Este documento discute a abordagem de gerenciamento por processo em uma empresa metalúrgica. Primeiro, define os conceitos de gerenciamento funcional e gerenciamento por processo. Em seguida, apresenta um estudo de caso aplicando o gerenciamento por processo aos processos de suprimentos da empresa.

1. UFSCar – UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CUROS DE PÓS-GRADUÇÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE
Prof. Dr. JOSÉ CARLOS DE TOLEDO
DISCENTE: CARLOS HENRIQUE PIASSA
USANDO A ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO POR PROCESSO PARA
OBTER RESULTADOS EMPRESARIAIS EXPRESSIVOS.
AGOSTO DE 2008.

2. 1. Introdução
1.1. Apresentação
Nos dias de hoje o ambiente empresarial se apresenta cada vez mais mutável e imprevisível,
onde a concorrência esta globalizada, os gestores das empresas são forçados a buscarem
novas idéias, conceitos e métodos, a fim de aperfeiçoarem o processo de administração das
organizações. Aliado a esse enfoque, é importante ressaltar a mudança significativa na forma
de administrar os resultados das empresas, passando da visão de gerenciamento funcional para
o gerenciamento por processo.
1.2. Objetivo
O objetivo desse trabalho é apresentar os conceitos e técnicas do gerenciamento por
processos, bem como demonstrar a sua aplicação num estudo de caso, dentro de uma indústria
metalúrgica que produz caldeiras, referente aos processos ligados à área de suprimentos.
1.3. Abrangência
Esse trabalho abrange os conceitos de administração funcional, gerenciamento por processo,
estabelecendo as principais características e diferenças conceituais entre as duas abordagens,
bem como os métodos para identificação e classificação dos processos chaves da organização.
Como restrição de abrangência, não faz parte desse trabalho os estudos sobre a avaliação
detalhada da administração funcional, e também, no máximo dois indicadores de desempenho
para cada processo chave identificado. A empresa que vai ser base para o estudo de caso está
instalada na região de Ribeirão Preto-SP.
1.4. Método de Pesquisa
Segundo Salomon (1978), o trabalho científico consiste na investigação e no tratamento por
escrito de questões abordadas metodologicamente. Para Thiollent (1994), a metodologia de
pesquisa desempenha um papel de “bússola” na atividade dos pesquisadores, esclarecendo
cada uma das suas decisões por meio de alguns princípios de cientificidade. A coleta de
informação empregada foi realizada por meio de entrevistas, visitas, reuniões, análise de
documentos e observação livre.
1.5. Estrutura do Trabalho
Esse trabalho esta estruturado em quatro capítulos:
- O Capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho;
- O Capítulo 2 apresenta os conceitos e técnicas de gerenciamento por processo;
- O Capítulo 3 apresenta o estudo de caso do trabalho;
- O Capítulo 4 apresenta as considerações finais do trabalho.
2. Conceitos e Técnicas de Gerenciamento por Processo
O gerenciamento por processo envolve vários conceitos e técnicas que foram tratadas nesse
trabalho; a seguir estão descritos os conceitos e técnicas do gerenciamento por processo, bem
como o conceito de gerenciamento funcional e um quadro comparativo entre os dois modelos
de gestão.
2

3. 2.1. Conceitos de Gerenciamento por Processo
Inicialmente passamos a definir os seguintes conceitos:
- Processo – é um conjunto de procedimentos e controles internos que envolvem a relação
entre cliente – fornecedor para se atingir os resultados de uma organização;
- Processo-chave – é todo aquele processo que diretamente influencia o resultado da
organização;
- Processo com qualidade – é a satisfação de três requisitos básicos: eficácia, eficiência e
adaptabilidade;
- Eficácia – o processo está em condições de satisfazer às necessidades dos clientes;
- Eficiência – o processo tem condições para ser eficaz utilizando o mínimo dos recursos
disponíveis;
- Adaptabilidade – o processo tem condições para auto-regular-se no sentido de satisfazer
novos requisitos (mudanças nos requisitos);
- Requisitos – condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o
preenchimento de certo fim;
Existem outras definições de processos, como por exemplo, processo pode ser visto como
uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim
(objetivo) comum, ou seja, a satisfação do cliente externo.
O gerenciamento por processo pode ser definido com a análise e a melhoria contínua dos
processos, com o objetivo de atender as necessidades e as expectativas dos clientes internos e
externos à organização.
Dentro do gerenciamento por processos podemos identificar alguns elementos, tais como:
− Fornecedor do Processo;
− Proprietário do Processo;
− Cliente do Processo;
− Medição do Processo;
− Estrutura do Processo;
− Melhoria do Processo.
2.2. Conceitos de Gerenciamento Funcional
As metodologias que contribuem para a gestão da qualidade total podem ser classificadas em
dois tipos de metodologia: as metodologias estatísticas e as metodologias organizacionais.
Assim a metodologia organizacional trabalha com dados de linguagem, ou seja, são focadas
na orientação de pessoas, reunidas numa Equipe de Melhoria de Processo (EMP), formulando
um determinado problema para logo em seguida desenvolverem e implantarem uma solução.
É importante definir metodologia como sendo uma abordagem conceitual, estruturada numa
seqüência lógica de passos, empregada para solucionar um determinado problema.
2.3. Visão Geral do Gerenciamento Funcional e do Gerenciamento por Processo
A figura abaixo demonstra o organograma de uma empresa com gerenciamento funcional,
fundamentalmente baseada em comandos e controles hierárquicos.
Figura 1 – Gerenciamento Funcional
3

4. A figura a seguir apresenta uma concepção do gerenciamento por processo, baseado na visão
e comprometimento.
Processos
Fornecedores Clientes
Figura 2 – Gerenciamento por processo
2.3. Quadro Comparativo de Gerenciamento
Os métodos e os estilos de gerenciamento funcional e gerenciamento por processo são bem
distintos, permitindo uma comparação bastante clara entre eles, como podemos observar na
tabela 1.
Gerenciamento Funcional Gerenciamento por Processo
− Ótimo das partes (departamentos) − Ótimo do todo (cliente)
− Segmentação de tarefas − Inter-relacionamento de processos
− Orientação de tarefas − Orientação para cliente
− Competição entre pessoas − Cooperação entre equipes
− Decisões hierárquicas − Sociocracia
− Controle externo sobre pessoas − Equipes autônomas
− Treinamento − Aprendizado
Tabela 1 – Comparativa entre Gerenciamento Funcional e Gerenciamento por Processo
2.4. Metodologia para Gerenciamento por Processo
A metodologia para gerenciamento por processo é composta por 10 passos bem definidos,
descritos abaixo. É importante destacar a necessidade de interpretação e adaptação a cada
realidade, ou seja, deve ser respeitada a cultura, hierarquia e os processos chaves da empresa,
quanda da aplicação dessa metodologia.
Passo 1- Seleção por processo.
Selecionam-se os processos prioritários, por meio da Equipe de Melhoria de Processo,
constituída exclusivamente para esse fim, conforme as seguintes fases:
− Seleção dos objetivos estratégicos de referência da empresa;
− Seleção dos fatores chave (que permitem à organização perseguir os objetivos do
negócio);
− Seleção dos processos relacionados aos fatores chave;
− Seleção dos processos prioritários.
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5. Esses processos são associados com seu impacto sobre os negócios (N) e com a qualidade de seu
desempenho (Q).
A B C D E
1 Processo A
Impacto
2 Processo B Processo C sobr e os
3 Negócios
(N)
4
5 Processo D
Desempenho(Q)
Legenda :
Desempenho (Q):
A- Ótimo B- Bom C- Regular/Discreto D- Suficiente E- Insuficiente
Impacto sobre os negócios (N):
5- Fundamental 4- Elevado 3- Médio 2- Modesto 1- Fraco
Neste caso o Processo D seria prioritário, pois tem um impacto fundamental no êxito dos
negócios e tem um desempenho insuficiente.
Na escolha dos processos, os fatores que podem ser considerados são:
− Potencial para obtenção de benefícios: financeiros, mercadológicos;
− Potencial de melhoria na satisfação de: clientes, funcionários, fornecedores;
− Grau de integração com os objetivos ou com o direcionamento estratégico da organização;
− Impacto em: segurança física do pessoal e do patrimônio, segurança das informações da
empresa, proteção do meio ambiente, imagem global da empresa na comunidade;
− Gerenciamento do processo;
− Abrangência na organização
Passo 2 - Definição do responsável pelo processo e da equipe de melhoria.
Passo 3 - Definição da finalidade (propósito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: do
início, fim e das interfaces do processo).
Neste passo identifica-se:
− A razão pela qual o processo existe
− Os fornecedores: materiais, informações, serviços, etc.
− Os clientes: produtos e serviços são gerados para quem?
Passo 4 - Mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo).
Passo 5 - Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho.
Passo 6 - Medição do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados).
Passo 7 - Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e
definição dos objetivos de melhoria.
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6. Passo 8 - Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade de
melhorias e realizá-las.
Passo 9 - Estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultados
do processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificação (para
verificação/acompanhamento do desempenho na entrada e nas atividades/subprocessos
internos do processo).
Passo 10 - Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,
padronizar (normatizar) o processo (mudanças) e indicar novas prioridades de
melhoria.
A seguir estão destacado os conceitos de itens de controle e itens de verificação.
− Itens de controle – referem-se ao efeito, à saída ou produto do processo. São índices
numéricos estabelecidos sobre os efeitos do processo. Um conjunto de características
mensuráveis para se garantir as exigências do cliente (explícitas) e as exigências que estão
implícitas. Os itens de controle de um processo devem ser definidos em conjunto com o
cliente (a partir de suas necessidades).
− Itens de verificação – referem-se às causas ou condições, isto é, às entradas e ao
processamento interno ao processo. São índices numéricos estabelecidos sobre as
principais causas que afetam determinado item de controle. Os itens de controle são
garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.
Não se deve estabelecer um item de controle sobre algo que não se possa exercer controle, ou
seja, a cada item de controle deve-se ter itens de verificação associados. Os itens de controle
podem ser estabelecidos através de definições a seguir: definir qual o produto do processo;
definir qual o cliente(s) do processo; definir os itens de controle relativos à qualidade
intrínseca do produto; definir os itens de controle de custo do processo; definir os itens de
controle de entrega (condições de entrega); definir os itens de controle de segurança (dos
clientes e do pessoal interno) e definir os itens de controle relativos à motivação/moral do
pessoal envolvido no processo.
3. Estudo de Caso
O estudo de caso apresentado foi elaborado com a participação efetiva da alta administração
da empresa e, também, através do comprometimento dos gestores e colaboradores dos
processos avaliados.
3.1. Apresentação da Empresa
Fundada em 1993, a empresa iniciou suas atividades voltadas a atender o setor
sucroalcooleiro e sucocítrico na fabricação e montagem de equipamentos industriais. Com
capital nacional, a empresa possui em sua relação de obras executadas, produtos e serviços de
tecnologia de ponta e alto desempenho, atendendo as exigências dos setores de atuação e
oferecendo soluções de processo e produção. Instalada estrategicamente na região de Ribeirão
Preto – SP, a empresa possui 35.000m2 de área disponível, dos quais 15.000m2 são galpões
industriais equipados com pontes rolantes, possui também pessoal altamente capacitado e
maquinário de ponta para a execução dos produtos e serviços contratados. Para isto, possui
contrato de fornecimento de tecnologia com as mais atuantes empresas de engenharia dos
setores. Contando com a experiência profissional de seus diretores e gestores, bem como um
corpo profissional de formação específica, apta a operar com o mais alto nível de qualidade de
atendimento, sendo prioridades a qualidade de fabricação e prazo de entrega de seus produtos.
A empresa encontra-se pronta a atender as exigências do mercado atual, colocando-se à
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7. disposição para a fabricação de equipamentos, melhoria de plantas atuais e execução de novas
plantas.
A empresa pesquisada utiliza a metodologia de gerenciamento funcional, demonstrado no
organograma baixo:
Diretoria
Executiva
Assessoria Assessoria de
Jurídica Marketing
Tecnologia da Comitê
Informação Técnico
Área Área de Área Área de Área
Comercial Suprimentos Industrial Montagem Administrativa
Externa
Figura 3 – Organograma da Empresa Pesquisada
3.2. Processos Identificados
Na identificação dos processos, foram efetuadas duas reuniões, uma com a alta administração
da empresa para entendimentos da visão estratégica e concentração de riscos. A outra reunião
foi com os gestores das áreas da empresa para entendimento operacional dos processos.
Os processos identificados após as duas reuniões foram:
− Compra de Materiais;
− Recebimento de Mercadoria;
− Controle de Estoque de Materiais;
− Contas a Pagar;
− Orçamento de Venda;
− Faturamento;
− Contas a Receber;
− Tesouraria;
− Engenharia e Projetos;
− Planejamento e Controle da Produção (PCP);
− Produção;
− Controle da Qualidade;
− Manutenção Industrial;
− Expedição;
− Transporte;
− Montagem Externa;
− Ativo Imobilizado;
− Livros Fiscais;
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8. − Contabilidade;
3.3. Processos Selecionados para Aplicação da Metodologia
Os processos selecionados para o nosso estudo de caso estão subordinados a Área de
Suprimentos da empresa, são eles:
− Compra de Materiais;
− Recebimento de Mercadoria;
− Controle de Estoque de Materiais.
Esses processos podem ser entendidos como sendo a saída dos recursos financeiros da
empresa.
A redução do escopo de aplicação da metodologia de gerenciamento por processo faz-se
necessária, por se tratar de um trabalho acadêmico; na prática deve ser aplicada à metodologia
para todos os processos selecionados.
3.4. Aplicação da Metodologia de Gerenciamento por Processo
No caso dos processos selecionados foram aplicados os 10 passos da metodologia de
gerenciamento por processo, conforme descrito a seguir.
Passo 1 – Seleção por processo
Na reunião com a alta administração da empresas, foram identificados os objetivos
estratégicos da empresa, relacionados com a fabricação e montagem de equipamentos aos
clientes, dentro de prazos contratados, qualidade garantida, através da utilização adequada dos
recursos materiais, financeiros e humanos.
Os fatores chaves identificados foram:
− Os fornecedores e prestadores de serviços comprometidos com a parceria estabelecida;
− Os recebimentos dos materiais, dentro da qualidade, preços e prazos negociados;
− A armazenagem dos materiais dentro de padrões de qualidade normalizados.
Na aplicação da avaliação dos processos selecionados foram obtidos os seguintes resultados:
Ótimo Bom Regular Suficiente Insuficiente
Fraco
Modesto Impacto
sobre os
Médio
Negócios
Elevado Compras (N)
Fundamental Recebimento Estoque
Desempenho(Q)
Nesse caso o processo Controle de Estoque de Materiais é prioritário, pois tem impacto
fundamental sobre o negócio, com desempenho insuficiente.
Passo 2 – Definição do responsável pelo processo e da equipe de melhoria
A nomeação do responsável pelo processo de Controle de Estoque de Materiais, foi pelo
critério de conhecimento técnico dos equipamentos da empresa e experiência comprovada na
função – Gerente de Suprimentos.
A Equipe de Melhoria de Processo foi criada com os seguintes profissionais:
− 1 comprador de materiais;
− 1 analista de PCP;
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9. − 1 almoxarife;
− 1 analista de projetos.
Ficou determinado que a Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque de
Materiais se reunirá uma vez por semana, com a presença do Diretor Industrial, visando
apresentar as melhorias alcançadas e as pendências dos trabalhos. Todas as definições e
decisões devem ser registradas em ata e publicadas dentro da empresa, nos quadros de avisos
e jornal interno.
Passo 3 – Definição da finalidade do processo e de suas fronteiras
O processo de Controle de Estoque de Materiais tem como propósito registrar as entradas,
movimentações e saídas dos materiais da empresa. O início desse processo é o registro dos
recebimentos dos materiais recepcionados pelo processo de recebimento de materiais, através
dos pedidos de compras e nota fiscal do fornecedor. O final desse processo é caracterizado
pela entrega dos materiais para o processo de produção, através dos registros das requisições
de materiais (RI).
Passo 4 – Mapeamento do processo
O fluxograma do processo de Controle de Estoque de Materiais foi revisado pela Equipe de
Melhoria de Processo, conforme descrito abaixo.
PRO EDIM
C ENTO NAÁ
S REA: Almoxarifado PROCEDIMENTO EXTER :
S NOS
FLUXOGRAMA DO PROCESSO Início
PROCESSO : Estoques - Entrada
PROCEDIMENTOS NA ÁREA : Almoxarifado PROCEDIMENTOS EXTERNOS :
Início Almoxarifado ÁREAs PCP
Verifica Enviam requisições
Almoxarifado Recebimento disponibilidade de Gera requisições de
de materiais via
material materiais via sistema
sistema
Recebe nota fiscal Envia material e
e material nota fiscal
Produção
Retira material
Almoxarifado mediante
Digita item e requisição
quantidade
Sistema Compras
conferida
Tem em
N
estoque ? Processa
Gera solicitações
solicitações
Sistema Sistema S
Nota Fiscal Confere item e
Pendente quantidade
Almoxarifado Sistema
Sistema Baixa requisição Gera lançamentos
N via sistema fiscais
Libera Nota Fiscal Divergências ?
Pendente
S
Sistema
Contabilidade
Almoxarifado Recebimento Compras
Sistema
Gera lançamentos Processa
Solicita correções Faz correções Faz correções contábeis lançamentos
Baixa Pedido
Sistema
Almoxarifado
Sistema Sistema Sistema
Gera lançamentos
Gera lançamentos Gera lançamentos Gera lançamentos Separa material de custos
Contas a Pagar fiscais contábeis
Contabilidade
Processa
lançamentos Área
Almoxarifado
Contas a Pagar Recebe material
Arquiva requisição
Processa
lançamentos
Almoxarifado
S
Material prima Imprime etiqueta
para OS? de reserva para
OS Fim
N
Almoxarifado
Guarda material
no almoxarifado
Almoxarifado Almoxarifado
Digita local de
Libera Nota Fiscal
armazenagem
Sistema
Fim
Banco de Dados
de Produtos
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10. Figura 3 – Fluxograma do processo de Controle de Estoque de Materiais
Passo 5 – Identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho
Os clientes do processo de Controle de Estoque de Materiais são:
− Processo de PCP;
− Processo de Produção;
− Processo de Contas a Pagar;
− Processo de Livros Fiscais;
− Processo de Contabilidade.
Em reunião da Equipe de Melhoria de Processo de Controle de Estoque de Materiais, com os
clientes dos processos relacionados acima, foram identificadas as seguintes necessidades:
− PCP – disponibilidade de materiais dentro da programação de produção;
− Produção – tempo de atendimento das requisições de matérias (RI);
− Contas a Pagar – informações de fornecedores, data do pagamento e valor do pagamento;
− Livros Fiscais – informações de número da nota fiscal de entrada, alíquota de impostos,
código do CFO, valores dos impostos;
− Contabilidade – informações de código dos produtos, quantidade de entrada, valor de
entrada, quantidade de movimentações e valor de saída.
Após reuniões da Equipe de Melhoria de Processo de Controles de Estoque de Materiais
foram definidos os seguintes indicadores de desempenho:
− Custo de carregamento;
− Custo de falta;
− Custo total;
− Estoque mínimo;
− Curva ABC das matérias primas;
− Rotatividade das matérias primas.
Passo 6 – Medição do desempenho
Na medição do desempenho, apresentaremos os resultados de dois dos seis indicadores
relacionados acima. O primeiro é o estoque mínimo ou também chamado estoque de
segurança, determina a quantidade mínima que existe no estoque, destinada a cobrir eventuais
atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas, segundo Garcia (2001). Entre as causas que ocasionavam
estas faltas, podem-se citar as seguintes: oscilações no consumo; oscilações nas épocas de
aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição; variação na quantidade, quando o controle
de qualidade rejeita um lote e diferenças de inventário. O segundo é a curva ABC de estoque
das matérias primas. A mais importante técnica para administrar os estoques é a chamada
análise ABC. A forma prática da aplicação de análise ABC, obtém-se por ordenação dos itens
em função do seu valor relativo, segundo Slack (1993). A técnica ABC, é a única que trás
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11. resultados imediatistas em fase da sua simplicidade de aplicação. Com a ordenação dos itens
pelo seu valor relativo, passa-se a classificá-los em três grupos chamados A, B e C.
Os estoques mínimos e máximos dos itens relacionados a seguir, referem-se aos primeiros
itens de cada item da curva ABC de estoque, apresentado na tabela 2.
Código Descrição Curva UND Mínimo Pedido Máximo
1.10.10.112 Chapa de aço 5/8 pol A Kg 180.000 205.000 250.000
3.31.30.339 Gás CO2 Líquido B m3 6.500 10.000 15.000
5.55.50.569 Eletrodo de solda C Kg 870 930 980
Tabela 2 – Quadro de Mínimo e Máximo de Itens de Estoque Atual
A representatividade dos itens relacionados acima está proporcionalmente ao valor total de
estoque da empresa, em julho de 2008, no valor de R$ 6,8 milhões, então, a chapa de aço
corresponde a 18%, o gás CO2 líquido, 8,9% e os eletrodos de solda, 3,2% sobre o valor total
de estoque.
Passo 7 – Envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e
definição dos objetivos de melhoria.
Os fornecedores dos itens principais foram selecionados e definidos em conjunto os requisitos
de compromissos, principalmente os três objetivos de melhoria, descritos a seguir:
- Cumprimento rigoroso das especificações descritas no pedido de compra;
- Diminuição dos prazos de entrega dos itens solicitados;
- Acondicionamento dos itens solicitados, dentro das especificações técnicas.
Para os membros do processo foram definidos os seguintes compromissos:
- Revisão do check list de recebimento de materiais;
- Atualização da “lista negra” de fornecedores;
- Inexistência da possibilidade de entrega de materiais sem requisição de materiais;
- Aumento da integração de comunicação entre os membros dos processos de compras,
contas a pagar e PCP, referente aos controles internos;
Passo 8 – Analisar os sub-processos e as atividades, identificar a necessidade de
melhorias e realizá-las.
Sub-processos que foram analisados pela Equipe de Melhoria de Processo: recebimento de
materiais, entregas e retiradas de materiais de estoque. As principais atividades dos
recebimentos de materiais analisadas foram: comparação do pedido com a nota fiscal de
compras, verificação da especificação técnica do material e tratamento de itens rejeitados. Na
retirada do material do estoque, as atividades foram analisadas com o seguinte enfoque:
preenchimento correto da requisição de materiais, separação correta dos materiais e baixa
imediata das requisições de materiais, no sistema de controle de estoque.
As necessidades de melhorias definidas pela Equipe de Melhoria de Processos foram:
diminuição em até 30% das diferenças existentes na comparação do pedido com a nota fiscal
de compra de material e diminuição de até 15% dos erros de preenchimento das requisições
de materiais feitas manualmente.
A realização dessas melhorias possibilitou os seguintes resultados: diminuição em até 37%
das diferenças existentes na comparação do pedido com a nota fiscal de compra de material e
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12. diminuição de até 11% dos erros de preenchimento das requisições de materiais feitas
manualmente.
Passo 9 – Estabelecer os itens de controle e os itens de verificação.
Os itens de controles definidos pelos clientes do processo de controle de estoque em conjunto
com a Equipe de Melhoria de Processo foram:
− IC1: Relação de materiais programados X materiais pendentes;
− IC2: Listagem de requisições de materiais não atendidas;
− IC3: Relação de fornecedores com entrega de materiais atrasada;
− IC4: Inventário de notas fiscais de compras recebidas e contabilizadas.
Os itens de verificação definidos pelos clientes do processo de controle de estoque em
conjunto com a Equipe de Melhoria de Processo foram:
− IV1: Desempenho de entrega de materiais por fornecedor;
− IV2: Quantidade de requisições de materiais não atendidas;
− IV3: Quantidade de fornecedores com entregas atrasadas;
− IV4: Diferença entre a quantidade de notas fiscais recebidas X notas ficais contabilizadas.
Passo 10 – Comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle,
padronizar (normatizar) o processo (mudanças) e indicar novas prioridades de
melhoria.
As melhorias comprovadas dos itens de controle (IC), foram possíveis através de uma ação
em conjunto da Equipe de Melhoria de Processo, fornecedores e clientes internos do processo
de controle de estoque descritos na tabela 3, no período de três meses:
Itens de Controle Antes Depois
IC1: Relação de materiais programados X materiais pendentes 48% 12%
pendentes pendentes
IC2: Listagem de requisições de materiais não atendidas 23% não 5% não
atendidas atendidas
IC3: Relação de fornecedores com entrega de materiais atrasada 18% em 4% em
atraso atraso
IC4: Inventário de notas fiscais de compras recebidas e 13% 2%
contabilizadas diferença diferença
Tabela 3 – Quadro de Itens de Controle
As padronizações de procedimentos mais significativas efetuadas pela Equipe de Melhoria de
Processo foram:
− Revisão da programação dos tempos de máquina e custo de mão-de-obra;
− Revisão das estruturas dos principais projetos de equipamentos;
− Desenvolvimento e implantação de novas funções no sistema de informação de PCP;
− Atualização rigorosa do cadastro dos principais fornecedores;
− Especificação de novas políticas de fornecedores de matéria prima;
− Reunião técnica e comercial com os principais fornecedores;
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13. − Revisão dos procedimentos de retirada de materiais do estoque;
− Qualificação técnica dos almoxarifes/estoquistas;
− Análise pontual dos indicadores de verificação estabelecidos.
As novas prioridades de melhoria apontadas pela Equipe de Melhoria de Processo e pelos
clientes internos do processo de controle de estoques são:
− Criação de novos itens de controles e itens de verificação específicos para a gestão de
estoque;
− Aplicação da metodologia de gerenciamento por processo no processo de produção;
− Iniciação do processo de certificação de ISO 9001/2000 dentro da empresa.
4. Considerações Finais
O presente artigo buscou por meio de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, demonstrar a
aplicação da metodologia de gerenciamento por processo. Com a aplicação dessa metodologia
foi possível solucionar parte dos problemas dos procedimentos, referente ao processo de
controle de estoque, através da Equipe de Melhoria de Processo (EMP). Um ponto importante
a ser destacado é que a EMP conseguiu dominar o método de gerenciamento por processo,
pois a mesma estava se preparando para fazer esse mesmo trabalho na Área de Produção,
esperando melhorar a qualidade dos procedimentos, controles internos e dos resultados de
produção.
Esta pesquisa bibliográfica e o estudo de caso permitiram concluir que:
− O método de gerenciamento por processo é bastante estruturado e completo;
− O método de gerenciamento por processo representa uma mudança significativa na forma
de entender e administrar uma empresa;
− A aplicação desse método deve ser pelo objetivo de satisfação do cliente externo ou
interno;
− A criação da Equipe de Melhoria de Processo foi um passo determinante na melhoria dos
procedimentos do processo de controle de estoque;
− A relação de necessidades de melhorias dos clientes internos do processo de controle de
estoque permitiu estruturar a revisão dos procedimentos e estabelecer os itens de
controles, bem como os itens de verificação da empresa;
− A definição de novas políticas de fornecedores e a reunião com os principais fornecedores
da empresa, permitiram melhorar a qualidade da matéria prima, dentro de qualidade, prazo
de entrega e condições de pagamento acordados;
− A identificação e monitoramento dos três principais itens de estoque, utilizando-se o
método da Curva ABC, foi importante para determinar a melhoria da qualidade desses
itens e, também, dimensionar os desembolsos financeiros;
− Com a aplicação dos itens de controles foi possível baixar significativamente a relação
entre as matérias-primas programadas versos as matérias-primas pendentes, na Área de
PCP.
Durante a elaboração desse artigo foi possível identificar alguns pontos que poderão ser
explorados em outros trabalhos:
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14. − Reestruturação da empresa focando a implantação do método de gerenciamento por
processo, trocando o organograma funcional pelo de processos, bem como qualificando os
gestores dentro dessa nova realidade.
Referências:
ALMEIDA, L.G., Gerência de processos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993.
GARCIA, Eduardo Saggioro, LACERDA, Leonardo Salgado, AROZO, Rodrigo,“Gerenciando Incertezas no
Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança”, Tecnologística. Fevereiro, 2001.
HARRINGTON, H.J., Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo, Makron Books, 1993.
SALOMON, Como Fazer uma Monografia – Elementos de Metodologia de Trabalho Cientifico, Belo
Horizonte, Interlivros Editora, 1978.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. São Paulo, Cortez, 1994.
14