Este documento descreve uma pesquisa sobre fatores que influenciam a efetividade do planejamento e execução da estratégia em empresas brasileiras de pequeno e médio porte. O estudo utilizou estudos de casos múltiplos de 8 empresas que participaram de um processo de planejamento estratégico. As categorias analisadas foram qualidade do plano, gestão de recursos, gestão de pessoas e gestão de mudanças, e seu impacto na efetividade da estratégia.

1. FATORES INFLUENCIADORES DA EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM EMPRESAS BRASILEIRAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE: ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Mestrando: Jorge L. B. Postiga
Orientador: Prof. Bruno H. R. Fernandes
Data Defesa: 01/09/2014

2. Introdução
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Fonte: Fernades e Berton (2012)
Processo de Planejamento Estratégico adotado na FGA (SEBRAE)

3. Objetivos / Problema de pesquisa
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1.Avaliar fatores que influenciam a execução do plano estratégico em empresas brasileiras de pequeno e médio porte.
2.Identificar e sintetizar elementos sob a forma de um modelo que ajude a entender a transposição do planejamento para a execução.

4. Referencial teórico
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Planejamento Estratégico / Análise do ambiente / Crescimento
•Chandler (1962); Ansoff (1965); Ackoff (1983)
•Steiner (1969); Bower (1982); Quinn (1982)
•March e Simon (1975); Lorence e Vancil (1976)
•Porter (2001); Hambrick e Cannella (1989)
•Kaplan e Norton (1992-2008)
•Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006)
•Fernandes e Berton (2012)
Execução das estratégias
•Charan e Bossidy (2002); Peters (1997)
•Hrebiniak e Joyce (2001); Pedersen (2008)
Relação entre planejar e executar as estratégias
•Miles e Snow (1984); Minztberg (1994); Whittington (2002, 2004); Neely et al (2002)
•Zook e Allen (2000); Kaplan e Norton (2005)
•Campbell e Alexander (1997)
•Prieto, Carvalho e Fischmann (2009)
•Raffoni (2008); Oliveira (2011); Ruhmann (2011)
Modelos
•Nohria, Joyce e Roberson (2003)
•Wharton-Gartner Survey (2003)
•Pedersen (2008)
•Prieto, Carvalho e Fischmann (2009)

5. Referencial teórico
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Modelo proposto
QUALIDADE DO PLANOGESTÃO DE RECURSOSGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE MUDANÇASPREPARAÇÃOAÇÃO MEIOPROCESSO

6. Referencial teórico
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Qualidade do Plano
•Hambrick e Cannella : Diversas atividades do processo de planejamento estratégico;
•Pedersen; Raffoni : Ênfase na comunicação;
•Charan; Peters; Collins: Pessoas certas;
•Minztberg, et al; Hrebiniak; Kaplan e Norton: processo de planejamento e definição de objetivos pertinentes.
Gestão de Recursos
•Penrose; Barney: Insumos;
•Nohria, Joyce e Roberson: Simplificar a organização (fácil de trabalhar), promover a cooperação / intercâmbio de informações;
•Hrebiniak: Capacidade da organização e sincronização;
•Ruhmann: Controle dos recursos
•Fernandes; Mills et al: Físicos, procedimentos e sistemas, competências individuais, network, valores e crenças.

7. Referencial teórico
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Gestão de Pessoas
•Charan: Cultura, disciplina e liderança.
•Prieto, Carvalho e Fischmann: Ação da liderança na implementação, capacidade organizacionais e negociação da estratégia interna e externamente.
•Nohria, Joyce e Roberson: Talento e liderança (inspirar / detectar oportunidades).
Gestão de Mudanças
•Pedersen: acompanhamento e ajuste das estratégias ao mundo real.
•Hrebiniak: Implica em mudanças de fatores essenciais (estratégias, estrutura, coordenação, medidas de desempenho, incentivos e controle).
•Nohria, Joyce e Roberson: Inovação / atitudes relacionadas a busca de tecnologias disruptivas.

8. Visão geral da pesquisa
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9. Delineamento de pesquisa
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•Restrições para definição da população:
i.Mesmo processo de planejamento estratégico;
ii.Mesmo consultor;
iii.Restrição temporal e geográfica;
iv.Somente especialistas que participaram do planejamento estratégico
•População: 11 (onze) empresas de pequeno e médio porte na RMCT, atuantes em áreas distintas no mercado, e participantes da solução FGA do SEBRAE
•Amostra: 8 (oito) empresas foram entrevistadas.

10. Metodologia
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•Pesquisa exploratória qualitativa;
•Estudo de casos múltiplos, contemporâneo, de caráter seccional, ex-post facto.
•Grupo amostral não-probabilístico com seleção intencional.
•Entrevistas seguindo roteiro com perguntas abertas e fechadas.

11. Categorias analíticas
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•Categorias Analíticas Independentes:
i.Qualidade do plano estratégico;
ii.Gestão dos recursos;
iii.Gestão das pessoas;
iv.Gestão das mudanças
•Categoria Analítica Dependente
i.Efetividade

12. Categoria analítica independente
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I.Qualidade do Plano Estratégico Definição Constitutiva (DC):
•Processo de construção das estratégias (Hambrick e Cannella; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel; Hrebiniak; Kaplan e Norton);
•Comunicação integrada (Pedersen; Raffoni); e
•Lideranças na concepção (Charan; Peters; Collins) Definição Operacional (DO) - Roteiro (perguntas que contemplam):
•Processo de construção das estratégias estabilizado (formalizado, aceito, com envolvimento das partes envolvidas, e realizado disciplinadamente);
•Linha mestra de ação claramente estabelecida (objetivos gerais);
•Desdobramento dos objetivos gerais em objetivos específicos consistentes (factíveis, desafiadores, mensuráveis, etc.);
•Processo de comunicação integrado.

13. Categoria analítica independente
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II.Gestão de Recursos (DC):
•Como a empresa gerencia insumos financeiros, tecnológicos, estruturais, processuais, entre outros. Incluem recursos físicos, procedimentos e sistemas, recursos financeiros e tecnologia. (Fernandes, Mills et al) (DO):
•Existência de recursos financeiros, tecnológicos e estruturais necessários para viabilizar os objetivos estratégicos (Recursos humanos serão tratados em categoria a parte);
•Capacidade de obtenção dos recursos;
•Integrar recursos / comunicação / estrutura organizacional;
•Sistema de controle / acompanhamento regular / visando fornecer dados para uma tomada de decisão.

14. Categoria analítica independente
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III.Gestão de Pessoas (DC):
•Gerenciamento das pessoas nas organizações e suas implicações (formação de competências, consolidação de cultura e valores, clima organizacional, etc).
•Liderança: gerenciar / comunicar / motivar outras pessoas (Charan; Prieto et al; Ruhmann).
•Talentos: pessoas com performance superior (Nohria et al)
•Capacidade de analisar, aprender e propor soluções (Whitingtton). (DO):
•Adequação de recursos humanos quando necessário (treinamentos, substituições ou contratações).
•Recurso humano correto para executar atividades.
•Talentos;
•Compartilhamento de informações / priorizações;
•Sistema de reconhecimento e recompensa.

15. Categoria analítica independente
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IV.Gestão de Mudanças (DC):
•Ajustar, alinhar e redefinir novas estratégias e seus impactos sobre prazos, recursos e resultados esperados (Hrebiniak).
•Inovação / agir proativamente na busca de soluções (tecnologias, produtos ou processos). Requer mecanismos de controle, coordenação e tomada de decisão (Nohria et al) (DO): ·
•Existência de pessoas com o perfil para gerenciar mudanças;
•Flexibilidade nos processos para acompanhar novas necessidades;
•Cultura organizacional voltada para mudanças;
•Processos de gestão de mudanças (acompanhar, comunicar, (re)pactuar objetivos, delegar, responsabilizar, etc.)
•Tomada de decisões em conformidade com a estratégia.

16. Categoria analítica dependente
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I.Efetividade (DC):
•Efetividade é a capacidade da empresa em coordenar esforços com vistas a obter resultados favoráveis, muitas vezes explicitados em suas estratégias formais (Oliveira; Unicef) (DO):
•Questionamento aos estrategistas via pergunta direta sobre efetividade da estratégia;
•Aprofundamento: outras perguntas para chegar resposta acima;
•Triangulação: respostas dos empresários e entrevista com o consultor das empresas.

17. Dados coletados
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•Fontes primárias:
i.Entrevistas com empresários, seguindo roteiro; e
ii.Entrevistas com criador do FGA e consultor em estratégia das empresas (triangulação).
•Fontes secundárias:
i.Sites das empresas (quando disponível); e
ii.Planilhas de controle do processo de planejamento estratégico (quando permitido).

18. Análise de dados
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Nome Idade Func. Setor Macro Segmento Região Cliente Concorrência Sociedade
Status do
Planejamento
Estratégico
Situação atual
Alpha 62 28 Indústria Moveleiro
Móveis
residenciais
Brasil B2B Ampla Familiar Iniciante
Declínio (problemas na
gestão, na liderança, e
concentração em um
cliente)
Beta 7 36 Indústria Construção civil Mantas térmicas Brasil Misto Pouca Sócios Iniciante Crescimento
Gamma 22 50 Indústria Moveleiro
Móveis de
escritório
Brasil Misto Ampla Familiar Iniciante Estabilidade
Delta 67 130 Serviço Transporte
Transporte
passageiros
PR + SC B2C Forte Familiar Praticante Estabilidade
Epsilon 13 100 Serviço Telecomunicações
Manutenção em
telecomunicações
Brasil B2B Forte Sócios
Maduro, processo
interativo,
estabelecido e
conhecido em toda a
empresa
Estabilidade
Kappa 10 20 Serviço Comunicação visual Adesivagem RMCT Misto Forte Sócios Praticante Crescimento
Lambda 12 200 Serviço Transporte
Transporte de
funcionários e
carga
RMCT B2B
Poucos concorrentes
diretos mas fortes
substitutos
Familiar Maduro Crescimento
Omega 24 86 Indústria
Metal Mecânico
(equipamentos para
construção civil)
Betoneira e
bombas de
cimento
Brasil B2B
Poucos, porém
internacionais
Familiar Iniciante Transição
MERCADO
QUADRO 7 - Características das Empresas do Grupo Amostral
EMPRESAS GESTÃO

19. Análise de dados
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NOME
FICTÍCIO
QUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS
(+) Coleta de dados; (-) Organização dos recursos financeiros (-) Estrutura de poder sem hierarquia (-) Tomada decisões estratégica Não possui quatro das quatro variáveis
pesquisadas.
(-) Processos; (-) Alocação de recursos (-) Não se tomam decisões efetivas; (-) Alta dependência de um único cliente Efetividade baixa na percepção dos
respondentes.
(-) Controle; (-) Liderança dispersa. (-) Incapacidade para mudar esta situação Modelo prevê baixa efetividade.
(-) Comunicação.
(+) Aceitação das pessoas (-) Recurso financeiro (+) Empreendedorismo dos sócios (+) "Mudanças conforme cenário Planejamento estratégico ainda incipiente.
(-) Coleta de dados (+) Capacidade de obter recursos (-) Acumulo de funções pelos sócios (-) Concentração de atividade nos sócios Efetividade baixa na percepção dos
respondentes.
(+) Processo de construção (+/-) Sistema de bonificação (-) Não trabalham com politica de bônus. (+) Conscientização para o planejamento
estratégico
Modelo prevê média-baixa efetividade.
(-) Comunicação (-) Controle do planejamento estratégico (+) Adequação de pessoas. (+) Amadurecimento da liderança
(+) Sistema de controle financeiro e comercial
(-) Coleta de dados (+/-) Recursos financeiros não adequados às
estratégias
(+) Envolvimento de pessoas para a construção
do plano
(+) Poucos objetivos gerais Atendimento parcial às variáveis pesquisadas.
(+) O processo de construção do plano (-) Sistema de controle do planejamento
estratégico
(-) Pessoas envolvidas acabaram saindo durante
execução
(+) Adaptação do organograma conforme
objetivos estratégicos
Efetividade média-baixa na percepção dos
respondentes.
(-) Desdobramento dos objetivos (-) Sistema de controle financeiro (-) Programa de participação nos resultados
somente para vendas.
(-) Realização parcial do planejamento
estratégico por:
Modelo prevê média-baixa efetividade.
(+) Objetivos gerais no longo prazo
(-) Prazos
(-) Sistema de controle
(+) A empresa enxerga a necessidade de mudar (+) Adequação dos recursos estruturais (-) Plano de bonificação somente para vendas; (+) Adaptação ao ambiente. Planejamento estratégico ainda incipiente.
(+) Foram definidos objetivos gerais (+) Aprimoramento dos processos (+) Reorganização estrutural (+) Execução ocorre conforme plano. Efetividade média-baixa na percepção dos
respondentes.
(-) Coleta de dados (-) Sistemas informatizados de gestão (-) Contratação de pessoas corretas Modelo prevê média-baixa efetividade.
(-) Aumento da concorrência
(-) Poucos envolvidos no processo
(-) Comunicação
(-) Controle
Gamma
(+) Para cargos chaves a empresa possui um
processo de seleção rigoroso
1° - Alta rotatividade
2° - Falta de envolvimento das pessoas
chaves
3° - Falta de liderança para envolver os
funcionários nas atividade
Alpha
Beta
Delta

20. Análise de dados
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NOME
FICTÍCIO
QUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS
(+) Hábito de fazer planejamento; (+) Recurso financeiro (-) A execução foi problema em função das
pessoas.
(+) Reuniões periódicas de controle Planejamento estratégico mais desenvolvido.
(+) Aceitação e participação das pessoas no
processo
(+) Planejamento orçamentário (-) Alto turnover, acarretando em quebra de cultura (+) Coordenação direta pelos diretores Gestão de pessoas ainda problemática.
(+) O mercado exige melhoria continua do plano (+) Sistema de gestão; (-) Compreensão do processo (+) Processo de ajuste do planejamento Efetividade média na percepção dos
respondentes.
(+) Participação ativa dos sócios (-) Comprometimento das pessoas (+) Objetivos estratégicos gerais não mudam Modelo prevê média efetividade.
(-) Software de gestão do planejamento
estratégico
(+) Política de Bônus
(+) Poucos objetivos estratégicos globais
(+) Processo de desdobramento
(+) Pesquisa de mercado (+) Adequação de equipamentos e sede (+) Contratação e treinamento de pessoal em
função das estratégias
(+) Consciência dos sócios Planejamento estratégico levado a sério.
(+/-) Envolvimento de pessoas (+) Obtenção de recursos financeiro (-) Sem programa de bônus (+) Comunicação e tomada de decisão entre
sócios é regular
Destaque para liderança.
(+/-) Comunicação (+) Sistema de controle geral da empresa (+) Salários acima da média (melhores
profissionais)
(+) Comunicação com funcionários é informal
porem transparente
(+) Controle (+) Baixa rotatividade;
(+) Imagem da empresa no mercado é de
qualidade e flexibilidade.
Modelo prevê alta efetividade.
(+) Investimento em formação da equipe interna
(+) Hábito de planejar (+) Sistema de controle adotado a muito tempo (+) Processo de desdobramento (+) Consciência do sócios Destaque para liderança e controle.
(+) Definição de que são e quem NÃO são
clientes;
(+) Investem anualmente 20% do faturamento em
compras de ativo.
(+) Consciência sobre as limitações do recurso
humano e sua importância para a empresa
(+) Processo de mudança de CULTURA do
pensamento para fazer as pessoas participarem
mais da empresa.
Planejamento estratégico desenvolvido por
interação (três ciclos completos).
(+) Coleta de dados em evolução (+) Política financeira (+) Gestão de conflitos (+) Processo de comunicação Percepção de efetividade plena.
(+) Metas estratégicas gerias (+) Todos recebem bônus (+) Processo de pagamento do bônus Modelo prevê alta efetividade.
(+) Processo de controle (+) Processo de comunicação continuo (+) Gestão dos conflitos através de reuniões e
conversas
(-) Coleta de dados (+) Recurso financeiro (-) Participação pessoas durante construção do
planejamento estratégico
(-) Substituição de pessoas que participaram do
processo de Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico ainda incipiente.
(-) Indicadores (+) Sistema de controle informatizado (-) Processo de comunicação (-) Expectativas geradas foram corroídas pelas
mudanças do mercado
Percepção de baixa efetividade.
(+) Percepção do mercado (-) Formação de liderança (+) A grande preocupação do momento é definir
um processo de transição / sucessão.
Principal preocupação com transição de
liderança.
(-) Adequação de pessoal Modelo prevê média-baixa efetividade.
(-) Continuidade do processo
Lambda
Omega
(-) As vezes em função do dinamismo do
mercado, as metas se tornam fracas ou fáceis.
(+) Reação através de análise, tomada de
decisão e direcionamento de esforços para
colocar em prática as mudanças das estratégias
Percepção de efetividade pelos respondentes;
mas não atingiram metas estabelecidas por
serem muito elevadas
Epsilon
Kappa

21. Análise de dados
PMDA – Dissertação: Jorge Postiga
Pag. 21 30/11/2014

22. Conclusões
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30/11/2014
Em relação às mudanças (internas e mercadológicas), o processo de planejamento deve ser:
•Dinâmico
•Cíclico
•Interativo
•Flexível
Destaque para a capacidade das pessoas (envolver, motivar, realizar ações coordenadas).

23. PMDA – Dissertação: Jorge Postiga
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30/11/2014
O modelo proposto ajudou a explicar o porquê da efetividade do planejamento na execução das estratégias;
•Empresas com desalinhamento entre o plano estratégico e sua execução também não atendiam a muitos itens do modelo;
•Empresas melhor atendendo categorias propostas no modelo tiveram planejamento estratégico mais efetivo.
Conclusões

24. PMDA – Dissertação: Jorge Postiga
Pag. 24 30/11/2014
A realidade permitiu:
i.Sustentação das categorias;
ii.Refinamento dos indicadores.
Categorias propostas possuem “sombreamento”, mas o modelo revelou-se:
I.Exaustivo: Incorpora os elementos destacados nas empresas e na revisão da literatura acerca de fatores importantes para a execução da estratégia;
II.Robusto e parcimonioso: Traduzir em apenas quatro categorias os elementos que facilitam uma transposição do planejamento para a execução.
Conclusões

25. PMDA – Dissertação: Jorge Postiga
Pag. 25
30/11/2014
Esta pesquisa sugere que a execução efetiva do planejamento estratégico requer:
1.Processo interativo (ajustes incrementais constantes);
2.Forte intervenção humana;
3.Disciplina processual; e
4.Envolvimento de todas as áreas (Integração).
Recomendações

26. Era o que continha... jorgepostiga@yahoo.com.br