O documento discute a implementação de instrumentos de governança de processos nas organizações, como escritórios de processos e coordenadores. Apresenta debates sobre se esses instrumentos são suficientes para melhorar o desempenho ou se é necessário mais, como responsabilização individual. Também contextualiza conceitos como processos transversais e o ciclo de vida da gestão de processos.

1. Implantação de instrumentos de governança
de processos: lideranças, escritório e
coordenadores de processos.
Rafael Paim, Professor e Sócio-fundador da Enjourney Abril|2011

2. Ter um escritório de
processos é suficiente para
aumentar o desempenho das
organizações?

3. Ter lideranças e coordenadores é
bastante?
Basta criar uma responsabilização
para um indivíduo (o dono) e a
gestão ocorrerá?

4. Como Chegamos até aqui?
Por que estamos falando sobre instrumentos de governança de
processos?
Experiências
20 turmas Autoria do Encontro com
Primeiro de projetos
CPO, mais de principal os principais
curso de semelhantes
2.000 pessoas livro em autores e
gestor de (100 projetos
formadas em processos consultores
processos no em 10
gestão de publicado no de processos
Brasil setores, 4
processos Brasil no mundo
continentes)
• Roger Burlton
• Paul Harmon
• John Jeston
• Nuno Fontes

5. Origem dos Papéis e Competências Propostas
Debates com Especialistas
Ex: BPM Lisboa 2010,
BPMLondon 2010
Análises Conceituais Visitas de Benchmarking
Livros, Teses, Artigos, Diversos setores (aviação,
Pesquisas e Feedback de financeiro, informação de
Participantes dos Cursos crédito, siderurgia, moveleira,
Competências cosméticos, saúde etc)
em Gestão por
Processos
Programas Curriculares
Vivências e Experiências
de Universidades do
em Projetos
Brasil e do Mundo Diversos setores (elétrico, Petróleo,
UFRJ, CEFET-RJ, UERJ, Carnegie financeiro, indústrias, mineração,
Mellon University etc.)
5

6. Contextualizando:
OS PROCESSOS: não qualquer um,
não o funcional
Gestão de Processos –
Processo, sobrenome: Transversal*
*Paim et al., 2009

7. Processos Transversais
 São tipos de processos que,
necessariamente, são realizados por
mais de uma unidade organizacional ou
departamento;
 Por exemplo, o processo transversal de
aquisição envolve as etapas de
solicitação, compra, pagamento,
recebimento, uso e descarte;
 Diz se também processos “de...até”,
“end-to-end”, “cross-process”.
Idéia Central: processos como instrumentos de coordenação;
Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou
manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e
no futuro.

8. Contextualizando:
GESTÃO DE PROCESSOS
Realizar - bem - tarefas para
pensar, agir e aprender sobre os
processos*
Gestão de Processos – O Ciclo de Vida
da Gestão de Processos
*adaptado de Paim et al. 2009

9. Modelos de Gestão de Processos
Responsável pelo ciclo de
vida do desenho de processos
(Desenvolvimento) Escritório responsável pela
coordenação no dia a dia,
com autonomia para alocação
de recursos
EP
EP
GPF GFPT GPP
Gestão de Processos Gestão Funcional de Gestão por Processos
Funcional Processos Transversais
Grande dificuldade para
coordenação das atividades e
recursos dos processos

10. Tarefas da Gestão de e por Processos: No que os
envolvidos, inclusive as lideranças, tem que ser
competentes
1 Pensar ou Projetar Processos
2 Gerir Processos no Dia a Dia
3 Promover Aprendizado
Paim, 2007, Paim et al, 2009

11. Ser competente em Design e Projeto de
Processos – Busca por Melhorias
 Entender estratégia organizacional
 Estabelecer abordagem de mudanças
 Assegurar patrocínio
 Priorizar processos
 Selecionar ferramentas
 Selecionar técnicas de melhoria

12. Ser competente em Gestão no Dia a Dia
 Implementar novos processos e mudanças
 Promover a realização dos processos
 Acompanhar execução dos processos
 Controlar execução dos processos
 Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo

13. Contextualizando:
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
A Gestão da Gestão de Processos* –
Como direcionar e organizar a gestão
de Processos para gerar mais resultados
e reduzir perdas**
*Kirchmer, 2008 **Paim et al, 2011

14. Governança de Processos – Definição Referência
Estratégia da Organização  Governança de Processos
atua de forma a preencher o
vácuo existente entre a
estratégia e a execução*
Governança de Processos
 Permite o alinhamento das
partes interessadas para
Gestão de Processos aumento da produtividade na
Gestão de Processos
Processos Transversais
*adaptação de Jeston, 2010 **Enjourney, 2010a,
16

15. A Governança de Processos é Importante...
...para proteger os
interesses dos
envolvidos em promover
a evolução ou
prosperidade dos
processos
Fonte: Enjourney, 2010a

16. Conceito de Governança de
Processos
Governança de Processos é o sistema que possibilita a
elevação do foco da Gestão por Processos da “eficientização
dos processos” para a “transformação do “Governança de
negócio”, proporcionando melhores resultados e visando Processos é a
atender às expectativas dos stakeholders, a partir : gestão da gestão
de processos”
do alinhamento das iniciativas de processos aos Kirchmer, 2005
objetivos do negócio;
da transparência das iniciativas de processos da
organização;
do estabelecimento do modelo decisório entre os diversos
atores da Governança e da Gestão por Processos;
da orientação da Gestão Orientada por Processos na
coordenação das iniciativas de processos entre as unidades
funcionais da organização, facilitando sua integração.
Fonte: Equipe Eletrobras Baseado nas definições de
Governança de Processos de Korhonen (2007)
Grupo de Governança, e Paim et al (2007, 2009) e no conceito de Governança
Trabalho da Capacitação GIP 2010-1 Corporativa do IBCG (www.ibgc.org.br)

17. Objetivo da Governança de
Processos x Fatores impactantes
OBJETIVO
OBJETIVO DA
GOVERNANÇA
Contribuir para a geração
ESTRUTURA DE
de resultados sustentáveis PODER
das Empresas Eletrobras,
SETOR DE ATUAÇÃO
promovendo a integração e DA EMPRESA MATURIDADE
o alinhamento das DOS
PROCESSOS
iniciativas de processos aos CADEIA DE VALOR FATORES
objetivos do negócio. CAPACITAÇÃO IMPACTANTES
TECNOLOGIA Fatores que
POLÍTICAS E
DIRETRIZES impulsionam ou
restringem a
Governança de
Processos em atingir o
GESTÃO DA
MUDANÇA ESTRATÉGIA DA objetivo traçado,
 economicamente rentável ORGANIZAÇÃO portanto, essenciais na
 ambientalmente compatível construção da mesma
 socialmente justo.

18. Framework de Governança e Gestão Orientada por
Processos das Empresas Eletrobras
INSTRU-
MENTOS
Comitês
Empresas Eletrobras
Escritório de Processos
GOVERNANÇA DE PROCESSOS OBJETIVO DA
GOVERNANÇA
ESTRUTURA MECANISMOS
Cadeia de AVALIAÇÃO E
Priorização RELACIONA-
Valor MENTO CONTROLE
projetos de
Formulação Estratégica
processo
Aprendizagem
PAPEIS E
POLÍTICAS E
REPONSABILI
DIRETRIZES
-DADES
GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
Escritório de
Processos
OBJETIVOS
GESTÃO POR
PROCESSO
Desenho de Melhoria de METODOLOGIAS ARQUITETURA DE
Implantação
processo
Aprendizagem
Processo PROCESSOS
Líder de Processo
FERRAMENTAS
Indução de
melhoria
Gerente Funcional
Gestão do PROCESSOS DE NEGÓCIO
dia a dia
INDICADORES INSTRUMENTOS
Aprendizagem
NORMATIVOS
Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-1

19. Positions Acting Over Different, Integrated Cross-
processes
An illustration
Decision Groups (Committee)
Sponsors
Value Chain
Process Office
Cross-Process Managers
Process Office Manager
Cross Processes
Process (Design) Project Manager
Cross-Process Analysts
Subprocesses Implementation Groups
Activiteis Flows Executors, Doers
21
Enjourney, BPM London, 2010, Paim.R.

20. Framework Governança de Processos
Estratégias / Objetivos
Controle e Avaliação
Papéis DA e NA Divisão de tarefas de
Reconhecimento
governança gestão de processos
Patrocínio, estrutura e
critérios de escalonamento
para decisão na governança
Padrões e instrumentos
Premissas gerais de construção
Fonte: Enjourney, 2010b
23

21. Os Papéis na Gestão por Processos

22. Papéis na Gestão por Processos
Individuais - Posições Coletivos – Equipe e Grupos
25

23. Papéis na Gestão por Processos - Grupos
Comitê Executivo Escritório de Processos
Grupo de Melhoria Comitê de
de Processos Macroprocesso
26

24. Papéis na Gestão por Processos
Patrocinador Gestor do Processo Dono ou Líder Dono ou Líder
(melhoria eou dia a dia) Ou Síndico Ou Síndico
do Processo para do Processo para
Melhoria O Dia a dia
Consultor em Arquiteto de Analista de Executores dos
Processos Processos Processos Processos
27

25. Modelo CHAVE
Competências
Conhecimento Habilidade Atitude Valores Experiência
Exemplo de Experiência:
Atuação como líder de processos (vivência)
Ex: 5 anos 7 projetos, etc.
em 7 projetos de médio porte ao longo
de 4 anos. (experiência) Ex: Ética, foco em resultados, colaboração, etc.
Ex: Liderança, Proatividade, Persistência, etc.
Ex: Melhorar Processos, Vender carros, Construir casas, etc.
Ex: conhecimentos matemáticos, história da arte, ciência política, etc.
28

26. Papéis na Gestão por Processos
O Patrocinador deve ser capaz de, logo competente para
 alavancar e estimular a Gestão por Processos na organização
 promover o alinhamento entre a estratégia e os processos
 visualizar e difundir todos os ganhos gerados
 assegurar a comunicação da visão por processos
 eliminar as barreiras políticas
 alocar recursos para as iniciativas
 definir visão e direção para o BPM
 eliminar as barreiras políticas
Profissional com autoridade, legitimação, que possua visibilidade na
empresa, alto nível decisório e influência política.
29

27. Papéis na Gestão por Processos
 O Dono ou Líder de Melhorias nos Processos deve ser capaz de,
logo competente para:
 induzir e promover melhorias efetivas nos processos,
 alinhar os processos às diretrizes estratégicas da organização
 Liderar e conduzir projetos de gestão do ciclo de vida de processos,
Desde a modelagem até a efetiva implantação de processos
Isto inclui o desenvolvimento de uma estrutura ou modelo
de gestão do processos, com indicadores, normas,
competências, controles, metas, responsáveis etc.
Em alguns casos, monitora e controla o desempenho dos processos no
dia a dia para identificar oportunidades de melhoria. Nestes casos,
deve ter claramente definidas as relações e colaborações com o gestor
de processos do dia a dia.
30

28. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Diretor ou Patrocinador ou Direcionador
Item Descrição Média (variação) Mediana
P1 DIRETOR DE PROCESSOS 5.92 (1.31) 6.00
R1a Conquista o consenso 5.83 (1.14) 6.00
R1b Constrói de alianças 6.00 (1.08) 6.00
R1c Apresenta um ponto de vista 6.20 (1.03) 6.00
R1d Identifica métricas 5.74 (1.41) 6.00
R1e Estabelece políticas 5.99 (1.33) 6.00
continua

29. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Consultor, Interno ou Externo
Item Descrição Média (variação) Mediana
P2 CONSULTOR DE PROCESSOS 6.21 (0.77) 6.00
R2a Cria business cases (plano de negócio ou melhoria 6.05 (1.00) 6.00
quantificada ) dos processos
R2b Facilita a resolução de problemas 6.22 (0.74) 6.00
R2c Gerencia do projeto 5.39 (1.93) 6.00
R2d Faz recomendações 6.16 (0.89) 6.00
R2e Compreende métodos complementares 6.08 (1.08) 6.00
continua

30. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Arquiteto de Processos
Item Descrição Média (variação) Mediana
P3 ARQUITETO DE PROCESSOS 5.91 (1.38) 6.00
R3a Suporta a liderança senior 5.85 (1.37) 6.00
R3b Divulga informações sobre as tendências em processos 5.90 (1.33) 6.00
R3c Desdobra e participa do planejamento empresarial 5.86 (1.23) 6.00
R3d Entende a estratégia de negócios 6.13 (1.17) 6.00
R3e Garante a padronização 6.02 (1.13) 6.00

31. Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al.
(2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Analista de Processos
Item Descrição Média (variação) Mediana
P4 ANALISTA DE PROCESSOS 6.10 (1.39) 6.00
R4a Garante que as mudanças seja continuadas 5.60 (1.89) 6.00
R4b Demonstra oportunidades de BPM 5.87 (1.21) 6.00
R4c Integra, conecta e liga os departamentos (liason - ligação) 5.71 (1.53) 6.00
R4d Alinha os processos com negócios 5.80 (1.30) 6.00
R4e Compartilha conhecimento de processos 6.12 (.076) 6.00
R4f Ensina BPM a outros 6.00 (1.14) 6.00
R4g Coordena BPM com organização de TI 5.62 (1.85) 6.00

32. “Dono” do Processo
• Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto
• Monitorar o desempenho do processo
• Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas
• Induzir e promover melhorias nos processos, alinhando-os às
estratégicas da organização.
39 Costa et al (2011)

33. Analista de processos
• Atua nas fases de modelagem, melhoria, implantação e avaliação de
resultados ao longo do ciclo de vida da gestão de processos
• Traduz a linguagem do executor para a linguagem dos processos
• Compreende e identifica melhorias, aumenta o valor e reduzi perdas
• Atua na implantação de processos e prover suporte para a avaliação dos
resultados gerados pelos processos implantados
42 Costa et al (2011)

34. Primeiro, um exemplo: o caso da EDP, Portugal
(2010)
49

35. Escritório de Processos
Suporte, coordenação, estímulo e reconhecimento
.

36. (Governança x Escritório) de Processos
O Escritório de Processos é uma unidade organizacional da estrutura de
Governança, e está posicionada no nível estratégico-tático de atuação. Encaixa-
se como um papel, com suas devidas responsabilidades.
Outros nomes possíveis para Escritório de Processos:
 Centro de Excelência em Processos
 Unidade de Competência em Processos
 Outros...
Para a Governança de Processos estar efetivamente inserida na organização, a
maioria dos autores coloca como fundamental a necessidade da presença de um
Escritório de Processos, sendo este o ator responsável por coordenar ou suportar com
funções de agenciamento e secretaria a Governança de Processos na organização.

37. (Governança x Escritório) de Processos
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO
Sendo assim, o Escritório de Processos, pode ou não existir e, de fato,
representa parte da Governança de Processos. Isto depende, única e
exclusivamente, do modelo de Governança construído.
Exemplos de decisões sobre o Escritório de Processos:
- Existir ou não o Escritório
- Centralizado ou Descentralizado
- Melhoria, Inovação ou Dia-a-Dia
- Quais serviços ofertados ?
- Quais das atividades o Escritório participa ?
Estratégias / Objetivos
Controle e Avaliação
Papéis DA e NA Divisão de tarefas de
Reconhecimento
governança gestão de processos
Estrutura e critérios
de escalonamento para
decisão na governança
Padrões e instrumentos
Premissas gerais de construção

38. Escritório de Processos
O Escritório de Processos tem como grande motivador e desafio a intenção de
contribuir para tornar permanente a gestão de processos na organização, tornando-a,
de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. A
premissa está associada à internalização total por parcial de tarefas para gestão de
processos.
O Escritório de Processos se configura como um mecanismo de suporte de
integração, alinhamento e promoção da evolução dos processos.
O Escritório de Processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhada
dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus
processos e no alcance de resultados globais.
O detalhamento de cada Escritório de Processos a ser instituído em uma organização deve
levar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser único e particular para
sua dada realidade.

39. Por que o Escritório de Processos
deve existir?

40. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
 Existem diversas áreas em organizações executando ações voltadas aos
processos da empresa
 A dificuldade fica em como convergir as informações específicas de forma
consistente e integrada, numa visão única do processo (DE SORDI, 2005)
 O Escritório de Processos surge como uma proposta de
resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos
processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano
das tarefas e, ainda, da cultura da organização.
 Tornar permanente…Lidar com conflito entre a melhoria e o incêndio.
 Dar espaço permanente para a melhoria

41. Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
O Escritório busca criar um
espaço comum, com visão
compartilhada dos
processos, capaz de apoiar
cada uma das partes na
gestão de seus processos e
no alcance de resultados
globais.

42. Os possíveis papéis assumidos pelo Escritório
de Processos dentro da Organização

43. Macro Objetivos do Escritório de Processos
Uniformização de Entendimento*
Uniformização do entendimento de processos da organização,
controlando e mantendo atualizada a documentação sobre os
processos.
Integração/Coordenação*
Integração dos mecanismos de coordenação organizacional
(indicadores de desempenho, sistemas de informação, gestão
das competências, normas, procedimentos e outros), em torno
do eixo gerencial de processos.
Melhoria de Desempenho*
Promoção da melhoria do desempenho dos processos de
Engenharia de Processos de Negócios de forma integrada, e de
acordo com os objetivos estratégicos da organização,
viabilizando sua inserção e permanência na cultura da
organização.
ATRIBUTOS DE DESEMPENHO
*Terminologias podem variar de organização para organização

44. Papéis assumidos pelo Escritório de Processos
dentro da Organização
Escritório
Escritório
Coordenador no
Indutor de Melhoria
Dia-a-Dia
Possibilidade
Escritório Normativo de Interseção

45. A ESTRUTURAÇÃO DE UM
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

46. Macroprocesso da Gestão de Processos

47. Macroprocesso da Governança de Processos
Esses processos descrevem a Gestão dos Processos em sua
etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo
de promover com que os processos sejam gerenciados de
forma articulada e integrada através da organização.
Processos de Gestão
Promover a Definir diretrizes de Manter os
governança de qualidade da processos da
processos gestão de governança de
Selecionar processos processos
ferramentas de
gestão de processos
Articular estratégia, Viabilizar o
Selecionar Controlar portfólio
processos e orçamento para
de projetos de
abordagens de processos iniciativas em gestão
gestão de processos
mudança de processos
Selecionar técnicas
de gestão de
processos
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reprodução em qualquer meio sem aprovação prévia por escrito.

48. Onde posicionar o Escritório de Processos?
Relação com Estrutura Organizacional

49. Reflexão – Posicionamento do Escritório de
Processos
 A que unidade o Escritório de Processos está subordinado/
relacionado dentro da Estrutura Organizacional? Qual o grau de
subordinação?
 Presidência
 Planejamento e Estratégia
 Tecnologia da Informação
 Projetos e/ou Processos
 Produção
 Finanças
 Outros __________
 Resposta: Quem apóia
e articula! Quem quer melhorar!
Quem quer resultados!

50. As formas de posicionamento do Escritório de
Processos
Estrutura Funcional de Processos
Transversais e a Inserção do
Escritório de Processos nas
Interfaces
E E E E E E E
P P P P P P P
GP = Gestores de Processos
EP = Escritório de Processos

51. Como é a Responsabilização pelas Ações de BPM?
Nosso grupo de BPM está
no nível executivo
Nós não temos um grupo
Nosso grupo de BPM está formal de BPM
dentro do Controle de 13%
6% 33%
Qualidade
10%
Outros
2%
Nosso grupo de BPM está 2%
16% Nosso grupo de BPM está
dentro do RH ou
18% dentro de Finanças
Treinamento
Nosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está
dentro da TI no nível de diretoria ou
departamento
Fonte: The State of Business Process Management, 2010

52. Cenários Organizacionais do Escritório
Gerência de
Processos
Gerência de
Processos
Departamento Departamento
de Produção de de Análise de Unidades
Organizacionais
Unidades
Processos Processos
Unidades Responsáv eis
Organizacionais
pelo Process...
Unidades Responsáv eis
Organizacionais
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Responsáv Process...
pelo eis
Gerência de Organizacionais
de Projetos de de Produção de de Análise de de Qualidade de de Implantação pelo Process... Terceiros
Responsáv eis
Projetos de Processos Processos Processos Processos e Comunicação
pelo Process...
Processos 1
Gerência de
Projetos de
Gerência de Processos 1
Projetos de
Processos 2
Gerência de
Projetos de
Processos 2
Gerência de
Projetos de
Processos 3 Gerência de
Projetos de
Processos N
Cenário 0 Cenário 6
Maturidade em Processos Maturidade em Processos
Complexidade Organizacional Complexidade Organizacional

53. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
DE PROCESSOS
.
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

54. Implantação da Governança de Processos
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

55. IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
Implantação da Governança de Processos Planejamento Preparação Op. Assistida
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida

56. Modelo Geral de Estrutura
Coordenação do Dia-a-dia
Times de Subprocesso
Transversal
Grupo de
Macroprocesso Transversal
Comitê Executivo
Gerencial
COMITÊ EXECUTIVO GERENCIAL
PARTICIPANTES PERMANENTES
• Líder do Comitê Executivo (Presidente)
• Patrocinadores dos Macroprocessos (Diretores)
PARTICIPANTES SOB DEMANDA
• Líderes de Macroprocessos Convocados
CARACTERÍSTICA: Estratégico
PERIODICIDADE: Mensal (no mínimo)
1
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO

57. COMO IMPLANTAR UM
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional
Formas de Coordenação
Capacitação
Reconhecimento
Uso de Sistemas de Informação Avaliando
Gestão de Processos
globalmente
Avaliação de Desempenho os resultados
Alocação de Recursos Financeiros dos oito eixos
Reprojeto dos Processos
Tratamento dos Requisitos dos Clientes
Posicionando a organização
Gestão de Processos Gestão de Processos
Vertical Funcional Processual Processos
Modelos de Funcional Com processos Com funcional Horizontais
em segundo plano em segundo plano
Gestão por Processos
gestão Funcionais Transversais
Gestão Funcional Estrutura orientada
Tradicional Por processo
Natureza das
atribuíções Normativa Coordenação e Controle
Processos
Objetivos
Fluxos
Entender, Entender,
Entender,
selecionar selecionar e
selecionar
e priorizar técnicas priorizar sistemas
e priorizar os
de gestão de de
processos
processos gestão d...
Técnicas de Sistemas de
Processos gestão de gestão de
priorizados processos processos
Estruturas
priorizadas priorizados
Inf luenciar
organização
para obter
orçamento pa...
Gerência de
Processos
Formular Auxiliar
Assessoria de necessidades unidades
Gestão da Assessoria de para requerer organizacionais
Implantação e Qualidade orçamento a obte...
Comunicação
Necessidades
Unidades
para requerimento
organizacionais
de orçamento
Unidades auxiliadas
f ormuladas
Organizacionais
Unidades
Funcionais / Acompanhar
Organizacionais alocação de
Unidades Responsáv ei...
Funcionais / recursos das
Organizacionais
Unidades Responsáv ei... unidades
Departamento Departamento Funcionais / Alocar Alocar
Organizacionais orçamento orçamento
de Produção de de Análise de Responsáv ei... Alocação de
Funcionais / disponív el para disponív el para
Processos Processos recursos
Responsáv ei... o projeto o escritório
acompanhada
Tarefas
Gerência de Orçamento Orçamento
Projetos de disponív el para o disponív el para o
projeto alocado escritório alocado
Processos 1
Controlar Controlar
orçamento do orçamento do
Gerência de projeto escritório
Projetos de
Processos 2 Orçamento do
Orçamento do
escritório
projeto controlado
controlado
Macro-objetivos do Escritório de Processos Atividades do Escritório de Processos
Sistemas
Promover a governança dos processos Gerência de
Entender estratégia organizacional e definir abordagem de mudança Projetos de
Entender, selecionar e priorizar os processos Processos 3
Entender, selecionar e priorizar sistemas de gestão de processos
Uniformizar o entendimento de processos
Promover a gestão de processos Entender, selecionar e priorizar técnicas de gestão de processos Gerenciar
Gerenciar o orçamento do escritório de processos realocações
Gerenciar portifólio de projetos de gestão de processos orçamentárias
Gerenciar a qualidade da gestão de processos
Gerenciar os processos do escritório de processos Realocações
Modelar os processos não modelados Gerenciar levantamento de processos orçamentárias
Promover a evolução do
Sistemas de
desenho de processos
Promover a melhoria do desempenho dos processos Gerenciar melhoria de processos
gestão de
processos
gerenciadas
Definir indicadores de desempenho para os processos
Sistemas que
Definir sistemas para os processos suportam o
projeto d... Gerenciar portif ólio
Definir competências para os processos de projetos de
Integrar mecanismos de coordenação organizacional
Definir responsáveis para os processos Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de
gestão de
Definir procedimentos para os processos Modelagem
Organizaci...
gestão de
projetos
gestão das
regras d...
mineração de
dados
desenvolvime
nto d...
divulgação de
mudanças
Modelagem de
Processos
apoio à
decisão
processos
Definir riscos para os processos
Implantar processos Gerenciar a implantação de mudanças nos processos Sistemas de
análise gráfica
Sistemas de
gerenciamento
Sistemas de
publicação
Sistemas de
Sistemas de
treinamento
Sistema de
Geração de
Seleção de
simulação Processos
de processos de recurso... dos novo... de pessoal Relatórios ...
Capacitar os gestores de processos Preparar equipes de gestão de processos
Acompanhar execução dos processos
Controlar execução dos processos Sistemas que
suportam a
Promover a gestão no dia a dia Registrar o desempenho dos processos gestão do...
Registrar e controlar desvios de impacto
Sistemas de Fluxo de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de
Avaliar desempenho dos processos planejamento trabalho gestão de gestão da planejamento análise gestão de
dos recurs... (Workflow ) relacionam... cadeia d... dos recurs... qualitativa ... risco
Manter sistemas do escritório de processos
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de
Preparar e manter equipe do escritório de processos gestão de gestão da gestão do Intranet
Portal
extração de
Oferecer suporte ao escritório desenvolvi... cadeia d... ciclo de vi...
Corporativo
relatóri...
Registrar aprendizado sobre processos
Manter plano de comunicação do escritório de processos
Sistemas que
suportam a
promoção ...
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Sistemas de
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benchmarking
competências Sistemas de eletrônica ... (Groupw are)
medição de
performance
Sistemas de
coleta de
indicadores
Sistemas de
monitorament
o d...
Sistema de
desenho de
indicadore...

58. ...Fases para Estruturação e Implantação de um
Escritório de Processos
Alternativas de um Detalhamento do Operação Assistida
Planejamento da
Modelo de Atuação Modelo de Atuação – Implantação e
Implantação –
do Escritório de do Escritório de Implementação do
Definição de Prazos
Processos dentro da Processos dentro da Escritório de
e Responsáveis
Organização Organização Processos

59. Para sintetizar e lembrar
 Se processos, transversais, lá estão as maiores oportunidades
 Se gestão, conceito e prática, ciência e empirismo, aprender com
fundamentos para a prática
 Se Gestão de Processos
 Qual seu modelo, funcional, funcional para processos
transversais ou processual, puro (raro)?
 As tarefas pensar, agir e aprender. Ser competente nelas.
 Se Governança de Processos
 A gestão ou organização e direcionamento da Gestão de
processos para alinhar e maximizar resultados ao NEGÓCIO (e
não só modelos, fluxos, disputas)
 A complementariedade dos instrumentos: papéis,
responsabilidades, competências CHAVE e o escritório. Ainda
outros.
 Diferentes e novos papéis, posições/cargos e grupos
84  Capazes de gerar resultados em uma gestão orientada e

60. Leitura Recomendada
 PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar,
agir e aprender.” Bookman., 2009.
 PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de
Pesquisa, 2007.
 PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The
6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
 PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”.
BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-
management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.
 PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial
Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-
excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.

61. Bibliografia Utilizada Nesta Aula
 PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar,
agir e aprender.” Bookman., 2009.
 PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de
Pesquisa, 2007.
 PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The
6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
 PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”.
BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-
management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.
 PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial
Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-
excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.
 PINHO, B., FAGUNDES,M., “Governança de Processos - Definições, Framework e a
Relação com o Escritório de Processos”. http://www.enjourney.com.br/2010/08/white-
paper-governanca-de-processos/ , Acessado em 09/08/2010

62. Bibliografia Utilizada Nesta Aula
 BARROS, D. “Governança de processos: proposição de um modelo teórico de governança para a gestão
de processos”. Dissertação de mestrado. GPI/COPPE/UFRJ, 2009.
 BRAGANZA, A., LAMBERT R., Strategic Integration: Developing a Process–Governance Framework.
Knowledge and Process Management, Volume 7, Number 3, pp 177–186, 2000.
 JESTON, J., NELIS, J., "Business Process Management: Pratical Guidelines to Successful
Implementations". 2 ed., Elsevier, 2008.
 KORHONEN, J., "On the Lookout for Organizational Effectiveness – Requisite Control Structure in BPM
Governance ", 1th Business Process Governance – WoGo’2007.
 PAIM, R., "As Tarefas para Gestão de Processos". Tese de Doutorado COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro,
2007.
 PAIM, R., et al., "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational
Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
 PEETERS, R., Business Process Management: An investigation of process ownership. Master's Thesis,
Eindhoven University of Technology, 2008.
 RICHARDSON, C., "Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of Excellence", BPTrends,
2006.
 SPANYI, A., DWYER, T., "Best Practices for Building BPM & SOA Centers of Excellence". BPMinstitute - A
peer to peer Exchange for BPM professionals, 2008.
 www.bptrends.com – Acessado em 24/05/2010
 www.bpminstitute.org – Acessado em 24/05/2010

63. Gestão Integrada de Processos – Carga Horária
 Total: 148 horas-capacitação
 96 horas horas-aula com teorias e práticas / exercícios e aplicações
 16 horas de benchmarking (previsão Embraer e Seminário de casos externos
com 2 palestrantes Enjourney e 2 externos)
 8 horas (seminário e mesa redonda para apresentação e debate sobre os
trabalhos finais desenvolvidos pelos grupos)
 24 horas de reunião para orientação ao trabalho final
 4 Horas de Palestra Internacional
 Modelo 228 horas-capacitação
 80 horas em workshops de orientação de projetos reais realizados por
participantes da capacitação (com ou sem apoio de equipe externa) em suas
organizações (escopo opcional, com inscrição a parte)
90

64. Gestão Integrada de Processos - Novidades
 Algumas atividades foram incluídas na programação
do curso, em relação as últimas edições:
 Palestra internacional
 Visita de Benchmarking
 Encontros de orientação dos trabalhos finais
91

65. Capacitação GIP - Gestão Integrada de Processos –
Comentários de ex-alunos
“Muito Bom, perfeitamente aplicável e deixa "toques"
importantes para o momento de intensa transformação
no mundo”
“Exercícios bem elaborados que consolidam a
parte teórica”
“A troca de experiências é muito importante”
“Exercícios muito produtivos”
92

66. Gestão Integrada de Processos – Informações Gerais
 Para maiores informações sobre o conteúdo programático do curso,
investimento acesse o site:
http://www.enjourney.com.br/formacao-executiva/cursos-
abertos/gestao-integrada-de-processos/
 A inscrição pode ser feita pelo próprio site, dúvidas gerais sobre a
capacitação, ou qualquer outro serviço da Enjourney Consultoria e
Capacitação podem ser sanadas através do e-mail
Contato@enjourney.com.br
93

67. A Enjourney Consultoria e
Capacitação
Abril| 2011

68. A Enjourney
A Enjourney é uma empresa voltada à prestação de consultoria de apoio ao
desenvolvimento de soluções de gestão empresarial, especializada em:
 Gestão de Processos
 Gestão de Operações
 Planejamento Organizacional
 Capacitação
Formada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela sólida
formação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos setores.
Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas e
testadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente.

69. Trajetória Enjourney
- Raquel termina
2005
seu mestrado
-Alexandre
2008
- Planejamento Itaipava
ingressa na UERJ -Projetos STM e CILA
e Rafael no Cefet (SILA) Petrobras
- Formação no GPI de
-Treinamentos TOC
2003
Projetos e Pesquisas de
1996
-CENPES, Sousa
2007
Extensão no - Rafael Paim
Cruz
27 set 2000
GPI/COPPE/POLI/UFRJ - Fundação termina seu - Foco em crescimento
2009
empresas Rafael -Coca-Cola, - Planejamento Copacabana
- Alexandre ingressa no doutorado
& Alvarez e Polibrasil - Lecca
GPI -Ampliação de
Alexandre & -Datasul - SHV
-Ferreira Guimarães projetos
Vinícius -Florianópolis - Syngenta
- Total de 10 -Bench Escritório
profissionais no GPI -MBAuto de Processos - Projetos em Parceria com
- Criação -(Embraer, Intelligere
2004
GPN / UFRJ Serasa, Vale, - Lançamento do Livro
-Aulas MBSIG RJ/SP
1998
-DBA Natura, Vivo, Gestão de Processos
-Eletrobras e ONS
-CMU Real)
1996 2011
-Programa - Criação do site
- Juiz de Fora - Publicações especializadas
Satelitte -Rafael Paim - Início de 10 projetos com
2001
-Raquel - Evento IQPC
a Petrobras
1999
ingressa no -TOC termina seu
- Foco em Cursos
mestrado - Alexandre termina seu
GPI -Palestras e missões Interncionais
-Fundação doutorado
30 abr 2005
- Eletrobras
2006
Goldratt -Raquel ingressa na Uerj e
2002
- Furnas - Casas Bahia
Consulting depois no Cefet
-Coppetec (sócios: Goldratt,
- Bench Internacional Governança
-Formação SAP Miguel e Celso) de Processos
1997
-Rafael Paim - Alexandre - Bench Nacional Embraer, Serasa,
termina seu - Nasce a Enjourney! Natura
2010
ingressa no GPI
mestrado - Parceria Macroplan e Dynamica
-Estruturação de - Nova Sede
2000
spin off Enjourney

70. Principais Clientes

71. Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado)
Universidade /
Petróleo & Gás Elétrico Agrobusiness
Educação
 ANP  UFRJ  Eletrobras  EPAGRI
 SHV Gas  ETAPA  Eletronorte  Syngenta
 Petrobras – CENPES  FUJB  Furnas  Aracruz / Fibria
 Petrobras – ABAST LOG  COPPETEC  Itaipu  Suzano Celulose
 Petrobras - ABAST  Colégio Recanto  ONS  Bocaina
Refino Desenvolvimento
 Redetec  Bracuhy Energia (PCH e
 Petrobras – E&P CGH)
 UNIPLAC
TI
Financeiro Telecom Mineração
 DBA
 BNDES  Cleartech  Vale - Moçambique e  Datasul Transportes
 Lecca (3 projetos)  Embratel África do Sul
 Samarco  Neogrid
 Star One
 Datasul Medical

72. Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado)
Indústria Saúde Governo
 Prefeitura de
 Bio-Manguinhos – Vacinas  ANP
Florianópolis
 Farmanguinhos - Medicamentos  Bio-Manguinhos
 Ferreira Guimarães – Têxtil  Prefeitura de Juiz de
Fora  Farmanguinhos
 Suzano – Polímeros
 Suzano – Celulose  Prefeitura de Petrópolis  BNDES (3 projetos)
 Aracruz – Celulose  Biomanguinhos  CODESC
 Rica Alimentos  Farmanguinhos  Eletrobras
 Pina – Tubulações
 Adote  Eletronorte
 Vesuvius - Cerâmica para Siderurgia
 Souza Cruz – Fumo  Guarda Municipal do Rio de Janeiro
 Vitopel - Plásticos - Brasil e Argentina Prefeitura Municipal de Florianópolis
 Belgo Mineira - Grupo Arcelor Mittal - Todas as Secretarias
 Polibrasil Polímeros (4 projetos) Prefeitura de Juiz de Fora - Todas as
 Syngenta Secretarias
 Lafarge – Cimento  IBAM
 WTorre - Construção Civil
 IMBEL
 Coca-Cola – Distribuição
 Vitroplast
 Usinas Itamarati

73. Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos Abertos (Por Setor do Mercado)
Governo Petróleo & Gás Elétrico TI e Telecom
TI & Telecom
 Petrobras  Claro
(Abastecimento,  Eletrobras
 Detran
Cenpes, E&P)  ONS  Vivo
 Finep
 Suzano Petroquímica  CTEEP  DBA
 ANP
 Braskem  CCEE  Datasul
 BNDES
 Itaipu  Embratel
 Eletrobras
 IplanRio
 Prefeitura do Rio
 Serpro
 Prefeitura de Indústria
Varejo Mineração  IBM
Arapongas
 Inmetro  Contax
 EDS
 Casas Bahia
 Tok & Stok  Samarco
 Supermercado Camargo  Vale
 Casa e Vídeo

74. Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos Abertos (Por Setor do Mercado)
Indústria Universidade / Financeiro Consultoria
Educação
 Bradesco
 Sebrae  Nossa Caixa
• MWM  Accenture
 FGV  Cielo
• Açotubo  CSC Bearing Point
 Anhembi Morumbi  Bank Boston
• Otis  Totvs
 Senai  Itaipu
• Sabesp  AON Laboris
 Etapa Ensino e Cultura  Banco Votorantim
• Eaton  Complex
 Porto Seguro
• GE  YKP
• Andrade Gutierrez  Spangher
• Wtorre  Vergamini
Saneamento Básico
• Embraer  Laboris
• Natura  Plano Engenharia
• Multibras
• Gol  Gesteb (Águas BR)
• Cia Nitro Química
Brasileira
• Cervejaria Petrópolis

75. Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos in Company (Por Setor do Mercado)
Governo Petróleo & Gás TI e Telecom
TI & Telecom Elétrico
 DBA ONS
 Petrobras – ABAST LOG
 Minas  Datasul
 Alagoas  Petrobras – TE
 Embratel Mineração
 Correios  Petrobras – Compras
 Star One
 CODESC  Sonangol
 CTEX  IBM
 Santa Casa
Indústria Varejo
 Prefeitura de Juiz de
Fora  Vale - Moçambique e
 Prefeitura Municipal de África do Sul
Florianópolis  Vale - CSC
 Samarco
Universidade /  Bio-Manguinhos –  Casas Bahia
Vacinas Consultoria
Educação
 Farmanguinhos – Financeiro
Medicamentos
 Syngenta
102
 Rigesa – Embalagens
 ENEGEP  Diebold - Procomp  Nortia
 Cobra

76. Panorama Geral da Atuação da Enjourney no
Brasil
Onde atuamos no Brasil?
10 anos atuando Em 15 Estados brasileiros
no mercado...
Cursos in Company
Cerca de 40 cursos
Clientes
Cerca de 50 empresas dos
mais diversos ramos
Experiência
Em mais de 100 projetos

77. Panorama Geral da Atuação da Enjourney no
Exterior
Onde atuamos fora do Brasil?
EUA, Portugal (Lisboa e Porto), África do
Sul, Moçambique, Argentina e Inglaterra

78. Nossos Serviços
 Serviços de Consultoria
Planejamento
Gestão de Processos Gestão de Operações
Organizacional
 Capacitação
Treinamentos
Cursos Abertos Coaching
In Company

79. Benefícios e Valor do Desenho de Processos
Alto
(Orientado ao Valor)
Design de Processos
Impacto no
Valor do
Negócio
Gestão do dia a dia dos
processos
Baixo
Tempo de Desenvolvimento Tempo Decorrido Tempo
Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)

80. Principais Benefícios da Gestão Orientada por Processos
Eficiência Operacional Efetividade Gerencial
Gestão Orientada por Processos
Fonte: Adaptado de JESTON (2008)

81. Principais Benefícios da Gestão Orientada por Processos
Aumento do faturamento e Aumento da satisfação das Desenvolvimento
margem partes interessadas organizacional constante
Alinhamento e alto
Alto desempenho na gestão e
Redução de despesas e custos desempenho na execução dos
melhoria dos processos
processos
Redução do retrabalho e Melhoria no preparo e
aumento da produtividade integração da força de trabalho
Melhoria nos
Melhoria na coordenação e
Processos de Gestão
Maior alinhamento entre os
integração de atividades e
diversos níveis de liderança
recursos
Adequação e consistência de Comunicação mais eficiente e Suporte ao desdobramento da
indicadores, controles e eficaz intraorganização e estratégia nos processos da
avaliação interorganizações organização

82. Publicações Importantes
Uma história de relacionamentos com a Universidade
Rafael Paim – Sócio Fundador
Professor e Consultor Sênior,
graduado em Engenharia da
Produção na UFRJ e mestrado e
doutorado em Engenharia de
Produção pela COPPE/UFRJ.
Especialização em Carnegie
Mellon University - CMU e parte
do doutorado realizado nesta
universidade.

83. Atuação em Pós-Graduação
MBBio MBSig MBProd
(3 turmas) (9 turmas) (2 turmas)
Curso de Formação de
Advanced Project Gestores de Processos
Fundos de Pensão
Management (APM)
(13 turmas)
Curso de Gestão MBA em Modernas MBA Gestão Postal
Industrial Técnicas de Gestão ADM/UFRJ
COPPE/UFRJ Públicas – IE/UFRJ APM/NCE/UFRJ

84. Capacitação Acadêmica Equipe Enjourney
15%
Graduando
0% 8% Graduado
46%
8% Especialização
8% Mestrando
Mestre
23% Doutorando
Doutor

85. Nossos Parceiros
POLI/COPPE/UFRJ

86. Relacionamento com Clientes e Parceiros
Nossa trajetória é fruto do relacionamento
com Clientes e Parceiros!
Ferreira Pref. Jz. ForaPref. Biomanguinhos Vesuvius
Coppetec Embratel Florianópolis FUJB Etapa
Universidade
Furnas Recanto Belgo Mineira Itaipú DBA
Empresa
ONS Governo RJ BNDES Redetec
Eletrobras Reitoria UFRJ Petrobras Samarco
Pina Uniplac Farmanguinos Petrobras Casas Bahia
FINEP Logística Inmetro
ANP CODESC
Vitopel Eletrobras
Vitroplast
Wtorre Suzano Macroplan
Cenpes Polibrasil LECCA Celulose Missão
Souza Cruz Suzano SHV Gás Aracruz Portugal
Coca Cola Vale Syngenta Petrobras Missão
Datasul Lafarge E&P Inglaterra
Rica
1996
2010

87. Obrigado!
Rafael Paim
(Sócio Fundador)
rafaelpaim@enjourney.com.br
www.enjourney.com.br
Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro
Rio de Janeiro – CEP: 20020-100
Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895