1) O documento discute os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo segundo a perspectiva de três grupos: executivos que passaram por coaching, coaches externos e executivos que contrataram os serviços de coaching.
2) Os principais fatores facilitadores identificados foram o patrocínio e apoio do gestor no processo de coaching e o papel do gestor como coach após o processo para acompanhar a evolução do profissional.
3) Os desafios discutidos incluem a dificuldade de mudança de comportamento dos coachees e
Liderança e coaching - desenvolvendo pessoas, recriando organizaçõesMarcelo Cassales
O documento discute a importância da liderança e do coaching nas organizações. Apresenta uma visão histórica da liderança e seu conceito, destacando que a liderança é um processo de influência que envolve guiar pessoas para alcançar objetivos. Também discute que o coaching é uma ferramenta gerencial que desenvolve novas competências nos funcionários e ajuda a alinhar estratégias e pessoas para atingir metas organizacionais.
O documento discute como o coaching pode ser usado como uma abordagem de liderança colaborativa e como desenvolver as características de um líder coach. A liderança eficaz requer diagnosticar cada ambiente e adaptar o estilo de acordo, e o líder coach usa técnicas de coaching para motivar equipes e elevar o desempenho de forma colaborativa.
Este documento discute as práticas de coaching, mentoring e career counseling no contexto organizacional. Ele analisa se há congruência na percepção dos envolvidos em programas de coaching executivo contratados por duas organizações. O estudo conclui que não há concordância sobre o objetivo dos programas ou o que caracteriza cada prática, embora tenha havido acordo entre os participantes de um dos programas.
O coach ajuda as pessoas a atingirem seus objetivos pessoais e profissionais por meio de reflexão e questionamento. O líder influencia pessoas a trabalharem em conjunto para o bem comum, estando à frente da elaboração e implementação de metas. O chefe foca nos resultados e desempenho, buscando dados precisos sobre o cumprimento dos objetivos.
O documento discute a eficácia do uso de ferramentas de coaching no desenvolvimento de lideranças. Apresenta definições de coaching, liderança e gestão de pessoas. Também descreve a evolução das organizações e a necessidade de líderes com habilidades em gestão de pessoas, devido à valorização do capital humano e das relações com públicos internos e externos.
Meus Parabéns... Universitárias de Administração da Turma de segunda-feira (noite) o Grupo foi além das expectativas, exibindo um excelente trabalho interdisciplinar de Grupo, a equipe demonstrou excelente capacidade empreendedora para prosseguir nos estudos das rotinas da Administração.
www.unoparvirtual.com.br
O documento discute o conceito de liderança e seus diferentes tipos e estilos. A liderança influencia pessoas e organizações, direcionando equipes para solucionar problemas de forma eficiente. Existem diferentes teorias e abordagens para a liderança, como traços de personalidade, estilo situacional e grid gerencial. O documento também descreve estilos como autocrático, democrático e liberal.
Meus Parabéns... Universitárias de Administração da Turma de segunda-feira (noite) o Grupo foi além das expectativas, exibindo um excelente trabalho interdisciplinar de Grupo, a equipe demonstrou excelente capacidade empreendedora para prosseguir nos estudos das rotinas da Administração.
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Liderança e coaching - desenvolvendo pessoas, recriando organizaçõesMarcelo Cassales
O documento discute a importância da liderança e do coaching nas organizações. Apresenta uma visão histórica da liderança e seu conceito, destacando que a liderança é um processo de influência que envolve guiar pessoas para alcançar objetivos. Também discute que o coaching é uma ferramenta gerencial que desenvolve novas competências nos funcionários e ajuda a alinhar estratégias e pessoas para atingir metas organizacionais.
O documento discute como o coaching pode ser usado como uma abordagem de liderança colaborativa e como desenvolver as características de um líder coach. A liderança eficaz requer diagnosticar cada ambiente e adaptar o estilo de acordo, e o líder coach usa técnicas de coaching para motivar equipes e elevar o desempenho de forma colaborativa.
Este documento discute as práticas de coaching, mentoring e career counseling no contexto organizacional. Ele analisa se há congruência na percepção dos envolvidos em programas de coaching executivo contratados por duas organizações. O estudo conclui que não há concordância sobre o objetivo dos programas ou o que caracteriza cada prática, embora tenha havido acordo entre os participantes de um dos programas.
O coach ajuda as pessoas a atingirem seus objetivos pessoais e profissionais por meio de reflexão e questionamento. O líder influencia pessoas a trabalharem em conjunto para o bem comum, estando à frente da elaboração e implementação de metas. O chefe foca nos resultados e desempenho, buscando dados precisos sobre o cumprimento dos objetivos.
O documento discute a eficácia do uso de ferramentas de coaching no desenvolvimento de lideranças. Apresenta definições de coaching, liderança e gestão de pessoas. Também descreve a evolução das organizações e a necessidade de líderes com habilidades em gestão de pessoas, devido à valorização do capital humano e das relações com públicos internos e externos.
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Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoasVanessa Campos
O documento discute o uso de coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ele define os conceitos de coaching e mentoring, explica como eles podem ser usados para desenvolver profissionais, especialmente da Geração X e Y, e sugere como as organizações podem implementar essas ferramentas de forma eficaz.
O documento resume uma pesquisa sobre os estilos de liderança segundo a perspectiva de executivos brasileiros. Identificou-se quatro estilos principais: líder orientado para pessoas, líder visionário, líder mobilizador e líder conciliador. Também discute os desafios atuais da liderança como lidar com diversidade cultural e formar equipes diversas.
O documento analisa o papel da liderança do gerente de projetos no sucesso dos projetos. Ele classifica projetos em bem-sucedidos, modificados e fracassados e discute as quatro dimensões de avaliação do sucesso de um projeto. Também define liderança e destaca a importância da inteligência emocional para bons líderes. A pesquisa mostrou que habilidades como autoconfiança e iniciativa são mais valorizadas nas fases de planejamento e execução.
O documento discute a necessidade de adaptação dos conceitos de liderança às técnicas modernas de gestão de pessoas para aumentar a produtividade e satisfação dos funcionários. Ele argumenta que os líderes precisam ser capacitados em novas abordagens participativas para lidar com mudanças constantes.
O documento discute conceitos de treinamento e desenvolvimento como ferramentas de gestão. Ele investiga os impactos do uso de treinamento e desenvolvimento em uma empresa do setor siderúrgico. O artigo apresenta definições de treinamento e desenvolvimento, a importância do diagnóstico de necessidades de treinamento, e como o treinamento pode alinhar os funcionários às competências dos cargos.
O documento discute fatores motivacionais que podem influenciar o desempenho de funcionários em uma empresa. Ele revisa teorias motivacionais como Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. O objetivo é identificar quais fatores motivacionais influenciam o desempenho na Empresa X de acordo com essas teorias.
Este documento discute a importância do líder no desenvolvimento de uma equipe. Ele apresenta o problema, objetivos e hipóteses da pesquisa, que busca identificar o perfil de liderança que pode inspirar as equipes a atingir as metas organizacionais. Também define termos-chave e revisa a literatura sobre a influência do líder e os diferentes tipos de liderança. O objetivo é demonstrar como um bom líder pode contribuir para o sucesso da organização ao desenvolver e motivar sua equipe.
Série Aprendendo com Outros: Formação e Desenvolvimento de EquipesMoacir Medrado
O documento discute a importância de se trabalhar em equipe e os desafios envolvidos. Gerenciar equipes exige treinamento para que os indivíduos aprendam a colaborar e percebam seu papel no grupo. Conflitos são naturais em equipes devido às diferentes personalidades e objetivos individuais.
O documento discute modelos e teorias de liderança, definindo-a como um processo de influenciar e motivar outros a alcançar objetivos comuns. Apresenta diferentes estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal. Também descreve teorias como o Grid Gerencial, que analisa o foco em tarefas versus pessoas, e os Sistemas de Administração de Pessoas, que variam de autocrático a participativo.
O documento discute vários conceitos e teorias sobre liderança, incluindo: 1) Definições de liderança como um processo de influenciar outros a alcançar objetivos comuns; 2) Estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal; 3) Teorias de liderança como Grid Gerencial, Teoria 3D e Sistemas de Administração de Pessoas.
[1] O documento discute a influência do comportamento do líder nos interesses pessoais dos liderados e no comprometimento organizacional.
[2] Foi realizado um estudo de caso em uma empresa de gelatina aplicando questionários a supervisores e funcionários para analisar a relação entre liderança e comprometimento.
[3] Os resultados indicaram uma relação moderada entre alguns comportamentos do líder enfocados nos interesses da carreira e cargo dos liderados com o comprometimento organizacional.
O documento discute o novo papel do líder nas organizações e como a liderança e motivação são fatores importantes para o sucesso organizacional. Ele explica que líderes eficazes podem motivar grupos a alcançarem objetivos comuns que promovam o desenvolvimento da organização. Também descreve como líderes reconhecem as qualidades individuais dos membros da equipe e como extrair o melhor de cada um para alcançar metas compartilhadas.
O documento descreve os serviços da empresa Homero Reis e Consultores, especializada em coaching ontológico. A empresa oferece programas de desenvolvimento pessoal e organizacional, formação de coaches, palestras e consultoria em recursos humanos com foco em autoconhecimento, relacionamentos e crescimento pessoal e profissional.
O documento descreve um estudo de caso sobre os fatores que contribuem para a produtividade de equipes multidisciplinares. O estudo analisou os resultados de questionários aplicados a onze equipes de uma indústria alimentícia para identificar correlações entre categorias como direção, liderança, comunicação e relacionamentos com o desempenho das equipes. O resumo apresenta conceitos teóricos sobre equipes de alto desempenho, produtividade, moral e liderança para embasar a análise dos dados.
O documento discute os conceitos de liderança e comportamento gerencial. Apresenta definições de liderança e discute as diferenças entre líderes e gerentes. Também aborda teorias e abordagens sobre liderança como a dos traços, comportamental e contingencial.
O documento discute os fatores que afetam o desempenho no trabalho, incluindo qualificação, motivação, problemas ambientais e pessoais. Argumenta que a liderança desempenha um papel fundamental em promover a qualificação da equipe através de treinamento, e em oferecer fatores que satisfaçam as necessidades humanas e motivem o desempenho.
1) O documento é uma apostila sobre gestão de pessoas em organizações que contém informações sobre conceitos, recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e desenvolvimento de funcionários. 2) A apostila é uma versão de demonstração com 53 páginas, enquanto a versão completa contém 113 páginas e está disponível para assinantes. 3) A apostila aborda diversos tópicos relacionados à gestão de pessoas como comportamento organizacional, motivação, liderança e clima organizacional.
O documento discute o conceito de Teachable Point of View (Ponto de Vista Ensinável - PVE), que representa os valores e filosofia que um líder busca disseminar na empresa por meio do coaching. O PVE inclui a identidade e metas finais da organização, e é usado pelo líder para avaliar quais competências devem ser desenvolvidas nos funcionários. Ao alinhar os indivíduos ao PVE por meio do desenvolvimento de competências, gera-se uma espiral ascendente de reconhecimento mútuo entre a pessoa e a empresa
O documento discute como o Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) da empresa Você S.A. auxilia na construção da visão de futuro ao fornecer ferramentas de autoconhecimento e planejamento de carreira. O PDI inclui diagnósticos pessoais e profissionais que ajudam os funcionários a entender suas habilidades, interesses e objetivos de curto, médio e longo prazo.
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e baixa
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que estabelece altos padrões de desempenho,
mas que não é muito sensível às necessidades
humanas. Prefere dirigir através de regras e
procedimentos
Benevolente:
Gerente que utiliza baixa orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que dá muit
A importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação d...Karinie Figueiredo
O documento discute a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação de recursos humanos. Ele destaca que treinamento é necessário para capacitar funcionários, melhorar desempenho, e garantir sucesso organizacional, enquanto desenvolvimento ajuda a mudar atitudes e comportamentos. O texto também descreve objetivos, tipos e ciclos de treinamento e desenvolvimento.
O documento discute o coaching, incluindo sua metodologia, público-alvo e importância para as organizações e profissionais. Aborda também as competências necessárias para ser um coach de sucesso e os benefícios do coaching para a vida pessoal e profissional.
Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoasVanessa Campos
O documento discute o uso de coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ele define os conceitos de coaching e mentoring, explica como eles podem ser usados para desenvolver profissionais, especialmente da Geração X e Y, e sugere como as organizações podem implementar essas ferramentas de forma eficaz.
O documento resume uma pesquisa sobre os estilos de liderança segundo a perspectiva de executivos brasileiros. Identificou-se quatro estilos principais: líder orientado para pessoas, líder visionário, líder mobilizador e líder conciliador. Também discute os desafios atuais da liderança como lidar com diversidade cultural e formar equipes diversas.
O documento analisa o papel da liderança do gerente de projetos no sucesso dos projetos. Ele classifica projetos em bem-sucedidos, modificados e fracassados e discute as quatro dimensões de avaliação do sucesso de um projeto. Também define liderança e destaca a importância da inteligência emocional para bons líderes. A pesquisa mostrou que habilidades como autoconfiança e iniciativa são mais valorizadas nas fases de planejamento e execução.
O documento discute a necessidade de adaptação dos conceitos de liderança às técnicas modernas de gestão de pessoas para aumentar a produtividade e satisfação dos funcionários. Ele argumenta que os líderes precisam ser capacitados em novas abordagens participativas para lidar com mudanças constantes.
O documento discute conceitos de treinamento e desenvolvimento como ferramentas de gestão. Ele investiga os impactos do uso de treinamento e desenvolvimento em uma empresa do setor siderúrgico. O artigo apresenta definições de treinamento e desenvolvimento, a importância do diagnóstico de necessidades de treinamento, e como o treinamento pode alinhar os funcionários às competências dos cargos.
O documento discute fatores motivacionais que podem influenciar o desempenho de funcionários em uma empresa. Ele revisa teorias motivacionais como Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. O objetivo é identificar quais fatores motivacionais influenciam o desempenho na Empresa X de acordo com essas teorias.
Este documento discute a importância do líder no desenvolvimento de uma equipe. Ele apresenta o problema, objetivos e hipóteses da pesquisa, que busca identificar o perfil de liderança que pode inspirar as equipes a atingir as metas organizacionais. Também define termos-chave e revisa a literatura sobre a influência do líder e os diferentes tipos de liderança. O objetivo é demonstrar como um bom líder pode contribuir para o sucesso da organização ao desenvolver e motivar sua equipe.
Série Aprendendo com Outros: Formação e Desenvolvimento de EquipesMoacir Medrado
O documento discute a importância de se trabalhar em equipe e os desafios envolvidos. Gerenciar equipes exige treinamento para que os indivíduos aprendam a colaborar e percebam seu papel no grupo. Conflitos são naturais em equipes devido às diferentes personalidades e objetivos individuais.
O documento discute modelos e teorias de liderança, definindo-a como um processo de influenciar e motivar outros a alcançar objetivos comuns. Apresenta diferentes estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal. Também descreve teorias como o Grid Gerencial, que analisa o foco em tarefas versus pessoas, e os Sistemas de Administração de Pessoas, que variam de autocrático a participativo.
O documento discute vários conceitos e teorias sobre liderança, incluindo: 1) Definições de liderança como um processo de influenciar outros a alcançar objetivos comuns; 2) Estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal; 3) Teorias de liderança como Grid Gerencial, Teoria 3D e Sistemas de Administração de Pessoas.
[1] O documento discute a influência do comportamento do líder nos interesses pessoais dos liderados e no comprometimento organizacional.
[2] Foi realizado um estudo de caso em uma empresa de gelatina aplicando questionários a supervisores e funcionários para analisar a relação entre liderança e comprometimento.
[3] Os resultados indicaram uma relação moderada entre alguns comportamentos do líder enfocados nos interesses da carreira e cargo dos liderados com o comprometimento organizacional.
O documento discute o novo papel do líder nas organizações e como a liderança e motivação são fatores importantes para o sucesso organizacional. Ele explica que líderes eficazes podem motivar grupos a alcançarem objetivos comuns que promovam o desenvolvimento da organização. Também descreve como líderes reconhecem as qualidades individuais dos membros da equipe e como extrair o melhor de cada um para alcançar metas compartilhadas.
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O documento descreve um estudo de caso sobre os fatores que contribuem para a produtividade de equipes multidisciplinares. O estudo analisou os resultados de questionários aplicados a onze equipes de uma indústria alimentícia para identificar correlações entre categorias como direção, liderança, comunicação e relacionamentos com o desempenho das equipes. O resumo apresenta conceitos teóricos sobre equipes de alto desempenho, produtividade, moral e liderança para embasar a análise dos dados.
O documento discute os conceitos de liderança e comportamento gerencial. Apresenta definições de liderança e discute as diferenças entre líderes e gerentes. Também aborda teorias e abordagens sobre liderança como a dos traços, comportamental e contingencial.
O documento discute os fatores que afetam o desempenho no trabalho, incluindo qualificação, motivação, problemas ambientais e pessoais. Argumenta que a liderança desempenha um papel fundamental em promover a qualificação da equipe através de treinamento, e em oferecer fatores que satisfaçam as necessidades humanas e motivem o desempenho.
1) O documento é uma apostila sobre gestão de pessoas em organizações que contém informações sobre conceitos, recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e desenvolvimento de funcionários. 2) A apostila é uma versão de demonstração com 53 páginas, enquanto a versão completa contém 113 páginas e está disponível para assinantes. 3) A apostila aborda diversos tópicos relacionados à gestão de pessoas como comportamento organizacional, motivação, liderança e clima organizacional.
O documento discute o conceito de Teachable Point of View (Ponto de Vista Ensinável - PVE), que representa os valores e filosofia que um líder busca disseminar na empresa por meio do coaching. O PVE inclui a identidade e metas finais da organização, e é usado pelo líder para avaliar quais competências devem ser desenvolvidas nos funcionários. Ao alinhar os indivíduos ao PVE por meio do desenvolvimento de competências, gera-se uma espiral ascendente de reconhecimento mútuo entre a pessoa e a empresa
O documento discute como o Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) da empresa Você S.A. auxilia na construção da visão de futuro ao fornecer ferramentas de autoconhecimento e planejamento de carreira. O PDI inclui diagnósticos pessoais e profissionais que ajudam os funcionários a entender suas habilidades, interesses e objetivos de curto, médio e longo prazo.
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e baixa
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gerente que estabelece altos padrões de desempenho,
mas que não é muito sensível às necessidades
humanas. Prefere dirigir através de regras e
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Benevolente:
Gerente que utiliza baixa orientação para tarefas e alta
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comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que dá muit
A importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação d...Karinie Figueiredo
O documento discute a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação de recursos humanos. Ele destaca que treinamento é necessário para capacitar funcionários, melhorar desempenho, e garantir sucesso organizacional, enquanto desenvolvimento ajuda a mudar atitudes e comportamentos. O texto também descreve objetivos, tipos e ciclos de treinamento e desenvolvimento.
O documento discute o coaching, incluindo sua metodologia, público-alvo e importância para as organizações e profissionais. Aborda também as competências necessárias para ser um coach de sucesso e os benefícios do coaching para a vida pessoal e profissional.
O documento discute o coaching, incluindo sua metodologia, público-alvo e importância para as organizações e profissionais. Aborda também as competências necessárias para ser um coach de sucesso e os benefícios pessoais da carreira para os profissionais.
1) O documento discute a gestão de carreiras como ferramenta para o desenvolvimento organizacional, destacando a importância de engajar os funcionários e estimular sua participação ativa no desenvolvimento da organização.
2) É importante que as organizações mapeiem cargos e competências, estruturem objetivos claros e estimulem os funcionários a alcançá-los, conciliando crescimento profissional e desenvolvimento organizacional.
3) Uma gestão de carreira efetiva inclui avaliações de desempenho periódicas, estr
O documento apresenta uma introdução sobre o tema do executive coaching, abordando suas origens históricas e o desenvolvimento do coaching nas décadas de 1980 e 1990. A introdução destaca a necessidade de desenvolvimento de competências de liderança que surgiu nesses períodos e como isso impulsionou o crescimento do coaching. O objetivo geral da pesquisa é estudar os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo.
Coaching e seus mitos - Apresentação do Coach Marcelo Cassales SaldanhaMarcelo Cassales
O documento discute os mitos em torno do coaching, explicando que embora seja uma ferramenta útil de desenvolvimento, requer uma metodologia estruturada e não pode ser usado para resolver todos os problemas ou substituir outras ações necessárias. O coaching tem como foco principal melhorar o desempenho profissional, não a terapia, e exige medição de resultados para comprovar sua efetividade.
O documento discute como o coaching contribui para o desenvolvimento de líderes. A pesquisa aplicada a 14 líderes que passaram por coaching mostrou que o processo ajuda na evolução dos líderes e que o coach conduziu o processo de forma satisfatória, atingindo os objetivos do coaching.
O documento discute o papel da liderança coach no desenvolvimento de um comportamento voltado para a sustentabilidade nas organizações. O líder coach privilegia o desenvolvimento das pessoas antes dos resultados e busca desenvolver o potencial individual. As ferramentas do coaching podem ajudar os líderes a disseminar conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade. Para que a sustentabilidade faça parte da cultura organizacional, é necessário que vá além do discurso e esteja integrada às estratégias e valores da organização.
O documento discute o papel da liderança coach no desenvolvimento de um comportamento voltado para a sustentabilidade nas organizações. O líder coach privilegia o desenvolvimento das pessoas antes dos resultados e busca desenvolver o potencial individual. As ferramentas do coaching podem ajudar os líderes a disseminar conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade. Para que a sustentabilidade faça parte da cultura organizacional, é necessário que vá além do discurso e esteja integrada às estratégias e valores da organização.
O documento explica os conceitos fundamentais do coaching, definindo os termos coaching, coachee e coach. Também distingue o coaching de orientação profissional, psicoterapia, mentoring e conversas casuais, definindo-o como um processo estruturado e orientado para objetivos que ajuda o coachee a maximizar seu potencial. Finalmente, discute as aplicações do coaching executivo e de vida.
O documento discute a avaliação de desempenho e gestão de conflitos em organizações. Ele descreve como a avaliação de desempenho mede o quão bem os funcionários realizam suas tarefas e como isso ajuda as organizações a alcançarem seus objetivos. Também explica que é importante gerenciar conflitos para manter um bom clima organizacional e alta produtividade. Uma pesquisa sobre clima organizacional foi realizada em escolas técnicas para identificar áreas de melhoria nas relações interpessoais.
Este documento discute a gestão de pessoas e como ela está integrada ao Modelo de Excelência da Gestão. A gestão de pessoas envolve atrair, selecionar e desenvolver funcionários, e é tratada no Critério "Pessoas" do modelo, que examina como a organização proporciona condições para o desenvolvimento dos funcionários. O Critério inclui itens sobre sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
1. O documento descreve um curso de pedagogia empresarial para educação a distância, discutindo o conceito de pedagogia empresarial e o papel do pedagogo nas empresas.
2. A administração de recursos humanos é analisada, incluindo os subsistemas de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento.
3. A atividade de trabalho é discutida, com o papel do psicólogo e pedagogo no aprimoramento das condições de trabalho e alto desempenho dos funcionários.
1) O documento discute o coaching como uma ferramenta para o desenvolvimento de gestores e líderes, visando melhorar o desempenho individual e das empresas.
2) O papel do líder coach é ajudar os colaboradores a identificar suas necessidades e oferecer apoio para o seu desenvolvimento, utilizando perguntas que estimulem a autorreflexão.
3) Algumas competências importantes de um líder coach incluem liberar o potencial dos outros, incentivar o autodesenvolvimento, ouvir ativamente e direcionar para resultados.
Coaching e tendencia entre lideres executivos e empresariosvitadenarium
O documento discute como o coaching está se tornando uma tendência popular entre líderes e executivos para melhorar habilidades de liderança e desempenho. Ele explica que o coaching ajuda no desenvolvimento de habilidades sociais, comunicação, relacionamentos e gestão estratégica. Estudos mostram que o coaching aumenta a produtividade, a abertura à mudança e melhora o ambiente de trabalho.
O documento discute a importância da capacitação e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ele explica como as mudanças no mundo dos negócios exigem novas habilidades dos funcionários e como treinamento pode ajudar as empresas a alcançar seus objetivos. Também destaca que o comprometimento dos líderes e a alinhamento dos objetivos individuais com os da organização são fatores-chave para o sucesso dos programas de capacitação.
O documento fornece informações sobre coaching, incluindo:
1) Uma breve história do coaching e suas origens;
2) Definições de coaching da ICF e outros grupos;
3) Diferenças entre coaching e outras abordagens como terapia e consultoria;
4) Aplicações típicas de coaching nas organizações e para indivíduos;
5) O processo de coaching e suas etapas.
O documento discute os tipos de liderança e sua influência na gestão organizacional. Apresenta conceitos de liderança e gestão e discute seis tipos de liderança identificados na literatura: autoritário, visionário, agregador, democrático, agressivo e conselheiro. Argumenta que líderes bem-sucedidos sabem adaptar suas características à realidade organizacional para promover o sucesso da equipe.
Este manual apresenta ferramentas de coaching para estimular o desenvolvimento de competências e melhorar o desempenho individual e organizacional. Aborda conceitos como os níveis de aprendizagem, as competências do processo de coaching e os benefícios deste. Apresenta também um modelo de coaching composto por seis fases - identificação de necessidades, estabelecimento de padrões de desempenho, planeamento, motivação, implementação e revisão - visando aplicar técnicas de coaching no contexto organizacional.
1. 1
EXECUTIVE COACHING: UMA INVESTIGAÇÃO DOS FATORES
FACILITADORES E DIFICULTADORES NA VISÃO DOS AGENTES
ENVOLVIDOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo investigar os fatores facilitadores e dificultadores do
executive coaching, a partir da visão dos três agentes envolvidos (organização, coach e
coachee). A questão de pesquisa permeou a problemática no tocante à identificação e análise
dos fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching, Considerando-se a
perspectiva dos agentes. Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa, interpretativa, de
cunho exploratório. Os resultados encontrados demonstraram claro alinhamento em questões
relacionadas à contratação dos serviços de executive coaching, assim como no tocante nas
distintas visões, em especial, relacionadas ao ambiente e setting em processo é concebido e se
desenvolve.
Palavras-chave: Executive Coaching; orientação; gestão de pessoas.
ABSTRACT
This research aims to find out whether there is an alignment between the perceptions of
coach, coachee and manager concerning facilitating and inhibiting factors in the coaching
process. It is a qualitative and exploratory study characterized by the following three distinct
groups involved in the organizational context: coachees who underwent executive coaching
programs, external coaches, and executives in general management positions. Results show a
clear alignment in terms of both executive coaching hiring process issues and coaching
environment and setting.
Key-words: Executive Coaching; orientation; people management.
INTRODUÇÃO
A necessidade de contínuo desenvolvimento dos profissionais, reforçada por um
ambiente de alteridade imprevisível, complexo e ambíguo, constitui-se atualmente uma das
grandes preocupações das organizações contemporâneas. O desafio organizacional, e dos
próprios executivos, é buscar alternativas de desenvolvimento individual com respostas
assertivas e eficazes. Adicionais à formação tradicional, demandou novas abordagens e
alternativas que atendessem a velocidade do mundo dos negócios.
As áreas de recursos humanos e as lideranças, no nível estratégico, tiveram de se
adaptar a este novo contexto e se reinventar os modelos de gestão, buscando um novo formato
para o desenvolvimento de seus times. As dificuldades dos executivos de aprenderem mais
rápido sobre o negócio, e sobre as relações internas e externas, exigiu novos modelos e
ferramentas de desenvolvimento das competências técnicas, comportamentais e gerenciais.
Diante deste cenário, ferramentas como o executive coaching, começaram a ganhar
força. O coaching de executivos está se tornando lugar comum no desenvolvimento de
lideranças e como ferramenta de transição em âmbito internacional. Blanchard (2011) mostra
que pesquisas realizadas em organizações do mundo inteiro apontam para uma escassez de
lideranças. Há necessidade de líderes em setores e áreas funcionais de todas as indústrias, e
em todos os níveis das organizações.
Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA) comprovou que o
coaching está associado ao desempenho de qualidade nas organizações e, ainda assim, é
2. 2
utilizado por apenas metade dessas. O coaching continua a conquistar adeptos e apoios,
tratando-se de um campo que oferece consideráveis oportunidades de crescimento
profissional.
Os países que mais contratam os serviços de executive coaching no mundo são os
Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Austrália; vale a pena ressaltar que este serviço está
crescendo significativamente no Brasil, México e África do Sul. A utilização desta prática nos
Estados Unidos cresceu 45% nos últimos anos (Palmer & Whybrow, 2010). Entretanto, pouco
se sabe sobre os impactos de alguns fatores organizacionais sobre a efetividade da prática.
Problema de pesquisa
A presente pesquisa propõe-se ao estudo de programas de coaching contratados por
organizações, designados aos executivos em posições de alta liderança atendidos por coaches
externos, estabelecendo como pano de fundo o seguinte questionamento:
Qual a percepção dos três agentes (organização contratante, coachee e coach) em
relação ao programa de coaching contratado?
Objetivos
Investigar quais são os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching
na visão dos três agentes envolvidos no contexto organizacional (organização contratante,
coachee e coach). Consequentemente, os objetivos específicos foram desdobrados em:
• Identificar quais são os desafios do processo de coaching executivo;
• Explorar papéis e responsabilidades dos agentes envolvidos;
• Explorar os detratores do processo de coaching.
REFERENCIAL TEÓRICO
Para alguns autores, como Goldsmith (2003), o executive coaching é definido como
ferramenta estratégica orientada para executivos. Para engajar e motivar, o coaching deve ser
individualmente adaptado às necessidades e aspirações de cada pessoa em particular. Para
apresentar resultados do negócio, a abordagem também deve ser adaptada à estratégia, visão e
valores da organização. Considerar-se a conjunção de fatores associados ao negócio, bem
como dos individuais parece ser, segundo Goldsmith (2003) e Ferreira e Dutra (2013), o
segredo para obtenção de resultados diferenciados.
Blanchard (2011) define executive coaching como a condição para oferecer orientação
e apoio necessários quando em alguma organização se instala o desalento, seja porque uma
meta se mostra muito mais complicada do que o previsto, seja porque surgiram circunstâncias
que causaram uma mudança de atitude.
Whitmore (2006) afirma que a essência do coaching é liberar o potencial de uma
pessoa para maximizar seu desempenho e ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la. A
evolução do conceito levou à utilização do coaching como forma de desenvolvimento dos
executivos, apresentando uma linha mais tradicional, quando comparada à de Blanchard
(2011) e Bloch, Visconte e Almeida (2012).
Para Bloch et al (2012, p. 18), a definição sobre coaching indicaria ligação direta com
proposta de desenvolvimento (necessidades individuais) com desempenho empresarial.
Coaching executivo é um processo individualizado de suporte a
lideranças, conduzido por um consultor especializado, visando seu
desenvolvimento pessoal e profissional, como melhoria de
performance, aprimoramento e ganho de competências, referencial
3. 3
para decisões de mudança de carreia e preparação para abertura de
novos ciclos (Bloch et al, 2012, p. 18).
Pode-se observar duas principais linha de abordagem do Executive coaching, aquela
adotada por Withmore (2006), Goldsmith (2011), Ferreira e Dutra (2013), com enfoque na
reflexão daquelas competências que agregam de valor a organização e, por conseguinte ao
papel do profissional. Uma nova proposta que combina questões de carreira, desenvolvimento
pessoa e competências profissionais, podendo considerar, ou não, as questões do negocio.
Desafios no processo de coaching: o que a literatura discute
Segundo Peltier, (2001, apud Milaré & Yoshida, 2009) uma das dificuldades no
processo está no fato das pessoas terem a tendência de retornar aos seus antigos padrões de
comportamento. portanto o papel de coaching seria o de permitir e reforçar periodicamente os
novos comportamentos aprendidos, podendo até mesmo envolver a colaboração de pares e
subordinados.
Para Goldsmith (2003) o coaching pode não obter o resultado esperado quando se tem
as seguintes situações: a pessoa que está sendo orientada não está sinceramente disposta a
empenhar-se na mudança, pois somente funcionará se o executivo mostrar-se disposto a
assumir o comportamento definido; também não terá resultado quando a pessoa for excluída
dos planos futuros da empresa; ou quando a pessoa apresenta debilidades de inteligência
cognitiva ou aptidões funcionais necessárias para o cargo, pois se não tiver capacidade ou
conhecimento necessário o coaching não vai ajudar; ou quando a missão da organização está
equivocada, pois o papel da orientação é indica “como chegar” e não “onde chegar”. Se a
empresa estiver no caminho errado não é a orientação que irá resolver.
Barlett (2006) sugere a confiança mútua, respeito, e a liberdade de expressão, como
elementos importantes de um relacionamento de coaching. Corroboram Ting e Hart (2004,
apud Ely, Boyce, Nelson, Zaccaro, Hernez-Brome & Whymand, 2010) ao afirmar que o
aspecto mais crítico de um programa de coaching seria a relação entre o coachee e o coach.
Portanto, corresponder a uma boa relação entre ambos é um fator crítico para aumentar a
autoconsciência, aprendizado e, portanto fazer o comportamento mudar.
A adesão é um outro fator essencial no processo de executive coaching, os resultados
positivos dependeria em grande medida na força de adesão, conhecimento e habilidade
(Kilburg, 2001). Nesta perspectiva, sugere-se que fatores gerais do coaching efetivos sejam:,
a qualidade da relação ou “aliança de trabalho” entre coach e coachee, o sistema de suporte
do coachee, as habilidades do coach e o atendimento às expectativas do coachee. O efeito é a
tomada de consciência e a obtenção do engajamento e determinação do executivo no papel de
coachee quanto à disposição para as mudanças necessárias no seu modelo de gestão e de visão
de negócios (Ferreira, 2008). Para tanto, técnicas e/ou metodologias de Coaching são
adotadas conforme as necessidades do coachee, de forma a reconhecer a perspectiva de
mundo do coachee e, desta forma, construir uma boa relação de confiança que tenha por
conseguinte uma combinação de melhores resultados, tanto para o executivo quanto para a
organização patrocinadora.
METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa de cunho exploratório, que tem
“como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema” (Gil, 1991, p. 45), de
maneira a possibilitar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a facilitar a construção de hipóteses.
4. 4
Participantes
Os participantes do estudo foram divididos em três grupos distintos, a saber:
Grupo 1: Quatro executivos (coachees) que participaram de programas de coaching, atuantes
em áreas corporativas e área técnica e em posição de liderança (coordenação, gerência média
e gerência sênior). A combinação de gestores de diferentes áreas possibilitou a captura de
diferentes perspectivas em relação à gestão do processo de desenvolvimento nas organizações
estudadas. Este grupo foi identificado neste trabalho como “COH”.
Grupo 2: Consultores-coaches, externos às organizações, com programas em em diferentes
organizações, com abordagens e métodos distintos, de acordo com a formação na prática de
coaching. Este grupo foi identificado como “CH”.
Grupo 3: Três executivos em posição de diretoria ou gerência geral com forte atuação e
responsabilidade por negócios estratégicos e resultados significativos dentro de
multinacionais responsáveis pela contratação de programas de coaching quando necessário.
Este grupo foi identificado como “GR”.
Instrumento
Como instrumento para coleta de dados, foi utilizado um roteiro de entrevista
semiestruturado. As questões do roteiro foram pensadas com base no referencial teórico do
qual se buscou extrair os aspectos mais relevantes apontados pelos autores. O tempo médio
das entrevistas foi de uma 60 minutos. As entrevistas foram realizadas entre os dias 17 de
outubro e 15 de novembro de 2014. Todas as entrevistas foram gravadas em áudio com a
autorização dos participantes e transcritas literal e integralmente.
Análise dos dados
O processo de análise se deu pela técnica de análise de discurso, como proposto por
Bardin (1977), sendo os dados codificados em unidades de análise a partir dos dois pilares
investigativos: fatores que facilitam e fatores que dificultam o processo de coaching
executivo. A análise de discurso busca compreender os significados atribuídos pelos
participantes (entrevistados) à luz do retenção teórico, que indica as categorias através da
recorrência de fatores (Bardin, 1977; Sampieri, Collado & Lucio, 2006). Um aspecto
relevante a ter-se em consideração são eventuais novas perspectivas oferecidas pelo campo,
composta tanto por grupos específicos, como por seu conjunto e o respectivo contexto a que
os entrevistados relatam terem experimentado (Ferreira, 2008).
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A escolha das categorias baseou-se na análise do conteúdo das entrevistas e na
extração das informações mais relevantes que justificassem a criação de uma categoria para
explorar a temática. A seguir são apresentadas as análises de cada categoria, cada qual com
suas respectivas inferências e considerações diante das constatações dos autores mencionados
no referencial teórico. Para dar maior consistência à análise, foram extraídos e citados ipsis
literis trechos relevantes das respostas dos participantes.
Gestor/sponsor
Os participantes possuem experiência internacional nos programas globais de
desenvolvimento de liderança em suas organizações e trabalham em posições executivas há
5. 5
mais de sete anos, todos com experiência em contratação de coaching executivo para seus
liderados.
Facilitadores do processo
O primeiro ponto é o patrocínio (sponsorship) por parte do gestor, ou seja, há uma
convergência nos apontamentos dos participantes indicando que os contratantes,
representando a organização, devem ter claro também qual é o seu papel no processo
enquanto aqueles que alocam recursos para que o processo seja realizado.
GR1: Este processo deve estar muito claro para o profissional que fora
convidado a participar” e o gestor deve participar efetivamente do
processo.
GR3: O profissional tem que estar convencido em fazer o processo de
coaching, quando isso acontece provavelmente dará muito certo.
Muitas vezes o executive coaching é contratado quando o profissional
não tem habilidade ou porque ele não conhece o seu próprio
funcionário e o gestor quer terceirizar o processo de gestão.
Outro fator explorado e apontado pelos entrevistados é a importância do papel do
gestor como coach durante e após o processo com o objetivo de acompanhar a evolução do
profissional seja através de coaching ou feedback. Withmore (2005) mantém em sua proposta
a possibilidade de o executivo atuar como coach quando do desempenho de sua função de
gestor. Para o autor (Withmore, 2005), o gestor, quando se decide por um comportamento de
coach, admitindo que possa adotá-lo, deve contudo, manter o seu papel original, evitando
identificar-se puramente como um coach. A principal contribuição na adoção do estilo coach
para o executivo seria alcançar um “ambiente verdadeiro de gestão”, no qual a equipe assume
a responsabilidade real de suas atividades.
GR3: O gestor tem que fazer o papel de gestor coach, porque na
verdade quando o processo termina é o começo de uma nova jornada,
o processo continua e eu como gestor tenho que ajudar o coachee no
seu desenvolvimento através do coaching e feedback”.
Percebeu-se também nas entrevistas uma forte posição por parte dos entrevistados
quanto ao fato dos objetivos e metas, compromisso com o processo, alianças entre o coach,
coachee e gestor/sponsor, monitoramento da evolução por parte do coachee e gestor, e sobre
o contrato de confidencialidade. Na mesma direção Weinberger (1996) afirma temas como
confidencialidade, monitoramento, objetivos e metas do programa e alianças como
fundamentais em um programa de coaching.
GR2: O fator mais importante do programa de coaching é estabelecer
objetivos e metas do programa junto do coachee, gestor e coach
GR1: Não quero saber o que acontece nas sessões entre coach e
coachee, por que respeito a confidencialidade, mas preciso saber se o
profissional está evoluindo através de um relatório geral ou conversas
com o coach no meio do programa, sempre validado com o coachee.
Apenas um dos gestores citou a importância em acompanhar a trajetória de carreira do
coachee, e não somente pontos isolados de desenvolvimento, tem que ter clareza do que
6. 6
precisa ser feito para alavancar este profissional para uma posição de maior complexidade e
alinhar este tema com o executive coaching, ou seja, entender se os pontos com os quais o
coach irá trabalhar estão conectados com esta estratégia.
GR1: O gestor tem a responsabilidade de acompanhar de perto o
Talent Review da organização e saber onde estão mapeados os seus
profissionais e propor ações de desenvolvimento diferenciadas para
que cada um se desenvolva de maneira rápida.
Foi também relatado por um dos gestores que o envolvimento entre coach, coachee,
gestor e HR Business Partner é fundamental para que este processo aconteça conforme
esperado e com resultados positivos. O HR BP exerce um poder de influência forte em todos
os outros profissionais na busca de alavancar a performance do coachee e para que isso
aconteça todos têm que estar alinhados com o processo de executive coaching. Os autores
estudados nas fases do coaching, especialmente Bloch, Visconte e Mendes (2002) salientam o
envolvimento do coach, coachee e recursos humanos para o levantamento das expectativas,
definição de resultados esperados no processo de executive coaching.
GR3: É impossível não ter o HR BP e gestor envolvido neste
processo. O HR BP tem papel fundamental pois percebe muitas vezes
o que o gestor não enxerga, estimula o gestor no envolvimento,
direcionamento, está sempre conectado com a evolução do processo e
como o coachee está se sentindo, enfim, a percepção do HR BP é
fundamental.
Por fim, dois dos gestores consideram que no processo de coaching o coachee tem que
estar disposto e querer se desenvolver para conseguir resultados extraordinários, se isso não
acontecer ou se ele não confiar na organização e coach este processo não terá resultados
superiores.
GR3: O coachee tem que abrir o seu coração e lidar com suas
fraquezas, tem que lidar muitas vezes com questões pessoais para
poder se desenvolver porque na maioria das vezes o coachee precisa
melhorar suas questões comportamentais.
GR2: O coachee deveria entender que o final do processo de executive
coaching e o início de outra etapa de desenvolvimento, ou seja,
deveria entender que o final não é o final. É rotina para o resto da
vida, entendimento constante.
Dificultadores do processo
Dois participantes citaram como dificultador do processo quando a contratação do
coach é utilizada para comprovar o desligamento de um executivo não adequado a função ou
quando a ferramenta é utilizada de forma reativa e não proativa, ou seja, esta ferramenta
deveria ter um tom mais de desenvolvimento e não somente para focar em pontos de
desenvolvimento.
GR2:”Minha experiência como contratante de um processo de
coaching foi muito ruim. O processo de coaching foi
aplicado/contratado para carimbar um processo de desligamento. As
vezes as organizações não são honestas com nós gestores, foi uma
pena, considerei o uso inadequado da ferramenta”.
7. 7
Estas colocações estão bastante alinhadas ao que Levin, Bozer e Charmine (2008)
afirmam sobre o alinhamento de expectativas do gestor quanto ao processo de coaching, se o
objetivo for o desligamento por exemplo o processo deveria ser recusado como proposta. Um
fator que emergiu a partir das entrevistas foi em relação a proximidade do gestor. Dois dos
participantes citam que o gestor deve manter distância do processo de coaching porque não
deveria interferir no processo, afirmam também que o gestor/sponsor deveria participar
somente das conversas iniciais e no final do processo.
GR1:”Durante o processo de coaching o gestor tem que ficar o mais
longe possível para não interferir no processo, prefiro um report do
coach para saber o que está acontecendo no processo, enfim o gestor
deveria participar no começo, durante se houver necessidade e final,
eu esperaria este tipo de postura do meu chefe também se eu estivesse
fazendo coaching”.
Diferentemente do que defende Bloch et al (2012) que afirmam que o gestor tem um
papel fundamental no processo e deveria participar no alinhamento inicial, meio e final com o
objetivo de dar continuidade no processo de desenvolvimento do executivo.
Percebeu-se também nas entrevistas uma forte opinião por parte dos coachees de que
para que o processo dê certo é necessário garantir algumas questões fundamentais. A clareza
sobre o programa de coaching entre os contratantes e resultados esperados do processo. O
gestor/sponsor deveria estar compromissado com este processo de desenvolvimento e
participar ativamente desde o início, durante e no termino enfatizando assim ao coachee seu
interesse genuíno com o seu desenvolvimento a partir desta etapa. Um outro fator importante
é o gestor ter conhecimento sobre as lacunas de seu liderado a serem reconhecidas e
trabalhadas convergindo assim para um processo mais claro e assertivo. Este fator implicará
na qualidade do processo de coaching e é fundamental para o coach.
Profissionais contratados na condição de coaches
Facilitadores do processo de coaching
Os respondentes CH1, CH2, CH3 e CH4, ao discorrerem sobre o programa de
coaching, relataram os procedimentos acordados com definições prévias sobre o propósito do
programa. Uma vez verificada a necessidade do coaching, e descartadas intervenções como
counselling, mentoring ou psicoterapia, ocorre uma reunião entre o executivo, gestor e HR
Business Partner com o objetivo de acordarem sobre as razões para a contratação, objetivos e
os resultados esperados. Posteriormente, o coach formaliza o processo com o o coachee e
organização.
Três dos respondentes (CH1, CH2, CH3) também referiram-se ao coach como um
counsellor que ouve e os orienta, os aconselha, analisa e faz reflexões sobre experiências
passadas que influenciam o comportamento do coachee no presente. Enfatizam também o
envolvimento do coachee no seu processo de desenvolvimento como a tomada de consciência
sobre as causas de comportamentos indesejáveis, desenvolvimento dos estilos de liderança
definidos pela organização, networking e visão sistêmica.
Os participantes partilham da mesma percepção que um coaching executivo requer
profissionais altamente capacitados e experientes e que a qualidade do relacionamento de
coaching é um elemento-chave para o sucesso. O coach cria um ambiente seguro no qual o
executivo possa se sentir confortável em assumir riscos necessários para aprender e se
desenvolver. Assim como também, de forma unânime enfatizaram o compromisso do coach
com o gerenciamento da confidencialidade, ou seja, seguir diretrizes de direitos e de
8. 8
confidencialidade estabelecidas nos contratos e documentos financeiros, legais, e comerciais
da organização.
Os membros da organização que, como resultado do coaching, tomarem conhecimento
de informações confidenciais sobre o executivo, devem manter essas informações na
confidencialidade a menos que tenha sido feito um acordo diferente antes do coaching ter
início. Além disso antes que o trabalho de coaching se inicie, todos os parceiros devem
considerar como a confidencialidade de cada um dos seguintes tipos de informação será
gerenciada.
Dois dos respondentes (CH1 e CH3) partilham da mesma opinião que o coachee
deverá ter o interesse genuíno, assumir a responsabilidade pelo seu aprendizado e deveria
utilizar o coach como um consultor que irá ajuda-lo a expandir seu estilo único de
aprendizagem e liberar o seu talento, ser direto sobre o que está e o que não está dando certo
nas sessões de coaching, engajar-se e fazer as ações necessárias para a aprendizagem, e
refletir sobre estas ações.
Todos os entrevistados entendem a importância em conhecer no coachee quais são as
suas competências, avaliação psicológica, conquistas realizadas, promoções, reconhecimentos
obtidos, necessidades de mudanças, principais qualificações, etc. O início do processo de
conhecimento mútuo tem como objetivo avaliação do autoconhecimento do participante e o
reconhecimento das oportunidades de melhoria e a necessidade de mudança. Reforçam que a
aplicação de um assessment no início do programa além de utilizar ferramentas de
gerenciamento de desempenho, PDI Plano de Desenvolvimento Individual e mapas de talent
review, pois todos estes instrumentos auxiliam o processo.
CH2: Faz parte do processo de avaliação inicial a utilização de
instrumentos voltados para o desenvolvimento de pessoas por ex.:
assessment internos, avaliação 360 graus, MBTI, DISC, Estilos de
Comunicação Paul Mock, 16PF-5 Questionário Fatorial de
Personalidades, Pfister, Zulliger e Rorschach.
Na mesma direção de O´Neill (2001) segundo o qual o coach tem papel fundamental
no processo, como patrocinador e como gestor coach após a finalização do programa, todos
os respondentes abordam a clareza do papel do gestor no processo de coaching.
CH1: O processo de coaching deve ser contínuo sempre buscando o
melhor do coachee e o gestor tem papel fundamental neste processo.
CH3: O sponsor tem que ser alguém altamente compromissado com o
processo de coaching.
Todos os coaches entrevistados entendem que o ambiente organizacional poderá
facilitar ou dificultar o desenvolvimento dos profissionais, no caso do executive coaching não
é diferente, as organizações mais atualizadas ou modernas deveriam pautar os seus programas
e práticas de gestão de pessoas um força propulsora da alavancagem e implementação de sua
estratégia. Nota-se que as práticas e ferramentas de gestão de pessoas ao longo do tempo
foram se ajustando e evoluindo de acordo com as diferentes estratégias da organização e isso
faz alavancar a estratégia de pessoas e desenvolvimento organizacional.
Todos os entrevistados também elencaram a importância da obtenção do maior
número de informações sobre a organização as quais podem interferir positivamente ou
negativamente no processo de coaching como estrutura organizacional, carreira, processo
9. 9
sucessório, entender como o coachee chegou na atual posição e qual é a maturidade
organizacional na gestão de pessoas.
CH2: A alta direção tem que estar comprometida com o processo de
coaching.
CH3: A organização tem que ter um interesse genuíno para com o
desenvolvimento do coachee e também organizacional.
Dificultadores do processo de coaching
Um dos entrevistados alertou que a instabilidade organizacional como (reorganização,
mudança de chefia, integração de negócios etc.) poderá interferir diretamente no processo de
coaching.
CH2: A mudança de chefia poderá interferir no processo porque os
combinados ficam discrepantes.
Para Goldsmith (2003) antes de iniciar deve-se avaliar se a pessoa que você está
aconselhando está sinceramente disposta a empenhar-se na mudança, verificar-se a pessoa não
foi excluída dos planos futuros da empresa; ou a pessoa carece da inteligência ou aptidões
funcionais para o cargo. Alguns entrevistados relataram questões relacionadas a esta fase,
falando da importância de avaliar a disponibilidade interna do coachee, pois se a pessoa não
estiver disposta, ter indisciplina, o coaching pode não ter resultado, em alguns casos isso
ocorre devido à empresa impor o processo ao executivo que não tem interesse em fazer o
coaching.
CH3: Se não houver empenho do coachee nenhum coaching dará
certo. O gap tem que ser identificado e tem que fazer sentido para o
coachee. O coach não deveria acreditar em coisas pré-determinadas.
Segundo os entrevistados a contratação inadequada o resto do processo corre risco.
Killburg (2001), também fala da importância na clareza no contrato inicial do coaching.
CH1: A tentativa de quebra de confidencialidade num programa de
coaching pode ser uma das questões mais perigosas do processo e
deve ser evitada em 100%.
Um dos entrevistados entende que, em alguns casos, a empresa contrata o processo de
coaching, mas não acredita mais naquele executivo, nestes casos o processo de coaching não
vai resolver também, então é preciso avaliar se a pessoa está nos planos da organização e se
tem as aptidões necessárias para a função, caso contrário o processo não deveria ser aceito ou
continuado. Foi observado também que através do relato dos participantes da pesquisa que
muitas vezes existe uma visão equivocada do que é executive coaching, até por parte da área
de recursos humanos e gestores, muitos procuram o serviço sem saber o que é coaching, por
isso deve avaliar estas questões, e talvez sugerir outro tipo de trabalho para a demanda que
muitas vezes poderá ser mentoring, counselling ou psicoterapia.
CH4: Já fui procurado algumas vezes por profissionais de RH e
gestores que não sabiam sobre o processo de coaching e na ocasião
resolvi não atender o cliente pois percebi que a organização não estava
preparada para aquele processo.
10. 10
Um dos entrevistados sustenta que outro fator que poderá ser um detrator do processo
de coaching, termo bastante utilizado nas organizações: agenda oculta, onde o walk the talk é
incompatível com os valores organizacionais. Segundo Srour (2000, p. 51) a máxima da ética
da convicção diz: “cumpra suas obrigações. ou siga suas prescrições...” É uma ética pautada
por valores e normas previamente estabelecidas, cujo efeito primeiro consiste em moldar as
ações que deverão ser praticadas. Já a máxima da ética da responsabilidade diz que somos
responsáveis por aquilo que fazemos.
CH4: O coach por sua experiência logo percebe que a empresa tem
uma agenda oculta atrás do pedido de executive coaching e o
profissional deverá ficar atento para não ser um Inocente Útil, caso
contrário entrará numa fria.
Executivos participantes na condição de coachee
Fatores facilitadores do processo de coaching
Todos os entrevistados levantaram a clareza sobre o objetivo do programa de coaching
e o porquê foram convidados para este processo, ademais, como isso traria maiores benefícios
e alavancaria seus resultados sejam eles ligados ao change management, carreira, treinamento
e desenvolvimento e relacionamentos (interações). Estas afirmações “formalização do
contrato com o participante” estão contempladas por todos os autores citados na
fundamentação teórica.
COH4: É fundamental que o gestor esclareça o objetivo do coaching e
quais resultados ele espera deste processo, é como se fosse um pacto
entre líder e liderado. Importante também fazer o coaching com
alguém que você confie e a partir disso o processo ocorre facilmente.
Na minha opinião o coaching externo traz vantagem versus um
coaching interno.
No grupo de quatro coachees, todos afirmam que o envolvimento do HR Business
Partner foi fundamental para que o processo acontecesse de maneira estruturada, além disso o
BP monitorava o programa de coaching coletando feedbacks do coach, coachee e gestor em
todas as etapas do processo.
A avaliação dos resultados é considerada a terceira e última etapa do programa de
coaching de executivos, os resultados alcançados são comparados com os esperados e
previstos no início do programa. Esta verificação é realizada em reunião da empresa-cliente
(gestor/sponsor e recursos humanos e o coach).
COH4: Se não houvesse o engajamento do HR BP neste processo,
provavelmente não aconteceria.
COH1: O HR BP foi fundamental neste processo, pois ele entendia
exatamente o que estava acontecendo comigo e com o ambiente onde
eu estava inserido.
Os participantes (COH1, COH2, COH3 e COH4) enfatizam o forte envolvimento dos
gestores no processo de coaching. Reforçando o que defende Diniz (2001, p. 137): “a
11. 11
diferença entre um gerente e um coach é a mesma que entre um professor e um mestre. O
professor está preocupado em passar a informação. O mestre procura deixar o ensinamento”.
Fatores dificultadores do processo de coaching
Um dos coachees enfatiza que, fato do coach “ir embora” ou de cortar o vínculo logo
depois das sessões de coaching é muito ruim pois o processo de desenvolvimento é contínuo,
portanto deveria continuar por um período curto, acredita que não poderá trabalhar todos os
assuntos com o seu gestor direto, porque muitas vezes o problemas está nesta relação.
Diferentemente do que aponta Blanchard (2011) que indaga que faz se necessário criar uma
cultura de coaching interno, é o que ocorre quando os líderes reconhecem o valor do coaching
e fazem uso dele para desenvolver os membros da organização de forma ininterrupta.
Outro fator citado por todos os entrevistados é a falta de habilidade do gestor em saber
o que ele quer com este coaching executivo, reafirmam muitas vezes que adotam esta
intervenção porque a organização oferece ou porque ouviram dizer que funciona, muitas
vezes acontece porque o gestor desconhece os gaps de desenvolvimento o plano de
desenvolvimento individual e o pior os objetivos estabelecidos durante o início do ano não
está claro.
Um dos entrevistados indagou sobre o retorno do investimento - ROI do coaching,
pois muitas vezes o processo acontece e o profissional solicita o seu desligamento e como fica
o investimento da organização? O que acontecerá com o profissional depois do coaching,
quais serão os próximos passos? Diferentemente do que O´Neill (2001, p. 23) quando diz que
o coaching de executivos é o processo por meio do qual a capacidade e a eficiência dos
líderes são incrementadas, visando a consecução de três áreas: desenvolver relacionamentos,
facilitar interações e gerar resultados.
COH1: O coaching me fez acordar, me fez pensar de forma racional e
não mais com o coração.
Todos os entrevistados reafirmaram que a quebra de sigilo é algo que jamais poderia
acontecer, mesmo que exista uma relação tripartite entre (gestor sponsor/HR BP/coachee). A
partir do momento que a confiança/ética deixar de existir em uma dessas relações o processo
finaliza fadado ao insucesso.
Todos os entrevistados citaram a falta de esclarecimento da organização em relação ao
que significa fazer coaching e a preocupação com os rótulos. Diferentemente do que afirma
Bloch et al (2012, p. 18) quando diz que o coaching executivo é um processo individualizado
de suporte a lideranças, conduzido por um consultor especializado, visando seu
desenvolvimento pessoal e profissional, como melhoria de performance, aprimoramento e
ganho de competências, referencial para decisões de mudança de carreia e preparação para
abertura de novos ciclos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou avaliar fatores facilitadores e dificultadores do programa de
coaching na percepção dos agentes envolvidos em diferentes contextos organizacionais. Pode-
se afirmar que o objetivo foi alcançado. A seguir, serão apresentadas as principais
congruências e incongruências encontradas.
Congruências
12. 12
O propósito e a clareza do objetivo do programa é condição fundamental para o
sucesso do programa, o que condiz com os autores referenciados. Observa-se também que a
confidencialidade do processo de coaching é um pilar fundamental da estrutura do programa,
ou seja, ter acordos claros com os clientes e responsáveis, honrar todos os acordos feitos no
contexto de relacionamentos profissionais de coaching. Manter, armazenar e descartar
quaisquer registros feitos durante o programa de coaching, garantindo a confidencialidade,
segurança e privacidade.
Já em relação ao comprometimento com o processo por parte do coachee, observou-se
com os entrevistados que é a tomada de consciência em relação a necessidade que gerou o
coaching e o desejo de desenvolvimento e crescimento. Entendeu-se que é necessário o
interesse genuíno do executivo em todo o processo. Percebeu-se nos resultados que os líderes
devem estar engajados com este processo.
A experiência do profissional (coach) foi outro marco da pesquisa. Todos os
entrevistados (coach e gestor) enxergam que a escolha do profissional deve ser realizada com
critério, sendo um pré-requisito fundamental no processo de coaching executivo. A
experiência de vida, maturidade emocional e carreira do profissional foram destaques.
Ficou evidente uma grande preocupação com os rótulos que o coaching poderá gerar
quando utilizado nas organizações. Alguns entrevistados (coachees) mostraram preocupações
neste sentido e por conseguinte com a falta de preparo da liderança e da organização em
relação às propostas de desenvolvimento.
Incongruências
Uma das incongruências percebidas foi em relação ao coaching individual e coletivo.
Os entrevistados (coachees) têm a percepção que o processo de executive coaching deve ser
conduzido individualmente pois se trata de um trabalho íntimo e que exige atenção e que não
existe coaching coletivo.
Outra conclusão é a de que não há congruência sobre o propósito da contratação do
programa de executive coaching. Pode-se afirmar que as descrições dos coachees sobre o
propósitos dos programas evidenciam várias aplicações ao coaching. Alguns entrevistados
atribuem a contratação deste programa como algo sério e sustentável dirigido a aumentar a
presença da liderança, os resultados financeiros do negócio, a gerenciar a sucessão, a dar
forma à estratégia, a ser visto como mais estratégico, a influenciar níveis superiores.
Associam a participação no programa de coaching ao desenvolvimento profissional,
atendendo aos indicadores organizacionais de desempenho. Outros afirmam que as empresas
utilizam este serviço por modismos, pois muitas vezes o gestor e o próprio RH não sabem
diferenciar as propostas de coaching, mentoring, counselling, da consultoria e da psicoterapia.
Outro aspecto evidenciado nas entrevistas realizadas refere-se às diferentes etapas
descritas nos programas, apesar de uma aparente congruência entre os entrevistados ao
descreverem que os programas apresentam início, meio e fim. A análise permite afirmar que
as percepções não são congruentes, considerando-se a explicitação quanto à constituição
dessas etapas. Para alguns coaches, as sessões podem ser: 10, entre 10-12, entre 10-15; um
dos coaches disse também que o programa poderia variar entre 1 e 3 anos.
A ausência de congruência entre a percepção dos coachees e dos representantes da
organização é também verificada no resultado da análise das entrevistas dos coachees. Há
uma percepção por parte dos agentes (gestores e coachees) que o convite para um programa
de coaching poderia estar atrelado a uma última chance por parte da organização a um
processo de desligamento.
Concluindo, pode-se afirmar que a análise do conteúdo das entrevistas e das respostas
aos questionários revela muitas discrepâncias na visão dos participantes. Se por um lado os
13. 13
participantes afirmam que a clareza de objetivos, propósito, confidencialidade, engajamento
por parte do coachee e gestores são pilares fundamentais e inquestionáveis do processo, por
outro, existem opiniões divergentes desde questões básicas até as mais complexas, deixando
oportunidades para estudos futuros.
Futuras pesquisas poderão tomar como base os achados desta pesquisa no sentido de
aprofundar tanto os resultados existentes como agregar outros conteúdos. Particularmente os
pesquisadores notaram a necessidade de mais pesquisas uma vez que ainda é perceptível a
escassez de estudos acerca da realidade brasileira, americana e europeia sobre os fatores
facilitadores e dificultadores na visão dos agentes envolvidos no contexto organizacional.
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