definição clara do problema em análise, mensurar de forma quantitativa o
problema em questão, analisar possíveis soluções para o mesmo, bem como propor
maneiras para implementar a melhor solução e estabelecer mecanismos que
permitam que os impactos das mesmas sobre o problema alvo deste estudo possam
ser medidos de forma apropriada.

49
3.2.1.1 Fase I - Definir
Nesta fase, os problemas ocorridos com a funcionalidade de automatização de
pedidos precisam ser escritos de forma quantitativa, os processos associados a
mesma precisam ser identificados, bem como as variáveis que medem sua eficiência.
Figura 20 – Fase Definir.
3.2.1.1.1 Entradas
A funcionalidade de automatização de pedidos, disponibilizada para que todos
os usuários possam fazer pedidos de novas configurações, funciona de forma
intermitente, demandando a execução manual dos mesmos pelas respectivas áreas
de suporte de TI.
3.2.1.1.2 Ferramentas e Técnicas
Nesta fase, serão utilizadas as ferramentas SIPOC e Matriz RASCI.
3.2.1.1.2.1 Mapeamento SIPOC
O mapeamento SIPOC define as fronteiras de entrada e de saída de um
processo, provendo indicações de onde um problema possa estar ocorrendo. A tabela
8 demonstra o Mapeamento SIPOC para o processo em análise.
Supliers  Usuários das plataformas globais
Inputs  Nome da aplicação de origem
 Nome da plataforma de origem
Implementar Controlar Definir Mensurar Analisar

50
 Nome da aplicação de destino
 Nome da plataforma de destino
Process  Passo inicial – Abertura de pedido no MarketPlace
solicitando a nova configuração
 Passo Final – Recebimento de e-mail com a confirmação
de execução com sucesso do pedido e encerramento do
mesmo
Outputs  Implementação da nova configuração na plataforma
global
 Encerramento do pedido dentro do MarketPlace
 Envio de e-mail para o solicitando com a confirmação de
execução
Customers  Usuários das plataformas globais
Tabela 8 – Mapeamento SIPOC da fase I – Definir.
3.2.1.1.2.2 Matriz RASCI
processo.
A figura 21 apresenta a Matriz RASCI do processo em análise.
Figura 21 – Matriz RASCI da fase I – Definir.

51
3.2.1.1.3 Saídas
A funcionalidade de automatização de pedidos é solicitada diretamente pelos
usuários das plataformas globais através de pedidos gerados dentro do MarketPlace.
Para que os pedidos sejam processados, são necessárias as seguintes
atividades:
 Configurar nova instância:
o Instalação e configuração da nova instância.
 Atualizar inventário global:
o Criação de entrada no inventário global contendo as informações sobre
a nova instância.
 Atualizar console global:
o Inserção da nova instância no console centralizado de administração
utilizado pelos grupos globais.
 Habilitar automatização:
o Habilitar a integração entre a nova instância, o inventário global e a
console global, para que a funcionalidade de automatização de pedidos
funcione corretamente.
 Marcar nova instância como ativa:
o Marcar a entrada da nova instância no inventário global como ativa.
 Criar novo pedido de configuração
o Criação de pedidos para novas configurações dentro do MarketPlace.
 Verificar situação do pedido:
o Verificar situação do pedido dentro do MarketPlace.
 Executar o pedido manualmente:
o Caso o pedido tenha sido encerrado com erro, o mesmo deve ser
processado manualmente através de um registro de incidente aberto no
ServiceNow.
De acordo com o MarketPlace, entre os meses de agosto e outubro foram
criados 443 pedidos de novas configurações.
De acordo com o ServiceNow, entre os meses de agosto e outubro, foram
abertos 99 incidentes para os grupos de suporte referentes a problemas com a
funcionalidade de automatização.

52
Estes dados estão escrutinados na tabela 9.
Tipo Agosto
2016
Setembro
2016
Outubro
2016
Total
Pedidos de novas configurações 99 189 155 443
Pedidos executados com sucesso 87 129 128 344
Pedidos executados com sucesso (%) 88 68 83 78
Pedidos encerrados com erro 12 60 27 99
Pedidos encerrados com erro (%) 12 32 17 22
Tabela 9 – Métricas sobre pedidos de configuração.
Cada um dos incidentes abertos precisa ser executado manualmente, gerando
retrabalho, e, visto que o processo manual pode ser executado de forma errada,
possibilitando que novos erros sejam inseridos no ambiente.
3.2.1.2 Fase II - Mensurar
Nesta fase, a(s) causa(s) raiz(es) do(s) problema(s) da funcionalidade de
automatização de pedidos precisa ser identificada. Adicionalmente, o processo em
questão deve ser mapeado quanto ao seu funcionamento e também deve ser feita
uma análise para se medir o desempenho do mesmo.
Figura 22 – Fase Mensurar.
3.2.1.2.1 Entradas
A entrada desta fase é a descrição quantitativa sobre o(s) problema(s) com a
funcionalidade de automatização de pedidos, um mapeamento dos processos
associados ao mesmo e a definição das variáveis que medem a eficiência do processo
afetado pelo problema em questão.
Controlar Definir Mensurar Analisar Implementar

53
Nesta fase, serão utilizadas as ferramentas Diagrama de Causa e Efeito,
Surveys e Swim Lane Map, bem como as técnicas 5 Porquês e Entrevistas.
3.2.1.2.2.1 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Espinha de Peixe
ou Ishikawa, é um tipo de gráfico cuja finalidade é mostrar as causas de um evento
específico.
A figura 23 detalha este diagrama para o problema descrito.
Figura 23 – Diagrama de Causa e Efeito da Fase II – Mensurar.

54
3.2.1.2.2.2 Surveys
Surveys são listas de questões de múltipla escolha, pré-definidas e feitas a
um conjunto amostral de pessoas. As questões são normalmente fechadas para
coletar de forma eficiente dados quantitativos sobre um assunto em particular.
Neste estudo, os Surveys serão conduzidos através dos formulários eletrônicos
da empresa Survey Monkey, visando coletar o parecer dos participantes sobre a(s)
causa(s) raiz(es) dos problemas com a funcionalidade de automação de pedidos.
Por conta dos prazos de entrega definidos para este trabalho, não será possível
realizar a coleta destes dados. Entretanto, é importante notar que esta ferramenta é
crucial na aplicação desta metodologia, pois permite que sejam coletados dados
provenientes de todas as partes envolvidas no processo em questão.
3.2.1.2.2.3 Swim Lane Map
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Espinha de Peixe
ou Ishikawa, é um tipo de gráfico cuja finalidade é mostrar as causas de um evento
específico.
A figura 24 detalha este diagrama para o processo analisado.
Figura 24 – Swim Lane Map da Fase II – Mensurar.

55
3.2.1.2.2.4 5 Porquês
O 5 Porquês é uma técnica interrogativa utilizada para explorar relações de
causa-efeito referentes a um problema em particular.
1) Por que a funcionalidade de automatização de pedidos funciona de forma
intermitente?
 Por que o problema ocorre apenas em algumas instâncias
específicas.
2) Por que essa funcionalidade não funciona corretamente nestas instâncias?
 Por que estas instâncias não estão devidamente configuradas.
3) Por que estas instâncias não estão devidamente configuradas?
 Por que as configurações mandatórias necessárias ao processo de
automatização de pedidos não foram devidamente implementadas.
4) Por que essas configurações mandatórias necessárias ao processo de
automatização de pedidos não foram devidamente implementadas?
 Porque os procedimentos de configuração de novas instâncias não
contêm todos os passos necessários ao processo.
5) Por que os procedimentos de configuração de novas instâncias não contêm
todos os passos necessários ao processo?
 Por que eles foram criados antes da implantação desta nova
funcionalidade e não foram atualizados para refletir essas novas
configurações mandatórias.
3.2.1.2.2.5 Entrevistas
A técnica de Entrevistas são conversas entre duas ou mais pessoas, onde
questões são perguntadas por um entrevistador para averiguar fatos e opiniões de um
entrevistado. É uma técnica utilizada para angariar dados qualitativos derivados das
opiniões dos entrevistados.
Por conta dos prazos de entrega definidos para este trabalho, não será possível
realizar a coleta destes dados. Entretanto, é importante notar que esta técnica é crucial

56
na aplicação desta metodologia, pois permite que sejam coletados dados
provenientes de todas as partes envolvidas no processo em questão.
3.2.1.2.3 Saídas
A funcionalidade de automatização de pedidos não está funcionando
corretamente pois os procedimentos utilizados para instalação de novas instâncias
não foram atualizados para contemplar os passos necessários para o correto
funcionamento da funcionalidade em questão.
Estes procedimentos foram criados pelos grupos de suporte locais antes que
esta funcionalidade fosse desenvolvida e não foram atualizados para incorporarem os
passos necessários para o funcionamento da mesma.
O grupo de suporte responsável pela configuração de novas instâncias também
não recebeu treinamento apropriado sobre os pré-requisitos da funcionalidade de
automatização de pedidos. Dessa forma, as novas instâncias da plataforma global não
sendo configuradas de acordo com os requisitos da funcionalidade.
Adicionalmente, o fluxo de instalação de novas instâncias não está gerando
métricas que possam ser individualmente associadas a cada uma das atividades
executadas durante o processo. Assim, não é possível controlar se estas atividades
estão sendo realmente executadas.
Por fim, não há nenhuma forma de monitoração deste tipo de métrica, que
possa ser utilizado pelas equipes de suporte para aferir a ocorrência deste tipo de
problema.
3.2.2 Análise de dados
A análise dos dados irá utilizar o conjunto de ferramentas e técnicas da fase
analisar do método DMAIC, para processar os dados gerados pela fase 2 do método,
visando propor soluções que resolvam a causa raiz dos problemas relatados.

57
3.2.2.1 Fase III - Analisar
A fase “Analisar” tem por objetivo identificar, analisar e priorizar as possíveis
soluções para endereçar o problema dos procedimentos desatualizados, e da falta de
geração e controle de métricas associadas a atividade de configuração de novas
instâncias da plataforma global.
Adicionalmente, o fluxo do novo processo proposto deve ser mapeado e a
respectivas métricas de desempenho do mesmo estabelecidas.
Figura 25 – Fase Analisar.
3.2.2.1.1 Entradas
Conforme aferido na fase II (Mensurar), as seguintes causas raízes foram
apontadas como responsáveis pelos problemas na funcionalidade de automatização
de pedidos:
 Os procedimentos utilizados para instalação de novas instâncias não estão
atualizados com os pré-requisitos da funcionalidade em questão.
 O grupo de suporte responsável pela configuração de novas instâncias não
recebeu treinamento apropriado sobre os pré-requisitos da funcionalidade.
 O fluxo de instalação de novas instâncias não está gerando métricas.
 Não existem mecanismos de monitoração sobre os problemas na
funcionalidade.
Nesta fase, serão utilizadas as ferramentas Matriz PICK e To_be Swim Lane
Map, bem como a técnica da Opinião Especializada.
Definir Mensurar Analisar Implementar Controlar

58
3.2.2.1.2.1 Opinião Especializada
Na fase “Analisar”, a técnica Opinião Especializada é utilizada para escrutinar
possíveis soluções para a causa raiz do problema em questão.
Para propor soluções para os problemas mapeados, solicitamos o suporte do
analista sênior da Europa, nominado de RN. RN mais de 10 anos de experiência na
área de TI e foi responsável pela implementação deste modelo de governança em
todos os países da Europa onde a empresa alvo deste estudo atua.
De acordo com sua avaliação, as atividades de coordenação entre as equipes
precisam ser gerenciadas pelo grupo de usuários da aplicação, cabendo ao grupo de
suporte de TI apenas a tarefa de atender demandas de configuração de novas
instâncias.
Os pedidos de instalação do software nos servidores precisam ser criados pelo
grupo de usuários diretamente para o grupo de administradores de sistemas, seguindo
os procedimentos publicados de instalação do pacote providos pelo grupo de
engenharia.
Por fim, deve ser executado um workshop para as equipes de suporte de TI
contendo todas as informações sobre o processo de automatização de pedidos, bem
como seus requisitos técnicos.
3.2.2.1.2.1 Matriz PICK
A Matriz PICK é utilizada para priorização de soluções segundo seu impacto
positivo e esforço necessário.
 Solução 1:
o Proposta - Atualizar os procedimentos de instalação de novas
instâncias.
o Impacto – ALTO
o Esforço – BAIXO

59
 Solução 2:
o Proposta - Criar um novo produto no ServiceNow para
solicitar a configuração de novas instâncias.
o Impacto – ALTO
o Esforço – ALTO
 Solução 3:
o Proposta - Delegar aos grupos de usuários a
responsabilidade de solicitar ao grupo de administradores de
sistemas a instalação do software nos novos servidores.
o Impacto – BAIXO
 Solução 4:
o Proposta – Gerar relatórios periódicos com as métricas de
desempenho do processo de configuração de novas
instâncias.
o Impacto – ALTO
o Esforço – ALTO
 Solução 5:
o Proposta – Treinamento dos grupos de suporte de TI sobre a
funcionalidade de automatização de pedidos e seus
respectivos pré-requisitos.
o Impacto – ALTO
 Solução 6:
o Proposta – Implementar processo de revisão periódica dos
procedimentos utilizados pela área, para garantir que os
mesmos estejam atualizados e reflitam integralmente as
atividades executadas pela equipe.

60
o Impacto – ALTO
 Solução 7:
o Proposta – Revisão das configurações das instâncias já
existentes para garantir que a funcionalidade de
automatização de pedidos funcione corretamente nas
mesmas.
o Impacto – ALTO
o Esforço – ALTO
 Solução 8:
o Proposta – Implementação de processo periódico de revisão
dos erros ocorridos na funcionalidade de automatização de
pedidos para garantir que a mesma funcione corretamente
nos servidores já existentes.
o Impacto – ALTO
o Esforço –BAIXO
A figura 26 detalha a Matriz PICK com as soluções propostas.
Figura 26 – Matriz PICK da Fase III – Analisar.

61
3.2.2.1.2.1 To-Be Swim Lane Map
O To-Be Swim Lane Map é utilizado para propor um novo diagrama do fluxo de
processos.
A figura 27 detalha o diagrama para o novo processo proposto.
Figura 27 – To-Be Swim Lane Map da Fase III – Analisar.
3.2.2.1.1 Saídas
A saída da fase “Analisar” é a definição do conjunto de soluções que melhor
enderece a causa raiz ou as causas raízes especificadas na fase “Mensurar”.
Conforme o resultado da técnica ‘opinião especializada’ e a priorização das
soluções propostas através da ferramenta Matriz PICK, a proposta para resolver os
problemas ocorridos na funcionalidade de automatização de pedidos seria:

62
 Implementar o quanto antes (Ideal):
o Solução 1 - Atualizar os procedimentos de configuração de novas
instâncias. A atualização destes procedimentos irá garantir que
todos os pré-requisitos necessários para que a funcionalidade de
automatização de processos funcione corretamente sejam
levados em conta durante o processo de configuração de novas
instâncias.
o Solução 5 – Treinamento dos grupos de suporte de TI sobre a
funcionalidade de automatização de pedidos e seus respectivos
pré-requisitos. O treinamento visa garantir que todo o grupo de
suporte conheça os componentes envolvidos na funcionalidade
de automatização de pedidos e saiba como os mesmos devem
ser configurados.
o Solução 6 - Implementar um processo de revisão periódica dos
procedimentos utilizados pela área. Este processo irá garantir que
os mesmos estejam atualizados e reflitam integralmente as
atividades executadas pela equipe.
o Solução 8 - Implementação de processo periódico de revisão dos
erros ocorridos na funcionalidade de automatização de pedidos.
Este processo irá verificar quais instâncias atualmente instaladas
apresentam problemas com a funcionalidade de automatização
de pedidos e endereçar tarefas para que suas configurações
sejam revistas e seus problemas de configuração resolvidos.
 Implementar quando possível (Consider):
o Solução 3 - Delegar aos grupos de usuários a responsabilidade
de solicitar ao grupo de administradores de sistemas a instalação
do software nos novos servidores. A atividade não é de
responsabilidade do grupo de Suporte de TI e não requer nenhum
envolvimento do mesmo.

63
 Avaliar com profundidade (Possible):
o Solução 2 - Criar um novo produto no ServiceNow para solicitar a
configuração de novas instâncias. O novo produto seria utilizado
exclusivamente para a finalidade em questão e, durante o
encerramento do pedido, o analista do Suporte de TI, seria
obrigado a preencher uma lista de controle garantindo que todos
as configurações mandatórias foram executadas.
o Solução 4 - Gerar relatórios periódicos com as métricas de
desempenho do processo de configuração de novas instâncias.
o Solução 7 - Revisão das configurações das instâncias já
existentes para garantir que a funcionalidade de automatização
de pedidos funcione corretamente nas mesmas.

64
4 PROPOSTA
Baseado na análise de dados executada no item 3.2.2 (Análise de dados),
iremos propor alterações no processo analisado visando resolver as causas raízes
dos problemas encontrados e reduzir seus desperdícios. As alterações visam
endereçar a implantação das soluções designadas como o status de ideal pela
ferramenta Matriz PICK.
Na sequência, serão propostas ferramentas e técnicas de melhoria contínua
visando não só manter os ganhos de desempenho conquistas, mas garantir que esse
movimento de aperfeiçoamento seja duradouro e permeie a forma de trabalho e a
própria cultura da empresa.
4.1 Implementação de melhorias
A análise dos dados irá utilizar o conjunto de ferramentas e técnicas da fase IV
do método DMAIC (Implementar), para analisar qual a melhor forma de implementar
as soluções definidas na fase 3 do respectivo método.
4.1.1 Fase IV - Implementar
A fase “Implementar” tem por objetivo avaliar e implementar as 4 soluções
definidas na fase “Analisar” e classificadas como Ideal pela matriz PICK.
O processo de implementação desta solução deve ser escrutinado, bem como
o modelo de governança que será utilizado para monitorar o processo.
Figura 28 – Fase Implementar.
4.1.1.1 Entradas
A entrada desta fase é a definição da solução especificada na fase “Analisar”.
São elas:
Mensurar Analisar Implementar Controlar Definir

TI Enxuto na Prática

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (12)

Destaque

Destaque (18)

Semelhante a TI Enxuto na Prática

Semelhante a TI Enxuto na Prática (20)

TI Enxuto na Prática