Competência para Mudança – Criamos um ambiente positivo 1- Como criar “significados positivos” em cada um dos membros da equipe ? O desafio era colocar a mudança em prática, com a missão de interconectar todos os funcionários, no mundo todo. A tarefa principal foi envolver os líderes para compartilharem o propósito e os novos valores da empresa. De acordo com a diretora de RH da IBM, em um processo como esse é fundamental identificar os formadores de opinião e os que devem ser “trabalhados” no processo com abordagem específica – mas se numa hipótese extrema o profissional não se encaixar na nova estratégia, a saída pode ser transferi-lo da equipe. “Tínhamos de mostrar que a mudança veio para ficar e que todos teríamos benefícios, como a possibilidade de trabalhar em qualquer parte do mundo, fazer parte de projetos em qualquer lugar onde a IBM atua. Fortalecemos os times passando a mensagem de quão importante era a mudança”, conta Luciana Camargo, diretora de Recursos Humanos da IBM. 2- Como desenvolver um clima positivo de confiança mútua e responsabilidade ? O retrato de uma companhia conservadora, até então gerida pelo seu fundador, Thomas Watson, precisou passar por um processo transformador e dinâmico. O ambiente se tornou mais flexível e permeável à nova realidade apresentada. No lugar de poucas diferenças salariais e quase nenhuma opção de bônus ou ações, foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio. E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica e fechada que a empresa tinha. 3- Como ser a “referência em termos de comprometimento e disponibilidade” ? A fim de conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional a fim de obter uma melhor performance de seus empregados. MDQ (Market Driven Quality) foi a política criada pela IBM no início dos anos 90 e resumia-se à implementação da gerência de qualidade anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que contribuam para o seu sucesso. O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em pública entusiasticamente pelo então presidente como a postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia. 4- Como desenvolver uma comunicação positiva e feedbacks construtivos ? Capitaneada pelo atual CEO mundial, Sam Palmisano, a IBM se jogou numa verda

1. IBM
E A CULTURA DE MARKET
DRIVEN QUALITY (MDQ)
Graziela Amaral
Juliana Mercês
Patrick Scheepmak

2. HISTÓRICO
• Pioneira do setor eletrônico, produzia grandes
computadores chamados mainframes;
• Com o avanço da tecnologia, a IBM testemunhou sua
liderança na participação neste mercado declinar,
devido ao lançamento de equipamentos mais
compactos, velozes e baratos pelos concorrentes;
• Em 1974 a Apple lança no mercado um modelo
próprio de PS (Personal System), o Macintosh,
juntamente com um sistema operacional (software)
próprio;
• IBM não acreditou no crescimento do negócio de PS
e só lançou o seu modelo de microcomputador em
1981.

3. HISTÓRICO
• A estratégia da IBM era produzir hardware, fazendo
com que o software operacional de suas máquinas
fosse explorado por terceiros;
• Isto eventualmente motivou a perda de liderança
nesse mercado e culminando com a venda, em
2005, da sua unidade de produção de PC para a
Lenovo;
• Maior prejuízo de sua história – US$ 8,1 bilhões em
1992: queda acentuada nas vendas em decorrência
da entrada de novos concorrentes e do baixo grau
de inovação em produtos.

4. CENÁRIO DE CRISE
• 1990 - 13 bilhões de receita;
• 1993 – 5 bilhões de prejuízo, concorrência com preço
40% menos e tecnologia incomparavelmente maior,
perda de mercado da IBM, funcionários engessados e
desmotivados, um elefante branco, fadado ao fracasso.
• Reformulação estratégica e de negócio – Mudar para
sobreviver;
• Novo CEO – Louis V. Gerstner Jr. (1993).

5. DECISÕES ESTRATÉGICAS
• Manter unidades da empresa;
• Mudar modelo econômico – Baixa drástica de
custos;
• Demitir 35 mil funcionários que não se adequaram;
• Reengenharia dos processos - a prioridade
estratégica passou a ser foco nos serviços com a
integração da sua linha de produtos;
• Novo modelo de negócios > ênfase em soluções de
maior valor agregado, com foco em serviços,
softwares e soluções integradas;
• Estratégia agressiva de aquisições (mais de 100 nos
últimos 10 anos) e alienação de ativos.

6. DECISÕES ESTRATÉGICAS
• Programa de treinamento, retenção de talentos
e premiação variável;
• Ouvir seus 400mil funcionários – Agregar valor
(confiança, responsabilidade social e
inovação/dedicação ao cliente;
• Ouvir Clientes – A estratégia dos 50x5;
• Humanizar, globalizar a marca – Benchmarking
externo.

7. A NOVA IBM – CONSOLIDAÇÃO
•“Tornar-se uma companhia que
influencia as mudanças do mercado e
não apenas uma empresa que reage às
mesmas”
1997 – Números que comprovam o
sucesso:
78,5 bilhões de receita;

8. A NOVA IBM – CONSOLIDAÇÃO
• Sense making: difusão de significados a serem
compartilhados por toda a organização e que
deverão nortear os rumos, possibilitando a
coordenação de atividades conjuntas;
• Cultura “obcecada pela qualidade”;
• Implementação da gerência do processo dentro do
MDQ (Market Driven Quality): abordagem gerencial
que melhor faz frente a um ambiente competitivo,
com objetivos de negócios crescentes e cada vez
mais complexos, o aumento do nível de exigência
dos clientes, os recursos limitados e a enorme

9. A NOVA IBM
• Competência para Mudança – Criamos um ambiente positivo
• Como criar “significados positivos” em cada um dos membros da
equipe ?
Interconectar todos os funcionários;
Envolvimento dos Líderes;
Identificar os formadores de opinião.
• Como desenvolver um clima positivo de confiança mútua e
responsabilidade ?
O ambiente se tornou mais flexível e permeável;
Foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de
funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o
negócio;
 E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica que a

10. A NOVA IBM
• Como ser a “referência em termos de comprometimento e
disponibilidade” ?
Subdivisão em 13 subáreas com autonomia crescente;
Implementação do MDQ.
• Como desenvolver uma comunicação positiva e feedbacks
construtivos ?
Ouvir, via intranet, todos os 400.000 funcionários sobre qual o
significado da IBM para eles e a que valores cada um associava o
nome da empresa;
A síntese dessa história são os três valores que devem nortear a
vida dos profissionais da IBM nas próximas décadas: confiança e
responsabilidade individual, inovação e dedicação ao sucesso do
cliente.

11. A NOVA IBM
• Engajamento – Mobilização de Pessoas para Alto Desempenho
• Como incentivar o “empowerment” e delegar a tomada de decisão ?
 “Federação de companhias” objetivos comuns com individualidade para
explorarem novas oportunidades de negócio;
 Cada “ibmista” deve lutar pelos resultados e objetivos da divisão onde
trabalha numa atitude competitiva;
 Difusão de histórias de pessoas com iniciativas “heroicas”, criando um
clima propício a aceitação de novos valores, incentivando a mudança
comportamental, e criação de novas atitudes, como a participativa, a
“obsessão interna pela qualidade” com a internalização do MDQ e assumir
riscos.
• Como garantir o desenvolvimento permanente da equipe ?
 Cursos e treinamentos especiais.

12. A NOVA IBM
• Como comunicar, convencer e compartilhar nossa Causa, nossos objetivos
e metas ? (Qual é a nossa Causa que justifica ?)
 Compartilhar o propósito com todas as equipes;
 Dar todo o apoio e suporte a mudança mas deixar claro que uma nova
atitude e adaptação às mudanças serão cobradas;
 Uma nova IBM = a um novo “ibmista”.
• Como “dar reconhecimento e recompensa” independente da estrutura ?
 Otimizar a forma como os funcionários são reconhecidos e recompensados
na empresa para atrair, manter e estimular o desempenho de topo;
 Programa de Sugestões e Ideias;
 Programas de Reconhecimento.