BA Day 2011 - BPM

BPM

Paula Faria Julho| 2011

Agenda

§  Cenário Atual das Organizações

§  Razões Para o Aumento de Interesses em Processos

§  O que são Processos

§  A Visão Por Processos

Este material e conteúdo são de uso exclusivo da Enjourney. Caso deseje reproduzi-los entre em contato.

Cenário Atual das Organizações
§  Crescente demanda das organizações pela incorporação de tarefas que permitam
responder a mudanças internas e externas. Essa incorporação tem impacto na
forma como seus processos estão projetados, documentados e desenhados;

§  Aumento da demanda por conceitos, ferramentas e tecnologias que dependem da
definição e do entendimento da gestão de processos;

§  Necessidade de responder às constantes mudanças de atuação e manter o sistema
produtivo competitivo;

§  Crescente adoção da tecnologia de informação.

Como assegurar os
resultados?


Quais as Razões para o Aumento do Interesse
em Processos?

§  Evolução das estruturas de mercado
resultantes da globalização;

§  Uso do BPM para controle da
complexidade em grandes corporações
e em cadeias de suprimento;

§  Responsabilidade Social e Governança
Corporativa: o BPM na racionalização
das relações sociais de produção;

§  A evolução das TI´s como fator de
difusão do BPM.


O que são Processos?
§  Uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização
de um objetivo global, orientado para o cliente final que é comum aos
processos e aos produtos/serviços. Um processo é repetido de maneira
corrente na empresa.

§  Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de
trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um
conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a
ação (DAVENPORT, 1993 e 2000).

Exemplo de Processo
Organizacional


A um Processo correspondem:

Desempenho Estrutura Corresponsabilidade Responsabilidade
Transversal

Uma
organização
que

Um
desempenho
que
materializa
a
estrutu-‐ Uma
corresponsabili-‐
Uma
responsabilidade

formaliza
seu
obje%vo
ra
transversalmente
a
dade
dos
atores

local
de
cada
grupo

global
(nível
de
interdependência
das
nessa
organização,

de
atores
ao
nível
de

qualidade,
prazo
de
a<vidades
e
recursos
com
relação
ao

sua
própria
a<vidade

entrega)
dos
processos,
duran-‐ desempenho
global

te
a
sua
duração

Fonte: Adaptação de SALERNO (1999)


A Lógica Integrada de Entendimento
Estratégia

Estrutura e Pessoas Estratégia
Processos Estrutura Tecnológica

Sistema de
Performance


A Visão dos Processos

Organização

Função A Função B Função C

Processo 1
Produtos
ou
Serviços
Processo 2

Atividades ou Operações
MERCADO

Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995)


O que é a Gestão de Processos?

§  A gestão de processos, além de poder ser definida de forma instrumental,
por meio de tarefas necessárias à gestão de processos, deve ser entendida
dentro de um espectro de abordagens de atuação;

§  Há cenários de uma gestão completamente funcional, uma gestão
funcional para processos transversais e uma gestão completamente
processual. Os extremos são dificilmente aplicáveis.


Tipos de Gestão de Processos
Responsável pelo ciclo de
vida do desenho de processos
(Desenvolvimento) Escritório responsável pela
coordenação no dia a dia,
com autonomia para alocação
de recursos

EP

EP

GPF GFPT GPP
Gestão de Processos Gestão Funcional de Gestão por Processos
Funcional Processos Transversais

Grande dificuldade para
coordenação das atividades e
recursos dos processos


Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos

Redução de tempo e
custos dos processos, com
enfoque econômico- Aumento da
financeiro; produtividade dos
Aumento da satisfação trabalhadores;
dos clientes;
Redução no tempo de
atravessamento de Redução de falhas;
produtos;



Melhoria do fluxo de
Uniformização de
informações a partir da
entendimentos sobre a Padronização dos
sua identificação nos
forma de trabalho através processos em função da
modelos de processo e,
do uso dos modelos de definição de um
consequentemente, do
processo para a referencial de
aumento do potencial
construção de uma visão conformidade;
prescritivo das soluções
homogênea do negócio;
de automação do mesmo;



Melhoria da gestão
organizacional a partir do
Aumento da
melhor conhecimento dos
compreensão teórica e Outros.
processos associados a
prática sobre os pro-
outros eixos importantes
cessos, ampliando as
de coordenação do
possibilidades de refle-
trabalho, como, por
xão, diálogo e ação
exemplo, indicadores de
voltada ao desen-
desempenho, projeto
volvimento e aprimo-
organizacional, sistemas
ramento dos mesmos;
de informação, compe-
tências, entre outros;


Distorções de Percepção

Atividade Indicador Efeitos

•  Compra
realizada
em

maior
escala
possibilita
•  Aumento
dos
Custos
de

•  Diminuição
dos
Custos

redução
dos
preços
da
Armazenagem

dos
Insumos

matéria-‐prima
•  Aumento
dos
Custos
de

•  Aumento
dos
Pedidos

•  E n g e n h a r i a
d e
Produção
e
Tempo
de

de
Vendas

Produtos
focalizando
Entrega

a l t o
g r a u
d e

customização
para
os

clientes


Exemplos de Processos Transversais

Diferent
es
Naturez

as

Desenvolvimento
de
Novos
Produtos:
“da
idéia
ao
produto”

Prospecção
de
Novos
Clientes:
“do
mercado
ao
contrato”

Retenção
de
Clientes:
“do
contrato
até
o
relacionamento”


Tipos de Processos
Processos Centrais ou Fim

Processos associados à atividade-fim da
organização.

Processos Estratégicos ou
gerenciais

Processos associados a promover funcionamento
da organização de seus processos, hoje e no
futuro.

Processos de suporte, meio
ou apoio

Processos que prestam apoio ou são provedores
de recursos aos demais processos da
organização.


Tipologia de Processos: Em Função da Criticidade

São processos cujas consequências de falhas
no processo podem gerar grande número de
problemas ou problemas de grandes
proporções. Por exemplo, processos que
comprometem a entrega dos produtos ou
serviços e/ou processos diretamente ligados
com a estratégia e diferenciais da
organização, processos de baixa maturidade,
com alto impacto na reputação (imagem
perante stakeholders).

São processos cujas consequências de falhas
no processo podem gerar pequeno número de
problemas ou problemas de pequenas
proporções.


Camada sob o Ponto de Vista dos Processos
CADEIA DE VALOR Indicadores de
e OBJETIVOS Resultado
ESTRATÉGICOS Percebido

PRODUTOS E
PROCESSOS Indicadores de
Processo

FLUXOS e Indicadores de
ATIVIDADES Fluxo/Atividades

Indicadores Hierarquizados e
Articulados


A Cadeia de Valor Agregada e a Gestão de Processos
Atividades
Primárias

Logística Logística Marketing
Operações Serviços
de entrada de saída e Vendas

Administração e Infraestrutura
Secundárias
Atividades

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

Cadeia de Valor
Fonte: Porter, 1985


Equilíbrio entre os Focos na Organização

M

Buscar equilíbrio
entre os focos dado
pela organização
Característica do
negócio: foco no
processo produtivo

B P

Tarefas da Gestão de e por Processos

1
Pensar ou Projetar Processos

2
Gerir Processos no Dia a Dia

3
Promover Aprendizado

Paim, 2007, Paim et al, 2009


Design e Projeto de Processos - Busca por Melhorias

§  Entender estratégia de negócio

§  Estabelecer abordagem de mudanças

§  Assegurar patrocínio

§  Priorizar processos

§  Selecionar ferramentas

§  Selecionar técnicas de melhoria


Design e Projeto de Processos - Busca por Melhorias

§  Estabelecer equipes de gestão de processos

§  Modelar processos na situação atual

§  Priorizar problemas atuais

§  Priorizar soluções

§  Modelar processos na situação futura

§  Definir mudanças

§  Implantar novos processos


Gestão no Dia a Dia

§  Implementar novos processos e mudanças

§  Promover a realização dos processos

§  Acompanhar execução dos processos

§  Controlar execução dos processos

§  Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo


Promover Aprendizado

§  A promoção do aprendizado sobre os processos agrupa as tarefas

que:
§  acumulam informações ao longo do tempo sobre o
desempenho dos processos

§  comparam e buscam conhecer outros processos
interna e externamente à organização

§  registram problemas de desempenho de grande
impacto e avaliam a trajetória de desempenho dos
processos

§  registram documentação relacionadas com os
processos, tais como normas, procedimentos e outros
documentos que prescrevem como o trabalho deve
ser feito

UMA HISTÓRIA DE RELACIONAMENTOS COM A UNIVERSIDADE

Rafael Paim – Sócio Fundador

Professor e Consultor Sênior,
graduado em Engenharia da
Produção na UFRJ e mestrado e
doutorado em Engenharia de
Produção pela COPPE/UFRJ.
Especialização em Carnegie
Mellon University - CMU e parte
do doutorado realizado nesta
universidade.

26


Obrigado!
Paula Faria
paula.faria@enjourney.com.br

Leitura Recomendada

§  PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar,
agir e aprender.” Bookman., 2009.
§  PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de
Pesquisa, 2007.
§  PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The
6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
§  PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”.
BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-
management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.
§  PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial
Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-
excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.
§  BARROS, D. “Governança de processos: proposição de um modelo teórico de governança
para a gestão de processos”. Dissertação de mestrado. GPI/COPPE/UFRJ, 2009.

Leitura Recomendada

§  BOX, Simon, Plattes, K, Business process management: establishing and maintaining
project alignment, Business Process Management Journal, Vol. 11, No. 4, 2005,
p370-387
§  CAULLIRAUX, H. & CAMEIRA, R., A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia
de Produção e Possíveis Desdobramentos, Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE//
UFRJ, Rio de Janeiro – 2000.
§  CHRIS NAGEL / MICHAEL ROSEMANN - ITN252 - Process Engineering, Cadeira de pós-
graduação à distância, Austrália, 1999.
§  DAVENPORT, T. H., A Natureza da Reengenharia de Processos. 2 ed. In: Reengenharia de
Processos, Boston, Harvard Business School Press, 1993.
§  FINGAR, P. & Smith, H. Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer
Press, Florida, 2003.
§  GROVER, V. & W.R. KETTINGER, Process Think: Winning Perspectives For Business
Change in the Information Age, Idea Group Inc. 2000. ISBN: 1-878-28968-3.
§  HARMON, P. Business Process Change: The third wave, Morgan Kaufmann, San
Francisco, 2003.
§  KELLER, G. & TEUFEL, T. – SAP R/3 Process Oriented Implementation,
Addison-Wesley, Harlow, 1998.

Leitura Recomendada

§  PAIM, R. (2002) - Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual,
instrumentos, aplicações e casos. Tese de Mestrado em Engenharia de Produção -
COPPE-UFRJ Rio de Janeiro, Brasil - Dezembro de 2002. (www.gpi.ufrj.br, .pdf)
§  PORTER, M. E., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
§  RUMMER, G. & Brache, A. How to manage the white spaces on the organization chart.
1990.
§  RUMMLER & BRACHE, Improving Performance: How to Manage the White Space on the
Organizational Chart . 2 nd ed, Jossey Bass, San Francisco, 1995.
§  SALERNO, M. , Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos, grupos e
gestão democrática via espaços de comunicação-negociação. 1 ed. São Paulo, Atlas,
1999. (capítulo 4).
§  SCHEER, W. Collaborative Business, apresentação e notas de curso, Sheraton, Rio de
Janeiro, 2000.
§  VERNADAT, F. B., Enterprise Modeling and Integration: principles and applications. 1
ed. Chapman & Hall, London, 1996. (capítulo 1 e 3).

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