O documento descreve um estudo de caso sobre os fatores que contribuem para a produtividade de equipes multidisciplinares. O estudo analisou os resultados de questionários aplicados a onze equipes de uma indústria alimentícia para identificar correlações entre categorias como direção, liderança, comunicação e relacionamentos com o desempenho das equipes. O resumo apresenta conceitos teóricos sobre equipes de alto desempenho, produtividade, moral e liderança para embasar a análise dos dados.

1. Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido
pelas Faculdades Monteiro Lobato – FATO, em parceria com a
Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG
___________________________________________________
Fabio Fernandes da Rocha
Jarvis Alexandre Zermiani
Os fatores contribuintes para produtividade de
equipes multidisciplinares. Um estudo de caso
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Sociedade Brasileira de
Dinâmica de Grupos e Faculdades
Monteiro Lobato, como parte dos
requisitos necessários para a conclusão
de curso de pós-graduação.
Orientadoras: Profª. MS. Didata Carmem
Maria Sant’Anna e Didata Helena Maria
França Sundin
JOINVILLE
2017

2. Os fatores contribuintes para produtividade de equipes multidisciplinares. Um
estudo de caso
Fabio Fernandes da Rocha*
Jarvis Alexandre Zermiani**
RESUMO: O presente estudo procurou compreender os aspectos
comportamentais que podem contribuir para efetividade na entrega de resultados de
equipes multidisciplinares, e de esta maneira, sua produtividade. Para analisar as
correlações entre comportamentos de grupo e as características de times de alto
desempenho tomamos como base um método de avaliação de equipes de uma
indústria multinacional do ramo alimentício com uma das sedes no sul do país. O
estudo foi feito a apartir das análise dos resultados dos questionário de auto-
avaliação de equipes de alto desempenho de onze grupos multifuncionais da
empresa en questão. Para embasar teoricamente este estudo foram utilizados os
conceitos de equipes de alta desempelho descritos por KATZENBACH e SMITH
(1994), os conceitos de moral e produtividade de grupos apresentados por LEWIN
(1978) e os conceitos das necesidades Interpessoais básicas descritas por
SCHUTLZ (1794).
PALAVRAS-CHAVE
Times de alto desempenho; Moral e Produtividade; Direção; Liderança;
Comunicação; Relacionamentos.
ABSTRACT: The present study aimed to understand how specific group
behaviors can contribute to the effectiveness of multidisciplinary teams, therefore, to
their overall results and productivity. In order to correlate the selected behaviors with
team effectiveness the authors based this study on a proprietary methods used by a
food industry located at the south region in Brazil. This case study analyzed the self-
assessment results of a team effectiveness questionnaire applied to the members of
eleven multidisciplinary teams at the selected industry. The theoretical foundation of
this case study was build on KATZENBACH e SMITH (1994) concept of high
performance, LEWIN (1978) concepts of Moral & Productivity in groups and the
concepts of SCHUTLZ (1794) regarding Basic Interpersonal Needs.
KEYWORDS
High performance teams; Moral and Productivity; Direction, Leadership,
Communication, Relationships.

3. INTRODUÇÃO
Para executar tarefas do dia a dia no ambiente de trabalho, os profissionais
põem em prática diferentes habilidades e conhecimentos, individualmente e em
equipe. O ambiente, os integrantes, o motivo para a formação das equipes, a
complexidade, a clareza e o número de tarefas incumbidas à uma equipe formada
com finalidade específica podem ser fatores decisivos para a entrega do resultado
com qualidade e no tempo contratado.
Este estudo tem como finalidade entender o que torna algumas equipes mais
eficientes que outras, onde eficiente se associa a capacidade de alcançar resultados
iguais ou melhores aos objetivos estabelecidos para o grupo. Esta questão é central
para entender como a dinâmica das equipes dentro das organizações reflete nos
resultados de produtividade, seja qualquer a finalidade que se dedica a instituição.
Aplica-se assim, isto, desde áreas de serviços, manufatura, organizações sem fins
lucrativos até equipes esportivas e acadêmicas e de pesquisa.
É conhecido que aspectos culturais, influências externas e a experiência
individual de cada membro do grupo contribui para a efetividade das equipes, porém,
nos ativemos aqui, aos fatores dos quais a equipe pode gerenciar. Os fatores dos
quais a equipe tem gerencia são determinantes para a produtividade, enquanto os
fatores externos são contribuintes. Bem como numa equipe de futebol, um jogador
com individualidade excepcional ou um centro de treinamento super equipado,
ambos fatores externos contribuintes, não são determinantes para o resultado da
equipe.
O estudo procurou identificar que as equipes que atingem e superam seus
objetivos possuem melhor qualificação nos fatores internos, gerenciáveis pelo grupo,
fatores estes, apresentados neste trabalho em seis categorias, a saber, direção,
liderança, funções, sistemas, comunicação e relacionamentos. Estas categorias
entendemos como fatores internos gerenciáveis.
Partimos da problemática onde a clareza dos objetivos, a forma de condução
dos grupos, a efetividade na comunicação e as relações entre os indivíduos em
equipes multidisciplinares impactam decisivamente na qualidade e na velocidade da
entrega dos resultados contratos. E, buscamos respostas a cerca do
questionamento: “qual a correlação entre as categorias de Direção, Liderança,
Comunicação e Relacionamento com desempenho de grupos multidisciplinares?

4. Ainda assim, partimos do levantamento de uma hipótese que também será
considerada e suportará questionamento principal: se existe predominância de
alguma das categorias avaliadas na população analisada.
Em busca das respostas para nossa pergunta, identificamos os fatores de
correlações entre a categoria de direção, liderança, comunicação e relacionamento e
a efetividade das equipes analisadas através das analise matemática dos dados
obtidos pela aplicação do questionário de avaliação de equipes de alto desempenho
desenvolvido pela empresa em que se realiza o estudo.
Para sustentar esta pesquisa, bem como a análise dos dados, optamos por
utilizar o modelo de pesquisa bibliográfica concentrando nossa atenção em
Katzenbach e Smith que apresentam o conceito de curva de desempenho de equipe,
a partir da qual trazemos a definição de equipe de alto desempenho.
Em Kurt Lewin encontramos a correlação entre produtividade e moral,
apresentando a moral como função da perspectiva temporal, da tangibilidade,
relevância e clareza dos objetivos, bem como do estilo da liderança. Com base nos
estudos de problemas na dinâmica de grupo de Lewin, fudamentamos a contribuição
das categorias de direção e liderança para produtividade de equipes de alto
desempenho
E, com o fim de embasar-nos teoricamente acerca das questões a respeito da
contribuição da comunicação e do relacionamento para a produtividade de equipes
de alto desempenho, buscamos conceitos do pesquisador e psicólogo americano
William Carl Schutz, mais precisamente, sua pesquisa relacionada à Teoria das
Necessidades Interpessoais, como o processo de comunicação e a criação dos
vínculos de relacionamento influenciam na entrega dos resultados. Na pesquisa,
procuramos estudar esta correlação através das categorias de Comunicação e
Relacionamento
Identificar estas correlações possibilita a estruturação de métodos de trabalho
que podem produzir ambientes saudáveis, com benefícios para os participantes dos
grupos, com melhores resultados e menor energia empregada. Como resultado
desta pesquisa, os autores têm a intensão de futuramente concatenar as
informações estruturadas de tal modo que possam servir como modelo de operação
pragmático na avaliação de performance e melhoria de grupos multifuncionais de
alto desempenho.

5. 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A excelência em equipes de trabalho é um tema recorrente na gestão
modernas das empresas. Conseguir melhores resultados financeiros, de qualidade,
de segurança e de serviço são desafios constantes no dia a dia das organizações.
Encontrar soluções para gerenciar equipes de maneira a maximizar seus resultados
e garantir um ambiente saudável, onde os membros das equipes tem suas
necesidades atentidas e alcançam sucesso individual e em grupo tornou-se tema de
estudo e pesquisa no ambiente das organizações, bem como no ambiente
acadêmico.
1.1 Equipes de alto desempenho
Katzenbach e Smith (1994) descrevem a cinco estágio de evolução de equipes
de trabalho em termos de efecicácia e desempenho, a saber, grupo de trabalho,
pseudo-equipe, equipe potencial, equipe real e equipe de alto desempenho..
Sobre equipes de alto desempenho, Sant’Anna (2016) descreve:
Trata-se de um grupo de um pequeno número de pessoas com
conhecimentos complementares, que se encontram igualmente
compromissados com propósito, metas e abordagem de trabalho comum,
pelos quais permanecem mutuamente responsáveis e possui participantes
que estão também profundamente compromissados com o crescimento e
sucesso uns dos outros.
Esse tipo de compromisso geralmente transcende a equipe. A equipe de
alto desempenho apresenta níveis de desempenho que estão
significativamente acima daqueles de todas as demais equipes em
semelhante situação, e que excedem todas as expectativas razoáveis em
função de seus participantes. É uma poderosa possibilidade e um excelente
modelo para todas as equipes reais e potenciais (Sant’Anna, 2016 p.2)
A definiçao de equipe de alto desempenho é a base para avaliação do
questionário de avaliação de eficácia de equipes adota para realização do estudo.
1.2 Produtividade, Moral e Perspectiva temporal
Para fundamentar as analise e interpreção dos dados para responder a a
pergunta central do trabalho, “qual a correlação entre as categorias de direção,
liderança, comunicação e relacionamento com desempenho de grupos
multidisciplinares”, identificamos em Lewin a correlação entre produtividade, moral e
perspectiva de tempo, bem como fatores contribuintes para o moral de grupos, a
saber, tenacidade, nível de aspiração, realismo dos objetivos e estilos de liderança.

6. Lewin (1978) apresenta o conceito de moral como a capacidade de um
indivíduo de “aguentar”, de enfrentar situações desagradáveis, desafiadoras e, em
certos casos, até perigosas. E conceitua perspectiva temporal a partir do fator
psicológico habitualmente chamado esperança, onde esperança significa: “um dia ,
no futuro, a situação real vai-se transformar e se tornar igual ao que desejo” (Lewin,
1978, p119).
Sobre a relação entre moral e produtividade, Lewin afirma:
O moral do grupo, tanto quanto a individual, depende da perspectiva de
tempo, podendo impactar positivamente ou negativamente, em função da
relação de causa e efeito entre esforço empreendido e resultados
alcançados. “Em contextos comparáveis, o moral de um indivíduo ou de um
grupo poderia ser medido pela qualidade e quantidade de suas realizações,
isto é, por sua produtividade.” (LEWIN, 1978, p126).
Um dos fatores mais importantes para a produtividade e o moral do indivíduo é
o grau de desafio em que possa estabelecer seu objetivo sem perder o contato com
o nível de realidade, Lewin (1978) apresenta este conceito como “nível de aspiração”.
O grau de desafio em que uma pessoa coloque seu objetivo é
profundamente afetado pelos padrões do grupo a que pertence, bem como
pelos padrões dos grupos abaixo e acima dela. Não são aqueles objetivos
que possam ser facilmente atingidos os que conduzem a um moral elevado
e sim um futuro psicológico com obstáculos e objetivos desafidores. O
moral exige um objetivo suficientemente acima do estado atual de coisas e
um esforço para atingir o objetivo distante através de ações planejadas
com realismo, capaz de prenunciar um verdadeiro passo à frente. “...ser
realista e ao mesmo tempo guiar-se por objetivos elevados – se situa no
núcleo do problema do moral pelo menos no que respeita à perspectiva de
tempo”. (LEWIN, 1978, p.135)
Vale ressaltar que objetivos imediatos, conduzem o grupo a esquivar-se de
tomar decisões de maior importância dando ênfase principalmente às pequenas
tarefas do dia a dia. Lewin (1978, p.137) comenta: “os objetivos muito distantes,
dificultam a concepção realista dos passos que é possível dar no mundo presente
para atingir tal fim.”
Todavia à medida que o esforço continua, uma porção de dificuldades e
problemas menores tendem a surgir e a ocupar uma posição de maior
destaque. Existe o perigo de que os grupos que inciaram com entusiasmo
possam perder seu ímpeto quando a clareza da situação, no momento da
decisão, for turvada por uma porção de detalhes, problemas e dificuldades
imediatas. “O moral do grupo, durante um esforço prolongado, depende
muito do grau em que os membros mantenham claramente em vista a
tarefa total e o objetivo final.” (Lewin 1978, p.137)

7. 1.3 Moral, Liderança e objetivos de grupos
Lewin, partindo de sua “pesquisa ação” e no intuito de analisar o processo de
liderança nos grupos, utilizou de uma experimentação grupal, criando uma atmosfera
de liderança em ambiente democrático, autoritário e o de laissez faire (onde tudo é
permitido sem qualquer estabelecimento de ordem ou autoridade autêntica).
Esse método de estudo foi, em princípio criado por R. Lippit e R. K. White na
escola em Iowa onde Lewin lecionou na parte da psicologia infantil. Estabelecido os
grupos observou-se em cada um deles que:
Tabela 1. Caracteristicas de liderança em grupos Democrático, Autocrático e Laissez Faire
Liderança/Grupo Democrático Liderança/Grupo Autocrático Laissez Faire
O grupo decide de forma
conjunta, sendo tal atitude
estimulada pelo líder
A pessoas aguardam a decisão
de forma pronta e finalizada
pelo líder
O líder é permissivo e não
conduz o grupo a uma tomada
de decisão
As fases de execução da ação
são discutidas previamente
As pessoas executam tarefas
pré-concebidas pelo líder e
sem qualquer reparo pelo grupo
Inércia na liderança e falta de
foco na consecução das
atividades grupais
Liberdade na tarefa com
possibilidade de subdivisão
dos grupos
O líder define se haverá ou não
divisão e quais serão as
atribuições e quem pertencerá
a cada subgrupo
A confusão e ausência de
direção não aflora outras ideias
pois todos acreditam que
contribuem com algo
Constância no reconhecimento
e carinho do líder, apontando
feedbacks concretos e
positivos, estruturando com
fatos os óbices e
possibilidades de melhoria
(performance) do grupo
Crítica sem qualquer
objetividade, impingindo um
caráter subjetivo no feedback,
afastando-se de dados e fatos
que permitem que o grupo
melhore ou busque melhoria,
mantendo sua hegemonia na
dominância do grupo
O grupo não finaliza a
atividade, há uma ausência de
ineficácia na execução das
tarefas. O grupo, em face da
ausência de discussão não
consegue performar para atingir
um resultado
Fonte: Lewin,1978 p91
O estduo sobre caracteristicas de liderança em grupos democrático, autocrático
e “laissez Faire” resumido na tabela 1, evidencializa a contribuição dos estilios de
liderança democratico e autocrático para a adoção de objetivos comuns em equipes
de trabalho.
No grupo atuocrático, a organização do trabalho como qualquer outro aspecto
da organização do grupo baseia-se no líder. É ele que determina a orientação do
grupo; é ele que estabelece os objetivos específicos de ação para os membros do
grupos: isto significa que tanto os objetivos do indivíduo como sua ação como
membro do grupo são provocadas pelo líder. A aceitação dos objetivos grupais, pelo
membro do grupo autocrático, significa submissão a uma força superior e
subordinação da vontade do indivíduo.

8. No grupo democrático, ao contrário, todos os membros participam no
estabelecimento da orientação do grupo; todos os membros ajudaram a traçar os
planos. Por conseguinte, cada membro tem mais mentalidade grupal e menos
mentalidade individualista que o membro do grupo autocrático. No grupo
democrático a aceitação do objetivo grupal pelo membro significa que este o
compreende e o faz seu. Uma liderança democrática facilita a adoção de metas
coletivas que preservam um significado individual para os membros. A liderança
democrática enfim, favorece a definição de objetivos de grupo.
1.4 Inclusão, controle e afeto
Com a intensão de entender os movimentos que uma equipe de alto
desempenho pode funcionar com relação à dinâmica dada entre os membros, nos
utilizamos dos estudos realizados pelo pesquisador e psicólogo americano William
Carl Schutz, desenvolveu a Teoria das necessidades interpessoais, da qual
utilizamos como base neste estudo. Seguindo este modelo, Schutz (1994) diz que os
processos interpessoais ocorrem de maneira mais fácil a partir do momento que os
indivíduos passarem a ter melhores relações dentro de um grupo. Cada indivíduo no
seu tempo precisará atender suas necessidades individuais de inclusão, controle, e
afeto.
Para a necessidade de Inclusão:
O desejo de ser incluído manifesta-se como desejo de atenção, de interação,
de ser distinto dos demais. Ser completamente identificável implica que
alguém está tão interessado em mim que descobre minhas características
singulares. A questão dos compromissos surge desde o início das relações
grupais. Na testagem inicial de um relacionamento, geralmente me
apresento aos outros para descobrir quais de minhas facetas irão lhes
interessar. Se não estou certo de que os outros acharão importante o que
tenho a dizer, posso ficar em silêncio. (Schutz, 1994, p. 105).
Quanto a necessidade de Controle surge depois que o indivíduo encontra seu
lugar, cada membro do grupo passa a interessar-se pelos procedimentos que levam
às decisões entre as pessoas na área do poder, da influência e da autoridade.
Subjacente ao meu comportamento de controle está a percepção da minha
‘competência’. Se me sinto incapaz de enfrentar o mundo, se me sinto

9. inadequado, ou incapaz de estar à altura de outras pessoas, então meu
comportamento de controle é extremado e ansioso. Afasto-me de posições
de poder e responsabilidade, e sou um abdicrata, ou tento dominar os
outros, e sou um autocrata. (Schutz, 1994, p. 108).
No Controle, Weil explica basenado-se em Schutz ainda:
Autocrata é aquele indivíduo cujo comportamento interpessoal é
dominador ao extremo, abdicrata aquele que chega ao extremo de
renunciar e o democrata é aquele que cujo comportamento social é
de compartilhar decisões. Esta fase pode ser conturbada e pode
causar problemas com a comunicação, o que pode ser um fator
muito relevante em se falando de grupos formados para alto
desempenho. (Weil in Schutzemberger,1967, p. 49)
A necessidade de afeto é a última fase no desenvolvimento de um grupo. O
afeto se baseia na construção de vínculos emocionais e é quando as pessoas
começam a expressar e buscar a integração emocional. Pode ser a fase mais
produtiva do grupo já que houve um avanço na sua relação de confiança mútua, no
nível de respeito, de aceitação de seus membros e na tolerância às diferenças
individuais.
“Se não for dada nenhuma atenção aos sentimentos que as pessoas têm
umas pelas outras, crescem as rivalidades, os desejos pessoais não são
sa7sfeitos, as pessoas sabotam ou abandonam o grupo e a vida grupal está
encerrada. Os ‘vínculos afetivos’ da família, questões sociais,
compartilhamento, ou benefícios pessoais, devem ser levados em
consideração pelo grupo, para que este possa sobreviver” (Schutz, 1994, p.
105).
Podem-se citar alguns dos principais sentimentos e comportamentos
característicos desta fase: afetividade, ligações e interações mais profundas, maior
disponibilidade para o grupo, feedback, encontro com o outro mais verdadeiro e
respeito às normas e regras das relações. Chegar a esta fase então, seguindo a
teoria de Schutz se faz mister para a relação de grupos de alto desempenho.

10. 2 MÉTODO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
A estratégia de pequisa empregada foi a analise do dados obtidos através da
aplicação do questionário de eficácia de equipes de alto desempenho (Anexo A)
adotado por uma empresa multinacional do ramo alimentício da região sul do país.
O questionário foi aplicado a aproximadamente 200 participantes da empresa,
organizados em onze equipes de trabalho multidisciplinares, com objetivos distintos
de curto, médio e longo prazo.
O formulario utilizado tem trinta perguntas fechadas esta estruturado em duas
colunas: uma referente às categorias e outra referente à avaliação das questões.
Seis categorias são descritas: intituladas Direção, Liderança, Funções, Sistemas,
Comunicação e Relacionamento.
A quantidade das perguntas de cada categoria varia em função do
conhecimento empírico da empresa. As perguntas dão ênfase aos valores e
objetivos da organização específica, conjunto de valores e objetivos estes que não
apresentaremos por questão de confidencialidade, não trazendo nenhum prejuízo na
avaliação dos dados.
Para o preenchimento do questionário cada particiapante da equipe atribuiu ao
grupo que pertence uma nota utilizando a escala de pontuação de 1 A 10, onde:
 10 significa: concordo plenamente, completamente implementado, funcionando plenamente,
mantendo resultado no curto e no longo prazo, excedendo todos os aspectos.
 8 significa: concordo, implementado de modo satisfatório e efetivo, com resultados consistentes
superiores a 6 meses, sem alcançar o estado considerado “ideal”
 6 significa: concordo parcialmente, implementado porém incompleto e de modo parcialmente
satisfatório, resultados são sólidos porém sem sustentação ao longo do tempo, período inferior a
6 meses, sem correlação direta entre resultados e plano de ação.
 4 significa: discordo parcialmente, resultados são insatisfatórios, com muitas oportunidades de
melhora, resultados obtidos autocraticamente, através da força.
 2 significa: discordo, tentativas de execução foram realizadas porem sem efetividade, áreas de
trabalho foram identificada, resultados não são evidentes, algum esforço pode ter ocorrido no
passado porém sem continuidade.
 0 significa discordo totalmente, nada foi feito
Os resultados de cada participante foram agrupados por equipe de forma a
representar o resultado específicos de cada uma das onze equipes avaliadas nos

11. critério de avaliação de eficácia de equipes de alto desempenho adotado pela
empresa, ilustrado na figura abaixo.
Figura 1. Escala de avaliação de eficácia de equipes de alto desempenho
2-4 Compilação
de indivíduos
9-10 Time de alto
desempenho
5-6 Time
emergente
7-8 Time
eficaz
Fonte: os autores (2017)
A escala possui quatro níveis correspondentes às fases de formação de equipe
de alta performane segundo a empresa. Podemos referenciar os criterios adoados
pela empresa ao modelo de estagios de evolução de equipes decrito por Katzenbach
e Smith (1994) no tocante as definições de pseudo-equipe, equipe potencial, equipe
real e equipe de alto desempenho.
3 ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS DADOS
A coleta de dados foi obtida para 100% da população de participantes. Os
resultados são apresentados para as onze equipes analisadas e apresentados para
as seis categorias e total por equipe (figura 2). Também foram obtidas as médias
simples por categoria e total. Os valores apresentados para “média total” de cada
grupo representam o resultado do grupo na escala de avaliação de eficácia de times
de alto desempenho (figura 2).
Buscando direcionar as analises para responder a pergunta fundamental do
estudo excluimos da analise de correlação para as categorias de funções e sistemas,
entendendo que estas categorias são específicas à ferramentas e método de
trabalho para execução das tarefas sem correlação com as teorias de dinâmica dos
grupos. Sendo assim, não as incluímos na análise dos dados.
Figura 2. Resultados da avaliação de eficácia de equipes de alto desempenho
Grupos
Categorias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Média
Direção 1.7 7.8 7.1 8.2 6.1 7.6 6.6 6.7 5.6 7.8 7.5 6.6
Liderança 6.7 8.6 7.4 8.6 7.0 8.2 7.2 8.6 6.0 8.1 8.2 7.8
Funções 5.4 7.6 6.3 8.4 7.0 8.1 7.0 7.0 6.0 7.4 7.0 7.1
Sistemas 4.1 7.0 6.3 8.2 7.3 7.4 6.6 6.3 5.3 6.8 7.3 6.7
Comunicação 4.3 8.1 7.6 8.3 6.3 7.1 7.8 7.5 5.7 7.9 7.5 7.2
Relacionamentos 6.4 8.0 7.6 8.9 7.2 7.5 8.1 8.2 6.1 8.2 7.8 7.6
Média Total 4.6 7.8 7.0 8.4 6.8 7.7 7.1 7.3 5.8 7.6 7.6 7.1
Fonte: os autores (2017)

12. Os resultados de cada categoria avaliada também são apresentados de forma
gráfica (figura 3). No gráfico de resultado consolidado podemos identificar as médias
totais por categoria em relaçao a um objetivo de referencia definido pela empresa e
de esta maneira evidenciar as maiores vairações por categoria. Nos gráficos
resultados direção, resultados liderança, resultados comunicação e resultados
relacionamentos podemos evidencializar as diferenças de pontuação entre as
equipes (grupos).
Figura 3. Resultados consolidados da avaliação de eficácia de equipes de alto desempenho
0.1
Direção 6.6
Liderança, 7.8
Funções 7.1
Sistemas 6.7
Comunicação,
7.2
Relacioname
ntos 7.6
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
Resultado Consolidado
Média
Objetivo
0.0
5.0
10.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Resultados Direção
0.0
5.0
10.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Resultados Liderança
0.0
5.0
10.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Resultados Comunicação
0.0
5.0
10.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Resultados Relacionamentos
Fonte: os autores (2017)
Para complementar o estudo, optamos por utilizar uma análise de correlação
linear para medir o grau de relacionamento entre as categorias avaliadas e a escala
de qualificação de alto desempenho. Este método mede a intensidade e a direção
da relação linear entre duas variáveis quantitativas também conhecido como
Coeficiente de Correlação Linear ou Coeficiente de correlação de Pearson
(SPIEGEL, ).

13. O trabalho de Pearson foi muito abrangente na ampla aplicação e
desenvolvimento da estatística matemática, e abrangeu os domínios da biologia,
epidemiologia, antropometria, medicina e história social. O pensamento de Pearson
fundamentou muitos dos métodos estatísticos "clássicos" que são de uso comum
atualmente. Pearson foi fundamental no desenvolvimento da teoria de regressão
linear e correlação.
O Coeficiente linear e uma média estatistica que varia entre valores de -1 e 1,
tendo assim, quanto mais próximo do valor -1, maior a correlação negativa e, quanto
mais próximo do valor 1, maior a correlação positiva. Quanto mais próximo de 0,
menor a correlação linear.
Figura 4. Escala de interpretação de coeficiente de relação linear
-1 0 +1
Correlação
negativa forte
Correlação
negativa fraca
Ausência de
correlação
Correlação
positiva fraca
Correlação
positiva forte
Fonte: os autores (2017)
A correlação linear negativa é caracteristica de uma correlação inversamente
proporcional enquanto a corelação lienar positiva, caracteriza uma correlação
diretamente proporcional. Para as variáveis analisadas encontramos os seguintes
resultados (figura 5)
Figura 5. Analise de correlação linear para as categorias de direção, liderança, comunicação e
realcionamento e avaliação de eficacia de equipes de alto desempenho
Fatores de Correlação linear
R² = 0.9104
0.0
5.0
10.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
Alta desempenho x direção R² = 0.6718
0.0
5.0
10.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
Alto desempenho x liderança
R² = 0.8882
0.0
5.0
10.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
Alto desempenho x Comunicação R² = 0.7625
0.0
5.0
10.0
0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0
Alto desempenho x Relacionamentos

14. Fonte: os autores (2017)
Nas equipes avaliadas, evidenciamos que a categoria de Direção tem maior
correlação positiva com os resultados de qualificação de equipes de alto
desempenho (diretamente proporcional, quanto maior é o resultado da avaliação do
grupos nas perguntas da categoria de direção maior é o resultado da avaliação de
equipe de alto desempenho.)
É verdade também dizer que a categoria de Liderança, dentre as quatros
categorias analisadas é a de menor correlação positiva com o resultado da avaliação
de equipe de alta performance. Também podemos afirmar que as quatro categorias
são determinantes para a construção de equipes de alta performance em função dos
altos resultados dos coeficiente de correlação linear.
Retornando ao tema de produtividade, utilizando da categoria de Direção como
fator determinante da moral, e, desta forma, da produtividade do grupo, como
conceitua Lewin, conseguimos identificar a correlação direta entra a pontuação
destes critérios e a escala de avaliação de equipe alto desempenho.
Não são aqueles objetivos que possam ser facilmente atingidos os que
conduzem a um moral elevado e sim um futuro psicológico com obstáculos
e objetivos desafidores. O moral exige um objetivo suficientemente acima
do estado atual de coisas e um esforço para atingir o objetivo distante
através de ações planejadas com realismo, capaz de prenunciar um
verdadeiro passo à frente. “...ser realista e ao mesmo tempo guiar-se por
objetivos elevados – se situa no núcleo do problema do moral pelo menos
no que respeita à perspectiva de tempo”. (LEWIN, 1978, p.135)
Dos onze grupos avaliados, três deles, que são os grupos com menor
pontuação no item de direção apresentam resultado equivalente de “equipes em
formação” na escala qualificatória, com médias inferiores à 7 pontos. Vendo por este
ângulo, as 3 equipes possuem suas pontuações mais baixas na categoria de direção
especificamente.
Conforme observamos nos fatores de produtividade de Lewin, o nível de
aspiração, a definição de objetivo do grupo, o papel da liderança e o realismo dos
objetivos são determinantes para a produtividade, que na linguagem da empresa,

15. está associada a avaliação de equipe de alto desempenho. Vemos estes elementos
capturados nas categorias de direção e liderança. A interpretação dos resultados dos
11 grupos avaliados, observa-se que os grupos com maior pontuação nestes dois
critérios tem um resultados melhor na escala de interpretação. Onde,
especificamente, um dos grupos (grupo #4), atinge o nível de alta performance na
média total e nas categorias de Direção e Liderança.
Entrando com os conceitos que Schutz, mais precisamente na questão das
necessidades interpessoais do grupo: inclusão, controle e afeto, é possível observar
a correlação com a própria escala de qualificação de times de alta performance,
desde a formação da fase de “Compilação de Indivíduo” até a fase de “equipe de
time de alto desempenho. Dentro da teoria de Schutz, com base na definição da
necessidade de Inclusão, observamos na escala de interpretação (Figura 1)
“Compilação de Indivíduo” se faz necessário que os membros do grupo passem pela
inclusão, estabelecendo relações e se identificando com o time para que mais à
frente os membros possam experienciar a necessidade de Controle de maneira
adequada, estabelecendo códigos de conduta, processo de trabalho que venham a
contribuir com a formação, qualificando assim, adiante na escala de times de alta
performance o nível de “time emergente” na escala de interpretação (Figura 1).
Neste nível o grupo passa a estabelecer papéis, distribuição de tarefas, normas
e contratos de trabalho e meios de comunicação, cujos movimentos fazem do
atendimento da necessidade de controle dos participantes do grupo.
Num próximo nível teremos, então, na escala de interpretação, o “Time eficaz”,
no qual o grupo continua trabalhando a questão de Controle porém, de maneira mais
focada para a entrega, que é, logicamente, o objetivo do grupo.
A evolução da Comunicação e relacionamento, determina dinâmicas para
resolução de conflitos internos, através de contratos com possibilidade de realizar a
distribuição de tarefas de acordo com as habilidades individuais. Nesta fase o
membro do grupo procura atender as necessidades individuais dos próprios
membros.
No nível de “time de alto desempenho”, a equipe é capaz, além das habilidades
descritas anteriormente, de avaliar e corrigir sem trauma sua conduta, aumentando a
quantidade e a qualidade de suas realizações. Isto somente pode ser possível onde
um grupo consegue vivenciar o atendimento de sua necessidade de afeto de Schultz
de maneira sólida.

16. Sinto-me bem com ou sem a presença de outros. Posso participar muito ou
pouco numa situação de grupo, sem me sentir ansioso. Sou capaz de me
comprometer e de me envolver bastante com certos grupos, e também
posso evitar me envolver, se sentir que é melhor. Sinto que tenho o meu
valor, sou importante (Schutz, 1994, p 107).
Na análise dos dados, olhando especificamente as categorias de Comunicação
e Relacionamento percebemos que os resultados são quase sempre superiores à
média total dos grupos analisados. Isto é verdadeiro tanto nos grupos eficazes
(média superior à 7 ponto), quanto nos grupos em formação (média inferior à 7
pontos).
.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos resultados do estudo, podemos defender a existência de
correlação direta entre a qualificação de equipe de alto desempenho e as
pontuações das equipes nas categorias de Direção, Liderança, Comunicação e
Relacionamento. Isto, qualitativamente embasados no referencial teórico de equipes
de alto desempemhos segundo Katzenbach e Smith, no dos fatores de Moral e
produtividade segundo Lewin e nos conceitos de inclusão, controle e afeto de
William Schultz e quantitativamente baseados no conceito de correlação linear de
Karl Person.
A relevancia dos resultados encontrados é significativa, suportada no fato de
analisarmos no estudo 100% da população e de encontrarmos fatores de correlação
linear de 0.67, 0.76, 0,89 e 0,91 em uma escala de correlação positiva que varia de
0 a +1. Os resultados númericos são conclusivos, confirmam e quantificam a
proporcionalidade direta das categorias de Direção, Liderança, Comunicação e
Relacionamento e a qualificação das equipes segundo a avaliação de eficacia de
equipes de alto desempenho.
Novamente os resultados obtidos na analise são claros em demonstrar a
predominância da categora de Direção, diretamente proporcionial, com coeficiente
de correlação linear 0,91, em relação as demais categorias analisadas, nos
resultados obtidos na avaliação de eficácia de equipes de alto desempenho.
Adicional a analise quantitativa, a correlação entre a categoria de Direção e o a

17. qualificação das equipes de alto desempenho esta fundamentada nos conceitos de
moral, perspectiva temporal, relevância dos objetivos e tangibilidade dos objetivos
apresntados por Lewin. Reforçando que a definição objetivos comuns, realmente
desafiadores, porém capazes de serem alcançados pelas equipes produzem um
efeito positivo para o moral e consequentement para produtividade das equipes
multidisciplinares.
Desta forma os resultados respondem claramente a pergunta fundamental do
estudos e a hipotese auxiliar proposta pelos autores. Ainda frente a hipótese de
predominância entre as categoria, surge a oportunidade de identificar se a mesma
predonominacia existe entres os critérios descritos em cada categoria. Entedemos
que para esta analise, o formato de consolidação do dados disponibilizado pela
empresa, que agrupa os resultados por categoria, precisaria ser modificado, para
consolidação dos resultados por pergunta do questionário ao invés de por categoria.
Resaltamos que o fator de confidencialidade e propriedade intelectual das
informações compartilhadas pela empresa pode ser uma restrição a este exercício. a.
Entendemos ainda que o estudo cria a oportunidade para novas aplicações do
questionário e do método de analise de qualificação de equipes de alta perfomrance
para grupos em diferentes areas de trabalho, sejam estas industria, comercio,
serviços, área de saude, organizações esportivas, governamentais e até mesmo
organizações sem fins lucrativos, pela sua fundamentação téorica em conceitos de
dinamina dos grupos. E avaliamos como oportuna a análise da correlação das
categorias de Função e Sistemas da pesquisa com a escala de qualificação de
equipes de alta perfomence em futuros estudos de casos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LEWIN, K.; LEITE, M Problemas de Dinâmica de Grupo. São Paulo: Editora Cultrix, 1978. p119-141.
SANT’ANNA, C. A Curva de desempenho da equipe, disponível em www.skaprendizagem.com.br.
Acesso em Julho, 2016
SCHUTZ, W.C. A Profunda Simplicidade; Uma Consciência do Eu Interior. São Paulo;
Agora.1994.
SPIEGEL, MURRAY R. Estatística. São Paulo: McGrawHill do Brasil, Ltda. 1972.
WEIL, Pierre. SCHUTZENBERGER, Anne Ancelin; GARCIA,Célio. Dinâmica de Grupo e
Desenvolvimento em Relações Humanas. Belo Horizonte: Ed. Itatiaia, 1967.

18. ANEXO A – QESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA DE TIMES DE
ALTO DESEMPENHO
CATEGORIA
Direção
AVALIAÇÃO
1. O documento de direção do time (finalidade, objetivos) cria foco nos objetivos comuns.
2. O time cria uma imagem do futuro e mantém a visão viva.
3. O time registra e foca a organização nos principais objetivos e estratégias
4. As metas/estratégias do time desenvolvem a capacidade da organização e negócios a níveis excepcio-
nais
5. O time entrega resultados de negócios de curto e longo prazo de forma eficaz.
6. O time revisa continuamente os resultados e as disparidades são resolvidas.
Liderança
7. Os membros do time sabem claramente quem lidera quais questões e delega a liderança a indivíduos
conforme sua área de conhecimento.
8. O time influencia consistentemente os principais tomadores de decisão, mobiliza recursos e supera
obstáculos para alcançar as metas de negócios.
9. O time identifica/elimina barreiras que apenas líderes (do time) podem solucionar.
10. O líder do time mostra comportamentos de Previsão, Engajamento, Energização, Capacitação e Execu-
ção
11. O time cria um ambiente positivo com trabalho baseado nos princípios para a organização.
Funções
12. O time tem um entendimento claro da sua função específica relacionada a outros times ou grupos de
trabalho na companhia.
13. O time delega outras pessoas de forma eficaz , e depois demonstra apoio e confiança para possibilitar o
alcance dos resultados.
14. Os membros do time sabem claramente o que se espera deles individualmente e são responsabilizados.
15. O time utiliza completamente as habilidades, conhecimento e experiência de cada membro do time.
Sistemas
16. As reuniões do time são bem planejadas e executadas de forma eficaz.
17. Todos sentem que suas ideias, opiniões, sugestões são recebidas imparcialmente antes da ação ser
tomada.
18. O time possui sistemas bem definidos para a solução de problemas, tomada de decisão e definição de
prioridade e alocação de recursos.
19. O time renova continuamente e implementa formas melhoradas de trabalho.
20. O time possui recursos o suficientes para realizar seu trabalho (pessoas, tempo, verba, ferramentas,
etc.)
21. O time possui um processo de combinação para novos membros que faz com que estes sintam que
contribuem ao time rapidamente.
22. Há um esforço contíuo para aprender e aumentar o domínio do negócio no time.
Comunicação
23. Diferenças e conflitos (ambos fatos e sentimentos) são resolvidos de forma aberta e construtiva.
24. A comunicação entre o time é oportuna, relevante e precisa.
25. O time possui um sistema bem definido para comunicar as informações necessárias à organização.
Relacionamentos
26. Os princípios/normas de operação do time são claros e usados para guiar as relações de trabalho.
27. As diferenças visíveis e invisíveis do time (histórico, interesses, habilidades e tipo de preferências, etc.)
são aceitas ou valorizadas.
28. A interação entre os membros do time é aberta, honesta e imparcial.
29. Os membros apoiam uns aos outros (mostram confiança, lealdade, respeito, aceitam/oferecem ajuda) e
promovem o crescimento uns dos outros.
30. As necessidades pessoais como membro deste time são atendidas.