Ceo perspectives how_hr_can_take_on_a_bigger_role_in_driving_growth_brazilian_portuguese

Um programa de pesquisa da Economist Intelligence Unit
Perspectivas
de CEOs
Como o RH pode ter um papel
maior no estímulo ao crescimento
Patrocinado por e

© The Economist Intelligence Unit Limited 20121
Perspectivas de CEOs Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento
Sobre este relatório 2
Introdução 3
1 RH e estratégia organizacional 4
Influência estratégica do RH: a realidade atual 6
2 O CEO e o gerente de RH: a relação pessoal 8
Gerenciamento da equipe executiva 9
Grandes empresas e conversas apressadas 10
Conclusão: práticas recomendadas para gerentes de RH 11
Apêndice: resultados da pesquisa 13
Conteúdo
1
2
3
4
5

Sobre este
relatório
Perspectivas de CEOs: Como o RH pode ter um papel
maior no estímulo ao crescimento é um relatório da
Economist Intelligence Unit, patrocinado pela IBM
e pela Oracle. Ele investiga se o setor de RH está
modelando uma relação próxima e forte com o CEO.
Também explora a natureza dessas relações de
trabalho, como elas foram afetadas pela crise
econômica e como variam em diversos setores
e regiões.
A Economist Intelligence Unit é a única
responsável pelo conteúdo deste relatório.
As conclusões não refletem necessariamente
as do patrocinador.
O documento se baseia em duas fontes principais
para suas pesquisas e conclusões:
l Uma pesquisa global, conduzida em maio
de 2012, com 235 executivos do nível de diretoria.
Desses, 57% são CEOs. Os entrevistados vêm da
América do Norte (47%), Europa Ocidental (40%),
Europa Oriental (8%) e do Oriente Médio (4%); no
total, 38 países estão representados. Uma ampla
variedade de setores também está representada,
incluindo serviços financeiros (15%),
atendimento médico, farmácia e biotecnologia
(12%), serviços profissionais (12%), manufatura
(10%) e TI e tecnologia (8%). Metade dos
participantes é composta por empresas de grande
porte, com mais de US$ 500 milhões em receita
anual; a outra metade é composta por empresas
de pequeno e médio porte.
l Uma série de entrevistas detalhadas com
executivos sêniores de grandes empresas
e outros especialistas, listados abaixo.
Lucy Dimes
CEO da Alcatel-Lucent no Reino Unido
e na Irlanda
Philippe Gas
CEO, Euro Disney
Dinesh Paliwal
CEO, Harman International
Zoe Yujnovich
CEO, Iron Ore of Canada
Paul Sparrow
Professor, Diretor do Centro de RH dirigido ao
desempenho, Universidade de Lancaster
Richard Beatty
Professor de gerenciamento de recursos humanos,
Universidade Rutgers
Gostaríamos de agradecer a todos os entrevistados
e participantes da pesquisa pelo tempo
e informações fornecidos.
O relatório foi editado por Gilda Stahl.

Duas tendências dominantes estão potencialmente
remodelando a função do setor de RH no mundo
corporativo. A primeira está relacionada ao rápido
crescimento da economia de conhecimentos. Nesse
ambiente, uma força de trabalho comprometida,
apropriadamente qualificada e acionada de modo
prudente é essencial para desenvolver novos
produtos e superar a concorrência.
Em segundo lugar, muitas funções
administrativas que antes eram gerenciadas por
departamentos de RH, como folhas de pagamentos
e pensões, agora são desempenhadas por terceiros.
De fato, a pesquisa revela que mais de dois terços
das empresas terceirizam uma parte de suas
funções de RH.1
Portanto, uma oportunidade foi apresentada
ao setor de RH. Livres de algumas de suas antigas
responsabilidades, os profissionais de RH têm
a chance de transformar o papel que exercem,
explorando sua imagem de especialistas em
pessoas para se colocarem no centro do debate
sobre a direção estratégica de uma empresa.
Uma pesquisa ampla conduzida pela
Economist Intelligence Unit, patrocinada
pela Oracle e pela IBM, confirmou que aqueles
que estão no topo do mundo corporativo
(os diretores-presidentes) estão muito
preocupados com o possível impacto negativo
de determinados problemas de pessoal, se eles
não forem gerenciados adequadamente. Uma
proporção significativa dos CEOs entrevistados
acredita na capacidade de seu gerente de RH
de ajudar a empresa a superar esses desafios.
No entanto, embora acredite-se que o setor de
RH desempenha bem suas funções dentro dos
seus próprios parâmetros, algumas dúvidas
permanecem sobre seu entendimento comercial
da empresa em um âmbito mais amplo. Isso
sinaliza que, aos olhos do CEO, os gerentes de RH
não concluíram sua transição de administradores
para parceiros estratégicos.
Os gerentes de RH, no entanto, podem já ter
uma plataforma a partir da qual se inserir na
esfera estratégica. Frequentemente, eles são
indispensáveis para o CEO como um conselheiro e,
se essa atmosfera de disposição e confiança puder
ser incentivada, poderá culminar em um maior
envolvimento estratégico para o setor de RH.
Introdução
1. Chartered Institute of
Personnel and Development
(2009) “HR Outsourcing and the
HR Function”, p.7.

Os CEOs se preocupam com o risco de que os
desafios da força de trabalho possam afetar os
resultados de sua empresa em um futuro próximo,
se soluções adequadas não forem encontradas.
Por exemplo, mais da metade dos participantes
da pesquisa diz que a “insuficiência de talentos
na organização como um todo” pode prejudicar
sua empresa no âmbito financeiro nos próximos
12 meses. Uma quantidade significativa de CEOs
também se preocupa com a “insuficiência de
talentos de liderança”, com a “falta de alinhamento
de objetivos individuais e de negócios” e o
“baixo nível de satisfação dos funcionários”.
O RH, como componente da estratégia
corporativa, claramente é um tema de negócios
importante para os CEOs. “Para mim, os recursos
humanos são elementos essenciais da empresa”,
diz Philippe Gas, CEO da Euro Disney. “Temos quase
15.000 funcionários que precisam fazer o máximo
possível para que a experiência dos visitantes dos
nossos parques temáticos seja única e especial.
Sua motivação é absolutamente vital para o nosso
sucesso. Eles precisam se sentir energizados
e entender como seus esforços se enquadram
na estratégia geral da empresa.”
RH e estratégia organizacional
1
56
43
41 38
29
29
9
Q
❛❛
Para mim, os
recursos humanos
são elementos
essenciais
da empresa.
❜❜
Philippe Gas, CEO, Euro Disney

A necessidade de o RH demonstrar a capacidade
de sua equipe pode ser particularmente forte
no momento atual, em face às dificuldades
econômicas que grande parte do mundo ocidental
atravessa. “As fraquezas operacionais podem ser
mascaradas em um período de prosperidade”, diz
Lucy Dimes, CEO das operações da Alcatel-Lucent
no Reino Unido e na Irlanda, uma empresa global
de equipamentos de telecomunicação.
“No entanto, quando o ambiente é difícil,
é necessário aproveitar ao máximo o potencial
das pessoas para manter o progresso da empresa.”
Acrescentando ainda mais pressão ao atual
ambiente difícil, frequentemente as empresas
precisam produzir mais com menos pessoas.
Pesquisas recentes da Economist Intelligence
Unit constataram que mais de um terço das empresas
reduziu sua força de trabalho nos últimos três anos.
❛❛
As fraquezas
organizacionais
podem ser
mascaradas em
um período de
prosperidade. No
entanto, quando
o ambiente é
difícil, é necessário
aproveitar
ao máximo
o potencial das
pessoas para
manter o progresso
da empresa.
❜❜
Lucy Dimes, CEO das
operações da Alcatel-Lucent
no Reino Unido e na Irlanda

Embora seja clara a necessidade de o RH ajudar
no âmbito pessoal, vital dentro da estratégia
corporativa, somente uma escassa maioria dos
CEOs acredita que o gerente de RH desempenha
um papel importante no planejamento estratégico.
No entanto, uma proporção significativamente
mais alta (70%) dos CEOs quer que o gerente
do RH desempenhe um papel mais importante.
“Os líderes sabem que precisam entender como
as pessoas podem ajudar a organização a ter
sucesso e que o gerente de RH pode realmente
ajudar a proporcionar esse entendimento”,
diz Richard Beatty, professor de gerenciamento
de recursos humanos da Universidade Rutgers.
“Todas as empresas têm o mesmo acesso a recursos
naturais e tecnologia. Ter grandes talentos que
sejam melhores que os da concorrência é um fator
diferencial crucial no mundo atual.”
Por que há uma diferença tão substancial
entre a realidade atual do envolvimento do RH
e o cenário ideal sugerido pelos CEOs? Como não
há sinal de que os gerentes de RH estejam se
contendo (de acordo com a pesquisa, mais de
dois terços querem desempenhar um papel mais
Influência estratégica do RH:
a realidade atual2
55
Ele desempenha
um papel
importante
21Nada
envolvido
70
Ele desempenhe
um papel
importante
16Nada
envolvido
Q
❛❛
Todas as empresas
têm o mesmo
acesso a recursos
naturais e
tecnologia; contar
com grandes
talentos que
sejam melhores
que os da
concorrência é o
fator diferencial.
❜❜
Richard Beatty,
Professor de gerenciamento
de recursos humanos da
Universidade Rutgers

importante, dizem os CEOs), ou há uma certa
ambivalência por parte do RH ou seus colegas
executivos sêniores podem estar negando a eles
acesso a debates importantes sobre a estratégia
da empresa.
Talvez os gerentes de RH não estejam sendo
incluídos no planejamento estratégico porque
há dúvidas sobre se eles têm a amplitude de
conhecimentos de negócios necessária para
participar de modo produtivo. Uma proporção
significativa dos entrevistados acredita que seus
gerentes de RH se preocupam demasiadamente com
uma agenda de RH limitada. Do total, 41% acreditam
que seus gerentes de RH estão “demasiadamente
concentrados em processos e regras” e 37% dizem
que eles “não entendem a empresa o suficiente”.
“A maioria dos CEOs acha irritante quando os
gerentes de RH veem a estratégia corporativa
somente através da lente de sua especialidade”,
diz o Professor Paul Sparrow, Diretor do Centro
de RH dirigido ao desempenho da Universidade
de Lancaster. “Concentrar-se demais em pequenos
detalhes, ser muito negativo ou alertar de que
o calendário de planejamento é muito apertado
os tornará impopulares. Eles precisam manter um
equilíbrio entre os detalhes de seu conhecimento
de RH e uma abordagem mais ampla e comercial.”
Em segundo lugar, seu desempenho em áreas
que vão além do setor de RH com frequência não
impressiona. Enquanto mais de dois terços dos
CEOs pensam que o gerente de RH está fazendo
um bom trabalho dentro de sua área específica,
somente uma minoria acredita que ele está
atingindo um nível semelhante de desempenho
em questões estratégicas, como “planejamento
de sucessão”, e apenas um pouco mais da metade
diz o mesmo sobre o “desenvolvimento de talentos
importantes”.
67
67
65
58 57 53
50
42
34
Q

A pesquisa revela que os CEOs são consideravelmente
mais propensos a acreditar que sua relação com seu
gerente de RH é próxima e de confiança (e valorizam
muito essa relação) do que a acreditar que o gerente
de RH está desempenhando um papel importante
na estratégia. Essa discrepância é mais evidente
em empresas maiores. Em empresas com mais
de 5.000 funcionários, 75% dos CEOs dizem que
sua relação com o gerente de RH é próxima e de
confiança e 76% dizem que ela é uma de suas
relações mais valiosas. No entanto, somente
53% dizem que o gerente de RH já desempenha
um papel importante no planejamento estratégico.
O gerente de RH está claramente provando ser
útil para o CEO de maneiras não relacionadas
à estratégia corporativa. A maneira exata em que
isso vem ocorrendo começou a ficar aparente
durante nossas entrevistas individuais com CEOs de
grandes empresas e com especialistas acadêmicos.
Isso provém da noção de que o gerente de RH tem
uma grande inteligência emocional, possui um
discernimento desenvolvido sobre as pessoas
e é um bom comunicador.
De acordo com o professor Sparrow, o gerente
de RH frequentemente atua como um ouvinte
e um conselheiro valioso para o CEO. “A relação
funciona melhor quando o gerente de RH se torna
um conselheiro informal, oferecendo comentários
práticos sobre as ideias do CEO”, diz. “Os CEOs
tendem a ser criativos e cheios de ideias, mas às
vezes eles precisam de alguém que os ajude a ver a
realidade.”
Essa avaliação pode ser empregada não apenas
para refinar e melhorar as ideias dos CEOs, mas
também para aperfeiçoar seu desempenho geral.
Simon Henry, CFO da Shell, diz que cabe a ele e ao
gerente de RH de sua organização fazer críticas
construtivas ao CEO. “Uma de nossas tarefas é fazer
comentários ao próprio CEO sobre como seu estilo
de liderança afeta o Comitê Executivo”, diz. “Ambos
temos o dever de dizer a verdade a ele.”
Esses comentários são particularmente
importantes devido ao receio de muitos
funcionários em criticar diretamente aqueles que
estão acima deles na hierarquia. O gerente de RH
pode, portanto, obter informações mais precisas
sobre o que a organização como um todo pensa
sobre o CEO. “É possível que as pessoas não queiram
me dizer o que eu poderia fazer melhor”, diz Dimes,
da Alcatel-Lucent. “O gerente de RH recebe uma
resposta diferente da minha. Ele também tem
contato direto com mais pessoas em toda
a organização do que eu, e eles podem dizer
a ele de que maneira eu posso melhorar.”
O CEO de uma grande organização é alvo
de constantes análises detalhadas da mídia,
investidores e funcionários. Além disso, espera-se
que ele sempre represente a imagem da organização.
Essas exigências implicam uma pressão pessoal
considerável. O CEO pode querer ter alguém próximo
no ambiente de trabalho com quem ele possa relaxar,
ainda que seja por um breve período. Essa função de
orientador executivo informal é frequentemente
desempenhada pelo gerente de RH.
“Dentro da sala de reuniões, é difícil para
o CEO dizer que ele não sabe ou que tem dúvidas
a respeito de uma estratégia”, diz o professor
Sparrow. “Fora da reunião, ele pode falar
honestamente sobre problemas que precisa
superar para fazer melhor o seu trabalho.”
O CEO e o gerente de RH:
a relação pessoal3
❛❛
Os CEOs tendem
a ser criativos
e cheios de ideias,
mas às vezes
precisam de
alguém que
os ajude a ver
a realidade.
❜❜
Paul Sparrow,
Diretor do Centro de RH
dirigido ao desempenho da
Universidade de Lancaster

Uma proporção significativa dos CEOs
frequentemente fala sobre o desempenho e o
desenvolvimento executivo com seu gerente de RH.
Isso parece ocorrer particularmente entre as maiores
empresas que participaram da nossa pesquisa
(as que têm receita anual de mais de US$ 10 bilhões;
veja a barra lateral na próxima página).
Parece que o CEO frequentemente confia ao
gerente de RH a tarefa de garantir que todos os
indivíduos da equipe sênior de gerenciamento
trabalhem com eficiência e que a química da equipe
também funcione bem. “Precisamos do gerente
de RH na mesa do Comitê Executivo”, diz Zoe
Yujnovich, CEO da Iron Ore of Canada. “A equipe
de gerenciamento sênior define o tom para toda
a organização; o gerente de RH cuida para que
a equipe seja atualizada periodicamente com
novos funcionários e que as relações interpessoais
continuem a funcionar apropriadamente, apesar das
fortes discussões necessárias que devemos ter sobre
a estratégia da empresa.”
Dinesh Paliwal, CEO da Harman International,
uma empresa global de tecnologia de áudio
e componentes eletrônicos automotivos sediada
em Connecticut, revela que seu gerente de RH pode
atuar como uma ponte vital entre o CEO e o Comitê
Executivo. “Ele não apenas precisa alinhar
pessoas com experiências distintas, diferentes
nacionalidades e frequentemente com
personalidades muito diferentes, mas também
pode esclarecer minhas ideias para os que não
as entenderam completamente e, talvez, de uma
maneira muito sensível, informar-me quando um
membro do Comitê Executivo tiver um problema
pessoal que esteja afetando temporariamente
o trabalho dele.”
O gerente de RH pode não só ser responsável pelo
recrutamento para a equipe, como também atuar
como solucionador de problemas ou colaborador,
removendo indivíduos com baixo desempenho ou
recalcitrantes, prevenindo o mau funcionamento
da equipe. Richard Beatty da Universidade Rutgers
acredita que muitos CEOs veem o gerente de RH
como um colega leal que facilitará as coisas para
ele. “Muitos gerentes de RH podem ser ótimos
estrategistas, mas muitos outros são populares
com o CEO simplesmente porque estabeleceram uma
relacão de amizade com ele”, diz. “Frequentemente,
são parceiros de longo prazo, livram o CEO de
problemas quando ele ou ela deixa alguém chateado
e afastam pessoas problemáticas da organização
com o máximo de discrição.”
Gerenciamento da equipe executiva
4
❛❛
Precisamos do
gerente de RH na
mesa do Comitê
Executivo.
❜❜
Zoe Yujnovich, CEO,
Iron Ore of Canada

Quando se trata da função do gerente de RH,
há diferenças significativas entre empresas muito
grandes e as de menor porte. Entre as maiores
empresas pesquisadas pela Economist Intelligence
Unit em maio de 2012 (com receita anual de mais
de US$ 10 bilhões), as discussões entre o CEO
e o gerente de RH giram muito mais em torno de
preocupações executivas do que em organizações
menores. Setenta e dois por cento dos CEOs
das maiores empresas dizem que discutem
“frequentemente” temas de desempenho
e desenvolvimento executivo com o gerente de RH,
em comparação com 34% de todas as demais
empresas. Metade dos entrevistados das maiores
empresas diz que fala “frequentemente” sobre
sucessão executiva, consideravelmente mais que
os 14% de todas as demais empresas. Quando
o tema é remuneração executiva, essas
porcentagens são de 39% e 18%, respectivamente.
Os CEOs das maiores empresas também falam
sobre satisfação do cliente, diversidade e
remuneração geral de funcionários com o gerente
de RH com mais frequência do que seus colegas de
empresas menores, embora a diferença no nível
de frequência não seja tão grande quanto para as
preocupações executivas.
Essas discussões frequentes ocorrem apesar
do fato de 39% dos CEOs dessas empresas maiores
gastarem menos de cinco horas por mês com seu
gerente de RH, individualmente ou em grupo,
e outros 22% gastarem menos de dez horas
com eles.
Grandes empresas e conversas apressadas
72
34
39
18
Q

Os CEOs estão claramente preocupados com o impacto
das questões de RH no desempenho da empresa. Eles
também querem que o gerente de RH desempenhe
um papel mais estratégico no gerenciamento dessas
questões. No momento, entretanto, preocupações
sobre o conhecimento comercial e alguns aspectos
do seu desempenho estão impedindo que mais
gerentes de RH exerçam essa influência estratégica.
Talvez fosse melhor que os gerentes de RH
aumentassem sua influência, e também a de todo
o setor de RH, monstrando-se continuamente úteis
para o CEO das maneiras descritas acima. Essa
é certamente a natureza humana: se o CEO confiar
no gerente de RH de maneira consistente para
determinados assuntos importantes e eles
concordarem um com o outro, a probabilidade
de ogerente de RH ser convidado para participar
de outras áreas como um procedimento normal
será maior.
“Se a relação entre esses dois indivíduos for
boa, os CEOs tenderão a dar ao setor de RH mais
liberdade, sem muita interferência. Além disso,
haverá menos avaliações negativas do setor
de RH em geral”, diz o professor Sparrow.
No entanto, essa relação não será criada do dia para
a noite. O CEO e o gerente de RH precisam se esforçar
para que essa relação funcione. “Não é possível
esperar que ela aconteça automaticamente”, diz
Paliwal, da Harman. “Como CEO, você precisa se abrir,
ser honesto sobre suas próprias fraquezas e mostrar
ao gerente de RH que ele nunca deve ter medo de
dizer o que pensa. Assim como ocorre com qualquer
ótima parceria, uma relação precisa de coragem,
comunicação e verdade, como em um casamento.”
Os gerentes de RH, por sua vez, podem ampliar
sua influência das seguintes maneiras:
l Desenvolvendo uma relação pessoal.
Os gerentes de RH podem demonstrar seu valor
atuando como um conselheiro para as ideias do
CEO, fazendo comentários sobre o desempenho
do CEO e, em geral, tornando-se um confidente
e orientador executivo informal.
l Garantindo que a equipe executiva sênior
trabalhe de modo eficiente como uma
unidade. O CEO frequentemente confia ao
gerente de RH a tarefa de garantir que todos
os indivíduos da equipe de gerenciamento
sênior trabalhem com eficiência e que
a química da equipe também funcione bem.
Se essa tarefa for bem executada, o gerente
de RH se tornará ainda mais indispensável
para o CEO.
l Impressionando os colegas com sugestões
sobre como a organização pode estar
preparada para implementar sua estratégia.
O gerente de RH precisa exibir uma compreensão
comercial mais ampla dos negócios, derrubando
assim a imagem de que seus conhecimentos são
restritos e estão limitados aos elementos de RH.
Conclusão: práticas recomendadas
para gerentes de RH5
❛❛
Como CEO, você
precisa se abrir, ser
honesto sobre suas
próprias fraquezas
e mostrar ao
gerente de RH
que ele nunca deve
ter medo de dizer
o que pensa;
a relação precisa
de coragem,
comunicação
e verdade,
assim como
um casamento.
❜❜
Dinesh Paliwal, CEO,
Harman International

l Arquitetando sua inclusão no Conselho de
Diretores ou no Comitê Executivo. É assim que
o gerente de RH desenvolve relações e ganha
relevância. No mínimo, solicite mais tempo
juntos para ter a oportunidade de explorar
temas de nível mais alto.
l Colocando o foco nos tópicos certos. O gerente
de RH precisa se concentrar nas questões que
realmente importam para o CEO e CFO, aquelas
que eles temem que possam prejudicar
financeiramente a empresa. Demonstrar
formas criativas e proativas para resolver
esses problemas demonstrará claramente
o valor do gerente de RH.
l Tomando a iniciativa. Nossa pesquisa
revelou que tanto o CEO quanto o CFO querem
que o gerente de RH seja um parceiro no
desenvolvimento da estratégia para lidar com
a equipe. Os gerentes de recursos humanos não
devem crer que são excluídos deliberadamente,
eles precisam tomar a iniciativa para serem
incluídos.
Ao seguir essas diretrizes, o RH poderá
continuar a aumentar seu impacto nas
organizações modernas. “Nem sempre foi fácil
mostrar o valor do RH”, diz Gas da Euro Disney,
que desempenhou funções sêniores de RH por
vários anos, uma trajetória altamente incomum
até o principal cargo de uma organização. “No
entanto, há um aumento gradual da consciência
de que o RH precisa ser mais do que apenas
uma função de suporte. As empresas estão se
conscientizando de forma lenta, porém certeira,
sobre a importância das pessoas e da função
que o RH pode desempenhar na estratégia.”

Apêndice:
resultados
da pesquisa
As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento de valores ou à habilidade
dada aos entrevistados de escolher várias respostas.
57
43
CEO/Presidente/Diretor administrativo
(ou equivalente)
CFO/Diretor financeiro
(ou equivalente)
Estados Unidos
Reino Unido
Canadá
Itália
Espanha
Alemanha
França, Polônia, Rússia, Emirados Árabes Unidos,
Bélgica, Dinamarca, Suíça
Bulgária, República Tcheca, Irlanda, Portugal, Áustria, Hungria,
Holanda, Noruega, Arábia Saudita, Eslováquia, Suécia
Em que país você está?
(% de entrevistados)
América do Norte
Europa Ocidental
Europa Oriental
Oriente Médio
Em que região você está?
Membro do Comitê Executivo
Nenhuma
Membro do Conselho de Diretores
Ambas
Que posição o gerente de RH (ou CHRO) ocupa
em sua organização?

Menos de 1 ano
De 1 a 2 anos
De 3 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
Mais de 20 anos
Não sei
Há quanto tempo o gerente de RH está na função?
0
De 1 a 5 horas
De 6 a 10 horas
De 11 a 20 horas
De 21 a 30 horas
De 31 a 40 horas
Mais de 40 horas
Em um mês comum, quanto tempo você gasta em reuniões
com o gerente de RH da sua organização (sejam elas reuniões
exclusivas ou em grupo)?
Frequentemente Às vezes Raramente Nunca
Desempenho e desenvolvimento executivo
Sucessão executiva
Remuneração executiva
Satisfação dos funcionários
Remuneração geral de funcionários
Processos/sistemas de RH
Diversidade
Estratégia corporativa
Decisões de terceirização global
Custos de RH
O que é discutido durante as reuniões mencionadas na pergunta anterior?
Agree Disagree Don’t know
Agree Disagree Don’t know
1 – Próxima e de confiança
2
3
4
5 – Distante e sem confiança
Como você descreveria sua relação com
o gerente de RH?
Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Próxima
e de confiança e 5 = Distante e sem confiança.
1 – Entre minhas relações profissionais valiosas
2
3
4
5 – Nenhum valor
Qual valor você atribui à sua relação com
o gerente de RH?
Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Entre minhas
relações profissionais valiosas e 5 = Nenhum valor.

Quantidade insuficiente de talentos na organização como um todo
Quantidade insuficiente de talentos de liderança
Falta de alinhamento de objetivos individuais e empresariais
Baixa satisfação dos funcionários
Decisões insatisfatórias relacionadas à terceirização global
Custos de RH
Baixo nível de diversidade
Nenhuma das anteriores
Em sua opinião, quais das seguintes condições podem prejudicar financeiramente sua organização nos próximos 12 meses?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 Excelente 2 3 4 5 Insatisfatório Não sei/N/A
Identificar e recrutar talentos importantes
Desenvolver talentos importantes
Planejamento de sucessão
Avaliar o desempenho dos funcionários
Liderar o setor de RH
Compreender as necessidades de RH da empresa
Gerenciar os custos de benefícios e compensação
Decisões de terceirização global
Criar uma cultura organizacional que valorize um desempenho excelente
Como você classificaria o gerente de RH da sua organização nas áreas abaixo?
Classifique cada um em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Excelente e 5 = Insatisfatório.

1 – Desempenhe um papel importante
2
3
4
5 – Nada envolvido
Qual é o grau de envolvimento que você quer que o gerente de
RH tenha no planejamento estratégico?
Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Desempenhe
um papel importante e 5 = Nada envolvido.
Ele se concentra demais em processos e regras (não é uma pessoa capaz de avaliar todo o contexto)
Ele não entende a empresa o suficiente
Ele não tem o mesmo potencial que os demais executivos do nível da diretoria
Ele se comporta como um assessor independente e provedor de serviços e não como um membro totalmente comprometido da equipe de gerenciamento
Outros
Nenhuma das anteriores: o gerente de RH já desempenha um papel importante no planejamento estratégico
Quais são os obstáculos, se houver algum, para que o gerente de RH tenha um papel maior no planejamento estratégico?
Sim, concordamos plenamente
Sim, concordamos de modo geral
Não, geralmente discordamos
Não, discordamos plenamente
Não sei
Você e o gerente de RH concordam com a estratégia de RH da organização (por exemplo, o que priorizar, como implementar
a estratégia, como gerenciar custos)?
1 – Ele desempenha um papel importante
2
3
4
Qual é o grau de envolvimento do gerente de RH
no planejamento estratégico em sua organização?
Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele desempenha
um papel importante e 5 = Nada envolvido.
1 – Ele quer desempenhar um papel importante
2
3
4
Qual é o grau de envolvimento que o gerente de RH quer ter no
planejamento estratégico, em sua opinião?
Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele quer
desempenhar um papel importante e 5 = Nada envolvido.

Implementação da estratégia de RH
Gerenciamento dos custos da estratégia de RH
Desenvolvimento da estratégia de RH
Outros
Nenhuma das anteriores: não temos harmonia em nenhuma área
Em qual área você trabalha de modo mais harmonioso com o gerente de RH?
Gerenciamento dos custos da estratégia de RH
Desenvolvimento da estratégia de RH
Implementação da estratégia de RH
Outros
Nenhuma das anteriores: não discordamos em nenhuma área
Em qual área você discorda mais do gerente de RH?
Pesquisas de satisfação de funcionários
Taxas de retenção
Custos de remuneração em comparação com as referências do setor
Custos de benefícios
Diversidade da força de trabalho
Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher
Custos jurídicos e de cumprimento de regras
Número de candidatos por posição aberta
Classificações externas dos principais empregadores
Outros
Nenhuma das anteriores: não usamos nenhuma métrica de RH
Quais das métricas a seguir, se aplicáveis, sua organização usa para avaliar o valor do setor de RH?

Pesquisas de satisfação de funcionários
Taxas de retenção
Custos de remuneração em comparação com as referências do setor
Custos de benefícios
Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher
Classificações externas dos principais empregadores
Diversidade da força de trabalho
Número de candidatos por posição aberta
Custos jurídicos e de cumprimento de regras
Outros
Nenhuma das anteriores: não preciso de nenhuma métrica de avaliação do RH
Quais das seguintes avaliações do valor do setor de RH são as mais úteis para você?
Indisponibilidade de dados
Falta de iniciativa do RH
Sistemas de TI inadequados
Falta de iniciativa da diretoria
Sobrecarga de dados: incapacidade de extrair significados dos dados disponíveis
Dados fora de prazo
Financiamento inadequado
Outros
Nenhuma das anteriores: não há obstáculos
Quais são os obstáculos, se houver algum, à avaliação do valor do setor de RH em sua organização?

Serviços financeiros
Assistência médica, farmácia e biotecnologia
Serviços profissionais
Manufatura
TI e tecnologia
Bens de consumo
Energia e recursos naturais
Entretenimento, mídia e editorial
Construção e mercado imobiliário
Varejo
Governo/Setor público
Transportes, viagens e turismo
Automotivo
Logística e distribuição
Aeroespacial/Defesa
Agricultura e agronegócios
Educação
Telecomunicações
Produtos químicos
Qual é o seu principal setor de atuação?
59
15
12
6
8
Menos de 1.500
1.501-5.000
5.001-20.000
20.001-50.000
Mais de 50.000

Embora tenhamos feito todo o possível para verificar a precisão
dessas informações, nem a The Economist Intelligence Unit Ltd.
nem o patrocinador deste relatório podem aceitar qualquer
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