O documento discute a eficácia do uso de ferramentas de coaching no desenvolvimento de lideranças. Apresenta definições de coaching, liderança e gestão de pessoas. Também descreve a evolução das organizações e a necessidade de líderes com habilidades em gestão de pessoas, devido à valorização do capital humano e das relações com públicos internos e externos.
Este documento discute a importância do líder no desenvolvimento de uma equipe. Ele apresenta o problema, objetivos e hipóteses da pesquisa, que busca identificar o perfil de liderança que pode inspirar as equipes a atingir as metas organizacionais. Também define termos-chave e revisa a literatura sobre a influência do líder e os diferentes tipos de liderança. O objetivo é demonstrar como um bom líder pode contribuir para o sucesso da organização ao desenvolver e motivar sua equipe.
O documento analisa o papel da liderança do gerente de projetos no sucesso dos projetos. Ele classifica projetos em bem-sucedidos, modificados e fracassados e discute as quatro dimensões de avaliação do sucesso de um projeto. Também define liderança e destaca a importância da inteligência emocional para bons líderes. A pesquisa mostrou que habilidades como autoconfiança e iniciativa são mais valorizadas nas fases de planejamento e execução.
Liderança e coaching - desenvolvendo pessoas, recriando organizaçõesMarcelo Cassales
O documento discute a importância da liderança e do coaching nas organizações. Apresenta uma visão histórica da liderança e seu conceito, destacando que a liderança é um processo de influência que envolve guiar pessoas para alcançar objetivos. Também discute que o coaching é uma ferramenta gerencial que desenvolve novas competências nos funcionários e ajuda a alinhar estratégias e pessoas para atingir metas organizacionais.
O documento discute a socialização organizacional e como as organizações integram novos colaboradores à sua cultura. A socialização envolve inserir, adaptar e manter o novo colaborador na cultura da organização, fazendo com que ele se torne um membro da mesma.
Este documento discute o conceito de endomarketing e sua importância para engajar funcionários e melhorar o desempenho organizacional. Primeiro, define endomarketing como a aplicação do marketing para clientes internos (funcionários) e discute como ele visa integrar os funcionários aos objetivos da organização. Segundo, explora como a cultura organizacional pode moldar os comportamentos dos funcionários e a gestão da empresa. Por fim, apresenta um estudo de caso sobre um projeto de endomarketing e sua capacidade de elevar a competitividade e qualidade de vida no trabalho.
1. O documento apresenta uma introdução sobre o dinamismo do setor varejista no Brasil e o aumento das fusões e aquisições.
2. O objetivo geral é analisar os diversos modelos de gestão de pessoas que podem coexistir em empresas após mudanças organizacionais causadas por fusões e aquisições.
3. A fundamentação teórica aborda modelos de gestão de pessoas, mudanças organizacionais, cultura organizacional e processos de fusão e aquisição.
AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO - MARIA TEREZA FLEURY LEMEANDRELYRA2
O documento descreve os principais fatores que determinam o modelo de gestão de pessoas em uma organização, incluindo fatores internos como a tecnologia, estratégia de trabalho e cultura organizacional, e fatores externos como a legislação trabalhista e as condições do mercado. O documento também classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias históricas.
Este documento apresenta o plano de pesquisa de um estudante sobre a influência da liderança no sucesso empresarial. O objetivo geral é compreender o impacto da liderança no sucesso empresarial, identificando características de líderes bem-sucedidos e a atitude dos funcionários frente a diferentes estilos de liderança. A metodologia inclui revisão bibliográfica, questionários e entrevistas com funcionários de uma empresa.
Este documento discute a importância do líder no desenvolvimento de uma equipe. Ele apresenta o problema, objetivos e hipóteses da pesquisa, que busca identificar o perfil de liderança que pode inspirar as equipes a atingir as metas organizacionais. Também define termos-chave e revisa a literatura sobre a influência do líder e os diferentes tipos de liderança. O objetivo é demonstrar como um bom líder pode contribuir para o sucesso da organização ao desenvolver e motivar sua equipe.
O documento analisa o papel da liderança do gerente de projetos no sucesso dos projetos. Ele classifica projetos em bem-sucedidos, modificados e fracassados e discute as quatro dimensões de avaliação do sucesso de um projeto. Também define liderança e destaca a importância da inteligência emocional para bons líderes. A pesquisa mostrou que habilidades como autoconfiança e iniciativa são mais valorizadas nas fases de planejamento e execução.
Liderança e coaching - desenvolvendo pessoas, recriando organizaçõesMarcelo Cassales
O documento discute a importância da liderança e do coaching nas organizações. Apresenta uma visão histórica da liderança e seu conceito, destacando que a liderança é um processo de influência que envolve guiar pessoas para alcançar objetivos. Também discute que o coaching é uma ferramenta gerencial que desenvolve novas competências nos funcionários e ajuda a alinhar estratégias e pessoas para atingir metas organizacionais.
O documento discute a socialização organizacional e como as organizações integram novos colaboradores à sua cultura. A socialização envolve inserir, adaptar e manter o novo colaborador na cultura da organização, fazendo com que ele se torne um membro da mesma.
Este documento discute o conceito de endomarketing e sua importância para engajar funcionários e melhorar o desempenho organizacional. Primeiro, define endomarketing como a aplicação do marketing para clientes internos (funcionários) e discute como ele visa integrar os funcionários aos objetivos da organização. Segundo, explora como a cultura organizacional pode moldar os comportamentos dos funcionários e a gestão da empresa. Por fim, apresenta um estudo de caso sobre um projeto de endomarketing e sua capacidade de elevar a competitividade e qualidade de vida no trabalho.
1. O documento apresenta uma introdução sobre o dinamismo do setor varejista no Brasil e o aumento das fusões e aquisições.
2. O objetivo geral é analisar os diversos modelos de gestão de pessoas que podem coexistir em empresas após mudanças organizacionais causadas por fusões e aquisições.
3. A fundamentação teórica aborda modelos de gestão de pessoas, mudanças organizacionais, cultura organizacional e processos de fusão e aquisição.
AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO - MARIA TEREZA FLEURY LEMEANDRELYRA2
O documento descreve os principais fatores que determinam o modelo de gestão de pessoas em uma organização, incluindo fatores internos como a tecnologia, estratégia de trabalho e cultura organizacional, e fatores externos como a legislação trabalhista e as condições do mercado. O documento também classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias históricas.
Este documento apresenta o plano de pesquisa de um estudante sobre a influência da liderança no sucesso empresarial. O objetivo geral é compreender o impacto da liderança no sucesso empresarial, identificando características de líderes bem-sucedidos e a atitude dos funcionários frente a diferentes estilos de liderança. A metodologia inclui revisão bibliográfica, questionários e entrevistas com funcionários de uma empresa.
O documento discute conceitos de treinamento e desenvolvimento como ferramentas de gestão. Ele investiga os impactos do uso de treinamento e desenvolvimento em uma empresa do setor siderúrgico. O artigo apresenta definições de treinamento e desenvolvimento, a importância do diagnóstico de necessidades de treinamento, e como o treinamento pode alinhar os funcionários às competências dos cargos.
Este artigo descreve um estudo de caso sobre o sistema de avaliação de desempenho e remuneração por competências em uma empresa farmacêutica multinacional. O sistema é baseado nos pilares da gestão por competências e remuneração por competências, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. O estudo mostra como o sistema é estruturado e implementado com o apoio de um sistema de informação para avaliação de desempenho.
O documento discute a aprendizagem organizacional, definindo-a como um processo que sistematiza o conhecimento gerado na organização para transformar indivíduos e a natureza social. Aborda os conceitos de aprendizagem individual e organizacional, além de modelos que transformam conhecimento tácito em explícito para alavancar o capital intelectual da empresa.
Este documento discute os conceitos e objetivos da Gestão de Pessoas. Ele apresenta os contextos da Gestão de Pessoas, definindo-a como a função gerencial que visa à cooperação das pessoas para alcançar objetivos organizacionais e individuais. O documento também descreve os objetivos da Gestão de Pessoas, como ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionar competitividade e pessoas bem treinadas e motivadas.
Um dos fatores mais difíceis em um projeto ou em qualquer outro ambiente é o de gerenciar pessoas, conseqüentemente, equipes, pois existe uma variedade altíssima de personalidades diferentes para poder se comunicar, nesse sentido para um líder ter um bom relacionamento interpessoal com seus liderados o mesmo tem que possuir princípios, comportamentos, técnicas e competências para alcançar o máximo da confiança e o respeito de seus liderados, com isso o mesmo consegue obter melhores resultados, ter menos conflitos, melhores rendimentos, melhores qualidades, menores custos e outros fatores que levam ao sucesso em um projeto. Assim este artigo concentra-se em oferecer uma abordagem sobre a teoria da liderança servidora, começando pela apresentação do conceito de liderança, depois enfatiza propriamente a teoria da liderança servidora e por fim apresenta os princípios, comportamentos e atitudes que um verdadeiro líder servidor tem que possuir para alcançar a confiança e o respeito de seus liderados.
O documento apresenta uma introdução sobre o tema do executive coaching, abordando suas origens históricas e o desenvolvimento do coaching nas décadas de 1980 e 1990. A introdução destaca a necessidade de desenvolvimento de competências de liderança que surgiu nesses períodos e como isso impulsionou o crescimento do coaching. O objetivo geral da pesquisa é estudar os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo.
Este documento fornece um resumo de um curso de MBA a distância em Gestão de Pessoas. O curso tem duração de 21 meses e carga horária de 556 horas. Ele aborda disciplinas como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Liderança, Remuneração Estratégica e Gestão da Sustentabilidade. O curso é oferecido em parceria entre a Unisanta e o IFGe e tem como objetivo qualificar profissionais da área de Gestão de Pessoas.
1) O documento discute os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo segundo a perspectiva de três grupos: executivos que passaram por coaching, coaches externos e executivos que contrataram os serviços de coaching.
2) Os principais fatores facilitadores identificados foram o patrocínio e apoio do gestor no processo de coaching e o papel do gestor como coach após o processo para acompanhar a evolução do profissional.
3) Os desafios discutidos incluem a dificuldade de mudança de comportamento dos coachees e
1. O documento apresenta uma apostila sobre o desenvolvimento organizacional ministrada em um curso de especialização em gestão de recursos humanos. 2. A apostila discute conceitos e modelos de desenvolvimento organizacional como o Balanced Scorecard e o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. 3. A metodologia da disciplina inclui aulas expositivas, debates, estudos de caso e um trabalho escrito.
O documento discute a necessidade de adaptação dos conceitos de liderança às técnicas modernas de gestão de pessoas para aumentar a produtividade e satisfação dos funcionários. Ele argumenta que os líderes precisam ser capacitados em novas abordagens participativas para lidar com mudanças constantes.
Este documento discute o modelo de gestão colaborativa em startups. Apresenta as seguintes premissas e benefícios: 1) Processos de comunicação, cooperação e coordenação são necessários para adotar este modelo; 2) Este modelo pode proporcionar maior envolvimento dos funcionários e melhor desempenho das equipes; 3) A gestão colaborativa pode ser uma alternativa viável para o desenvolvimento de startups devido ao ambiente dinâmico em que operam.
O documento discute as mudanças no perfil profissional demandado pelas organizações, a importância da motivação e do trabalho em equipe. Também aborda a necessidade de comunicação efetiva e a auto-motivação dos funcionários.
O documento discute o desenvolvimento organizacional como uma resposta planejada às mudanças no ambiente socioeconômico para melhorar a adaptação da organização. Aborda conceitos de mudança organizacional, tipos de alterações estruturais e comportamentais, e técnicas para promover mudanças comportamentais como terapia, treinamento e feedback. O desenvolvimento organizacional visa conciliar objetivos organizacionais com o bem-estar dos indivíduos.
Este documento apresenta os objetivos e conteúdos da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas II. Serão abordados tópicos como planejamento estratégico e gestão de pessoas, indicadores de desempenho, processos organizacionais e consultoria interna. O curso tem como objetivo capacitar os alunos sobre as abordagens e aplicações da gestão estratégica de pessoas nas organizações.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, passando da visão mecanicista dos empregados para uma abordagem centrada nas pessoas. Destaca a importância atual da gestão do capital humano, do conhecimento e das carreiras para motivar os funcionários e melhorar a produtividade e resultados das empresas. Recomenda que o Jornal de Santa Catarina invista nessas áreas para valorizar seu capital intelectual e diferenciar-se no competitivo mercado de mídia.
O documento discute a gestão do conhecimento através do mapeamento de competências na Escola Industrial 1° de Maio. Analisa a relação entre gestão do conhecimento, mapeamento de competências e desenvolvimento organizacional, com o objetivo de identificar as competências necessárias para o exercício de funções na escola.
Introdução à gestão de pessoas psicologia organizacionalKarina Bruna
O documento discute a introdução à gestão de pessoas e psicologia organizacional. Apresenta a evolução da visão das pessoas nas organizações, do conceito de gestão de pessoas e suas atribuições, como recrutamento, treinamento e desenvolvimento de talentos. Conclui que as pessoas são o diferencial competitivo das empresas.
O documento discute a importância de um novo modelo de gestão de pessoas no setor público que valorize o desenvolvimento humano. Ele propõe que as pessoas sejam vistas como agentes de mudança que precisam aprimorar suas capacidades e que a gestão deve se basear em valores ao invés de regras. Também aborda temas como liderança, motivação e o caso da Petrobrás que adotou um novo modelo de gestão focado no desenvolvimento dos funcionários.
1) A cultura organizacional refere-se aos valores, objetivos e normas de comportamento compartilhados pela maioria das pessoas em uma organização. Cada organização tem uma cultura própria que determina como as pessoas se comportam.
2) Existem sete fatores que dificultam a administração da cultura organizacional, incluindo problemas relacionados a níveis diferentes de cultura, crenças implícitas e interdependência com outros aspectos da organização.
3) As crenças e pressupostos dos principais tomadores de decisão de uma organização são
Deborah Didonato oferece serviços de coaching pessoal e empresarial utilizando abordagens holísticas. Ela tem formação em administração, economia e várias certificações em terapias alternativas. Seu trabalho ajuda os clientes a alcançarem objetivos por meio do autoconhecimento e desenvolvimento pessoal.
O documento descreve os serviços de coaching e assessoria empresarial e pessoal oferecidos pela empresa Bem Estar e Dinheiro, incluindo atendimentos, cursos, palestras e treinamentos. O foco é ajudar empresas a maximizar o potencial e resultados de suas equipes por meio do desenvolvimento individual e em equipe. O coaching de equipes busca alavancar o desempenho do time para atingir altos níveis de produtividade e resultados.
O documento discute conceitos de treinamento e desenvolvimento como ferramentas de gestão. Ele investiga os impactos do uso de treinamento e desenvolvimento em uma empresa do setor siderúrgico. O artigo apresenta definições de treinamento e desenvolvimento, a importância do diagnóstico de necessidades de treinamento, e como o treinamento pode alinhar os funcionários às competências dos cargos.
Este artigo descreve um estudo de caso sobre o sistema de avaliação de desempenho e remuneração por competências em uma empresa farmacêutica multinacional. O sistema é baseado nos pilares da gestão por competências e remuneração por competências, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. O estudo mostra como o sistema é estruturado e implementado com o apoio de um sistema de informação para avaliação de desempenho.
O documento discute a aprendizagem organizacional, definindo-a como um processo que sistematiza o conhecimento gerado na organização para transformar indivíduos e a natureza social. Aborda os conceitos de aprendizagem individual e organizacional, além de modelos que transformam conhecimento tácito em explícito para alavancar o capital intelectual da empresa.
Este documento discute os conceitos e objetivos da Gestão de Pessoas. Ele apresenta os contextos da Gestão de Pessoas, definindo-a como a função gerencial que visa à cooperação das pessoas para alcançar objetivos organizacionais e individuais. O documento também descreve os objetivos da Gestão de Pessoas, como ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionar competitividade e pessoas bem treinadas e motivadas.
Um dos fatores mais difíceis em um projeto ou em qualquer outro ambiente é o de gerenciar pessoas, conseqüentemente, equipes, pois existe uma variedade altíssima de personalidades diferentes para poder se comunicar, nesse sentido para um líder ter um bom relacionamento interpessoal com seus liderados o mesmo tem que possuir princípios, comportamentos, técnicas e competências para alcançar o máximo da confiança e o respeito de seus liderados, com isso o mesmo consegue obter melhores resultados, ter menos conflitos, melhores rendimentos, melhores qualidades, menores custos e outros fatores que levam ao sucesso em um projeto. Assim este artigo concentra-se em oferecer uma abordagem sobre a teoria da liderança servidora, começando pela apresentação do conceito de liderança, depois enfatiza propriamente a teoria da liderança servidora e por fim apresenta os princípios, comportamentos e atitudes que um verdadeiro líder servidor tem que possuir para alcançar a confiança e o respeito de seus liderados.
O documento apresenta uma introdução sobre o tema do executive coaching, abordando suas origens históricas e o desenvolvimento do coaching nas décadas de 1980 e 1990. A introdução destaca a necessidade de desenvolvimento de competências de liderança que surgiu nesses períodos e como isso impulsionou o crescimento do coaching. O objetivo geral da pesquisa é estudar os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo.
Este documento fornece um resumo de um curso de MBA a distância em Gestão de Pessoas. O curso tem duração de 21 meses e carga horária de 556 horas. Ele aborda disciplinas como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Liderança, Remuneração Estratégica e Gestão da Sustentabilidade. O curso é oferecido em parceria entre a Unisanta e o IFGe e tem como objetivo qualificar profissionais da área de Gestão de Pessoas.
1) O documento discute os fatores facilitadores e dificultadores do processo de coaching executivo segundo a perspectiva de três grupos: executivos que passaram por coaching, coaches externos e executivos que contrataram os serviços de coaching.
2) Os principais fatores facilitadores identificados foram o patrocínio e apoio do gestor no processo de coaching e o papel do gestor como coach após o processo para acompanhar a evolução do profissional.
3) Os desafios discutidos incluem a dificuldade de mudança de comportamento dos coachees e
1. O documento apresenta uma apostila sobre o desenvolvimento organizacional ministrada em um curso de especialização em gestão de recursos humanos. 2. A apostila discute conceitos e modelos de desenvolvimento organizacional como o Balanced Scorecard e o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. 3. A metodologia da disciplina inclui aulas expositivas, debates, estudos de caso e um trabalho escrito.
O documento discute a necessidade de adaptação dos conceitos de liderança às técnicas modernas de gestão de pessoas para aumentar a produtividade e satisfação dos funcionários. Ele argumenta que os líderes precisam ser capacitados em novas abordagens participativas para lidar com mudanças constantes.
Este documento discute o modelo de gestão colaborativa em startups. Apresenta as seguintes premissas e benefícios: 1) Processos de comunicação, cooperação e coordenação são necessários para adotar este modelo; 2) Este modelo pode proporcionar maior envolvimento dos funcionários e melhor desempenho das equipes; 3) A gestão colaborativa pode ser uma alternativa viável para o desenvolvimento de startups devido ao ambiente dinâmico em que operam.
O documento discute as mudanças no perfil profissional demandado pelas organizações, a importância da motivação e do trabalho em equipe. Também aborda a necessidade de comunicação efetiva e a auto-motivação dos funcionários.
O documento discute o desenvolvimento organizacional como uma resposta planejada às mudanças no ambiente socioeconômico para melhorar a adaptação da organização. Aborda conceitos de mudança organizacional, tipos de alterações estruturais e comportamentais, e técnicas para promover mudanças comportamentais como terapia, treinamento e feedback. O desenvolvimento organizacional visa conciliar objetivos organizacionais com o bem-estar dos indivíduos.
Este documento apresenta os objetivos e conteúdos da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas II. Serão abordados tópicos como planejamento estratégico e gestão de pessoas, indicadores de desempenho, processos organizacionais e consultoria interna. O curso tem como objetivo capacitar os alunos sobre as abordagens e aplicações da gestão estratégica de pessoas nas organizações.
O documento discute a evolução da gestão de pessoas nas organizações, passando da visão mecanicista dos empregados para uma abordagem centrada nas pessoas. Destaca a importância atual da gestão do capital humano, do conhecimento e das carreiras para motivar os funcionários e melhorar a produtividade e resultados das empresas. Recomenda que o Jornal de Santa Catarina invista nessas áreas para valorizar seu capital intelectual e diferenciar-se no competitivo mercado de mídia.
O documento discute a gestão do conhecimento através do mapeamento de competências na Escola Industrial 1° de Maio. Analisa a relação entre gestão do conhecimento, mapeamento de competências e desenvolvimento organizacional, com o objetivo de identificar as competências necessárias para o exercício de funções na escola.
Introdução à gestão de pessoas psicologia organizacionalKarina Bruna
O documento discute a introdução à gestão de pessoas e psicologia organizacional. Apresenta a evolução da visão das pessoas nas organizações, do conceito de gestão de pessoas e suas atribuições, como recrutamento, treinamento e desenvolvimento de talentos. Conclui que as pessoas são o diferencial competitivo das empresas.
O documento discute a importância de um novo modelo de gestão de pessoas no setor público que valorize o desenvolvimento humano. Ele propõe que as pessoas sejam vistas como agentes de mudança que precisam aprimorar suas capacidades e que a gestão deve se basear em valores ao invés de regras. Também aborda temas como liderança, motivação e o caso da Petrobrás que adotou um novo modelo de gestão focado no desenvolvimento dos funcionários.
1) A cultura organizacional refere-se aos valores, objetivos e normas de comportamento compartilhados pela maioria das pessoas em uma organização. Cada organização tem uma cultura própria que determina como as pessoas se comportam.
2) Existem sete fatores que dificultam a administração da cultura organizacional, incluindo problemas relacionados a níveis diferentes de cultura, crenças implícitas e interdependência com outros aspectos da organização.
3) As crenças e pressupostos dos principais tomadores de decisão de uma organização são
Deborah Didonato oferece serviços de coaching pessoal e empresarial utilizando abordagens holísticas. Ela tem formação em administração, economia e várias certificações em terapias alternativas. Seu trabalho ajuda os clientes a alcançarem objetivos por meio do autoconhecimento e desenvolvimento pessoal.
O documento descreve os serviços de coaching e assessoria empresarial e pessoal oferecidos pela empresa Bem Estar e Dinheiro, incluindo atendimentos, cursos, palestras e treinamentos. O foco é ajudar empresas a maximizar o potencial e resultados de suas equipes por meio do desenvolvimento individual e em equipe. O coaching de equipes busca alavancar o desempenho do time para atingir altos níveis de produtividade e resultados.
Coaching Como Ferramenta de Liderança e Gestão de Pessoas - 16/10/2013 IBC Coaching
O documento fornece informações sobre o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), incluindo sua missão, visão e valores. O IBC oferece formação em coaching, desenvolvimento de lideranças, aplicação de coaching em empresas, e projetos de consultoria em desenvolvimento humano. O documento também discute o poder do coaching para gestão de pessoas e liderança, e como o coaching pode inovar a gestão de recursos humanos.
1) O documento apresenta os conceitos fundamentais da Análise Transacional, incluindo os Estados do Ego, as transações e as posições existenciais.
2) Os Estados do Ego são divididos em Pai, Adulto e Criança, cada um com características próprias de como veem o mundo.
3) A Análise Transacional foi desenvolvida pelo psiquiatra Eric Berne para entender as dificuldades emocionais e transações entre as pessoas.
O documento discute coaching de equipe, que expande, diversifica e aperfeiçoa o trabalho de uma equipe através de aprendizagem para criar espaço de expansão individual e coletiva. O objetivo é criar uma equipe produtiva, criativa e autônoma capaz de superar metas e transformar ação em resultados positivos. A metodologia envolve técnicas de coaching que exploram o espaço físico e temporal para motivar a livre expressão dos indivíduos e construção coletiva de metas.
Coaching é um processo individual de treinamento que surgiu nos EUA para ajudar pessoas a alcançarem objetivos profissionais e pessoais. Isso beneficia tanto indivíduos, que desenvolvem maior controle sobre suas vidas, como organizações, que obtêm melhores resultados com funcionários mais satisfeitos e produtivos. Mentoring é um processo semelhante onde uma pessoa mais experiente orienta e aconselha outra de forma sábia.
El documento describe las diferentes herramientas que puede utilizar un entrenador como: técnicas de entrevista y comunicación efectiva, evaluación de rendimiento, ejercicios de desafío y relajación. Menciona herramientas específicas como toma de decisiones, lenguaje no verbal, estilos cognitivos, retroalimentación, inteligencia emocional, entre otras. Cada herramienta debe usarse de manera apropiada dependiendo del contexto y las necesidades del cliente.
Novos paradigmas na gesto de recursos humanosclaudiamendes
O documento discute as diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, com Gestão de Pessoas enfatizando o desenvolvimento do capital humano da organização. Também aborda tendências modernas na Gestão de Pessoas, como visão sistêmica e holística, e competências necessárias para gestores, como liderança, visão estratégica e orientação para resultados.
Novos paradigmas na gestão de recursos humanosclaudiamendes
O documento discute as diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, com esta última tendo um enfoque maior na participação, capacitação e desenvolvimento do capital humano da organização. Também aborda as tendências atuais da Gestão de Pessoas, como o foco no capital intelectual e no desenvolvimento de competências, bem como a visão sistêmica e holística necessária para gerir pessoas de forma efetiva.
Este documento discute o conceito de endomarketing e sua aplicação em organizações. Apresenta que o endomarketing surgiu para valorizar os funcionários como "clientes internos" e envolver seus objetivos com os da empresa. Discute também a importância da cultura organizacional para moldar comportamentos e estabelecer valores que estimulem o comprometimento. Por fim, propõe etapas para estruturar e implementar um projeto de endomarketing, incluindo análise do ambiente e diagnóstico da situação atual da organização.
Este documento discute a evolução das teorias organizacionais sobre o fator humano e avaliação de desempenho. Ele também analisa o modelo de avaliação de desempenho implementado pela empresa Grupo Netshoes, que adota um processo contínuo e qualitativo. O objetivo é investigar se este modelo promove ambientes de trabalho mais humanizados.
Este documento discute a gestão de pessoas e como ela está integrada ao Modelo de Excelência da Gestão. A gestão de pessoas envolve atrair, selecionar e desenvolver funcionários, e é tratada no Critério "Pessoas" do modelo, que examina como a organização proporciona condições para o desenvolvimento dos funcionários. O Critério inclui itens sobre sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
Este documento discute as práticas de coaching, mentoring e career counseling no contexto organizacional. Ele analisa se há congruência na percepção dos envolvidos em programas de coaching executivo contratados por duas organizações. O estudo conclui que não há concordância sobre o objetivo dos programas ou o que caracteriza cada prática, embora tenha havido acordo entre os participantes de um dos programas.
Este artigo aborda a história da Administração e seus precursores, o surgimento da Administração de Recursos Humanos e sua evolução dentro da organização e soluções de outplacement como uma ferramenta de gestão e humanização dos profissionais no mercado de trabalho. Foi feito um estudo teórico referente ao Outplacement que destaca sua origem e aplicabilidade dentro das organizações com o intuito de conscientizar a importância da recolocação profissional na vida do trabalhador e também para a imagem da empresa que passa a ser vista como uma organização que valoriza seus colaboradores e os que estão sendo desligados dela. Após análise pode-se observar que o Outplacement é uma ferramenta bastante valiosa para a organização, pois seu desenvolvimento mostra que o profissional deve ser valorizado até mesmo durante o processo de desligamento da organização, conforme pesquisa realizada pela consultoria BDO Trevisan apenas 37% das empresas contam com critérios de recolocação profissional para funcionários demitidos; pois um processo inadequado pode ocasionar traumas ao colaborador e gerar uma desmotivação entre os demais profissionais que permaneceram na empresa.
Este documento discute vários modelos funcionais de gestão de recursos humanos, incluindo a gestão democrática, inspiradora, meritocrática e com foco em resultados. Ele fornece um breve histórico da gestão de recursos humanos e descreve as características-chave de cada modelo funcional.
O documento apresenta um resumo sobre gestão de pessoas, definindo o contexto da gestão de pessoas como a relação entre organizações e indivíduos. Aborda os objetivos da gestão de pessoas em ajudar as organizações a alcançarem seus objetivos, proporcionar competitividade, empregados bem treinados e motivados. Também descreve os seis processos básicos da gestão de pessoas, incluindo recrutamento, aplicação, recompensação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas.
1) O documento discute a introdução à gestão moderna de pessoas, incluindo seu contexto e conceitos-chave.
2) Os objetivos e processos da gestão de pessoas são definidos, como recrutamento, treinamento e recompensas.
3) A estrutura do departamento de gestão de pessoas é explicada, com foco em equipes multidisciplinares.
O documento descreve o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos, incluindo treinamento e desenvolvimento de pessoal. Ele discute como as organizações usam atividades como treinamento e desenvolvimento para agregar valor aos funcionários. O documento também explica as etapas do processo de treinamento, como determinar necessidades, programação e execução.
A importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação d...Karinie Figueiredo
O documento discute a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas na reestruturação de recursos humanos. Ele destaca que treinamento é necessário para capacitar funcionários, melhorar desempenho, e garantir sucesso organizacional, enquanto desenvolvimento ajuda a mudar atitudes e comportamentos. O texto também descreve objetivos, tipos e ciclos de treinamento e desenvolvimento.
O documento discute o Critério Pessoas do Modelo de Excelência da Gestão, estruturado em três temas: Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida. O tema Sistemas de Trabalho aborda como a organização proporciona condições para definir e executar processos, considerando aspectos como organização das pessoas, cooperação, comunicação e avaliação de desempenho.
O documento discute os tipos de liderança e sua influência na gestão organizacional. Apresenta conceitos de liderança e gestão e discute seis tipos de liderança identificados na literatura: autoritário, visionário, agregador, democrático, agressivo e conselheiro. Argumenta que líderes bem-sucedidos sabem adaptar suas características à realidade organizacional para promover o sucesso da equipe.
Este documento discute a gestão de pessoas e sua importância nas organizações. A gestão de pessoas é contingencial e depende de fatores como a cultura organizacional. Pessoas são o ativo mais importante das organizações e sua gestão efetiva é essencial para o sucesso das mesmas.
O documento analisa a evolução da gestão de recursos humanos em empresas para atender às novas demandas dos sistemas produtivos. A gestão de RH precisa estar alinhada à estratégia empresarial e focar no desenvolvimento de competências dos profissionais. As empresas pesquisadas adotam práticas como trabalho em equipe, rotação de cargos e investimento em educação.
O documento discute modelos contemporâneos de gestão de pessoas, abordando temas como gestão da diversidade, teletrabalho e visão sistêmica. Apresenta breve histórico de modelos de gestão e ferramentas como BSC.
Os documentos descrevem:
1) A gestão de processos mapeia as atividades de uma empresa para melhorar os setores operacionais e financeiros.
2) A gestão de pessoas visa o desenvolvimento dos funcionários e a humanização das empresas através de processos como recrutamento, treinamento e recompensas.
3) A administração de recursos humanos usa técnicas para atrair, manter e desenvolver talentos, melhorando resultados e satisfação dos empregados.
O documento discute como o Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) da empresa Você S.A. auxilia na construção da visão de futuro ao fornecer ferramentas de autoconhecimento e planejamento de carreira. O PDI inclui diagnósticos pessoais e profissionais que ajudam os funcionários a entender suas habilidades, interesses e objetivos de curto, médio e longo prazo.
Este documento apresenta um resumo de três capítulos sobre Comportamento Organizacional. O primeiro capítulo aborda o tema da liderança e sua importância para o desempenho das organizações. O segundo capítulo discute a comunicação como um processo central para o funcionamento organizacional. O terceiro capítulo trata da negociação e mediação no contexto organizacional e como o conflito pode ser uma oportunidade de crescimento.
1. 1
Karen Gimenez
A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING
NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Uninove
São Paulo, 2013
2. 2
Karen Gimenez
A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING
NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Uninove
MBA em Estratégia Empresarial
Professora: Marisa Todescan Dias da Silva
São Paulo, 2013
3. 3
A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING NO
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
Karen Gimenez
RESUMO
A busca, nas empresas, por líderes com habilidades para gerenciamento de pessoas vêm
trazendo demandas por competências que as formações acadêmicas técnicas nem sempre
oferecem. Tais demandas estão relacionadas à promoção de relacionamentos internos e
externos em nome das organizações. Esse perfil de líder é o resultado de mudanças
acontecidas nos últimos anos, tanto nos sistemas de gestão empresarial quanto na sociedade.
Nas empresas verificou-se que a valorização do capital humano poderia melhorar a
produtividade. Na sociedade, o cidadão comum passou a ter mais voz e a exigir mais das
empresas. Diante desse quadro, tanto empresas quando líderes começaram a procurar
conhecimentos que suprissem essa lacuna da formação acadêmica em relação à gestão de
pessoas. Os processos de Coaching apareceram com vantagens em relação a treinamentos ou
novas formações acadêmicas. Tais vantagens estão no curto período de aplicação, no trabalho
individualizado para cada profissional e nos resultados alcançados. Neste artigo será
apresentado como funcionam os processos de Coaching no desenvolvimento de lideranças,
utilizando argumentos teóricos e análises de pesquisas sobre a eficácia do processo.
PALAVRAS-CHAVE: Coaching.Liderança. Gestão de Pessoas.
4. 4
INTRODUÇÃO
Este artigo tem como proposta apresentar bases teóricas sobre como o uso de ferramentas de
Coaching no desenvolvimento de lideranças pode trazer resultados positivos para a Gestão de
Pessoas, no relacionamento com stakeholders e, consequentemente nos resultados de uma
empresa. Em se tratando de um estudo teórico, foram utilizadas como base apenas fontes
bibliográficas e pesquisas já publicadas, sem a necessidade de trabalho ou pesquisa de campo.
Desde 1990, as empresas vivem na chamada na Era da Informação, em que a estrutura
organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade com equipes
multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais passam a ser
vistos como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o
comprometimento os valores utilizados para motivar as pessoas.
No relacionamento com o ambiente externo, as empresas vêm cada vez mais se integrando à
sociedade em que estão inseridas deixando de ser meramente produtoras de determinado bem
ou serviço para se tornar parte da comunidade. Entende-se por integrar-se à comunidade a
promoção de relacionamentos mais sólidos e aprofundados com toda a sua cadeia de
stakeholders (públicos de relacionamento, em português), desde a implementação de projetos
sociais, ao controle ambiental e também desenvolvimento de fornecedores, entre outras ações.
Internamente, as empresas vêm olhando além de funções técnicas dos funcionários. Os
trabalhadores começam a ser vistos como pessoas únicas e com mais direito a emissão de
opiniões e participação nos rumos da empresa. A diversidade passou a ser valor para muitas
empresas.
Diante dessa valorização do capital humano, o papel do líder sofreu modificações. As
habilidades em gestão de pessoas classificadas até então como função da área de Recursos
Humanos passaram a ser competências necessárias para gestores de praticamente
equiparando-se ao conhecimento técnico referente à área comandada. Esse novo perfil de
líder vem sendo requisitado principalmente para os cargos de Gerência, Diretoria e no
comando geral das empresas.
5. 5
Tais conhecimentos e competências nem sempre fazem parte do currículo da formação
acadêmica desses líderes, boa parte deles oriunda de faculdades como Engenharia e Finanças
conforme veremos no decorrer deste artigo.
Essa formação técnica vem de encontro (em vez de vir ao encontro) às demandas do mercado
e ao novo perfil das organizações. Com isso abre-se uma lacuna entre a formação e as
exigências do mercado para a atuação dos líderes. Lacuna essa que pode ser preenchida com
uma formação adicional (MBA ou especialização, por exemplo) que na maioria das vezes
consume cerca de um ano e meio do profissional. Outras opções para a melhoria do
desempenho da liderança no que concerne à gestão de pessoas e relacionamento com o
público externo seriam treinamentos isolados – nem sempre com a eficácia esperada – ou
ainda a aplicação de ferramentas de Coaching, passando o líder por um processo de Coaching
e/ou aprendendo as ferramentas em cursos de Coaching para aplicá-las em sua equipe .
Os processos de Coaching vêm sendo indicados para líderes por contemplarem ferramentas
tanto de autoconhecimento quanto outras que possibilitam uma percepção mais profunda do
outro, dos públicos de relacionamento (interno e externo).
1. DEFINIÇÕES
1.1.Coaching
De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), Coaching (treinamento, em
português) pode ser definido como um processo multidisciplinar que utiliza elementos
teóricos e práticos de diversas áreas de conhecimento, principalmente psicologia, sociologia e
administração de empresas para conduzir pessoas e equipes para atingir suas metas pessoais e
profissionais por meio de autoconhecimento, revisão de comportamentos e de um plano de
ação. Ele é ministrado por um profissional devidamente capacitado e certificado que recebe o
nome de coach (treinador, em português). A pessoa que passa por um processo de Coaching
pode ser chamada de coachee (sem tradução) ou cliente. O processo consiste em um conjunto
de encontros pré-determinados entre coach e cliente, nos quais serão aplicadas ferramentas
comportamentais e administrativas no intuito de levar o cliente a atingir a meta para a qual o
processo de Coaching foi contratado. Diferentemente de um processo de consultoria, no
Coaching o próprio cliente é quem vai descobrir os caminhos e definir as ações e
comportamentos que quer adotar. O coach vai apenas conduzi-lo para essas descobertas.
6. 1.2. Liderança
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) o conceito de liderança refere-se ao
comportamento exemplar dos comandantes de uma empresa ou de alguma área dela, a partir
de postura ética e transparente. Os líderes devem possuir competências ligada a planejamento,
comunicação e análise, bem como capacidade de sensibilizar os empregados em busca de
equilíbrio, comprometimento e harmonia em todos os relacionamentos da empresa, tanto no
âmbito interno quanto no externo.
1.3 Gestão de Pessoas
Segundo Chiavenato (2002) gestão de pessoas pode ser descrita como o conjunto de ações
que regem as relações de emprego e que influenciam diretamente a eficiência dos
funcionários nas empresas. Uma gestão de pessoas eficaz leva em conta as pessoas como
seres humanos, como recursos e como parceiros das organizações. Congrega uma série de
técnicas, práticas e políticas que visam gerir o comportamento dos funcionários e melhorar
seu desempenho nas empresas. Faz parte da área de Gestão de Pessoas todas as atividades
ligadas ao desenvolvimento e ao crescimento dos profissionais da organização.
6
2. METODOLOGIA
Este artigo terá como fonte de pesquisa materiais escritos provenientes de livros, documentos,
sites, periódicos e outros registros. Tais materiais vem, preferenciamente, das chamadas
“fontes de primeira mão” (ECO, 2002; p. 35-39), que são livros, artigos ou outros documentos
escritos pelo próprio pesquisador ou defensor do argumento ou da teoria. As chamadas
“fontes de segunda mão” (ECO, 2002, p. 35-39), textos que cujo conteúdo descreve ou debate
a obra ou a teoria de um terceiro autor não serão utilizados.
Foram usados dados provenientes de pesquisas também. Apesar de serem originários de
pesquisa, classifico tais dados como materiais escritos porque são provenientes de trabalhos
de terceiros e já publicadas. Ou seja, foram consultados relatórios e publicações que mostram
dados de pesquisas realizadas por instituições, universidades, ou pelo governo.
Para a elaboração do artigo, o método de pesquisa escolhido foi a Pesquisa Exploratória
Bibliográfica, com Abordagem Metodológica Qualitativa. O tipo de pesquisa mais adequado
7. para a fundamentação do mesmo é a pesquisa exploratória que compreende estudo da
bibliografia, de documentos, bem como de casos.
Os materiais utilizados para a fundamentação deste artigo são basicamente bibliográficos,
livros, artigos científicos e reportagens de jornais e revistas que tratam da abordagem técnica
do objeto de estudo, bem como livros gerais sobre gestão empresarial. A coleta de dados foi
utilizada como referência para análise
7
3. A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com a classificação de Chiavenatto (1999) sobre as etapas das organizações no
decorrer do século XX, estamos, desde 1990, na Era da Informação, em que a estrutura
organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade e também por equipes
multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais são vistos
como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o
comprometimento, os valores utilizados para motivar as pessoas.
Essa etapa sucedeu duas outras. A primeira foi chamada de Era da Industrialização Clássica
(1900-1950), caracterizada pela burocracia, tradições, ambiente estático, ênfase nas regras e
controles rígidos, em que as pessoas eram vistas apenas como elementos produtivos
operacionais. Na sequência, veio a chamada Era da Industrialização Neoclássica, em cuja
estrutura organizacional a empresa já começa a ser vista por departamentos; o foco voltava-se
para o presente, começava-se a levar o ambiente em conta, e as pessoas são vistas como
recursos e não apenas como peças de uma grande engrenagem.
Preservação ambiental e social passam a ser valores considerados pelo consumidor, bem
como pelos profissionais em busca de emprego. A nova ordem mundial coloca as empresas
como agentes ativos na transformação da sociedade e não mais apenas fornecedoras de
produtos e serviços. Esse novo papel acontece em um cenário de intensas mudanças. Nessa
época as empresas de serviços começam a ganhar força e um novo perfil de liderança passa a
ser requisitado.
8. 8
3.1- Qualidade Total
No Japão, uma nova maneira de ver a indústria surgida logo após o fim da 2ª Guerra Mundial
influenciou fortemente o mundo todo em relação à gestão de pessoas. Necessitando se
reconstruir rapidamente, o Japão apostou em um sistema chamado Qualidade Total. Entre
outras inovações, esse modelo de gestão aumentou o destaque das pessoas nas organizações.
Os resultados positivos foram imediatos. Essa metodologia foi ganhando espaço no mundo,
mas, no Brasil, esse novo olhar das empresas sobre as pessoas demorou a chegar.
Nos anos 1980 houve uma tentativa de trazer a Qualidade Total para as indústrias brasileiras,
mas não deu certo. Isso porque o modelo brasileiro de industrialização demorou para absorver
as tendências internacionais de gestão. Nos anos 1950 uma empresa no Brasil considerada boa
para se trabalhar era aquela que registrava em carteira e pagava o que prometeu na data em
que prometeu. Apenas isso. No início do século nem isso, porque os direitos efetivos dos
trabalhadores brasileiros só surgiram com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) na
década de 1930.
Apesar de avanços registrados no decorrer das décadas, o Brasil manteve por muito tempo
características de gestão de pessoas ligadas ao início do século XX. Privilegiava-se o controle
das pessoas, inclusive com uma dose considerável de autoritarismo. Mostrávamos nas
relações trabalhistas uma cultura de dominação pela força. Talvez esse seja um dos motivos
pelos quais a Qualidade Total não tenha dado certo de imediato no País.
3.2 Abertura de mercado no Brasil
No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, o Brasil passou por um momento muito
importante nas relações empresariais, que foi a abertura de mercado às importações. Com
isso, as empresas brasileiras precisaram se tornar mais competitivas tanto em produtos ou
serviços quanto para reter profissionais. Empresários brasileiros começaram a conhecer
melhor os sistemas de gestão internacionais, com iniciativas de intercâmbio, como as da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entre outras. Os empresários brasileiros passaram a
conviver com a concorrência dos produtos importados, e também com a chegada de empresas
estrangeiras com aspectos atrativos para seus funcionários e também viram a possibilidade de
exportar mais.
9. 9
3.3 – Valorização das pessoas
Paralelamente a essa mudança de cenário brasileiro devido à abertura de mercado, os anos
1990 começaram a mostrar uma profunda transformação na sociedade, quando consumidores
passaram a ser vistos como seres com vozes e direitos adquiridos. Com mais acesso à
informação e aos meios de comunicação, os consumidores passaram a exigir mais das
empresas tanto em qualidade de produto, quanto me inovação, em atendimento e em postura
da organização na sociedade. O elemento humano foi ganhando força dentro e fora das
empresas, até mesmo porque esse poder crescente no consumidor aconteceu paralelamente a
um movimento de autovalorização profissional, pois mitos consumidores também são
trabalhadores e levaram a nova maneira de pensar também as empresas em que atuavam. Ao
exigir mais das empresas das quais consomem ou das quais são vizinhas, as pessoas também
passaram a exigir mais de seu ambiente de trabalho.
No século XXI, o modelo de gestão mais valorizado é chamado “modelo de aprendizagem”.
Nascido nos anos 1990, esse modelo foi sendo modificado, principalmente conforme o
avanço da internet. Essa comparação se dá porque ele proporciona a aprendizagem em rede e
não mais a partir da relação professor/aluno ou chefe/subordinado. O aprendizado pode partir
de um operário no Brasil diretamente para outro operário, no meio da África, por exemplo.
Isso pode acontecer com a simples troca de informações por meio da rede. Dessa maneira, a
relação de aprendizado se torna uma via de duas mãos, inclusive na relação chefe/
subordinado, além de incluir diversos elementos externos nesse processo de aprendizado.
Contatos que antes pareciam impossíveis se tornam corriqueiros e trazem ganhos para as
empresas. Daí a ênfase no líder eficaz saber ouvir de todas as fontes.
O papel da empresa muda e o das pessoas dentro dela também. Os funcionários deixam de ser
vistos pelas suas funções e se tornam indivíduos com diferenças e individualidades
respeitadas e valorizadas. São considerados seres únicos, inteligentes e que precisam ser
motivados. As relações, mais livres, passam a ser dar pelo comprometimento entre as partes.
A gestão de pessoas se torna um dos motores da empresa.
4. NOVO PERFIL DE LIDERANÇA
Diante desse novo cenário e das novas demandas, a postura das lideranças empresariais
precisou mudar. O chefe técnico começou a perder lugar para o líder, aquele que mais do que
10. lidar com processos, sabe conduzir pessoas, dentro e fora de seu ambiente de trabalho. Essa
competência passou a ser valorizada e exigida. Daquele que fala e dá ordens, o antigo chefe,
agora líder, se torna aquele que ouve, concilia e articula, tanto dentro quanto fora da empresa.
Nas grandes indústrias, que tem unidades em locais remotos, esse papel fica ainda mais
evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos parâmetros, o líder se torna
também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder da unidade, além de responsável
pela produção será aquele que promoverá a rede de relacionamentos da unidade, seja com
governo local, universidades, comunidade, entre outros. Segundo Morilhas (2008), dentre as
habilidades necessárias para um profissional se tornar CEO (Chief Executive Manager) de
uma organização, o principal requisito considerado é ser um líder reconhecido.
10
Segundo Senge (2000), o estilo de liderança encontrado nas empresas tradicionais não seria
mais adequado. O novo perfil do trabalhador não aceitaria mais estar sob a liderança de
alguém centralizador e sem visão sistêmica, limitado no entendimento do ser humano.
Para Costa, Samulski e Costa (2009), assim como com os treinadores de equipes esportivas, a
liderança empresarial prescinde de elementos que vão além do conhecimento técnico, pois
muitos jogos seriam decididos nos aspectos psicológicos. Considerando as equipes
empresariais como times, os líderes, sejam CEOS, diretores ou gerentes de unidades
necessitariam de dispor de conhecimentos psicológicos ou de habilidades comportamentais
para liderar suas equipes. Além de tais conhecimentos, os líderes de fato teriam de apresentar
congruência também com seu comportamento como líder.
4.1 – Perfil Técnico
A realidade empresarial brasileira mostrou líderes bastante distantes do conhecimento
humanístico, pelo menos no que se refere à sua formação técnica. Segundo pesquisa
divulgada pela Revista Época Negócios em maio de 2012, 53% dos CEOs das grandes
empresas brasileiras são formados em Engenharia. Uma pesquisa feita pela unidade
Brasileira Fesa – Global Executve Seach Transformation Leadership divulgada em 2012 pela
Revista Época Negócios, mostrou que dos novos CEOs, (Chief Executive Officer) ou
presidentes de empresas, aqueles empossados a partir de 2011, 21% são da área de finanças.
Os dados das duas pesquisas indicam o quanto a formação do líder brasileiro é técnica e
pouco voltada para a área humanística, já que na grade das principais universidades
disciplinas ligadas a gestão de pessoas não fazem parte dos cursos de Engenharia e Finanças.
11. 11
Os exemplos de pesquisas aqui citados são voltados para os CEOs, mas as demandas são
extensivas a todos os cargos do primeiro escalão das empresas.
Outro dado interessante em relação aos CEOs brasileiros é a taxa de rotatividade. Segundo
pesquisa mundial da Chief Executive Study, da Booz & Company, realizada em 2012 nas
2.500 maiores empresas de capital aberto em 67 países, a taxa de rotatividade de CEOS nas
empresas brasileiras passou de 22,8% em 2011 para 19,8% em 2013, mas mesmo assim
ficando 15% acima da média mundial.
Levando em conta que mais de dois terços dos CEOs e presidentes de empresas de médio e
grande porte no Brasil tem formação em engenharia ou finanças, é possível prever que os que
se em liderança o fazem ou por habilidade natural ou por formações complementares.
4.2 – Papel Social
O conhecimento em gestão de pessoas tornou-se fundamental no modelo atual de empresa.
Nesse cenário, o papel do líder é bem diferente daquele em períodos anteriores. Daquele que
fala e dá ordens, ele se torna aquele que ouve, concilia e articula tanto dentro quanto fora da
empresa. Nas grandes indústrias, que têm unidades em locais remotos, esse papel fica ainda
mais evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos paradigmas, o líder se torna
também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder, anteriormente responsável
apenas pela produção, passa a ser também aquele que promove a rede de relacionamentos da
unidade, seja com governo local, universidades, comunidade, entre outros.
Kofman (2002) coloca o comportamento da liderança como um dos problemas mais críticos
enfrentados pelas organizações.
Para gerenciar a produção e atingir os resultados esperados pela empresa, o líder hoje precisa,
acima de tudo, gerir talentos. Para Alecrim (2011) a gestão de talentos é composta por:
Mapeamento de talentos: definição das competências individuais e de grupo
necessárias para a boa produtividade da equipe; definição dos perfis necessários para a
composição da equipe; mapeamento dos pontos fortes de cada integrante da equipe e
da equipe em si.
Mensuração de talentos: identificação das lacunas em relação a perfis e
potencialidades que precisam ser desenvolvidas.
12. Aproveitamento dos talentos: utilização dos talentos nas atividades em que
mais se destacam, aproveitando-os ao máximo; criação de um banco de talentos e
competências para projetos futuros; validar os planos de desenvolvimento tanto
individuais quanto da equipe.
Seleção e desenvolvimento
Avaliação de desempenho – preparação dos profissionais para esse processo
Meritocracia – definição de recompensas por mérito
Plano de aproveitamento e de desenvolvimento desses talentos
A empresa passa a exigir desse líder um papel com foco social e humano, além do perfil
técnico. Papel esse que a maioria, originária de formação técnica não está preparada, como já
foi dito. Aparecem então como alternativas, cursos de pós-graduação nas áreas de humanas ou
treinamentos, atividades essas nem sempre disponíveis, seja por horários em que são
disponibilizadas ou pelos locais, lembrando que o ensino on line ainda não estava disponível
quando esse movimento começou. É nesse momento que, no Brasil, os processos de Coaching
começam a ganhar espaço por se tratarem de trabalhos personalizados, com horários flexíveis
e de curto prazo (a média de duração de um processo de Coaching é de cinco meses). Os
resultados alcançados entusiasmam as áreas de Recursos Humanos das empresas para investir
nessa opção para o desenvolvimento de lideranças.
12
5. COACHING
Os processos de Coaching aparecem em destaque como opções para preparação de lideranças
no contexto do século XXI pelo papel que o coach tem diante de seu cliente, que é o de
despertar todo o potencial já existente nesse líder, mas ainda não acessado por ele. Segundo a
base da psicologia jungiana, as pessoas possuem dentro de si todas as potencialidades, a
diferença está no acesso que conseguem ter a elas. Algumas ferramentas de Coaching são
semelhantes à utilizadas em terapia, facilitando esse acesso. Com acesso a um numero maior
de potencialidades, o cliente tende a desenvolver talentos até então desconhecidos – como
para relacionamentos e negociações –, aumenta a segurança emocional e a autoestima já que o
coach atua no amadurecimento desse profissional além do plano de ação.
5.1 – Resultados de Coaching em lideranças
13. Conforme reportagem da Folha de S.Paulo em dezembro de 2011, 90% dos líderes
(presidência, diretoria e gerência) que passaram por processos de Coaching tiveram melhorias
em sua produtividade; 80% se mostraram mais abertos para as mudanças organizacionais e
70% conseguiram implementar melhorias no ambiente de trabalho. Os números divulgados
pelo Public Personal Management Journal, em outubro de 2011 para a mesma reportagem,
são semelhantes, colocando a melhoria de produtividade em 88% entre os líderes que
passaram por processos de Coaching. A revista Fortune, nos Estados Unidos, divulgou em
setembro de 2011, que 40 mil líderes passavam por processos de Coaching.
Conforme pesquisa feita em 2009 pela Federação Internacional de Coaches (Coach
International Federation), divulgada pela Folha de S. Paulo, 86% das empresas no mundo
que utilizaram processos de Coaching obtiveram resultados financeiros maiores do que 100%
do dinheiro investido
A referência aos processos de Coaching para o desenvolvimento de lideranças vem sendo
considerado eficaz, principalmente por ser um modelo que estimula a aprendizagem, pois atua
em cada indivíduo de maneira única, propondo que se inicie o trabalho pela percepção de si,
com melhoria de desempenho, amadurecimento de competências, adaptação a processos e,
principalmente, a percepção mais apurada das diferenças existentes no grupo que esse líder
comanda. No Brasil, os processos de Coaching também atuam na fixação do executivo à
empresa, já que a taxa de rotatividade brasileira nos cargos mais altos é maior que a média
mundial como já citado. Em um processo de Coaching, o líder consegue tanto olhar mais para
si quanto implementar algumas ferramentas do próprio Coaching no seu dia a dia. Alguns se
aprofundam fazendo cursos de formação de Coaching para gerir melhor suas equipes e outros
públicos. Tornam-se “leaders coach” (líderes treinadores).
13
5.2 Leader Coach
O leader coach tem com premissa analisar o ambiente em que atua, bem como as atitudes e as
opiniões de seus liderados para que a, partir de gestão individual de cada membro da equipe,
ele possa desenvolver sua capacidade de liderança. Espera-se dele boa capacidade de
influência e dominância. A proposta é que, com o aumento da capacidade de relacionamento e
influência social da liderança, a produtividade da equipe também melhore e,
consequentemente, o faturamento da empresa e a detecção de oportunidades de negócio.
Para Cruz (2011) um leader coach se destaca por:
14. 14
Desenvolver visão de curto, medio e longo prazos
Orientar-se para resultados em equipe
Ter senso de realidade
Manter-se flexível
Treinar e reconhecer a equipe
Conhecer a si mesmo
Assumir responsabilidades.
Já Souza (2011), classifica esse líder em si com outras características, mas também com foco
em gestão de pessoas:
Saber influenciar
Ter iniciativas e comprometimento
Entender e compreender os outros
Ser comprometido em resolver as reclamações dos clientes
Ter autoconfiança
Relacionar-se com facilidade
A utilização do Coaching para o desenvolvimento de lideranças começou a crescer nos
Estados Unidos nos anos 1980. No Brasil o método passou a ser mais conhecido a partir da
segunda metade dos anos 1990.
5.3 – O processo de Coaching
O processo de Coaching pode ser considerado uma parceria entre coach e cliente. Ela começa
quando o líder se sente em um dilema que não sabe como sair e, por isso, precisa de ajuda.
Essa ajuda pode ser buscada pelo próprio profissional ou sua necessidade pode ser percebida
pela empresa. O processo de Coaching pode ser contratado tanto pelo próprio profissional
quanto pela empresa onde ele trabalha e que quer investir no seu desenvolvimento. A opção
pelo Coaching em vez de um treinamento se dá por diversos motivos.
Ao passar por um processo de Coaching, o profissional se submeterá a um trabalho
personalizado, específico para suas necessidades e de acordo com necessidades da empresa,
neste segundo caso, quando o Coaching é contratado pela empresa e não pelo profissional.
Sua personalidade, características, valores e metas serão levados em conta. Ele será o tempo
todo estimulado para encontrar as suas soluções para os problemas no lugar de simplesmente
15. copiar modelos já existentes sem qualquer congruência com sua identidade profissional. Faz
parte do papel do coach motivar o seu cliente o tempo todo para buscar mais recursos dentro
de si e conhecimento fora. Os recursos internos do cliente serão fortemente incentivados,
inclusive por meio de ferramentas de acesso ao inconsciente. No processo de Coaching, a
mudança de comportamento pode ser notada, mensurada e avaliada a partir dos resultados
obtidos com ela. Tal mudança costuma ter impacto direto no desempenho final da empresa,
quando falamos de um líder de primeiro escalão. O fornecimento de feedback (comentários
sobre atitudes ou desempenho, em português) também é constante, fazendo com que o próprio
cliente consiga, com o tempo, avaliar seu desenvolvimento. Desse modo, sua autoestima é
incentivada, bem como suas competências. O processo trabalha com problemas específicos,
mas visa buscar questões pessoais da vida do cliente que possam influenciar no seu
desempenho profissional, direta ou indiretamente.
Parte do sucesso do processo de Coaching se dá pelo alto nível de observação e de diálogo
necessários. Diferentemente de um treinamento em que o cliente “importa” modelos
comportamentais, uma liderança desenvolvida por meio de um processo de Coaching leva o
profissional a compreender seus próprios comportamentos equivocados e, a partir deles,
desenvolver outros que sejam adequados especificamente para as situações que vive e aos
stakeholders com quem lida. A proposta do Coaching é transformar ideias em mudança de
comportamento observável e congruente, a partir do desenvolvimento de competências.
Há diversos modelos de processos de Coaching. Tais modelos podem variar as ferramentas
utilizadas e sua ordem, conforme o perfil do cliente. Em todos eles, é necessário o
estabelecimento de confiança entre coach e cliente, com comunicação honesta e transparente
e também feedback. Confiança estabelecida, o coach faz um detalhado processo de avaliação
comportamental de seu cliente. Mais do que observar comportamentos, o coach detecta a
origem dos mesmos e também como seu cliente processa, filtra e interpreta a as informações
que recebe, bem como a percepção que ele tem das outras pessoas. Para isso, são utilizadas
ferramentas especificas de análise comportamental e de acesso ao inconsciente.
A partir daí, estabelece-se um plano de ação para mudança comportamental para se meta
atingir a meta estabelecida. Para Koortzen e Oosthuizen (2010), esse plano de ação deve se
concentrar em sete pontos principais:
15
1. Mapeamento dos pontos fortes e fracos do cliente
2. Áreas a serem desenvolvidas.
16. 3. Passos a serem dados ou ações de melhoria.
4. Escolha de ferramentas e de treinamentos específicos para o desenvolvimento
desse cliente.
5. Aprendizagem ativa, iniciativa do cliente em aplicar as ferramentas.
6. Rede de ajuda e patrocínio
7. Acompanhamento tanto do coach quanto da empresa em que o cliente trabalha
em relação às mudanças
Um dos pontos principais que demonstram a eficácia do processo de Coaching é a
possibilidade de o cliente olhar profundamente para si mesmo para se desenvolver a partir
dessa percepção. O ponto de comparação do cliente de Coaching é ele mesmo, ou seja, o
ponto em que ele está em relação ao ponto em que quer chegar. Isso permite uma noção mais
exata do seu desenvolvimento do que quando simplesmente comparado a outros profissionais
com condições mais ou menos favoráveis que o cliente em questão. Diferentemente dos
processos de terapia, o Coaching tem como foco atingir uma meta, o que vai além do simples
autoconhecimento, como mostram Koortzen e Oosthuizen (2010).
É definida a meta e, a partir dela, verifica-se como ela pode ser alcançável e que
comportamentos e ações serão necessários para que se chegue ao objetivo. Essa meta não é
necessariamente ligada à produtividade e também não é necessariamente volta a ativos
tangíveis. Ela pode ser focada em ativos intangíveis como, por exemplo, melhoria de clima ou
de relacionamento impactando indiretamente em temas tangíveis como vendas, produtividade
ou queda do número de reclamações. Para facilitar, a meta é subdividida em outras menores
que vão sendo alcançadas e analisadas uma a uma, enquanto coach e cliente vão discutindo
cada ação e cada resultado. Dessa maneira, o cliente pode enxergar a situação tanto do ponto
de vista de quem está dentro dela quanto do ponto de vista de quem está fora da situação,
aumentando assim a percepção sobre os outros envolvidos, bem como sobre sua própria
postura e atividades. Dessa maneira, torna-se possível perceber os desvios do caminho e
corrigir rumos durante o processo.
A metodologia usa ferramentas que buscam respostas em profundidade no cliente. Uma das
características do Coaching que ajuda na aproximação entre cliente e coach é o fato de não
haver julgamento durante o trabalho. O coach não determina se o cliente está certo ou errado,
tem ou não culpa. Ele apenas direciona o trabalho mostrando as possíveis consequências das
atitudes que foram ou que serão tomadas em relação ao objetivo, facilitando assim que o
cliente tenha visão sistêmica de todo o processo em que está envolvido e possa analisar as
16
17. consequências dos seus comportamento e atitudes. O processo de Coaching pode acontecer
paralelamente a treinamentos, inclusive sobre gestão de pessoas.
Como exemplo, podemos citar Ciliers (2011). Ele realizou um trabalho de Coaching com 26
executivos financeiros, entre 24 e 41 anos na África do Sul e percebeu como resultados:
17
Mais respeito e empatia com as equipes
Mais demonstrações de felicidade e otimismo
Aprimoramento da Inteligência emocional
Aumento da resistência a trabalhar sob pressão
Mais curiosidade e vontade de aprender
Redução da ansiedade por resultados rápidos
Aumento da eficiência e da eficácia de seu trabalho.
5.4 – Principais pontos de trabalho
Entre os principais pontos a serem trabalhados em um processo de Coaching para o
desenvolvimento de lideranças são a quebra de resistência, saber ouvir, ter a percepção do
outro e delegar. A resistência do cliente pode vir ou de uma formação muito técnica ou de
questões culturais. Afinal, estamos falando de um profissional que recebeu como herança a
cultura do chefe e passa a ser exigido dele a cultura do líder. Seja por lidar como
desconhecido, seja pelo medo da mudança, seja pela cultura arraigada, no início do processo,
há uma grande possibilidade de o cliente oferecer resistência, tentando justificar as atitudes
que tomou até hoje. Daí a importância de duas das principais características de um processo
de Coaching que é o não julgamento e a empatia. Saber ouvir também é uma competência que
costuma ser necessária ser desenvolvida no cliente, pois estamos falando de uma mudança de
paradigma, de um histórico em que era sempre o chefe que falava e agora uma das principais
características do líder é saber ouvir. As principais posições de chefia nas indústrias eram
ocupadas por engenheiros que não demonstravam entender e muito menos aceitar bem ideias
e soluções propostas por operários. Para Zaharov, (2010), mesmo aquelas que se dispunham a
ouvir quase dificilmente sabiam o que fazer e como lidar depois com a ideia recebida. A
cultura arraigada era de que aquele que precisasse da opinião do subordinado estaria falhando
como chefe.
18. O terceiro entre os principais pontos que aparecem para ser trabalhados nos processos de
Coaching no desenvolvimento de lideranças é a percepção do outro. Alguns clientes se
surpreendem durante o processo, pois chegam com a falsa impressão que, durante um
processo de Coaching, conhecerão ferramentas e técnicas para se impor sobre o outro, para
que o outro se adeque a ele e o que acontece é justamente o contrário. O cliente verá
mudanças que precisa fazer em si para se adequar ao ambiente em que se encontra.
Delegar também se mostrou outra dificuldade dos líderes brasileiros, alegando,
principalmente que não havia ninguém preparado na equipe. Até porque, também segundo
Zaharov, (2010), para conseguir delegar seria necessária outra mudança anterior na cultura
empresarial brasileira: foco na prevenção e no planejamento. Boa parte dos executivos
brasileiros ainda tem dificuldades para fazer planejamento em longo prazo abordando
cenários, possíveis riscos etc. A prevenção até mesmo relacionada a acidentes de trabalho por
ainda não ser compreendida em sua totalidade, deixa a desejar em muitas empresas
brasileiras.
18
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os processos de Coaching têm se tornado cada vez mais eficazes no desenvolvimento de
lideranças conforme mostrado no decorrer deste artigo. Mas há alguns aspectos que precisam
ser levados em conta ao se decidir pelaa contratação de um profissional da área de Coaching
para trabalhar no desenvolvimento de lideranças. O primeiro deles é o líder – cliente - estar
plenamente de acordo em se conduzido em um processo que também vai explorar aspectos
pessoais para que o seu perfil de líder possa ser mapeado antes de ser desenvolvido. O
profissional de Coaching precisará estabelecer uma relação de confiança muito forte com o
líder, já que o coach foi escolhido pela empresa e não pelo profissional que vai passar pelo
processo e com quem o coach precisará desenvolver uma relação muito próxima.
Para processos de Coaching tão específicos como o desenvolvimento de lideranças é
considerado um diferencial positivo quando o coach (profissional que aplica o processo de
Coaching) tem, ao menos, um conhecimento básico (mesmo que minimamente teórico a partir
de leitura de jornais) da área de trabalho e do setor desse líder para direcionar o trabalho. É
importante ressaltar também que, diferentemente dos processos de consultoria, o Coaching
não trará fórmulas ou receitas prontas. O coach vai trabalhar com esse líder para que ele
19. desenvolva habilidades latentes, pensamento sistêmico e equilíbrio emocional baseados em
seus valores, crenças e coerência entre pensamento, discurso e atitude para que, a partir daí,
esse líder tenha condições, inclusive, de buscar mais conhecimento sobre técnicas de
gerenciamento ou outros subsídios que usará nos seu cotidiano. Tais subsídios serão usados
para desenvolver relacionamentos eficazes tanto dentro da empresa quanto fora dela, em
ocasiões que terá o papel de porta-voz da organização para a qual trabalha.
O investimento em processos de Coaching tem mostrado custo-benefício compensador e
resultados rápidos como já demonstrado. Para o líder, a opção pelo Coaching no lugar de uma
nova formação ou treinamentos longos também vem com vantagens, com destaque para a
relação de confidencialidade e confiança e o atendimento individual, focado nas reais e
detalhadas necessidades do líder e da empresa que ele representa.
A comunicação interpessoal é um dos desafios a ser vencido pelas lideranças nesse novo
modelo de gestão, o que também pode ser trabalhado nos processos de Coaching. Lembrando
que quando se fala em comunicação a mensagem transmitida representa menos de 10% dessa
comunicação. Os outros 90% estão em postura, linguagem corporal e entonação de voz.
19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ALECRIM, C., Liderando Talentos, in FRANÇA,S. ROMA, A.Org, Leader Coach, uma
Guia Prático para Gestão de Pessoas; São Paulo, Editora França, 2011
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