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Apresentação institucional 3 t13
- 1. | Apresentação doRoadshow Período finalizado em 30 de setembro de 2013 Outubro de 2013
- 2. Nota importante Informações contidasneste documento podem incluir considerações futuras e refletem a percepção atual e perspectivas da diretoria sobre a evolução do ambiente macroeconômico, condições da indústria, desempenho da Companhia e resultados financeiros. Quaisquer declarações, expectativas, capacidades, planos e conjecturas contidos neste documento, que não descrevam fatos históricos, tais como informações a respeito da declaração de pagamento de dividendos, a direção futura das operações, a implementação de estratégias operacionais e financeiras relevantes, o programa de investimento, e os fatores ou tendências que afetem a condição financeira, liquidez ou resultados das operações, são considerações futuras de significado previsto no “U.S. Private Securities Litigation Reform Act” de 1995 e contemplam diversos riscos e incertezas. Não há garantias de que tais resultados venham a ocorrer. As declarações são baseadas em diversos fatores e expectativas, incluindo condições econômicas e mercadológicas, competitividade da indústria e fatores operacionais. Quaisquer mudanças em tais expectativas e fatores podem implicar que o resultado real seja materialmente diferente das expectativas correntes. As informações financeiras consolidadas da Arezzo indústria e Comércio S/A – Arezzo&Co aqui apresentadas estão de acordo com os critérios do padrão contábil internacional - IFRS, emitido pelo International Accounting Standards Board - IASB, a partir de informações financeiras auditadas. As informações não financeiras, assim como outras informações operacionais, não foram objeto de auditoria por parte dos auditores independentes. 2
- 3. | Visão Geralda Companhia
- 4. 1 .1 Plataforma demarcas de referência A Arezzo&Co é uma companhia líder no setor de calçados, bolsas e acessórios femininos através de sua plataforma de marcas de referência 4
- 5. 1 .2 Visão geralda Companhia A Arezzo&Co é uma empresa referência no varejo brasileiro e possui um posicionamento único que alinha crescimento com elevada geração de caixa Empresa líder no setor de calçados, bolsas e acessórios com presença em todos os estados do país Acionistas controladores de referência no Setor 9,9 milhões de pares(1) 641 mil bolsas(1) 2.881 pontos de venda 11% de market share (2) Desenvolvimento de coleções com eficiente supply chain Asset Light: alta eficiência operacional ~11.500 modelos criados ao ano Mais de 40 anos experiência no setor Amplo reconhecimento 92% outsourcing Lead time de 40 dias ROIC de 29,6% em 3T13 7 a 9 lançamentos por ano Forte geração de caixa e alto crescimento CAGR da receita líquida de 32,0% (2007 - 3T13¹) 2.007 funcionários de CAGR do lucro líquido de 37,7% (07 - 3T13) Crescente alavancagem operacional Notas: (1) Últimos doze meses (3T13). (2) Refere-se ao mercado brasileiro de calçados femininos (Fonte: Euromonitor, o IBGE e estimativas da empresa). Estimado para 2012. 5
- 6. 1 .3 Histórico deempreendedorismo e sucesso Mudanças certas na hora certa marcaram o desenvolvimento da Companhia Fundação e Estruturação Era Industrial Era Varejo Era Corporativa Década de 70 Década de 80 Década de 90 1ª Década de 2000 Fundação em 1972 Modelo industrial verticalizado localizado em Minas Gerais Foco no varejo Empresa Referência do Setor Marcas específicas para cada público alvo Foco em produto e marca 1,5 milhões de pares por ano e 2.000 funcionários Primeira fábrica de sapatos masculinos P&D e outsourcing da produção no Vale dos Sinos RS Expansão das franquias Abertura da flagship store na Oscar Freire 2012 e 2013 Expansão dos canais de distribuição Supply chain eficiente Consolidar a posição de líder de mercado Lançamento das marcas + Fusão Primeira loja Início da Schutz Primeiro modelo de sapato de sucesso nacional Centralização da operação comercial em São Paulo Conceito de fast fashion Parceria Estratégica (Novembro de 2007) IPO (Fevereiro de 2011) 6
- 7. 1 .4 Estrutura acionária¹ Pós-Oferta Açõesem Circulação Administradores ² 0,9% 46,8% Família Birman 52,3% Outros 47,7% Notas: 1 - O capital social da Companhia é composto por 88,637,034 ações ordinárias, nominativas, escriturais e sem valor nominal. 2 – Inclui Stock Option Plan – Executivos Arezzo&Co Posição em Outubro de 2013. 7
- 8. 1 . 5 Culturae Gestão Princípios para que você obtenha sucesso em seu trabalho na Arezzo&Co 01 Aquilo que não pode ser transparente não deve ser feito. 02 Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não seja falso com seu emprego. Seja autêntico sempre. 03 Negocie claramente suas metas e responsabilidades, e considere que o cumprimento é pré-requisito de sua continuidade. 04 Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca resolve. Arrisque-se, proponha soluções. Se você não concorda, aja! 05 Formalize tudo, mesmo que informalmente. 06 Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado continuamente para mudanças. 07 As metas cumpridas são, no mínimo, a base para a próxima meta. 08 Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos destroem. 09 Humildade com posicionamento: matéria-prima do nosso sucesso. 10 Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz! 2154 8
- 9. 1 .6 Plataforma demarcas fortes Plataforma de marcas fortes, destinadas a públicos específicos, permitindo capturar crescimento em diferentes segmentos 1995 2008 2009 Perfil das Marcas Trendy Novo Fácil de usar Eclético Fashion Up to date Ousada Provocativa Pop Sapatos flat Acessível Colorida Design Exclusividade Identidade Sedução Público Feminino Alvo 16 a 60 anos 18 a 40 anos 12 a 60 anos 20 a 45 anos Canal de 1972 Distribuição Fundação % Rec. Bruta.2 P F MM EX P F MM EX P F MM EX P MM EX 16 PDV 1 336 987 16 28 35 1.478 146 10 2 890 5 2 9 52 12% 72% 15% 1% 36% 7% 49% 8% 46% 0% 53% 1% 49% 9% 42% Preço no Ponto de Venda R$189,00/par R$305,00/par R$110,00/par R$960,00/par Volume de Vendas 3 R$ 720,7 milhões R$ 429,5milhões R$ 37,4 milhões R$ 6,0 milhões % Receita Bruta 4 61,6 % 36,7% 3,2% 0,5% Notas: 1. 2. 3. 4. Pontos de Venda (2T13): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações. % receita bruta (2012) (UDM = últimos doze meses - 3T13). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pelas 4 marcas). % receita bruta total (últimos doze meses – 3T13) 9
- 10. 1 .7 Múltiplos canaisde distribuição Plataforma flexível através de 3 canais de distribuição com estratégias diferenciadas, maximizando o retorno à Companhia Composição da Receita por Canal 373 franquias em mais de 160 cidades 2.452 clientes multimarcas em 1.184 cidades 56 lojas próprias sendo 7 Flagship stores Distribuição abrangente em todo Brasil Composição da Receita Bruta (R$ milhões)¹ 46% 25% 23% 6% 100% 66 2 288 303 1.228 571 Franquias Multimarcas Notas: 1. Receita bruta dos últimos doze meses (últimos doze meses – 3T13) 2. Considera mercado externo e outras receitas no mercado interno Lojas Próprias Outros ² Total 10
- 11. | Modelo deNegócios
- 12. 2 Modelo de negócioúnico no Brasil Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo de consumo da mulher brasileira 1 2 HABILIDADE PARA INOVAR P&D SÓLIDO PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING Comunicação e Marketing 3 SUPPLY CHAIN ÁGIL E EFICIENTE Sourcing e Logística 4 ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO NACIONAL Multicanal 5 ADMINISTRAÇÃO EXPERIENTE E COM INCENTIVOS BASEADOS EM RESULTADOS Gestão MARCAS DE REFERÊNCIA 12
- 13. 2 .1 Habilidade parainovar Produzimos de 7 a 9 coleções por ano I. Pesquisa II. Desenvolvimento III. Sourcing IV. Entrega Criação: 11.500 modelos/ ano Disponibilização: 63% modelos/ ano Lojas: 52% modelos/ ano A Arezzo&Co consegue atender aos diferentes anseios da mulher, entregando em média 5 13 modelos por dia, mantendo aceso o desejo de compra da consumidora
- 14. 2 .2 Plano decomunicação e marketing A marca conta com uma estratégia de comunicação integrada e expressiva, desde a criação das campanhas até o ponto de venda Veiculação na mídia eletrônica e televisiva Forte veiculação na mídia impressa +750 exibições em TV e 150 exibições em cinema em 2012 + 80 milhões impacto 85 inserções em mídia impressa em 170 páginas em 2012 Mais de 300 exibições em editoriais de moda Comunicação digital Constante presença em editoriais e eventos de moda Demi Moore Gisele Bündchen Blake Lively 800 mil acessos ao site/mês (120 mil Mais de 3 milhões de fãs e seguidores: acessos mensais ao Blog da Schutz) Facebook, Instagram eTwitter (as 4 marcas) Showroom em Los Angeles, próximo ao Tempo médio de navegação: 8 minutos Arezzo é líder em Interações * * Fonte: Indexsocial/ Agência Espalhe, 2013 Red Carpet Season CRM – vendas VIP Eventos nas lojas– PA Parcerias com estilistas 14
- 15. 2 .2 Comunicação emarketing refletidos em todos os aspectos da loja Lojas constantemente modificadas a fim de incorporar o conceito de cada nova coleção e inspirar novos desejos de compra Materiais nos Pontos de vendas Vitrines e Visual Merchandising Lojas “flagships” Toda a comunicação visual das lojas é padronizada e atualizada simultaneamente em todo 15 o Brasil a cada nova coleção
- 16. 2 .2 Atmosfera daslojas: conceitos diferenciados para cada marca Nichos e iluminação Disposição de cada tema em diferentes nichos Display de produtos ocupam todas as paredes Summer – Flagship Oscar Freire Projeto Camaleão: constante modificação para incorporar o conceito da nova coleção Closet Essentials Fachada diferenciada Combos Winter – Flagship Oscar Freire Visual merchandising: Atualização a um baixo custo de investimento Traz informação relevante de cada coleção para o nível da loja 3 atualizações principais no ano Vídeo Wall Jaquetas e acessórios Campanhas e ações de marketing Destaque para o produto Produtos diferenciados Acessórios Estocagem Exposição de um ampla variedade de produtos Estoque na área de vendas: baixa necessidade de área de estoque Iluminação sofisticada Atmosfera de joalheria Experiência privativa de compra Foco em exclusividade, design e materiais altamente selecionados 16
- 17. 2 .3 Processo deprodução flexível... Agilidade, flexibilidade e escalabilidade de produção garantem o crescimento esperado pela Arezzo&Co Modelo de abastecimento flexível Ganhos de escala Fábrica própria com capacidade de produção anual de 1,1 milhões de pares e forte relacionamento com o cluster de produção do Vale dos Sinos, principal região de outsourcing. O porte e a estrutura da Arezzo&Co proporciona flexibilidade para terceirizar a produção de um grande número de SKU'S a partir de várias fábricas em um curto espaço de tempo, a preços competitivos Certificação e auditoria de fornecedores Compra em rede Certificação interna e auditoria asseguram pontualidade (ISO 9001 certificação em 2008) Novo Centro de Distribuição qualidade e Negociação de matéria-prima em conjunto com fornecedores locais Outsourcing – 91,8% da produção é terceirizada 8,2% FÁBRICA PRÓRPIA AREZZO&CO OUTROS 91,8% Consolidação e distribuição simultânea em escala nacional 1 2 3 4 Recebimento: 100.000 peças/ dia Armazenagem: 100.000 peças/ dia Separação: 150.000 peças/ dia Faturamento e etiquetagem: 200.000 peças/ dia 17
- 18. 2 .4 Grande capilaridadee escala da rede de lojas Rede de lojas com alta capilaridade, alcançando mais de 160 cidades e com posição de destaque dentre as companhias de varejo Pontos de Venda (3T13) Metragem e venda média por loja exclusiva - 2012 Metragem Receita Líquida Total média (m2) / m2 (R$ mil) Lojas 1,2 Marca 67 324 399 111 214 638 1.650 10 214 1.030 6 368 234 13 206 (i) 4 outlets GDP³: 18% A&C¹: 17% 35 franquias + 28 lojas próprias(ii) + 1.478 clientes multimarcas Pontos de venda – área média: novas lojas estão aumentando o tamanho médio das lojas da rede 57 m² 2010 336 franquias + 16 lojas próprias(i) + 987 clientes multimarcas GDP³: 5% A&C¹: 4% 5 85 m² 2011 novas lojas 80 m² 2012 novas lojas 80 m² (ii)1 outlet GDP³: 9% A&C¹: 7% GDP³: 55% A&C¹: 57% GDP³: 17% A&C¹: 15% 2013 novas lojas 2 franquias + 10 lojas próprias + 890 clientes multimarcas 2 loja própria + 9 clientes multimarcas TOTAL Fonte: IBGE, Relatórios das Companhias; números de lojas conforme últimos dados anuais disponibilizados pelas Companhias Notas: 1. Considera apenas as lojas monomarcas da Companhia. 2. Para Hering, considera apenas lojas da rede Hering Store. 3. Dados de 2010. 4. Receita líquida (assumindo que impostos e deduções equivalem a 30% da receita bruta). 5. Contempla lojas Arezzo + Schutz com exceção de outlets, lojas de bolsas e franquias Schutz. 373 Franquias + 56 Lojas Próprias + 2.452 clientes Multimarcas = 2.881 pontos de venda 18
- 19. 2 .4 ...alavancadas porlojas próprias... Captura de valor na cadeia com desenvolvimento de know how e visibilidade da marca Lojas Flagship Maior visibilidade de marca aliada à eficiência operacional Concentrando lojas de maior produtividade em regiões principais, como SP e RJ, melhorando a eficiência operacional e rentabilidade: Franquia R$ 3.289 M Loja própria Venda média anual por loja 2012 R$ 5.119 M Interação direta com o cliente desenvolve competências de varejo, as quais também são refletidas nas lojas franqueadas Lojas flagship asseguram maior visibilidade e reforçam a imagem da marca Arezzo – Iguatemi / SP Schutz – Oscar Freire/ SP Vendas totais e # de lojas próprias (m²) 57 56 5897 5825 22% 21% 45 29 Schutz – Morumbi/ SP 21 6 10 20% 2967 2067 1044 12% 88% Anacapri – Eldorado/ SP Arezzo – Oscar Freire/ SP 4686 1369 9% 91% 2007 2008 2009 23% 19% 81% Flagship 80% 78% 79% Loja padrão # Lojas Próprias 77% 2010 2011 2012 3T13 19
- 20. 2 .4 …baseado emuma estrutura voltada para o Varejo... Estrutura aplicada ao varejo a fim de alcançar melhores resultados de vendas e margens, bem como integração e conexão do suporte da toas as lojas monomarca Grande foco na performance de Franquias e Lojas Próprias • Todo o time de vendas (4000+) participa através de transmissão via internet de 3 Convenções de vendas por ano, alinhando o discurso de vendas e a grande motivação antes do inicio de cada coleção • Amplo programa de serviços para auxiliar os franqueados em metas de vendas e rentabilidade • Programas de treinamento recorrentes em produtos, tendências de moda, técnicas de vendas, gerenciamento de loja, TI, entre outros • Forte visual merchandising, trade marketing e investimentos em ambientação e treinamento 20
- 21. 2 .4 …com eficientegestão da rede de franquias… Modelo permite rápida expansão com baixo investimento da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados Parceria de sucesso: “ganha-ganha” Intenso treinamento de varejo Concentração das Franquias por Operador (Quantidade de Operadores por Quantidade de Franquias Detidas) Suporte constante: média de 6 lojas por consultora e 22 visitas por loja/ano 4 ou mais franquias Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado Integração de sistemas de TI alcança mais de 100% da rede Sendo lojas mono marca, as franquias reforçam o branding em cada cidade nas quais estão localizadas 10% 3 franquias 1 franquia 15% 49% 27% Melhor Franquia do Brasil (2005) e do setor por 7 anos desde 2004 2 franquias Selo de Excelência em Franchising nos últimos 8 anos (ABF) Notas: 96% de satisfação dos franqueados 1 1. 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não fossem franqueados 100% de adimplência 2. Vendas anuais de R$2.330 mil + investimento médio inicial de R$ 600 mil + capital de giro de R$ 414 mil Contrato de 5 anos Payback médio de 40 meses 2 21
- 22. 2 .4 ...e delojas multimarcas Lojas multimarcas ampliam a capilaridade da distribuição e visibilidade das marcas, resultando em forte presença no varejo Receita Bruta1 e número de Lojas Multimarcas (R$ milhão) 2.452 300.000 290.000 280.000 2500 2450 2.329 2400 2350 270.000 2300 260.000 303,3 240.000 230.000 220.000 Aumento da distribuição e visibilidade 2250 Receita Bruta (R$ milhões) 2200 # Lojas 2150 2100 269,9 2050 210.000 2000 3T12 3T13 Lojas Multimarcas Nota: 1. Mercado interno apenas (período de 12 meses) Aumento da capilaridade da marca Presença em 1.184 cidades Rápida expansão da marca com baixo investimento e risco Foco principal: share of wallet Lealdade do dono da loja Schutz Club – Programa de relacionamento que oferece vantagens aos 50 principais clientes multimarcas: melhor exposição de produtos, treinamento e prêmios para as melhores equipes de vendas Importante canal de vendas para cidades menores Otimização do time de vendas: time interno e representantes de venda comissionados 22
- 23. 2 .5 Administração experiente eprofissional Alexandre Birman Auditoria Interna Unidades de negócios independentes Marco Coelho Arezzo Schutz Claudia Narciso David Python Yumi Chibusa Alexandre Birman Anacapri Industrial Comercial Milena Penteado Maicon Americo Estratégia e TI Diretor Financeiro e RI RH Cisso Klaus Kurt Richter Thiago Borges Raquel Carneiro Time qualificado de administradores Anos de experiência Anos na Arezzo 18 18 Claudia Narciso Arezzo 24 14 Nome Posição Thiago Borges Diretor Financeiro e RI Maicon Americo Diretor – Comercial David Python Schutz 10 2 10 5 15 5 Nome Posição Alexandre Birman Presidente Yumi Chibusa Anacapri Milena Penteado Alexandre Birman Anos de experiência Anos na Arezzo 13 5 20 1 Cisso Klaus Diretor – Industrial 47 9 Kurt Ritchter Diretor – Estratégia e TI 32 11 41 30 13 3 Marco Coelho Diretor – Auditoria Interna Raquel Carneiro Director – RH Plano de opção de ações para os principais executivos Programa de participação em resultados baseado em performance para todos os funcionários Unidades de negócios independentes para cada marca, mas diretorias compartilhadas suportando toda a Companhia (Industrial, Logística, Financeiro e RH) 23
- 24. 2 .6 Governança Corporativa Onovo Conselho será composto por 10 membros sendo 4 independentes, respeitando os padrões exigidos de 20% para empresas do Novo Mercado Conselho da administração Nome Cargo Anderson Birman Presidente José Bolonha Conselheiro Welerson Cavalieri Conselheiro Juliana Rozenbaum Conselheira José Murilo Carvalho Conselheiro Experiência Fundador da Arezzo e Presidente do Conselho de Administração, acumulou mais de 40 anos de experiência na indústria Fundador e presidente da “Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional”; Membro do Conselho do Cies (ONU, OMS) Nome Cargo Fabio Hering Conselheiro independente Experiência Diretor Presidente e membro do Conselho de Administração da Cia. Hering, onde atua há 28 anos. Conselheiro independente Presidente da Kroton Educacional S/A, um dos maiores grupos de educação do mundo, com mais de 500 mil alunos no ensino superior . Sócio da INDG/FALCONI Consultores de Resultados, onde atua há mais de 19 anos. Anteriormente foi executivo de grandes empresas de mineração Carolina Faria Conselheira Consultora de Marketing na True Brand & Business – Soul Brand Services no período entre 2010 e 2012. Anteriormente atuou como executiva na Ambev. Acumulou 13 anos de experiência em Sell Side Equity Research, com foco primordial em empresas do setor de Consumo e Varejo . Claudia Soares Presidente da Associação dos Advogados de Minas Gerais Conselheiro Federal da OAB Guilherme A. Ferreira Rodrigo C. Galindo Conselheiro independente Conselheiro independente Foi Diretora Financeira e de R I na Via Varejo S.A. pelo e Vice-Presidente Executiva de Estratégia de Mercado na Companhia Brasileira de Distribuição – GPA. Presidente da Bahema Participações, membro do Conselho do Pão de Açúcar, Banco Signatura Lazard, Eternit, Tavex e Rio Bravo Investimentos Comitês Comitês de Auditoria Comitês de Estratégia Welerson Cavalieri (Coordenador) Juliana Rozenbaum (Coordenador) Membros: Guilherme A. Ferreira e Thiago Borges (CFO) Comitês de Pessoas José Bolonha (Coordenador) Membros: Membros: Fabio Hering, Carolina Faria e Arthur N. Grynbaum¹ Claudia Soares e Raquel Carneiro (HR Director) 1- Presidente do Grupo Boticário (maior companhia em franquias no Brasil) e Vice-Presidente da Abihpec (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos) 24
- 25. | Visão Geraldo Mercado
- 26. 3 .1 Mobilidade socialimpulsionando o consumo interno Crescimento da renda e emprego gerando uma veloz migração para as classes de maior poder aquisitivo e alavancando o consumo interno O Brasil passa por um acelerado processo de migração social… (Milhões de indivíduos) Classe A/B 13 (8%) 22 (11%) 27 (14%) +14 mi (2003-14E) Classe C 66 (38%) +49 mi 100 (52%) (2003-14E) 115 (59%) Classe D/E 96 (55%) 70 (36%) 2003 54 (27%) 2011 2014E Classes A/B: renda mensal acima de R$6.977 | Classe C: renda mensal entre R$1.618 e R$6.977 | Classe D: renda mensal entre R$1.013 e R$1.618 | Classe E: renda mensal abaixo R$1.013 Resultando em um significativo aumento do consumo de bens como os de vestuário e calçados (Crescimento do consumo com a mudança de classe social; indexado base 100 = classe D/E) Comida, Bebida e Cigarros 1,0x Eletrônicos e Móveis 1,0x 4,2x Classes 3,2x D/E 7,0x Classe 5,6x C 9,4x Classe 7,9x B Classe A Vestuário e Calçados 1,0x 3,7x 6,6x 9,2x Medicamentos 1,0x 3,4x 5,3x 7,3x Higiene e Cuidados Pessoais 1,0x 3,4x 5,6x Vestuário e sapatos possuem o maior potencial de expansão de consumo 7,6x Classes A/B: renda mensal acima de R$4.808 | Classe C: renda mensal entre R$1.115 e R$4.408 | Classe D: renda mensal entre R$768 e R$1.115 | Classe E renda mensal abaixo R$768 Fonte: IBGE, FGV, LCA, Bain & Co., BCG, Roland Berger, IPC Maps 26
- 27. 3 .2 Visão geraldo mercado de calçados brasileiro Arezzo&Co possui parcela significativa do mercado de calçados femininos e tem consistentemente expandido o seu market share Consumo de calçados 2013 Market share Arezzo&Co1 Masculino 15% 9% 30% Esportivos 7% 15% Infantil 10% 11% 8% 4% 40% Femininos 2007 Classe Social Classes D/E Classe A 8% Classe C 42% 2008 2009 2010 CAGR (03-13E): + Classe B 2012 Mercado total de calçados (R$ bilhões) 10% 40% 2011 2013E Calçados femininos 9,2% 15,9 Total de calçados 40,3 Fonte: IBOPE Inteligência (Pyxis), Satra, World Bank, ABICALÇADOS, IEMI, MTE, MDIC, / SECEX, IBGE Note: 1. baseado no Euromonitor research e IBOPE Inteligência (Pyxis). Estimativa da Arezzo&Co market share considerando o mercado de calçados femininos 27
- 28. 3 .3 Visão geraldo mercado de bolsas brasileiro Arezzo&Co tem uma posição relevante dentro do rápido crescimento do mercado de bolsas brasileiro Mercado total de bolsas (R$ bilhões) CAGR (03-13E): + Bolsas Femininas Atual quebra do sell out da Arezzo&Co (R$ milhões) Quebra baseada nas lojas próprias da Schutz e Arezzo 10,7% 4,0 11% 2013E 5,1 Bolsas Total 303,6 Calçados Bolsas Mercado total endereçável (R$ bilhões) 86% 20% Calçados Bolsas 19,9 Consolidado (inclui bolsas e sapatos) market share: 9,3% Oportunidade para posição de líder em bolsas 80% 28
- 29. 3 .4 Indústria decalçados – Visão geral e principais vantagens competitivas O Brasil é um grande produtor de sapatos, com excelente custo-benefício, especialmente em calçados de couro feminino para venda no mercado local Pares (milhões) Produção Share mundial China 12.597 62,4% Índia 2.060 10,2% Brasil 894 4,4% Vietnam 760 3,8% Indonesia 658 3,3% Pakistan 292 1,4% Pares (milhões) Consumo China 2.700 15,2% USA 2.335 13,4% India 2.034 11,7% Brasil 780 4,5% Japan 693 4,0% Indonesia 627 3,6% ITÁLIA Lead time: 70 dias Mínimo/ modelo: 800 pares Mínimo/ construção: 4.000 pares Produção cap. (pares): 202 milhões Custo (FOB): R$ 70/par Custo (DDP): R$ 98/par Share mundial Fonte: Abilcalçados, Assintecal e estimativas da Arezzo&Co BRASIL Lead time: 40 dias Mínimo/ modelo: 800 pares Mínimo/ construção: 4.000 pares Produção cap. (pares): 894 milhões Custo (s/ Impostos): R$ 42/par Custo (c/ impostos): R$ 54/par ÍNDIA Lead time: 160 dias Mínimo/ modelo: 5.000 pares Mínimo/ construção: 20.000 pares Produção cap. (pares): 2.060 milhões Custo (FOB): R$ 30/par Custo(DDP): R$ 46/par CHINA (diferentes clusters) Lead time: 120 a 150 dias Mínimo/ modelo: 5.000 pares Mínimo/ construção: 20.000 pares Produção cap. (pares): 12.000 milhões Custo (FOB): R$ 32-36/par Custo (DDP): R$ 84-90/par VIETNÃ Lead time: 120 a 150 dias Mínimo/ modelo: 2.000 pares Mínimo/ construção: 8.000 pares Produção cap. (pares): 760 milhões Custo (FOB): R$ 36/par Custo (DDP): RS 52/par Nota: Estimativa de custos baseadas em um produto da marca Arezzo DDP (delivered duty paid): entregue no Brasil com impostos pagos FOB: free on board 29
- 30. 3 .5 Indústria decalçados – Visão geral da oferta Brasil é reconhecido pela qualidade e alta especialização dentro dos diferente e complexas categorias de sapatos. A indústria foi qualitativamente desenvolvida afim de adicionar valor aos produtos e dessa forma melhorar sua competitividade sobre os fornecedores Asiáticos Segmentação da indústria vs. criação de valor: Oferta de Calçados Mundiais: A Normalmente não produzem Criação + gestão da marca Design e especificação de produtos Na maior parte internacionalmente outsourced Gestão da cadeia de valor Decidem totalmente sobre marketing e comercialização B Fabricante com Design próprio na maior parte marca local D Operação de fabricação E Montagem do equipamento Itália Fabricante com design próprio e marca global C Recebe produtos e especificação do processo, bem como, componentes e matéria-prima Apenas atividades de montagem + França Espanha Brasil Taiwan México China Thailândia Indonésia Vietnã Índia Valor adicionado Marcas Globais quanto maior e mais centralizado o pais é na pirâmide, mais focado é em moda, criação, design, mercado de luxo, marketing e gestão de distribuição, com menor produção de escala Outros fornecedores globais - 30
- 31. 3 .6 Sourcing Arezzo&Co:Vantagens Competitivas Brasil e Vale dos Sinos apresentam fortes diferenciais competitivos, reunindo capacidade produtiva, mão de obra qualificada e flexibilidade de produção Brasil é o 3º maior produtor mundial de calçados Maior rebanho bovino do mundo: 13% do mercado Vale dos Sinos: 26% da produção de calçados brasileiros BRASIL Produção (milhões de pares) RS: 1 terço (R$ 1 bi) do faturamento brasileiro 819 Trabalhos (milhares) 338 da indústria coureira Vale dos Sinos: um dos maiores conglomerados calçadistas do mundo REGIÃO SUDESTE Produção (milhões de pares) 270 Trabalhos (milhares) 138 Abundância de mão de obra qualificada e especializada Flexibilidade produtiva: volume X variedade X VALE DOS SINOS velocidade 1.700 fabricantes: componentes, calçados, máquinas, curtumes, e outras entidades de classe Produção (milhões de pares) 216 Trabalhos (milhares) 110 e instituições de pesquisa e ensino Fonte: Abicalçados, 2012 / ASSINTECAL / FAO / AICSUL. 31
- 32. 3 .8 Processo deSourcing Arezzo&Co Processo de sourcing focado em garantir flexibilidade, velocidade e controle de custos na criação de novos produtos Arezzo&Co processo de sourcing: Agenciamento + Negociação com fabricante Negociação de preço de matéria prima Tendências e estilo Design 1 2 Desenho técnico Engenharia 3 Amostras 4 Showroom 5 6 Logística e distribuição Loja 7 Gestão coordenada da cadeia produtiva associada a Investimento em engenharia de produto: Know how dentro de casa Produtos químicos e têxteis Produto acabado Arezzo&Co Ficha de custos Eficiência da gestão de custos Garantia do Padrão de qualidade Matériaprima Flexibilidade Lead time eficiente Componentes Pasta de engenharia Reaproveitamento entre coleções: SKU 10% MODELO 35% CONSTRUÇÃO 70% 32
- 33. | Estratégias deCrescimento
- 34. .1 Fundamentos decrescimento sólido 4 A Companhia busca constantes iniciativas para gerar valor aos acionistas 1 DISTRIBUIÇÃO DA REDE E EXPANSÃO DA ÁREA DE VENDAS Compromisso com o plano de aberturas para 2013 Forte crescimento de vendas do web commerce Schutz estimula o 860.3 Receita líquida CAGR 2007-2012 lançamento do canal para as demais marcas 28,2% Estratégia de multimarcas traz maior capilaridade 678.9 26,7% 571.5 2 Projeto GTM Arezzo melhoria da performance sell-out 18,8% 367.1 PRODUTIVIDADE DE LOJA Novo modelo de Lojas Arezzo e Anacapri aumentam as vendas por m² 412.1 38,7% Reposicionamento de bolsas Schutz apresentando bons resultados 12,3% 3 193.8 89,4% Contínuo foco na redução de despesas operacionais 4 2007 2008 RENTABILIDADE 2009 2010 2011 2012 PROCESSO EFICIENTE Constante análise para melhorias de logística e distribuição 34
- 35. 4 .1 Plano deexpansão 2013 Desde o IPO, por 2 anos consecutivos, a meta de abertura de lojas foi alcançada; o pipeline de expansão 2013 tem o compromisso de 59 aberturas de novas lojas e crescimento de 14% da área total de vendas 12 # Lojas próprias # Franquias 449 # Repasses 420 29 58 -12 507 43 Além das inaugurações, a Companhia está 55 comprometida em expandir -1 390 31 +13% 55 em 1.000 metros quadrados 464 56 +7% +8% de lojas existentes em 2013 e 2014 394 90% com contratos já 365 334 assinados 30 lojas abertas no 9M13 2012 1) Inclui lojas internacionais 3T13 2013 2014 35
- 36. 4 .1 Web commerce:Entrada no Canal Perfil da cliente e aderência às mídias online impulsionou a entrada da Schutz no canal online Atratividade do comércio online, especialmente no segmento Aderência à marca e perfil da cliente Schutz Clientes Schutz são conectadas e utilizam mídias sociais para se informar, expressar e consumir Maior marca de moda do país no Instagram Forte crescimento de vendas online Maior crescimento no segmento de calçados e vestuário Perspectiva de manutenção do forte crescimento Marca com alta audiência online e engajamento Schutz é pioneira, desde 2009, no forte relacionamento com blogueiras de moda 2008 14.641 2010 Demais Varejo Online Fonte: Euromonitor 17,6% 15,0% 20.893 95 10.387 CAGR 12-17E 19,1% 312 CAGR 08-12 97,4% 1.444 2012 Vestuário e Calçados 36
- 37. .1 Web commerce:Entrada no Canal 4 Força da marca no mundo online e aderência ao perfil da cliente Aderência à marca e perfil da cliente Schutz Atratividade do comércio online, especialmente no segmento Engajamento Audiência Prêmio exame.com Reconhecida como marca de moda mais atuante no Instragram • • • Likes: 8461 Comments: 115 Date: 11.15 – 08/08/2013 Média de agosto de 2013 • • • • Dados: setembro/2013 Fotos: no mês 133 / 4,2 fotos por dia Likes – TOTAL: 565mil/ Por foto: 4,252 Comments – TOTAL: ~10mil / Por foto: 75 Engajamento: 56,6 37
- 38. 4 .1 Web commerce:Evolução do canal Estruturação do canal online e resultados inicias confirmam atratividade e aderência do canal Set-Dez/2011 Vendas de R$ 1 milhão 2013 Vendas estimadas de R$ 23 milhões Fortalecimento interno para melhor servir nossas clientes Preparação para ampliar potencial do canal Gestão dedicada Evolução da plataforma tecnológica para nível mundial Operador logístico dedicado Teste da tese Vendas de R$ 10 milhões Refinamento de ações de marketing online FACEBOOK/INSTAGRAM 2013 AÇÃO CRM ONLINE SCHUTZLOVERS INÍCIO WEBCOMMERCE 38
- 39. 4 .2 GTM Arezzo Como GTM Arezzo a Companhia espera aumentar do produto com o novo calendário de coleção com um menor lead time Ciclo de vida Modelo de suprimentos Showroom Coleção Complemento de moda Fast fashion Mais conteúdo de moda; Maior coleção apresentada aos franquiados Complemento de moda baseado nas informações de sell out Rápida absorção de tendências, não somente de lojas Arezzo, mas também de pesquisas de mercado Continuáveis Continuáveis Produtos de reposição automática em algumas cores da estação Reposição de numeração fora da grade Produtos de reposição automática nas Classic Classic lojas; somente 2 cores. Vendas a preço cheio 39
- 40. 4 .3 Aumento daprodutividade das Lojas O novo projeto arquitetônico da Arezzo destaca ainda mais nossos produtos Fachada remete à trama utilizada nas solas dos produtos, formando o símbolo “ZZ" da marca Próximo ao caixa, expositor dedicado para acessórios permite adicionar peças no atendimento Com novas prateleiras e nichos, conseguimos aumentar em 50% o número de modelos expostos em loja Produtos em destaque no centro da loja Estantes suspensas em todo o perímetro da loja com iluminação que realça o produto A melhor distribuição dos móveis permite maior conforto às clientes que estão sendo atendidas 40
- 41. 4 .3 Aumento daprodutividade das Lojas Novo projeto arquitetônico viabiliza exposição adequada dos produtos e experiência de compra superior com baixo nível de despesas Torres dispostas na diagonal trazem movimento ao espaço e garantem funcionalidade ao dia a dia da loja: de um lado, a exposição unitária das sapatilhas; de outro, os espelhos; e dentro, um estoque com um par de cada numeração Ilha de encantamento, na frente da loja com as principais novidades, desenhada para atrair a cliente Colecione, no fundo da loja, com promoções a fim de aumentar o P.A. devido à praticidade Ilhas centrais, para expor os produtos clássicos da Anacapri: “tem que ter” 41
- 42. 4 .4 Bolsas Schutz Mudançasna estratégia de bolsas na marca Schutz levaram a um forte crescimento no segmento Bolsas % da Receita Schutz 1 2 Desenvolvimento de produtos aumentando o valor percebido de produto 3 9,4% Segmentação por produto e canal mirando atender necessidade da cliente final Otimização do número de modelos favorecendo a cadeia de suprimentos e criando identidade do produto em loja 5,1% 3T12 3T13 Nota: Percentual de bolsas na receita de Lojas Próprias 42
- 43. 4 .4 Bolsas Schutz Asegmentação das linhas de produto permite atingir diferentes públicos em diferentes canais com estratégia de branding adequada e atendendo o desejo das clientes Canal principal MM P/F Diferenciação entre linhas Padrão técnico de produto SCHUTZ PREMIUM EXEMPLOS ✔ R$ 790 - R$ 1.100* Base de sourcing Materiais utilizados Nível de exposição da marca/logo SCHUTZ VM em loja e showroom Profundidade de compra nas grades Treinamento das equipes comerciais Ações de marketing e comunicação ✔ ✔ R$ 490 - R$ 790* POP & FUN SCHUTZ ✔ R$ 350 - R$ 490* Nota: * Valores PVL P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico) 43
- 44. 4 .4 Bolsas Schutz Ofoco no desenvolvimento de produto aumentou a qualidade percebida e o desejo pelo produto Exemplo Produto desenvolvido minuciosamente Desejo e reação espontânea de formadoras de opinião Mais de 2.100 peças vendidas 44
- 45. 4 Mensagens chave 1 Líder daCategoria 2 Significante potencial de crescimento 3 Marcas de referência 4 Cadeia de suprimentos eficiente e orientada para o mercado 5 Plataforma em escala com alavancagem operacional 6 Alto retorno sobre o capital investido 45
- 46. 05 Destaques Financeiros eOperacionais
- 47. 5 .1 Destaques operacionais efinanceiros Receita Bruta por Canal (R$ milhão) – Mercado Interno 13,7% 751,8 10,7 855,0 6,0 8,2% 230,4 19,1% 199,6 212,9 6,0% 319,6 4,2 83,2 63,0 -0,4% 8,6% 0,8 82,8 68,4 151,1 10,9% 167,6 301,4 3Q12 SSS Sell-in (Franquias) 16,2% 360,5 3Q13 Franchise SSS Sell-out (Lojas Próprias + franquias) 167,7 9M12 Owned Stores Multi-brand 419,0 9M13 Others² n/a -5,1% n/a 0,5% 14,2% 0,6% 11,9% 4,3% Crescimento de 7,2% para ambas as marcas Arezzo e Schutz. Destaque para o crescimento da marca Schutz de 21,2% no acumulado do ano, alavancada pela abertura de 22 lojas e ampliação de 1 loja nos últimos 12 meses. 1) Outros: Redução de 81,2% no 3T13 e de 44,0% nos 9M13. 47
- 48. 5 .2 Destaques operacionais efinanceiros A Receita Líquida do 3T13 cresceu 16,1% na comparação com mesmo período de 2012 429 lojas ao final do 3T13 e expansão de 18,2% da área de vendas ante o 3T12 Forte crescimento da receita bruta, especialmente da marca Schutz que cresceu 21,2% no 3T13 em comparação com o 3T12 Receita Líquida (R$ milhão) Número de Lojas (R$ milhão) e Área de Venda (m² R$ '000) CAGR 07-13 (3T13 UDM): 32,0% CAGR Área 07-13 (3T13 UDM): 17,1% 24,3% 860,3 678.9 412.1 26,7% 18,8% 287 27 367.1 38,7% 266.7 246.7 3T12 2007 +31 318 377 +57 2008 2009 2010 2011 2012 282 3T10 3T11 Franquias +52 56 53 36 260 89,4% 3T13 429 12,3% 193.8 8,1% 17,2 29,0 24,5 15,0% 19,7 571.5 18,2% 324 3T12 Lojas Próprias 373 3T13 Metragem 48
- 49. 5 .3 Destaques operacionais efinanceiros Lucro Bruto (R$ milhão) e Margem Bruta (%) EBITDA (R$ milhão) e Margem EBITDA (%) 44,2% 43,5% 17,9% 16,5% 311,6 15,9% 264,2 8,4% 107,0 3T13 17,5% 17,3% 9,6% 116,1 3T12 115,9 100,0 43,5% 43,4% 16,4% 42,7 9M12 9M13 3T12 8,0 46,8 92,0 3T13 9M12 9M13 Lucro Líquido (R$ milhões) 11,6% 11,0% 77,8 70,5 10,4% 5,3 11,6% 11,0% 19,3% 28,6 3T12 2,8% 29,4 65,2 3T13 9M12 9M13 49
- 50. 5 .4 Destaques operacionais efinanceiros Capital de Giro (R$ '000) Ciclo de Conversão de Caixa Estoque¹ Conta a receber² (-)Contas a pagar¹ CAPEX (R$ milhão) 3T12 3T13 #dias (R$ mil) #dias 105 65 91 51 218.631 82.543 201.253 65.165 115 68 92 45 Variação (R$ mil) (em dias) 275.180 99.819 241.476 66.115 10 3 1 -6 Sumário de investimentos Capex total 3T12 16.479 Lojas - expansão e reforma Corporativo 3T13 10.486 Var. (%) -36,4% 9M12 48.278 9M13 Var. (%) 30.655 -36,5% 10.306 3.623 -64,8% 31.299 10.162 -67,5% 5.399 6.197 14,8% 15.727 18.203 15,7% 774 666 -14,0% 1.252 2.290 82,9% Outros ¹ Dias de CMV ² Dias da Receita Líquida Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais Indicadores Operacionais (R$ ‘000) Indicadores Operacionais 9M12 9M13 Núm ero de pares vendidos ('000) 6.270 7.212 Núm ero de bolsas vendidas ('000) Cresc. ou spread (%) 15,0% 364 452 24,2% 2.105 2.007 -4,7% 377 429 52 53 56 3 324 373 49 Outsorcing (% da produção total) 87,0% 90,7% 3,7 p.p SSS2 sell in (franquias) 11,9% 4,3% -7,6 p.p. n/a 0,5% n/a Núm ero de funcionários Núm ero de lojas* Próprias Franquias SSS2 sell out (lojas próprias + franquias) Geração de caixa operacional 9M12 Lucro antes do im posto de renda e contribuição social 91.620 Depreciações e am ortizações 0,6% Outros 5.209 (6.679) Decréscim o (acréscim o) de ativos/passivos circulantes (11.931) 9M13 Variação 112.480 22,8% 7.777 49,3% 53 n/a (39.160) Checa 228,2% Contas a receber de clientes (21.771) (32.153) 47,7% Estoques (26.028) (23.785) -8,6% 27.879 30.608 9,8% 7.989 (13.830) n/a (23.505) 7,7% 57.645 2,2% Fornecedores Variação de outros ativos e passivos circulantes e não circulantes Pagam ento de im posto de renda e contribuição social (21.818) Disponibilidades líq. geradas pelas ativ. operacionais 56.401 50
- 51. 5 .4 Destaques operacionais efinanceiros Endividamento (R$ '000) Endividamento total de R$ 109,8 milhões no 3T13 ante R$ 55,2 milhões no 3T12 Posição de caixa e endividamento Caixa Endividamento de Longo Prazo de 38,6% da dívida total no 3T13, ante 44,5% no 3T12 Política de endividamento conservadora, com custo médio ponderado da dívida bastante reduzido Dívida total Curto prazo % dívida total Longo prazo % dívida total 3T12 2T13 3T13 175.605 214.411 199.780 55.199 107.862 109.042 30.626 60.763 66.930 55,5% 24.573 56,3% 47.099 61,4% 42.112 44,5% 43,7% 38,6% Dívida líquida (120.406) (106.549) (90.738) EBITDA UDM 125.128 155.575 Dívida líquida /EBITDA UDM -1,0x -0,7x 159.675 -0,6x 51
- 52.
- 53. A .1 Principais indicadoresde desempenho Principais indicadores financeiros 3T12 3T13 Receita Líquida 246.655 266.671 (139.606) Cresc. ou spread (%) Cresc. ou spread (%) 9M12 9M13 8,1% 607.484 705.349 16,1% (150.592) 7,9% (343.327) (393.779) 14,7% 107.049 116.079 8,4% 264.157 311.570 17,9% 43,4% 43,5% 0,1 p.p. 43,5% 44,2% 0,7 p.p. (66.436) (72.130) 8,6% (177.408) (203.477) 14,7% 26,9% 27,0% 0,1 p.p 29,2% 28,8% -0,4 p.p (48.631) (51.706) 6,3% (123.783) (144.151) 16,5% - 3.074,52 Lojas próprias (20.092) (21.001) 4,5% (54.134) (65.358) 20,7% - Venda, logística e suprimentos (28.539) (30.705) 7,6% (69.649) (78.793) 13,1% - 2.165,52 (15.303) (16.980) 11,0% (41.111) (52.200) 27,0% - 1.677,00 (459) (637) 38,8% (7.305) 651 n/a - 178,00 (2.043) (2.807) 37,4% (5.209) (7.777) 49,3% - 764,00 42.656 46.756 9,6% 91.958 115.870 26,0% 17,3% 17,5% 0,2 p.p. 15,1% 16,4% 1,3 p.p. 28.586 29.387 2,8% 65.201 77.810 19,3% 11,6% 11,0% -0,6 p.p. 10,7% 11,0% 0,3 p.p. 24,3% 27,3% 3,0 p.p 24,3% 27,3% 3,0 p.p 32,8% 36,9% 4,1 p.p. 32,8% 36,9% 4,1 p.p. CMV Lucro bruto Margem bruta SG&A %Receita Despesa com ercial Despesas gerais e adm inistrativas Outras (despesas) e receitas¹ Depreciação e am ortização EBITDA Margem EBITDA Lucro líquido Margem líquida 2 Capital de giro - % da receita 3 Capital em pregado - % da receita Dívida total 55.199 4 Dívida líquida Dívida líquida/EBITDA 109.042 (120.406) (90.738) -1,0x -0,6x 97,5% n/a n/a 55.199 109.042 (120.406) (90.738) -1,0x -0,6x - 5.693,52 909,00 37,4% 97,5% n/a n/a 1 – Inclui despesa não-recorrente no 1T12 dentro de Outras Despesas e Receitas Operacionais: Arezzo&Co rescindiu contrato com a Star Export Assessoria e Exportação Ltda. (“Star”), que prestava serviços de assistência e assessoramento técnico para o agenciamento e fiscalização das fábricas e atelieres independentes contratados para confecção de produtos. No âmbito da rescisão, efetuou-se pagamento de R$ 8 milhões e impôs à Star um acordo de não-competição de 5 anos. Nesta mesma data, foi celebrado contrato com outra empresa, de igual capacitação técnica, com a mesma natureza de serviço e com condições comerciais diferenciadas para reduzir despesas, mantendo a mesma qualidade de serviços. 2 - Capital de Giro: Ativo Circulante menos Caixa, Equivalentes de Caixa e Aplicações Financeiras subtraído do Passivo Circulante menos Empréstimos e Financiamentos e Dividendos a pagar. 3 - Capital Empregado: Capital de Giro somado Ativo Permanente e Outros Ativos de Longo Prazo descontando Imposto de renda e contribuição social diferido. 53 4 - Dívida Líquida é equivalente à posição total de endividamento oneroso ao final de um período subtraída da posição de caixa e equivalentes de caixa e aplicações financeiras de curto prazo.
- 54. A .2 Histórico delojas Histórico de lojas 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 24.531 26.543 26.659 27.996 28.999 19.125 20.646 20.731 22.154 23.174 5.406 5.897 5.928 5.842 5.825 Total de lojas no Brasil 368 390 391 408 420 Núm ero de franquias 316 334 335 353 365 Arezzo 300 311 312 324 328 Schutz 16 23 23 29 35 0 0 0 0 2 52 56 56 55 55 Arezzo 19 19 19 17 16 Schutz 24 27 27 27 27 Alexandre Birman 2 2 2 2 2 Anacapri 7 8 8 9 10 Total de lojas no Exterior 9 9 9 9 9 Núm ero de franquias 8 8 8 8 8 Núm ero de lojas próprias 1 1 1 1 1 Área de venda1, 3 - Total (m ²) Área de venda - franquias (m²) Área de venda - lojas próprias 2 (m²) Anacapri Núm ero de lojas próprias 1. Inclui metragens das 9 lojas no exterior 2. Inclui 5 lojas do tipo Outlets cuja área total é de 1.227 m² 3. Inclui metragens de lojas ampliadas 54
- 55. A .3 Balanço Patrimonial- IFRS Ativo 3T12 3T13 2T13 Passivo 3T12 2T13 3T13 Passivo circulante 134.590 148.087 179.422 Empréstimos e financiamentos 30.626 60.763 66.930 65.165 43.557 66.115 0 9.346 0 475.879 537.059 574.288 8.373 7.515 10.748 Aplicações financeiras 167.232 206.896 189.032 Fornecedores Contas a receber de clientes 201.253 200.229 241.476 Dividendos e juros sobre capital próprio a pagar 82.543 89.821 99.819 Outras obrigações 38.799 34.421 46.377 Passivo não circulante 29.025 54.386 49.111 24.573 47.099 42.112 979 978 801 Outras obrigações 3.473 6.309 6.198 Patrim ônio líquido 432.306 471.889 490.719 Capital social 106.857 156.000 157.186 Reserva de capital 173.149 125.190 126.781 Reservas de lucros 98.421 153.162 153.162 Lucro do exercício 53.879 37.537 53.590 595.921 674.362 719.252 Ativo circulante Caixa e equivalentes de caixa Estoques 3.971 18.460 17.469 12.507 14.138 15.744 120.042 137.303 144.964 Realizável a longo Prazo 17.437 15.530 16.029 Aplicações financeiras 98 21 22 360 377 0 Imposto de renda e contribuição social diferidos 9.392 6.898 7.600 Outros créditos 7.587 8.234 8.407 Imobilizado 56.788 65.014 67.683 Intangível 45.817 56.759 61.252 595.921 674.362 719.252 Impostos a recuperar Outros créditos Ativo não circulante Impostos a recuperar Total do ativo Empréstimos e financiamentos Partes relacionadas Total do passivo e patrim ônio líquido 55
- 56. A .4 Demonstrativo deResultado do Exercício - IFRS DRE - IFRS 3T12 3T13 Var.% 9M12 9M13 Var.% 246.655 266.671 8,1% 607.484 705.349 16,1% (139.606) (150.592) 7,9% (343.327) (393.779) 14,7% 107.049 116.079 8,4% 264.157 311.570 17,9% (66.436) (72.130) 8,6% (177.408) (203.477) 14,7% Comerciais (49.714) (53.203) 7,0% (126.532) (148.211) 17,1% Administrativas e gerais (16.263) (18.290) 12,5% (43.571) (55.917) 28,3% (459) (637) 38,8% (7.305) Receita operacional líquida Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Receitas (despesas) operacionais: Outras receitas operacionais, líquidas 651 n/a 40.613 43.949 8,2% 86.749 108.093 24,6% Resultado Financeiro 1.676 1.681 0,3% 4.871 4.387 -9,9% Lucro antes do IR e CS 42.289 45.630 7,9% 91.620 112.480 22,8% (13.703) (16.243) 18,5% (26.419) (34.670) 31,2% (14.390) (16.945) (36.006) 39,6% 1.336 n/a 77.810 19,3% Lucro antes do resultado financeiro Imposto de renda e contribuição social Corrente Diferido Lucro líquido do exercício 17,8% (25.799) 687 702 2,2% (620) 28.586 29.387 2,8% 65.201 56
- 57. A .5 Fluxo deCaixa - IFRS DFC 3T12 3T13 9M12 9M13 Das atividades operacionais Lucro antes do imposto de renda e contribuição social Ajustes para conciliar o resultado às dispon. geradas pelas atividades operacionais: Depreciações e amortizações Rendimento de aplicação financeira Juros e variação cambial 42.289 45.630 91.620 1.011 (1.075) (1.470) 112.480 7.831 2.043 2.807 5.209 7.777 (2.927) (3.728) (9.531) (9.893) (310) (1.840) 504 3.227 2.205 1.686 2.348 6.720 Contas a receber de clientes (50.566) (41.250) (21.771) (17.341) (9.595) (26.028) SOP 1 (32.153) Estoques (23.785) Outros Decréscim o (acréscim o) em ativos Impostos a recuperar 1.367 6.217 (2.812) Variação de outros ativos circulantes 3.421 (974) (1.657) (1.039) (4.880) Depósitos judiciais (388) (121) (1.029) 424 Decréscim o (acréscim o) em passivos Fornecedores Obrigações trabalhistas Obrigações fiscais e sociais Variação de outras obrigações Pagam ento de im posto de renda e contribuição social 21.837 22.559 27.879 30.608 4.656 3.598 5.925 3.417 (4.394) (3.802) (13.165) 1.618 1.717 3.186 545 1.988 (10.166) (5.907) (21.818) (23.505) Disponibilidades líquidas geradas pelas atividades operacionais (3.688) 10.773 56.401 57.646 Caixa líquido utilizado pelas atividades de investim ento 20.235 11.106 (47.972) (19.161) 4.392 3.019 16.036 11.731 Caixa líquido utilizado pelas atividades de financiam ento com terceiros Caixa líquido usado nas atividades de financiam ento (17.365) (21.665) (31.620) (50.986) Aum ento (redução) das disponibilidades 3.574 3.233 (7.155) (770) Aum ento (redução) das disponibilidades 3.574 3.233 (7.155) (770) 1 57
- 58. Contatos RI CFO eDiretor de RI Thiago Borges Gerente de RI Leonardo Pontes dos Reis, CFA Telefone: 11 2132-4300 ri@arezzoco.com.br www.arezzoco.com.br 58