Este artigo discute a importância dos benefícios e incentivos para a gestão de recursos humanos nas organizações modernas. Aponta que benefícios e incentivos devem ser planejados e contextualizados à realidade da organização para terem efeito positivo. Também destaca a diferença entre benefícios, que visam aumentar a qualidade de vida dos trabalhadores, e incentivos, que buscam estimular o desempenho acima das metas.

1. As Organizações, Os Salários e a Moderna Gestão
de Benefícios versus os Pacotes de Incentivos.
- Ciladas e Precauções.
Por Angelo Peres∗.
I - Introdução.
Este artigo pretende refletir sobre a importância dos pacotes de benefícios e
dos programas de incentivos, como mais uma ferramenta para a correta gestão dos
RH das organizações do novo milênio. Ou melhor, este artigo aponta para a
imprescindibilidade de se investir em benefícios sociais e nos pacotes de incentivos,
de forma planejada e contextualizada com a realidade da organização, bem como
atreladas as expectativas e a realidade social dos trabalhadores e do País, como um
todo.
Além disso, este artigo aponta para a importância de termos em mente que
estas ações de RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais
preparados, parceiros etc., do contrário, teremos fortes chances de não alcançar a
tão importante e almejada eficiência / eficácia concorrencial.
Por outro lado, faremos uma reflexão do quanto essas ações, apesar de
importantes, devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização,
do contrário terá um efeito desfavorável e/ou será visto/entendido como mais um
mecanismo de suborno; e, poderá trazer sérios problemas de perda da
produtividade, gerará significativos conflitos no interior das equipes de trabalho,
entre outros.
Assim e ainda, este artigo irá de forma breve, discutir a importância e as
principais diferenças entre um e outro, na gestão das organizações do novo milênio,
bem como apontará possíveis usos para um e outro, de forma a permitir que os
gestores de RH tenham nessas ferramentas, um uso mais eficiente e otimizado.
∗
Mestre em Economia. Pós-Graduado em RH, Marketing e Gestão Estratégica. Professor
Universitário na Universidade Candido Mendes e no Centro Universitário Celso Lisboa. Sócio-
Gerente da Peres & Peres Consultores Associados – Empresa especializada em RH.

2. 2
II - Refletindo Sobre Remuneração, Benefícios e Incentivos: Que Bela
Confusão!
Remuneração inclui o retorno financeiro e os
serviços e benefícios tangíveis que os empregados
recebem como parte de pagamento de uma relação de
trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: p. 381).
II. 1 - Entendendo de Remuneração Total.
Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma,
as pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como
estão dispostas a trabalhar nessas empresas desde que sejam observadas as justas
contrapartidas pelo seu esforço. Ou seja, desde que a organização dê ao
trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores estarão
dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta
contrapartida é fruto de uma reciprocidade, no limite.
Dessa forma, podemos concluir que remuneração é uma contrapartida dada
pelas organizações às pessoas. Ou melhor, segundo ainda com o autor,
remuneração é um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o
alcance dos objetivos traçados pelos empresários. Ainda, a remuneração total
concedida ao funcionário é constituída, na contemporaneidade, de três componentes
principais: (i) a remuneração básica1; (ii) os incentivos salariais2; e (iii) os benefícios3
(CHIAVENATO, 2004).
Assim, e repetindo o conceito central, para terminar esta sessão, e melhor
clarificar o entendimento sobre este tema controverso, remuneração total é o pacote
de recompensas, quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas
funções (idem, 2004).
1
É o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses (salário)
2
São os componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcionários pelo bom
desempenho. Tais como: bônus, participação nos resultados e nos lucros etc.
3
Que também é conhecida como remuneração indireta. Tais como: férias, décimo terceiro, seguro
de vida etc.)

3. 3
II. 2 - Os Benefícios Sociais (Legais e Espontâneos)4 versus Incentivos.
Benefícios são regalias e vantagens
concedidas pelas organizações, a título de pagamento
adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de
benefícios e serviços que faz parte da remuneração
pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela
organização, como assistência médico-hospitalar, etc. (...)
Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário
ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma
série de transtornos, (...). Os benefícios sociais estão
intimamente relacionados como aspectos da
responsabilidade social da organização (Chiavenato, 2004:
p. 314-315).
Como explicado na sessão anterior, a remuneração total concedida aos
trabalhadores como forma de pagamento é composta de salário, benefícios e
incentivos. Até aí não tem mistério.
O que tem acontecido, e isto sim tem gerado sérios problemas de
entendimento e conceituação, e, por conseguinte, sérios problemas na correta
gestão dos subsistemas de RH, é a distinção entre o primeiro frente ao segundo, e
vice-versa.
4
Para abordar este tema controverso, de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de lutas dos
trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de suas lutas por
liberdade e igualdade.
Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido como
taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação capitalista, em detrimento do
trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas, usinas e
minas de carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito. Ou seja, para abordar
este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar/abordar essas lutas infindáveis dos
trabalhadores por melhores (i) condições de trabalho (ambiente físico, químico, biológico, condições
de higiene, de segurança e as características antropométricas do posto de trabalho etc.); (ii) a
organização do trabalho (divisão do trabalho, conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as
modalidades de comando, as relações de poder, as questões de responsabilidade etc.), entre outros,
mas o espaço não nos permite. Para leitura substantiva sobre o tema recomendamos: Dejours, 1992.

4. 4
Esta confusão, em nossa percepção, é por conta do uso indevido de termos
sinônimos (ou próximos) que geram um significativo mau entendimento - e/ou de
entendimento dúbio – e que criam áreas de choque entre eles. Melhor explicando,
está ocorrendo um grande equívoco conceitual - nas organizações - na medida em
que se nomeia, erradamente, um benefício chamando-o de incentivo, e vice-versa.
E, como não poderia ser diferente, o resultado desse equívoco pode gerar
significativos contratempos visto que cada um tem a sua função e o seu objetivo; e,
ambos, se complementam e são importantes na gestão global das organizações, no
que diz respeito ao RH.
Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupação será a de
conceituar o que é benefício e incentivo e apontar para possíveis desdobramentos
pelo seu mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso
equivocado.
A - Benefícios.
Assim, e conforme já explicamos na sessão anterior, vamos começar
conceituando benefício. Pode ser entendido como uma espécie de remuneração
indireta. Ou seja, é aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer às suas
necessidades individuais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e com
significativo bem-estar.
No século XXI, a despeito de percepções equivocadas quanto à sua função (e
a seus usos), os benefícios têm se mostrado um importante aliado à gestão dos RH,
na busca, retenção e na satisfação do colaborador. Ou seja, os benefícios têm como
meta tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Ou melhor, os benefícios
são regalias e vantagens a título de pagamento adicional dos salários. Ainda, os
benefícios, além do aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os
funcionários de uma série de transtornos. Dessa forma, os benefícios estão ligados
(associados) com aspectos da responsabilidade social da organização
(CHIAVENATO, 2004).
Porém, é importante repetir que os programas de benefícios não têm como
função aumentar a produtividade do trabalhador, como se acredita corriqueiramente.
Inclusive pela própria área de RH. Não é para isto que eles existem. Sua existência
tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas e controvérsias quanto ao tema em

5. 5
destaque. O entendimento equivocado pode gerar desmotivação na equipe trabalho
e é um erro conceitual sério.
Assim, os benefícios não são (ou não servem) para aumentar a produtividade
do trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função) passam pelo
aumento da qualidade de vida do trabalhador e/ou seu bem-estar.
B - Os incentivos.
Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua natureza, função e justificativa
são outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele atinja
determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos,
o suficiente. Assim, a área de RH criou, na contemporaneidade, o que se
convencionou chamar de um programa de incentivos (ou pacotes) que tem este
escopo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o
seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados
pelas organizações.
Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos
amplamente conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro, entre outros.
A remuneração fixa5 (salários e benefícios) funciona, neste caso, como fator
higiênico. Ou seja, não tem como objetivo alcançar este patamar de incentivo e de
superação. Não foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de
incentivos não. Tal modelo remuneratório destina-se a induzir que os trabalhadores
trabalhem em benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos
patamares de desempenho.
As empresas, no limite, criam artifícios criativos, como os pacotes de
incentivos, por exemplo, a fim de aumentar as suas margens de lucro, bem como
aumentar sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produção. Ao
que parece este modelo de incentivos, vem ganhando adeptos e espaço nas
organizações, em função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor,
ele nada mais é do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se
5
Produto criado no início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo imposto pelas
fábricas, usinas e minas de carvão, na Era Industrial. Tratava-se de uma época de relativa
estabilidade e permanência nos postos de trabalho. Era uma época onde, em sua grande maioria,
tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: p. 288).

6. 6
o empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas,
os trabalhadores se beneficiam desta situação. Assim, ambos ficam felizes.
III. 3 - Implantando uma Política de Incentivos – Cuidados e Ciladas.
Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico etc.
Administrar pessoas requer algumas expertises que, em alguns casos, não
atentamos e/ou desconsideramos na equação organizacional. Isto porque, ao que
parece, os empresários, nesses casos, só levam em consideração as variáveis
econômico-financeiras, tecnológica e de produção; e, se esquecem a variável
incontrolável: gente.
Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como crianças ou
seres apatetados. Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns
gostam de pensar, seres facilmente controláveis. Se fosse assim não haveria a
necessidade de se ter uma área de RH. Ou, num segundo ângulo, tudo seria
controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é.
Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas
organizações, estamos, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas
e/ou punição. Ou melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos
aumentar nossa produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao
trabalhador, estamos acenando com algum tipo de gratificação.
Se quisermos usar uma metáfora. Poderíamos dizer que as organizações são
como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua
contrapartida pela contribuição.
A contribuição das pessoas é em termo de trabalho, dedicação, tempo e
esforço. E, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de
recompensa, promoções, prêmios e de reconhecimento profissional.
Assim, a concessão de um pacote de incentivos deve respeitar alguns pontos
importantes que devem ser observados a fim de que não tenhamos sérios
problemas de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável
pelos trabalhadores, e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente
organizacional, mas também no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a
gestão de RH deve cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo;
(iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação não provoque quebra da
motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais. Isto porque,

7. 7
incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas
internas; (iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e
repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o
desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, as atividades
consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os
profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivo (quer
queiramos ou não) punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de
incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos listados acima, não são
naturais, são controladores e manipuladores (KOHN, 1998).
Portanto, a moderna gestão de RH, no limite, deve estimular um ambiente de
trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar
mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos
permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e serviços para
uma vida melhor a todos.
A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos
se prende ao fato de que alguns desses pacotes estão calcados na suposição de
que a eficácia está na soma dos desempenhos.
Porém, devemos apontar (e significar) é que a ação de RH (os pacotes de
incentivos) são importantes e não são lesivos às organizações do século XXI. O que
devemos refletir é o como (onde, de que maneira e com que transparência)
poderemos adotar tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas,
inclusivas e cidadãs.
IV - Reflexões Conclusivas.
Temos que entender que o mundo mudou. Isto é inescapável e
inquestionável! Por outro lado, temos que estar sensíveis ao contexto das mudanças
e as implicações dessas transformações sistêmicas, nos subsistemas de RH.
Portanto, queremos concluir este artigo com uma reflexão interessante,
apresentada pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro
intitulado: Remuneração Estratégica. Dessa forma, pensamos que melhor
concluiremos esta reflexão.
Segundo estes consultores, o cenário é de muitas mudanças. Na verdade é
mudança sobre mudança. Estas mudanças, de tantas, ocorrem de fora-para-dentro
das organizações, de dentro-para-fora e em todas as direções. Nossas empresas,

8. 8
diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, tudo nos leva a crer que
remunerar é fator estratégico e imprescindível realmente.
Isto porque, a concorrência é cruel e estamos sendo vítimas de pressões
externas e internas. Essas pressões precisam ser conhecidas por nós e, de alguma
forma, administradas. Do contrário, não saberemos que medida tomar no âmbito do
RH. Segundo os autores, em linhas gerais, as pressões externas são: (i) o mundo e
as organizações têm intensificado a competição de forma generalizada; (ii) há uma
tendência global com vistas à modificação da política industrial das nações; (iii) há
uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e por novas políticas
voltadas ao comércio exterior, na busca incessante por novos mercados e parceiros
estratégicos; (iv) o consumidor dessa nova ordem ganha o espaço da centralidade; e
(v) a relação com a comunidade ganha novos contornos e importância (WOOD e
PICARELLI FILHO, 2004: p. 30).
Por outro lado, no âmbito das pressões internas: (i) há um aumento
significativo dos conflitos internos por poder; (ii) há uma maior exigência, por parte
dos trabalhadores, por maior autonomia e independência no trabalho; (iii) a
demanda por atividades mais criativas e motivadoras estão em alta no seio da
classe trabalhadora; (iv) a tecnologia da informação é uma realidade em todos os
escritórios e/ou nos locais onde o trabalho é produzido e desenvolvido; e, (v) a
formação escolar do trabalhador está aumentado gradativamente nos países em
desenvolvimento (idem: p. 30).
Está claro para qualquer um que os antigos modelos de trabalho, relações de
trabalho, sistemas de controle e outros, estão sendo substituídos por modelos mais
apropriados à nova ordem econômica, social, cultural e política. Dito de outra forma,
o modelo burocrático de administrar, está em franca fase de transformação e de
mutação.
Assim, a modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos
de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração
anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem como novos modelos
remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor dinâmica à
relação capital versus trabalho.
Remunerar da forma clássica (salários e benefícios, somente) é um modelo
que não agrega mais valor. Nem, por outro lado, atrai talentos. É um modelo que
está sendo deixado para trás por todas as empresas que desejam sobreviver neste

9. 9
milênio. Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente
virou importante/imprescindível para as organizações que pretendem surfar na frente
das demais empresas que concorrem em seu mesmo nicho de mercado.
Para que isto seja possível, as organizações estão sendo forçadas a substituir
seus antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica taylorista-
fordista6, do início do século passado, por modelos mais modernos e que consigam
melhor flexibilizar (de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno. Ou
melhor, as organizações deverão substituir seus sistemas de remuneração por
modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova realidade econômica do século XXI,
bem como estes novos modelos remuneratórios (remuneração base, benefícios e
incentivos) deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização7.
Por conta disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo
desafiadores e inteligentes; e, no limite, terão de atender e conseguir abraçar as
expectativas dos trabalhadores visto que, como sabemos, estes são o novo nexo
com o cliente.
Referências:
BARAN e SWEEZY. (1978), Capitalismo Monopolista. 3ª Edição. Rio de Janeiro:
Zahar.
BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A. (2003), Administração de RH. São
Paulo: Thomson.
BRAVERMAN, Harry. (1981), Trabalho e Capital Monopolista. Rio de Janeiro:
Zahar.
CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus.
_________. (1999), Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus.
_________. (2000), Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª Edição. Rio
de Janeiro: Campus.
CRITCHLEY, Robert. (2002), Reavaliando a Sua Carreira. Rio de Janeiro:
Campus.
6
Para leitura substantiva sobre o período taylorista-fordista em questão: Braverman, 1981; Baran e
Sweezy, 1978; George e Joll, 1983; Friedmann, 1972; Morgan, 1996; Chiavenato, 2000 e 1999; entre
outros.
7
Para leitura substantiva: Wood Jr, e Picarelli Filho, 2004 e 1997; Critchley, 2002.

10. 10
DEJOURS, Christophe. (1992), A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia
do trabalho. 5ª Edição. São Paulo: Cortez.
FRIEDMANN, Georges. (1972), O Trabalho em Migalhas. São Paulo:
Perspectiva.
GEORGE, Kenneth e JOLL, Caroline. (1983), Organização Industrial. Rio de
Janeiro: Zahar.
KOHN, Alfie. (1998), Punidos pelas Recompensas. São Paulo: Atlas.
MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J.W. (2000), Administração de RH. São Paulo:
Atlas.
WOOD Jr., Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente. (2004), Remuneração e
Carreira: Por Habilidades e Competências. 3ª Edição. São Paulo: Atlas.
_________. (2004), Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva.
3ª Edição. São Paulo: Atlas.
___________. (1997), Remuneração Por Habilidades e Competências. São
Paulo: Atlas