Apostila de Ética e Responsabilidade Social

ÉTICA
E RESPONSABILIDADE SOCIAL

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
iimportância d iinovação e d sua utilização como estratégia d
p tâ i da ã da tili ã t té i de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nas
instituições de fomento e apoio à inovação;
• E i l a iinternacionalização d empresa e a b
Estimular i li ã da p busca a novos mercados
d
nacionais e internacionais;

SINDIBOR
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA
NO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda
por
p acabados corresponde a 70% d p d ã nacional, estimada em
b d p d da produção i l ti d
1.300.000 toneladas.
Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo construção civil saúde mineração calçadista e
automotivo, civil, saúde, mineração,
petrolífero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -
PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLAST
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO
DO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que
afetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplast
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naqueles
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas à
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas d empregados d setor no E d
id d i dos d do Estado.

ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
Ê

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério
do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior foi instituída em dezembro de
Desenvolvimento, Exterior,
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia
(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e
programas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com
a África; e produção sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático da
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela
Agência.
Agência O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.

Ética e Responsabilidade Social

ÉTICA
E RESPONSABILIDADE
SOCIAL

1
PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha


Créditos:

KAPTIVA
Consultoria e Desenvolvimento Ltda.
2010
Coordenação Pedagógica:
Priscilla Nunes.

Projeto Gráfico-Editorial:
Elaine Santos.

Tratamento de linguagem e revisão do texto:
KAPTIVA.

2


SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO__________________________________________________________ 7

UNIDADE 1:
GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES __________________________________ 9
INTRODUÇÃO ___________________________________________________________________ 9
CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE ____________________________________________________ 11
O que é Diversidade? _______________________________________________________ 11
Diversidade versus Diversidade Cultural _______________________________________ 12
Dimensões da Diversidade ___________________________________________________ 12
A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL __________________________________________________ 14
Como se formou a população brasileira? _______________________________________ 14
A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras. _____________________________ 14
Como as empresas podem valorizar a diversidade? ______________________________ 18
ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE __________________________________________ 20
Negação __________________________________________________________________ 20
Ação afirmativa/assimilação (AA) _____________________________________________ 21
Compreensão das diferenças (CD) _____________________________________________ 21
MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL ________________________________________ 22
A criação de Modelos de Gestão ______________________________________________ 23
Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade? _____________________ 24
REVISÃO _____________________________________________________________________ 25
QUESTÕES PARA REFLEXÃO _________________________________________________________ 26
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 27

UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________________________ 29
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 29
CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL________________________________ 31
O que isso quer dizer? ______________________________________________________ 32
E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral? _______________________ 33
A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA _____________________________________________ 34
Responsabilidades Econômicas. _______________________________________________ 35
Responsabilidades Legais ____________________________________________________ 35
Responsabilidades Éticas ____________________________________________________ 35

3


Responsabilidades Discricionárias _____________________________________________ 36
Responsabilidades Ambientais ________________________________________________ 36
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 37
REVISÃO _____________________________________________________________________ 39
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 42

UNIDADE 3:
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES ________________________________________________ 43
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 43
SISTEMAS ÉTICOS _______________________________________________________________ 45
Abordagem utilitária _______________________________________________________ 45
Abordagem individualista ___________________________________________________ 46
Abordagem da Moral e dos Direitos ___________________________________________ 46
Abordagem da Justiça ______________________________________________________ 47
A tomada de decisão ética ___________________________________________________ 47
SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO ______________________________________________ 49
Como avaliar a responsabilidade ética do indivíduo? _____________________________ 50
CÓDIGO DE ÉTICA _______________________________________________________________ 51
AMBIENTE POLÍTICO _____________________________________________________________ 52
O que é o comportamento político? ___________________________________________ 52
Fatores que contribuem para o comportamento político. _________________________ 53
A política está nos olhos de quem vê __________________________________________ 54
AMBIENTE NATURAL _____________________________________________________________ 55
Um passado de abusos ______________________________________________________ 55
Sociedade de Risco _________________________________________________________ 56
A Gestão Ecocêntrica _______________________________________________________ 56
PRINCIPAIS CONCEITOS ____________________________________________________________ 57
AUTO-AVALIAÇÃO _______________________________________________________________ 58
Resultado _________________________________________________________________ 59
REVISÃO _____________________________________________________________________ 61
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 64

UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL __________________________________ 65
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 65
AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 67

4


PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARÊNCIA ___________________________ 68
O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 68
SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES ______________________________ 69
TERCEIRA DIRETRIZ: FAÇA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE _________________________________ 70
QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES ___________________________________ 71
QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES _____________________________________ 72
SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE ____________________________________________ 73
SÉTIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM _____________________________________ 74
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 75

UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO ___________________________ 77
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 77
APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA ______________________________________________________ 79
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAÇÕES GERAIS ____________________________________ 79
VALORES E TRANSPARÊNCIA ________________________________________________________ 80
PÚBLICO INTERNO _______________________________________________________________ 80
MEIO AMBIENTE ________________________________________________________________ 81
FORNECEDORES_________________________________________________________________ 82
CONSUMIDORES/CLIENTES _________________________________________________________ 83
COMUNIDADE __________________________________________________________________ 83
GOVERNO E SOCIEDADE ___________________________________________________________ 84
AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS E ANÁLISE DO DESEMPENHO _____________________________________ 85
Análise Comparativa de Desempenho por Tema _________________________________ 85
Análise do Desempenho Global _______________________________________________ 85
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 87
ANEXO 01 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO ______________________________________________ 88
ANEXO 02 – FICHA DE AVALIAÇÃO ___________________________________________________ 91
GABARITO _____________________________________________________________ 93
UNIDADE 01 ___________________________________________________________________ 93
UNIDADE 02 ___________________________________________________________________ 93

5


UNIDADE 03 ___________________________________________________________________ 93
FONTES _______________________________________________________________ 95
LIVROS ______________________________________________________________________ 95
INTERNET _____________________________________________________________________ 95

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APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo à cartilha “Ética e Responsabilidade Social”. Esperamos que com
esse material, você seja capaz de compreender os novos desafios apresentados pela
crescente preocupação com ética e responsabilidade social nos negócios em todos os
setores de atividade. Você conhecerá a importância de itens como “Diversidade” e
entrará em contato com maneiras de diagnosticar o nível de responsabilidade social
na sua empresa.

Essa cartilha está dividida em 05 Unidades:

 Unidade 1: Gestão da Diversidade nas Organizações.
Nessa unidade estudaremos alguns conceitos sobre diversidade nas
organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco
especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras.

 Unidade 2: Responsabilidade Social.
Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a
questão da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicações
econômicas, legais, éticas e ambientais.

 Unidade 3: Ética nas Organizações.
Nessa unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento
de códigos de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e
estratégicas da empresa.

 Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social.
Nessa unidade conheceremos as sete principais diretrizes que orientam a
Responsabilidade Social Empresarial, e teremos exemplos práticos de como
aplicá-la no cotidiano da empresa.

 Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliação e Planejamento.
Nessa unidade você encontrará as ferramentas para uma auto avaliação da
Responsabilidade Social Empresarial na sua empresa.

Esse material contém um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o
assunto, e procura lhe dar os conceitos básicos necessários para uma discussão mais
produtiva sobre o assunto. Por ser um material extenso e completo, oferecemos a
seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idéia é que você divida
seus estudos em 03 momentos:

 Leitura individual do material.
 Resolução dos exercícios propostos.
 Aplicação no seu dia-a-dia.

7


Uma ferramenta também muito eficaz para o aprendizado é ensinar. Se existem mais
pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse conteúdo, trabalhe como
agente disseminador: ao finalizar cada uma das unidades, elabore uma maneira de
explicar esse conteúdo a outra pessoa. Não se limite a emprestar a apostila para
leitura – pense em como você explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do
que seria interessante para a sua empresa.

Guia de estudo:

Marque os itens de estudo que já foram realizados por você ao longo do
treinamento.
Aplicação no Útil para outra
Unidade Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5

Exercícios:

Os exercícios estão divididos em 02 tipos: com resolução e para reflexão. Os
exercícios com resolução (identificados ao longo da cartilha como “Revisão”)
possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exercícios para
reflexão (identificados ao longo da cartilha como “Questões para Reflexão”) são para
a reflexão e aplicação prática na sua empresa, e não possuem resposta correta – pelo
menos não uma que possamos fornecer via gabarito.

Esperamos que você aprenda muito e possa aplicar
muito mais em sua empresa.

Bons estudos!

8


UNIDADE 1:
GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

N
essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas
organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco
especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras.

O que você pensa quando ouve a palavra "Diversidade"? Diferentes culturas?
Diferentes raças? Diferentes habilidades? Um conceito muito simples de diversidade
diz que "são grupos de pessoas que se distinguem de outras, por algum fator, mais
visível ou menos visível" (HANASHIRO, 2008). Ao longo da unidade iremos
complementar esse conceito.

9


10


CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE

A
s discussões sobre diversidade estão a todo vapor na maioria dos ambientes
empresariais, no entanto, há muito pouco consenso sobre o que vem a ser de
fato essa tão falada diversidade e como devemos nos relacionar com ela. A
seguir, tentaremos esclarecer um pouco esse conceito, o que ele significa no
ambiente de trabalho e como devemos encarar as mudanças que essa abordagem trás
ao nosso dia a dia.

O que é Diversidade?

Diferente da situação brasileira, na literatura norte-americana diversidade é um
tema recorrente de estudo – e mesmo assim, o conhecimento teórico sobre o assunto
ainda se encontra em estágio inicial, carecendo de especificidade quanto ao
conceito, sem que o termo “diversidade” tenha encontrado um significado conceitual
consistente.

E não é só na questão referente aos estudos na área que situação brasileira se mostra
muito diferente da situação norte-americana. Enquanto nos EUA é relativamente
comum que as organizações estabeleçam cargos específicos para lidar com as
questões relacionadas à diversidade – em nível de vice-presidência, diretoria ou
comitês específicos sobre o tema – no Brasil as questões sobre diversidade no
ambiente de trabalho ainda não fazem parte da pauta de assuntos estratégicos da
maioria das organizações.

Na tabela a seguir você verá a definição que alguns estudiosos do assunto procuram
oferecer para o tema, dentro do ambiente empresarial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

Vasto conjunto de diferenças que constituem o
O’MARA, 1994.
espectro da diversidade humana.

Um misto de pessoas com identidades de grupo
NKOMO; COX, 1999.
diferentes dentro do mesmo sistema social.

A diversidade deve ser compreendida como as
THOMAS; ELY, 1996. perspectivas variadas e processo de trabalho que os
membros de diferentes grupos de identidade trazem.

Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se
MCGRAPH; BERDAHL;
às diferenças (ou similaridades) entre membros de
ARROW, 1999.
alguma particular coletividade.

A diversidade existe dentro de um grupo quando os
LEWINS; FRENCH, 2000. membros diferem uns dos outros ao longo de uma ou
outra mais importante dimensão.
TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE.
FONTE: HANASHIRO, 2008.

A diversidade dentro das empresas normalmente é vista em termos de variações de
gênero, etnia, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas, classe social,
idade e outras categorizações socialmente significativas.

11


Diversidade versus Diversidade Cultural

Embora o conceito de diversidade ainda não esteja tão consistente, diferenciar
diversidade de diversidade cultural é um pouco mais simples.

Podemos dizer que o conceito de diversidade está relacionado principalmente com
quaisquer diferenças que possam ser identificadas em um determinado grupo, e
engloba o conceito de diversidade cultural, que se refere à representação em um
sistema social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural distinta
(HANASHIRO, 2008).

FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL.
ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

Você poderá verificar, no entanto, que a diferença entre os termos é pouco
acentuada, tanto na literatura, quanto na fala dos gestores, tratando ambos os
termos genericamente como diversidade.

Dimensões da Diversidade

Como vimos, a diversidade se refere a características individuais que fazem com que
uma pessoa seja diferente da outra. Embora as fontes de diferenças individuais
sejam complexas, elas podem ser agrupadas em duas dimensões:

 Dimensão primária; e
 Dimensão secundária.

Na dimensão primária estão as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou
nenhum controle, como por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos
(geneticamente determinados).

Na dimensão secundária estão as características que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes
conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de
trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização
geográfica e educação.

A figura a seguir apresenta as características das duas dimensões de diversidade.

12


FIGURA 1.2: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE.

É importante ter em mente que essas dimensões apresentam as fontes de diversidade
e não a diversidade em si – confundir esses conceitos pode nos levar a
prejulgamentos baseados nas características genéricas de um determinado grupo. Por
exemplo: considere que um estudo quantitativo demonstre que, na média, mulheres
líderes são mais flexíveis que homens líderes. De posse dessa informação, não
podemos assumir que todas as mulheres líderes são mais flexíveis ou que não existam
homens flexíveis no papel da liderança. Ou seja, a fonte de diversidade aqui é o
gênero, enquanto a diversidade em si refere-se às diferenças que fazem os indivíduos
diferentes, em uma mesma categoria de diversidade.

13


A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL
“O Brasil é reconhecidamente uma nação multiétinica, que consolidou em sua
formação a curiosa mistura de elementos europeus, índios e africanos, e que
culturalmente soube integrá-los como talvez nenhuma outra nação fez.”
(PÓLVORA, IN HANASHIRO, 2008)

C
omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multiétinica e de conflitos
reduzidos entre as raças. Talvez até por isso tenhamos certa dificuldade de
reconhecer que a diversidade existe, e que precisa ser compreendida e
trabalhada para que possa trazer bons frutos para as nossas empresas.

“Compreender a diversidade cultural implica entendê-la e situá-la em um
contexto histórico mais amplo do país em questão.”
(HANASHIRO, 2008)

Como se formou a população brasileira?

A população brasileira foi formada, basicamente, por 03 grupos étnicos: o indígena, o
branco e o negro, através de um intenso processo de miscigenação (cruzamento
interracial). Essa mistura deu origem a um grande número de mestiços ou pardos
(nomenclatura oficial). Além dos portugueses, vários outros povos imigrantes se
juntaram a essa mistura (italianos, japoneses, franceses, alemães etc.). Dessa
mistura teve origem não apenas a nossa reconhecida tolerância à cultura de outros
povos, como a nossa valorização e participação nela.

A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA
Você deve conhecer muita gente que poderia ser consideradas um mestiço.
Porém, nem sempre essa classificação é clara e simples para as pessoas. Tomo
como exemplo dois colegas de faculdade. O primeiro é filho de um francês e uma
alemã – ele pode não ser considerado pelas pessoas como um mestiço. O outro,
de negro e italiano, nitidamente é reconhecido como um mestiço, por sua
aparência visível. Isso porque, popularmente, considera-se a miscigenação pelo
critério de mistura de grupos de cor em que se divide a espécie humana (branco,
negro e amarelo), confundindo-se, assim, cor com raça. O próprio IBGE, em seu
censo, considera cor ou raça como uma característica declarada pelas pessoas de
acordo com as opções: branca, preta, amarela, parda ou indígena.
TABELA 1.2: A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA.

A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras.

Em uma situação ideal onde a diversidade cultural de um país estivesse bem
representada no ambiente de trabalho, poderíamos encontrar o mesmo perfil
demográfico da sociedade representado no ambiente de trabalho. Será que é isso o
que acontece no Brasil?

Para começar a responder essa pergunta, o Instituto Ethos realizou em 2005 uma
pesquisa junto as 500 maiores empresas do Brasil, para verificação do perfil social,

14


étnico e gênero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos
questionários (23,8%), mas mesmo assim podemos considerar um índice elevado de
retorno para esse tipo de pesquisa. A tabela a seguir resume alguns dos resultados
obtidos pela pesquisa.

NÍVEL EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL

Gênero

 Masculino 89,4 69 73 67,4
 Feminino 10,6 31 27 32,6

Etnia ou Cor

 Branco 94,4 89 84,1 68,7
 Negro 3,4 9 13,5 26,4
 Amarelo 2,2 1,9 2,3 4,2
 Indígena 0 0,1 0,1 0,7

Faixa Etária

 16 a 24 anos 0 1 1,9 20,9
 25 a 35 anos 11,5 23,5 30,2 37,5
 36 a 45 anos 39,6 50,5 42,9 25,8
 46 a 55 anos 37 22,8 22,6 14
 56 ou mais 11,9 2,2 2,4 1,8

Escolaridade

 Ensino Fundamental 2,7 1,6 4,5 18
 Ensino Médio 8,7 19 26 53,5
 Ensino Superior 61,6 58 54 22,9
 Pós-graduação 27 21,4 15,5 5,6
TABELA 1.3: DISTRIBUIÇÃO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS POR GÊNERO,
COR, FAIXA ETÁRIA E ESCOLARIDADE (%).
FONTE: DADOS OBTIDOS DO PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GÊNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS E SUAS AÇÕES
AFIRMATIVAS – PESQUISA 2005.

O que podemos observar através desses resultados? Primeiro, que quanto mais alto é
o nível hierárquico, menor é a representação da mulher nas empresas pesquisada. Se
levarmos em consideração o Censo Demográfico de 2000, que mostra que a
distribuição por gêneros no Brasil é de 50,8% para as mulheres, podemos ver que a
distribuição nas empresas brasileiras não é um espelho do perfil de nossa sociedade.
Se considerarmos ainda que a escolaridade das mulheres costuma ser maior que a dos
homens, veremos que isso parece não estar contribuindo para a sua ascensão
hierárquica nas empresas.

A seguir você tem um resumo do perfil demográfico do brasileiro de acordo com o
censo de 2000. Iremos utilizá-lo de base para relacionarmos algumas outras
desigualdades apontadas pela pesquisa do Instituto Ethos.

15


FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRÁFICO BRASILEIRO.
FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.

Assim como acontece no caso das mulheres, os negros têm uma participação cada vez
menor conforme o nível hierárquico se eleva dentro das empresas. Esse é um fator
muito importante em uma população onde 45,3% se declaram negros (sendo 6,2%
negros e, 39,1% de pardos). Já as pessoas de ascendência oriental são as que
apresentam maior equilíbrio em todos os níveis, e uma participação bem superior em
relação à sua participação na sociedade brasileira.

Em ambos os casos podemos considerar como divisor de águas a questão da
escolaridade. Nesse estudo foram consideradas as maiores empresas brasileiras,
empresas nas quais se espera um elevado grau de exigência na seleção dos seus
funcionários. No caso da população negra, a dificuldade proporcionada por um baixo
nível de escolaridade reduz as expectativas de encontrarmos uma representação
significativa na amostra relacionada. Já no caso da população de origem oriental, o
caso é exatamente o oposto: os níveis escolares costumam ser bem superiores à
média nacional.

Outros itens interessantes levantados pelo Instituto Ethos referem-se às questões da
Faixa Etária e Nível de Escolaridade. Por exemplo, o quadro executivo das empresas
pesquisadas é ocupado em sua grande maioria pelo grupo com maior bagagem
profissional, com idade entre 36 e 45 anos (39,6%). Na questão do nível de
escolaridade podemos perceber que, com exceção do nível funcional, os demais
níveis hierárquicos são ocupados em sua grande maioria por funcionários com ensino
superior.

16


A questão da deficiência

Os dados do Censo demográfico de 2000 indicam que, atualmente, 14,5% da
população brasileira (cerca de 24,6 milhões de pessoas) são portadoras de algum tipo
de deficiência. A pesquisa revelou que pessoas com deficiências físicas, auditivas,
visuais ou múltiplas representam 1% do Executivo e 0,4% da Gerência. Além de esses
índices serem baixos em relação à população dessa categoria no Brasil, a contratação
dessas pessoas geralmente acontece devido à exigência legal.

Na figura a seguir você poderá ver como se dividem os portadores de necessidades
especiais, de acordo com o tipo de deficiência registrado. Além disso, poderá
identificar outra fonte de diversidade, as manifestações religiosas, também de
acordo com o levantamento realizado no Censo de 2000.

FIGURA 1.4: MANIFESTAÇÕES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICIÊNCIAS.
FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.

17


Como as empresas podem valorizar a diversidade?

No ano de 2000, o Instituto Ethos divulgou um relatório sobre “Como as empresas
podem (e devem) valorizar a diversidade”, com base em uma amostra de empresas
brasileiras que já possuíam iniciativas para promoção da Diversidade em qualquer
nível. O resultado do estudo não apresentou nenhuma novidade em relação à
literatura sobre o tema, mas tem o mérito de mostrar que as iniciativas relacionadas
à diversidade apontam para os mesmos resultados nas empresas brasileiras. As
principais vantagens associadas à diversidade encontradas no estudo podem ser vistas
na tabela a seguir.

VANTAGENS DESCRIÇÃO
 Incrementar a competitividade, ao
possibilitar que as empresas
 Fator crítico de sucesso
usufruam do potencial de diferenças
positivas dos empregados.
 Ter melhores condições de colocar
os produtos e serviços no mercado,
 Adaptação ao perfil dos clientes
atendendo a consumidores cada vez
mais diferenciados e exigentes.
 Influenciar positivamente o bom
desempenho financeiro das
 Desempenho financeiro fortalecido empresas; fator diferencial para
muitas empresas na atração de
novos investidores.
 Rotatividade reduzida  Reduzir a troca de mão-de-obra.
 Obter um clima positivo que, pelo
combate à intolerância, estimula a
 Produtividade melhorada cooperação e a sinergia entre os
profissionais da organização em
torno de seus objetivos comuns.
 Ter empregados mais satisfeitos com
 Aumento da satisfação no trabalho
suas atividades profissionais e leais.
 Agregar qualidades positivas à
 Imagem corporativa valorizada
imagem da corporação no mercado.
 Favorece a adaptação às tendências
 Maior flexibilidade crescentes de aquisições, fusões e
terceirização de operações.
 Torna a empresa mais capacitada
para avaliar e promover os
 Reconhecimento adequado
empregados tendo por base sua
efetiva competência.
TABELA 1.4: VANTAGENS ASSOCIADAS À VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO
PAULO, SET. 2000.

O relatório também indica algumas ações que as empresas deveriam colocar em
prática para desenvolver a diversidade e obter o melhor resultado possível dessas
ações, já que diversidade não é uma simples questão de inclusão – não basta
contratar pessoas com perfis diversos para colher os frutos da diversidade. Trata-se,
principalmente, de oferecer igualdade de oportunidades de desenvolvimento entre os
diferentes grupos (chamados minoria). Essas recomendações podem ser consideradas
uma primeira proposta rumo à gestão da diversidade para as empresas brasileiras e
são apresentadas na tabela a seguir. Ao considerarmos cada uma das ações, devemos

18


considerar as mudanças necessárias nas políticas de Recursos Humanos e também as
mudanças necessárias na cultura organizacional da empresa.

MUDANÇAS NAS POLÍTICAS DE MUDANÇAS NA CULTURA
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAL
 Realizar um acompanhamento da  Reforçar as relações comunitárias da
demografia organizacional. empresa.
 Adotar a diversidade como um  Buscar promover a cultura
parâmetro orientador de todas as diversidade entre as empresas do
políticas de RH. setor de atuação.
 Tornar o desempenho da
 Comprometer-se a contratar e
diversidade parte da avaliação
promover pessoas com experiências
periódica de todos os gestores e
e perspectivas diferentes.
empregados.
 Disseminar a políticas de diversidade
 Promover ações de treinamento e
entre os stakeholders para todos os
comunicação regulares.
funcionários.
 Dimensionar a necessidade de
 Assegurar que os princípios da
apoio externo e contratar
diversidade orientem as campanhas
especialistas para implementar
de publicidade e marketing.
políticas de diversidade.
TABELA 1.5: AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO
PAULO, SET. 2000.

SE A DIVERSIDADE É TÃO BOA, POR QUE TÃO POUCA GENTE A PRATICA?

Você deve estar pensando: se a valorização e a adoção de políticas voltadas à
diversidade são propostas tão efetivas no mundo dos negócios, muitas empresas
devem estar praticando, não é mesmo?

Não é bem assim. No Brasil, poucas são as empresas voltadas à diversidade. Nem
tudo é um mar de rosas quando se fala em diversidade. Se, de um lado, como
você viu, as vantagens são inúmeras, também as dificuldades não são poucas
quando grupos de minoria passam a conviver lado a lado com o grupo dominante.

Veja por você: quando o professor solicita um trabalho em grupo, como eles são
formados? Normalmente, eles tendem a ser mais homogêneos que diversificados.
Talvez seja natural que isso aconteça, porque as pessoas procuram se aproximar
de outras que tenham alguma “liga”, pois incluir pessoas muito diferentes na
maneira de pensar, comportar e ser, muitas vezes representa focos de conflitos
que acabam dificultando o trabalho escolar. Em uma empresa, essa situação não
é tão diferente assim.


19


ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE

A
o longo das últimas décadas, as empresas norte-americanas dedicaram extrema
atenção a questão da diversidade. Chamamos de "abordagens tradicionais" a
sequência histórica de tratamento que tais empresas dispensaram à questão da
diversidade; assumindo iniciativas voltadas à negação, ação afirmativa/assimilação e
compreensão das diferenças. Veremos cada uma dessas abordagens e mais detalhes
na sequência.

FIGURA 1.5: A PROGRESSÃO DA DIVERSIDADE.

Negação

Ao longo da história, o pensamento administrativo sempre se preocupou em grande
parte com a negação da diversidade e das diferenças no ambiente de trabalho,
dizendo aos empregados que as diferenças existentes entre eles não afetariam o
modo através do qual a organização lidaria com eles.

Mas por que as organizações têm agido dessa forma? Existem algumas razões
principais para que isso aconteça:

 Razões legais – a lei exige o tratamento igual aos funcionários, independente
das diferenças.
 Razões morais – as regras da moral pessoal ou organizacional exigem que se
trabalhe dessa forma.
 Razões de responsabilidade social – a boa cidadania empresarial exige que
seja feito assim.

Se de um lado essa abordagem apresenta um genuíno benefício, pois, minorias se
tornam capazes de entrar nas organizações com a esperança de que não sejam
prejulgados, de que podem esperar melhoria da qualidade das relações interpessoais
e que o racismo e outras discriminações abertas serão desestimulados; de outro
apresenta uma séria limitação, ao exigir que pessoas diferentes aceitem ver negadas
as suas diferenças. Outra limitação que podemos identificar nessa abordagem é
ignorar que capacidades discriminatórias, sejam elas intencionais ou não, podem
estar presentes nas relações pessoais ou sejam inerentes aos sistemas e culturas da
organização.

Ao negar a diversidade, damos espaço a algumas crenças, como: “Ser diferente é ter
algum defeito ou desvantagem”, pois, ao não enxergar a diferença, nós estamos de
fato prejulgando a pessoa, assumindo que essa diferença representa necessariamente
uma fraqueza ou limitação. Além disso, ao negar as diferenças, mantemos dentro da

20


cultura organizacional um padrão de “igualdade” baseado nas exigências de um
determinado grupo dominante – o que não necessariamente representa ganhos para a
organização.

Ação afirmativa/assimilação (AA)

A ação afirmativa foi a abordagem central sobre diversidade nas empresas norte-
americanas nos últimos 20 anos. Através dessa abordagem, foi criada uma força de
trabalho diversificada em termos de raça e gênero. Apesar dessa aparente inclusão,
essas empresas procuraram criar uma mistura racial na qual os empregados
abandonassem as suas diferenças em prol da adoção das normas de comportamento
organizacionais existentes, ou seja, na verdade a diversidade conseguida era
superficial - ela apenas assegurava a minimização das diferenças e conformidade de
comportamentos.

Para que essa "diversidade assimilada" se sustentasse, foram desenvolvidos programas
de orientação destinados aos homens brancos nos quais eles eram treinados a ter um
comportamento adequado e seminários destinados a ajudar minorias e mulheres,
ensinando-os a ter sucesso em uma empresa dominada por homens brancos. Podemos
dizer, portanto, que os esforços de mistura racial de destinavam a minimizar (ou até
eliminar) as diferenças e valorizar um comportamento típico aceitável do grupo
dominante.

Essas ações tinham como objetivo criar uma força de trabalho diversificada, que
facilitasse a ascensão e inclusão dessas minorias, através da maior inclusão desses
grupos nas organizações. No entanto, apesar dos fortes motivos legais, morais e de
responsabilidade social, o progresso obtido por essas iniciativas foi ilusório e difícil
de sustentar.

Compreensão das diferenças (CD)

Nessa abordagem, procura-se promover a consciência, a aceitação e a compreensão
de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam
melhores relações pessoais, maior apreço e respeito pelos outros - ou seja, maior
harmonia. No entanto, embora a melhoria na abordagem com resultados mais
harmônicos seja louvável, uma grande falha dessa abordagem é que ela não modifica
os sistemas e culturas da organização. Isso quer dizer que o gestor pode até aceitar
ou entender melhor as diferenças, mas não significa necessariamente que esteja mais
apto a administrar essa diversidade, ou criar um sistema e uma cultura que
capacitem naturalmente todos os empregados a lidarem com essa diversidade.

21


MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL

D
o ponto de vista social, iniciativas voltadas à Diversidade são consideradas “a
coisa certa para se fazer” – além de serem consideradas socialmente
responsáveis e apoiadas legalmente. Além disso, pensar a questão da
diversidade tem se tornado uma ferramenta-chave para admissão e retenção de
talentos. Cada vez mais as empresas necessitam de empregados com experiências e
formações diferentes na busca por maior produtividade e criatividade, fazendo com
que as mudanças culturais que acompanham um programa de diversidade se tornem
quase que um requisito no mercado de trabalho atual.

Por conta de sua importância, não é possível encarar a questão apenas com
entusiasmo e otimismo, esperando que uma equipe com diferentes indivíduos
produza imediatamente bons frutos. Assim como qualquer iniciativa de produtividade
implementada pela empresa, a questão da diversidade deve ser abraçada pela
liderança e contar com planejamento, indicadores, direção, tempo e recursos.

“A gestão da diversidade não deve ser confundida com um conjunto de
programas ou práticas vinculados a ações de diversidade. É muito mais que
isso. A diversidade, para ser efetiva nas organizações, precisa ser um
princípio da administração de recursos humanos. Gerenciar diversidade,
nesse sentido, significa aproveitar o melhor de cada pessoa, valorizando-a”.
(HANASHIRO, 2008)

A tabela a seguir mostra algumas ações relacionadas à gestão da diversidade, como:
planejar, respeitar, gerenciar, mudar a cultura empresarial e permitir que as pessoas
utilizem todo o seu potencial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

Não significa controlar ou conter a diversidade, mas permitir que cada
THOMAS Jr., R. R.,
membro da organização da força de trabalho exerça seu melhor
1990.
potencial.

Implica gerenciar grupos de trabalho, os quais incluem membros que
COX, 1991.
são culturalmente distintos do grupo dominante da organização.

COX e BLAKE, 1991. Aumenta a flexibilidade organizacional.

Significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de
COX, 1994. gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da
diversidade e minimizar as suas desvantagens.

É um esforço planejado para ser proativo em encaminhar questões
O’MARA, 1994.
relacionadas à diversidade.

Significa respeitar cultura, idade, gênero e estilos de vida diferentes,
MATHEWS, 1998.
de maneira que todos se beneficiem.

É uma mudança completa da cultura organizacional designada a
GILBERT; STEAD;
promover apreciação das diferenças demográficas, étnicas e
IVANCEVICH, 1999.
individuais.
MILLER, D.M. et al.,
Pode melhorar a flexibilidade organizacional.
2000.
TABELA 1.6: GESTÃO DA DIVERSIDADE.

22


A criação de Modelos de Gestão

Ao pensar na criação de modelos de gestão para a diversidade cultural, é preciso
considerar um processo que envolva:

1. Políticas e práticas de Recursos Humanos;
2. Direcionamento estratégico da Empresa; e
3. A concepção de diversidade cultural considerada pela empresa.

Devemos dar especial atenção a esse último item, pois, é eles o responsável por
estabelecer a nossa linha mestra na gestão da diversidade, orientando todas as
práticas que serão estabelecidas. É preciso entender, além do discurso, o que a
empresa efetivamente entende por diversidade cultural para que esse conceito seja
incorporado em diferentes processos, políticas e práticas organizacionais, criando
uma cultura que seja capaz de sustentar esses valores. A figura a seguir apresenta os
fatores determinantes na criação da gestão da diversidade cultural.

FIGURA 1.6: FATORES DETERMINANTES NA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL.

Embora as ações afirmativas (AA) e oportunidades iguais de emprego (EEO) sejam
responsáveis pelo aumento de oportunidades para mulheres e minorias, manter e até
proporcionar a ascensão desses grupos dentro das empresas requer mudanças
significativas na cultura corporativa da maioria das empresas, em especial nas
políticas de recursos humanos.

Vale à pena mencionar os esforços teóricos e gestores estado-unidenses na
formulação de modelos conceituais sobre diversidade, genericamente falando, ou
modelos que tratam especificamente da gestão da diversidade cultural. Esses
modelos incorporam um longo aprendizado das empresas norte-americanas na

23


aplicação das leis sobre AA e EEO, o que não é o caso brasileiro. Assim, esses
modelos servem de referência e serão apenas mencionados, como segue:
 Uma abordagem proativa para a gestão da diversidade cultural1;
 Modelo interativo de diversidade cultural2;
 Modelo teórico para estudo da diversidade3;
 Gerenciamento da diversidade: uma abordagem de contingências4;
 Mapa para desenvolver, valorizar e gerenciar a diversidade no novo milênio5.
(HANASHIRO, 2008)

Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade?

Talvez uma atitude saudável no caso brasileiro seja uma mudança de foco: devemos
deixar de lado por um instante o foco gerencial pensado, construído e desenvolvido
ao longo da história da diversidade no ambiente empresarial norte-americano e nos
voltarmos para a compreensão do ambiente empresarial brasileiro. Antes de pensar
nas questões gerenciais devemos investir na construção de um modelo teórico
brasileiro para estudar a diversidade. E, ainda antes disso, esclarecer o conceito de
diversidade cultural para o contexto brasileiro – quem são nossas minorias e grupos?

Como se isso já não fosse complexo o bastante, ainda é necessário responder à
pergunta: “Trataremos de diversidade como um conceito mais amplo, ou focaremos
em diversidade cultural?”. Num primeiro momento, podemos arriscar um foco maior
na diversidade cultural, pois, além de possuir aspectos mais visíveis, uma maior
atenção sobre ela tende a remover ou minimizar comportamentos e atitudes que de
outra forma poderiam criar barreiras para a criação de um ambiente de trabalho
diversificado. Já em um segundo momento, podemos pensar em diversidade de
maneira mais ampla, já que para isso precisaremos agir com uma mudança profunda
na essência da filosofia gerencial.

Como você deve ter percebido, as organizações situam-se em níveis diferentes de
compreensão e valorização da diversidade. Algumas nem sequer têm uma
preocupação em ter uma força de trabalho diversa, enquanto outras a colocam em
seus princípios de negócios. Na verdade, temos um espectro variado que incorpora
diferentes tipos de organização quanto à diversidade.

1
MOTWANI, J. et al. Managing diversified workforce: current efforts and future directions.
Sam advanced management journal, v. 58, n. 3, p. 16-22, 1993.
2
COX Jr., T. A comment on the language of diversity. Organization, v. 1, n. 1, 1994.
3
TRIANDIS, Harry C. A theoretical framework for the study of diversity. In: JACKSON, Susan
E.; RUDERMAN, Marian N. Diversity in workteams. Washington American Psychological
Association, 2002.
4
THOMAS Jr., R. R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review,
v. 68, n. 2, 1990.
5
EASLEY, Christopher Anne. Developing, valuing and managing diversity ub the new
Millennium. Organization development journal, v. 19, p. 38-50, 2001.

24


REVISÃO

Responda as questões abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos
apresentados ao longo da unidade. Você poderá verificar as respostas corretas no
item “Gabarito” ao final da sua cartilha.

1. A diversidade é definida de diferentes maneiras por diferentes autores,
porém, é sensato dizer que no ambiente empresarial ela é vista em termos
de:
a. Idade, gênero, comportamento, opiniões, responsabilidade etc.
b. Gênero, etnia, orientação sexual, faixa salarial, comportamento,
disposição para o trabalho etc.
c. Etnia, gênero, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas
etc.

2. Complete a frase a seguir:

Considerando as Dimensões da Diversidade, na __________________________ estão
as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por
exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente determinados). Já
na ___________________________ estão as características que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes
conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de
trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização
geográfica e educação.

3. Considerando a progressão do tratamento dado à questão da diversidade, a
única alternativa que NÃO contém uma das fases relacionadas é:
a. Negar (negação da diversidade).
b. Tolerar (tolerância da diversidade).
c. Compreender (compreensão da diversidade).
d. Valorizar (valorização da diversidade).
e. Gerenciar (gerenciamento da diversidade).

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QUESTÕES PARA REFLEXÃO

De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas
experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma
individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está
“certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto
e encontre os seus próprios caminhos.

1. Por que incluir a diversidade na sua empresa? Procure pensar o que a inclusão
dessas minorias poderia acrescentar aos negócios da sua empresa.

2. Por que apesar da diversidade ser bastante discutida na literatura de
administração e recursos humanos, ela ainda é tão pouco praticada no
ambiente de trabalho brasileiro? Quais as principais questões que dificultam
sua inserção?

3. O que você espera de uma empresa com diversidade?

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ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da primeira unidade: “Gestão da Diversidade nas
Organizações”. Ao longo dessa unidade você viu um apanhado dos principais
conceitos relacionados à diversidade no ambiente corporativo.

No entanto, seus estudos sobre o assunto não param por aqui. Você verá em sua
prática profissional que quando falamos em Gestão da Diversidade, aquele velho
ditado será sempre nosso companheiro: “Na prática a teoria é outra”.

Antes de passarmos aos estudos da segunda unidade, “Responsabilidade Social”,
gostaríamos de lhe deixar com uma relação das terminologias relacionadas à
diversidade. Algumas já foram utilizadas nessa unidade, outras, você verá nas
unidades seguintes, enquanto segue com seus estudos.

Aproveite sempre para conhecer mais sobre o tema.
Bons Estudos!

TERMINOLOGIA EM DIVERSIDADE
TERMO DEFINIÇÃO
 Minoria Na literatura norte-americana o termo minoria é
frequentemente usado para descrever as “pessoas
de cor”.
 Identidade de Grupo  É uma afiliação pessoal com pessoas com as quais
se tem coisas em comum.
 Grupo Majoritário  Refere-se ao grupo mais representativo; significa
também que os membros têm historicamente
conseguido vantagens em poder e recursos
comparados aos membros do grupo minoritário.
 Grupo Minoritário  Refere-se a um grupo com poucos membros
representados no sistema social comparado ao
grupo majoritário.
 Outros  São pessoas que diferem de nós em uma ou mais
dimensões, tais como idade e etinicidade.

27


28


UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL

INTRODUÇÃO

É
possível falar em Responsabilidade Social sem falar em Ética? Quais fatores
definem uma empresa socialmente responsável. Nessa unidade esperamos
introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questão da Responsabilidade
Social nas empresas, e suas implicações econômicas, legais, éticas e ambientais.
Esperamos que essa unidade seja capaz de provocar a reflexão “Como posso atuar em
minha empresa de uma forma socialmente responsável?”.

29


30


CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL

“Ética: o código de princípios morais e valores que governam os
comportamentos de uma pessoa ou grupo com respeito ao que é certo
ou errado”
(DAFT, 2007)

P
ara compreender o que é responsabilidade social, primeiro é necessário
compreender os conceitos de ética e de moral. Para vários estudiosos sobre o
assunto, ética e moral são a mesma coisa (como você pode ver na definição
oferecida por Daft). No entanto, nessa unidade iremos nos orientar pelas ideias de
Teixeira e Zacarrelli, que enxergam a “ética” e a “moral” como conceitos diferentes.

Na concepção dessas autoras, a moral diz respeito ao conjunto de princípios que
orientam o comportamento e são traduzidos em costumes, compartilhados por uma
sociedade ou grupo social. Para que essa moral exista é preciso imaginar o homem
em convivência nesse grupo, que identifica o que é bom ou mau nesse contexto – ou
seja, o que é bom (ou o que é moral) em uma sociedade ou grupo pode não ser para
outra, e vice versa. Como exemplo recente, temos a situação do Irã, onde é
moralmente aceitável que uma mulher que comete adultério seja levada à pena de
morte, situação inimaginável na moral brasileira atual – embora a história do direito
nacional mostre que em outras épocas a “legítima defesa da honra” tenha sido um
argumento válido para inocentar maridos que puniam esposas adúlteras com a morte.

Já a ética diz respeito à conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. Além
disso, é comum considerar o comportamento ético como aquele comportamento
orientado por princípios. A ética se refere às intenções que orientam as ações. Os
estudiosos Murphy e Laezniak defendem que quase todas as teorias sobre ética
podem ser divididas em duas classificações: deontológica e teleológica.

 Ética deontológica: estuda as regras de conduta com foco em
comportamentos específicos, baseada em princípios universais, como:
honestidade, respeito ao direito alheio etc. Nessa lógica, “os fins não
justificam os meios”.

 Ética teleológica: pode ser classificada em egoística e altruísta, e estuda as
consequências do comportamento. O argumento básico dessa concepção ética
é que o ser humano, por conta de sua própria natureza, busca apenas seus
próprios interesses, e esses podem ser egoístas ou altruístas. Nessa concepção
de ética, “os fins justificam os meios”, já que aquilo que atende os interesses
próprios é ético (mesmo que não seja moralmente aceitável).

31


FIGURA 2.1: ÉTICA DEONTOLÓGICA E TELEOLÓGICA.

No entanto, apesar da ética teleológica altruísta também ser orientada por interesses
próprios (como desejo de recompensa, evitar a culpa, buscar felicidade etc.) ela
considera também os desejos alheios.

O que isso quer dizer?

A partir dos conceitos de moral e ética vistos, podemos dizer que todo
comportamento é ético, embora nem todo comportamento seja moral.

Antes que você comece a se revirar em dúvidas, explicamos melhor: para dizer que
um comportamento é ético ou antiético, devemos considerar primeiro qual o
conteúdo de ética está sendo utilizado. Por exemplo:

Imagine: ume empresa que tenha seus produtos maquiados, diminuindo o peso
sem avisar os seus clientes.

Seu comportamento será ético se considerarmos uma orientação pela ética
teleológica egoística, onde contam os interesses próprios da empresa e os fins
justificam os meios, mesmo que esse comportamento não seja moralmente aceito
em nossa sociedade. Seu comportamento será antiético apenas se ele for ao
encontro do conceito de ética defendido pela empresa. Por exemplo: se a empresa
defende se orientar por princípios como honestidade e transparência (característico
da ética deontológica) seu comportamento ao maquiar produtos e não avisar os
clientes será tanto moralmente questionável (considerando a nossa moral) quanto
antiético.

32


O que tudo isso nos diz sobre os conceitos de ética e moral atrelados por boa parte
da literatura e da sociedade como um todo? Que para uma empresa ter um
comportamento considerado ético, ela deve ter um comportamento moralmente
desejável pela sociedade na qual está inserida.

E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral?

Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, a responsabilidade social é definida como
“a responsabilidade de quem é chamado a responder pelos seus atos frente à
sociedade ou à opinião pública”. Para entendermos melhor o conceito, precisamos
considerar que a evolução do conceito de responsabilidade social tem uma longa
história.

Um dos principais marcos sobre o assunto foi a publicação do livro “Social
Responsabilities of the businessman” em 1953 por Howard Bowen. O autor formulou
um primeiro conceito de responsabilidade social do homem de negócios e exerceu
uma influência considerável nos estudos que se seguiram sobre o assunto.

Para Bowen, o homem de negócios deve perseguir políticas, tomar decisões e seguir
cursos de ação compatíveis com os objetivos e valores da sociedade – assumindo,
portanto, um caráter moral.

Ao longo das décadas muitos outros estudiosos se somaram ao tema. Nos anos de
1990, o conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que propõem,
efetivamente na realização do negócio, obrigações com outros segmentos, além dos
acionistas e clientes (considerando funcionários, fornecedores etc.).

Atualmente considerasse que a responsabilidade social pode seguir tanto uma ética
teleológica altruística quanto uma ética deontológica, pois, ambas refletem um
conjunto de intenções e ações que vão além de interesses próprios. No entanto, a
percepção de “socialmente responsável” será sempre chancelada pelo que a
sociedade na qual está inserida considera “moralmente desejável”.

Não é de se estranhar, portanto, que conceitos como “ética” e “moral” estejam tão
intimamente ligados.

33


A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

A
gora que já vimos um pouco sobre ética e moral, podemos nos aprofundar
melhor no conceito de Responsabilidade Social Corporativa. Você sabe o que
ela significa? Basicamente, seu capaz de diferenciar o que é certo do que é
errado e fazer o certo, sendo um bom cidadão indivíduo dentro da empresa.
Formalmente, poderíamos defini-la da seguinte forma:

“Responsabilidade Social: a obrigação da administração organizacional de
tomar decisões e medidas que realçarão o bem-estar e os interesses da
sociedade, tanto quanto os da organização”.
(DAFT, 2007)

Apesar de a definição parecer bem simples, nem sempre responsabilidade social é um
assunto de fácil compreensão. Isso acontece porque as pessoas/grupos/sociedades
diferentes possuem crenças diferentes sobre o que é “melhor para a sociedade”,
como já vimos no início dessa unidade. Para dificultar um pouco mais, o conceito de
responsabilidade social engloba assuntos extremamente diversos, como critérios
econômicos, legais, éticos etc., que podem tornar cada vez mais complexa a tarefa
de diferenciar o certo do errado.

Na figura a seguir você verá um modelo para avaliar o desempenho social da
empresa. Conforme apresentado no modelo, a responsabilidade social pode ser
subdivida em quatro critérios:

 Responsabilidades econômicas;
 Responsabilidades legais;
 Responsabilidades éticas; e
 Responsabilidades Discricionárias.

FIGURA 2.2: CRITÉRIOS DO DESEMPENHO SOCIAL CORPORATIVO.
ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

As empresas e seus funcionários estão normalmente envolvidos em uma série de
questões diferentes ao mesmo tempo, e as responsabilidades éticas e discricionárias
de uma empresa são percebidas, cada vez mais, como itens tão importantes quanto
as responsabilidades econômicas e legais. A seguir veremos em mais detalhes os
critérios que orientam cada um desses itens.

34


Responsabilidades Econômicas.

A responsabilidade econômica é considerada o primeiro critério da responsabilidade
social – afinal, a instituição comercial é a unidade econômica base de uma sociedade,
sendo que sua responsabilidade pode ser encarada como produzir bens e serviços
para a sociedade (além da geração de empregos que isso produz) e maximizar os
lucros de seus proprietários e acionistas.

Se levarmos a responsabilidade econômica das empresas ao extremo, teremos o que
é conhecido como visão de maximização de lucros, na definição do prêmio Nobel de
Economia, Milton Friedman. Esta visão toma como base que a empresa deve ser
conduzida em uma base voltada para os lucros, ou seja, que sua missão principal é
aumentar lucros, desde que para isso não quebre as “regras do jogo” (DAFT, 2007).

Pensar que a maximização dos lucros é a única responsabilidade da empresa é uma
visão que pode fazer com que as empresas enfrentem vários problemas e dilemas
éticos – por conta disso, sua consideração exclusiva não é mais considerada um
critério adequado de desempenho na América do Norte (Canadá e EUA) e em boa
parte da Europa.

Responsabilidades Legais

O critério da responsabilidade legal identifica aquilo que a sociedade considera como
importante a respeito do comportamento empresarial adequado; considerando as
regras, leis e regulamentos estabelecidos na área de atuação da empresa.

Embora esses conjuntos de regras, normas e leis possam variar de sociedade, todas
elas esperam que as empresas sejam capazes de atingir seus objetivos econômicos
dentro da estrutura legal estabelecida. Já essa estrutura legal pode ser imposta pelas
autoridades locais, legisladores estaduais e até mesmo por agências reguladoras
federais (como acontece no setor de telefonia, com responsabilidade da ANATEL).

“As organizações que conscientemente quebram a lei são consideradas como
se tivessem tido um desempenho ruim nesta categoria. É ilegal fabricar
intencionalmente produtos defeituosos ou cobrar por um trabalho que não foi
realizado. As organizações basicamente pagam por terem ignorado suas
responsabilidades legais”.
(DAFT, 2007)

Responsabilidades Éticas

No critério responsabilidades éticas estão inclusos comportamentos que não foram
necessariamente codificados na lei – e que muitas vezes podem se chocar de frente
com os interesses econômicos da empresa.

As decisões éticas são aquelas que tomam por base conceitos como equidade, justiça
e imparcialidade em relação aos direitos do indivíduo, quando é relevante para as
tarefas e metas da empresa proporciona tratamento diferenciado aos indivíduos. “O
comportamento não ético ocorre quando as decisões permitem que um indivíduo ou
empresa ganhe à custa de outras pessoas ou da sociedade como um todo” (DAFT,
2007).

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Responsabilidades Discricionárias

“Responsabilidade Discricionária: a responsabilidade organizacional que é
voluntária e guiada pelo desejo da organização de fazer contribuições sociais
que não são obrigadas pela economia, lei ou ética”.
(DAFT, 2007)

Fazem parte das atividades discricionárias itens como: atividades filantrópicas que
não sejam esperadas e que não ofereçam nenhum retorno para a empresa.

Esse é o mais alto critério de responsabilidade social pois extrapola as expectativas
sociais e vai além, contribuindo com o bem-estar da comunidade.

Responsabilidades Ambientais

Embora não faça parte do modelo de avaliação de desempenho de responsabilidade
social, a questão ambiental está cada vez mais ligada às questões éticas e morais da
empresa (como veremos em mais detalhes na próxima unidade).

No entanto, os critérios que levam cada uma das empresas a se tornarem mais
“verdes” não são uniformes e podem varia em abordagem. Por exemplo:

 Existem as empresas que seguem uma abordagem ativista e adotam práticas
e comportamentos de proteção do meio ambiente porque consideram o
assunto digno de atenção e a atitude correta a ser realizada.

 Existem as empresas que seguem uma abordagem de stakeholders
considerando os interesses de todos os públicos envolvidos pela empresa
(interna ou externamente). Já as empresas que seguem uma abordagem de
mercado consideram os interesses de seus clientes. Em ambos os casos essa
atenção se dá por conta da percepção desses públicos em relação aos critérios
de responsabilidade ética da empresa.

 Existem as empresas que seguem uma abordagem legal, procurando apenas
satisfazer os requisitos legais a respeito da conservação ambiental.

Fica claro, portanto, que a maneira como cada uma das empresas aborda a questão
ambiental está profundamente relacionada com a forma que cada uma delas lida com
seus critérios de avaliação de desempenho de responsabilidade social (econômicos,
legais, éticos e discricionários).

36


STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS

U
ma das principais questões que se apresentam ao pensar em Responsabilidade
Social é: “Responsabilidade Social para quem?”. Toda empresa está inserida
em um determinado ambiente – e as empresas esclarecidas entendem os
ambientes internos e externos como uma variedade de stakeholders.

“Stakeholder: qualquer grupo, dentro ou fora da organização, que tenha um
interesse no desempenho da organização”.
(DAFT, 2007)

A figura a seguir utiliza o exemplo de uma grande empresa de software para
demonstrar todos os stakeholders, ou públicos de interesse, envolvido nos ambientes
internos e externos da empresa.

FIGURA 2.3: STAKEHOLDERS RELEVANTES PARA UMA EMPRESA DE SOFTWARE.

37


38


REVISÃO


1. A definição “conjunto de princípios que orientam o comportamento e são
traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo
social” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.
c. Responsabilidade Social.

2. A definição “obrigação da administração organizacional de tomar decisões
e medidas que realçarão o bem estar e os interesses da sociedade, tanto
quanto os da organização” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.

3. A definição “consiste em um ramo da filosofia e se refere as intenções que
orientam as ações e diz respeito à conduta humana” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.

4. Combine as colunas:

A. Ética Deontológica ( ) É baseada nos interesses próprios do
indivíduo, sem considerar os demais.

B. Ética Teleológica Egoística ( ) É baseada em princípios universais
como honestidade, respeito etc.

C. Ética Teleológica Altruística ( ) É baseada nos interesses próprios do
indivíduo, mas considera os desejos
alheios como importantes.

39


5. Vimos que a Responsabilidade Social Corporativa pode ter seu desempenho
analisado de acordo com 04 critérios. Dentre as alternativas relacionadas
abaixo, qual é a única que NÃO compõe esse modelo de análise?

a. Responsabilidades Discricionais.
b. Responsabilidades Econômicas.
c. Responsabilidades Ambientais.
d. Responsabilidades Éticas.
e. Responsabilidades Legais.

40




1. Os critérios da responsabilidade social sugerem que as responsabilidades
econômicas são as mais importantes, seguidas das responsabilidades legais,
éticas e discricionárias. Você concorda? Discuta.

2. É socialmente responsável que as empresas empreendam uma atividade
política ou se juntem a outras em uma associação comercial para influenciar o
governo? Discuta.

3. Sua empresa pode ser considerada socialmente responsável? Em caso positivo,
que ações fazem você identificá-la dessa maneira? Em caso negativo, qual é a
ação mais urgente que ela deveria realizar para entrar no caminho da
responsabilidade social?

41


ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da segunda unidade: “Responsabilidade Social”. Esperamos
que agora você seja capaz de diferenciar conceitos como ética, moral e
responsabilidade social.

Como você pôde ver, responsabilidade social é um conceito de fácil compreensão e
complexa aplicação – vários critérios devem ser considerados e avaliados
cotidianamente para colocá-la na prática.

Na próxima unidade, “Ética nas Organizações”, iremos tratar dos sistemas éticos e
dos códigos de conduta que podem nos auxiliar a tomar decisões mais assertivas e
condizentes com a cultura da nossa empresa.

Bons Estudos!

42


UNIDADE 3:
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

Na unidade anterior vimos conceitos como “ética” e “moral” e, como a sua
concepção pode impactar no conceito de responsabilidade social da empresa. Nessa
unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento de códigos
de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e estratégicas da empresa.
Você é daqueles que considera ética e negócios conceitos opostos? Sabe dizer se
você contribui na empresa com uma postura ética ou antiética? Vamos pensar em
cada uma dessas questões e averiguar o que se torna ação prática o que fica apenas
na intenção.

43


44


SISTEMAS ÉTICOS

G
rande parte dos dilemas éticos 6envolve o conflito entre as necessidades do
indivíduo (parte) em relação ao grupo (todo). Muitos gerentes ao enfrentar
esse tipo de escolha ética difícil se valem de uma abordagem normativa,
baseada em normas e valores importantes para a empresa, como forma de orientar
sua tomada de decisão.

As éticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e
direcionar a tomada de decisão ética:

 Abordagem utilitária;
 Abordagem individualista;
 Abordagem da moral e dos direitos; e
 Abordagem da justiça.

A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes.

Abordagem utilitária

“O conceito ético de que os comportamentos morais produzem um bem maior
para um número maior”.
(DAFT, 2007)

Na ética utilitarista as decisões devem ser tomadas de forma que beneficiem sempre
o maior número de pessoas. Para isso, é preciso que a pessoa responsável pela
tomada de decisão considere o efeito de cada decisão alternativa sobre todas as
partes envolvidas e selecione aquela que gera satisfação para o maior número de
pessoas.

Em situações reais, calcular todas as possibilidades pode se tornar uma situação
complexa, então se recomenda a simplificação sempre que possível, por exemplo,
calculando os custos financeiros de cada uma das decisões possíveis, ou,
considerando os públicos diretamente afetados sem considerar aqueles que são
indiretamente afetados pela decisão.

A abordagem utilitária foi adotada no século XIX pelos filósofos Jeremy Bentham e
John Stuart Mill e atualmente é citada como base para a tendência empresarial de
policiar os hábitos pessoais dos funcionários (como consumo de álcool, fumo,
navegação na Internet etc.) que podem afetar todo o local de trabalho.

6
“Uma situação que surge quando todas as escolhas alternativas ou comportamentos foram
considerados indesejáveis por causa das consequências potencialmente negativas, tornando
difícil a diferenciação entre o certo e o errado” (DAFT, 2007)

45


Abordagem individualista

“O conceito ético de que as ações são morais quando elas promovem os
melhores interesses no longo prazo do indivíduo, o que basicamente leva a
um bem maior”.
(DAFT, 2007)

Por conta de poder ser facilmente mal compreendida em busca de um ganho pessoal
imediato, essa abordagem não é tão popular na sociedade atual, altamente
organizada e voltada para grupos.

A abordagem individualista se fundamenta na lógica que se todos estiverem buscando
a autodireção, ou seja, uma decisão que promova mais bem do que mal no longo
prazo, as pessoas aprenderão a se acomodar em seus próprios interesses de longo
prazo, levando a critérios como honestidade e integridade, já que esses funcionam
melhor no longo prazo.

Abordagem da Moral e dos Direitos

“O conceito ético de que as decisões morais são aquelas que melhor mantêm
os direitos das pessoas afetadas por elas”.
(DAFT, 2007)

Também conhecida como abordagem universalista, essa abordagem se baseia na
crença de que os seres humanos possuem direitos e liberdades fundamentais
inalienáveis, ou seja, que não podem ser retirados pela decisão do indivíduo. Dentro
desse contexto, as decisões consideradas éticas seriam aquelas que não interfiram
com os direitos fundamentais alheios.

Seis direitos morais devem ser considerados durante a tomada de decisão:

 Os indivíduos serão tratados apenas de
1. O direito de consentimento
maneira como eles consciente e livremente
livre.
permitem ser tratados.

 Os indivíduos escolhem fazer o que quiserem
2. O direito à privacidade. longe do trabalho e têm o controle das
informações sobre suas vidas particulares.

 Os indivíduos poderão abster-se de realizar
3. O direito à liberdade de
qualquer ordem que viole suas normas
consciência.
morais ou religiosas.

 Os indivíduos poderão criticar
4. O direito à liberdade de
verdadeiramente a ética e a legalidade das
expressão.
ações dos outros.

5. O direito a um processo  Os indivíduos têm direito a um julgamento
justo. imparcial e a um tratamento justo.

 Os indivíduos têm o direito de viver sem
6. O direito à vida e à
ameaças ou violações de sua saúde e
segurança.
segurança.
TABELA 3.1: DIREITOS MORAIS DOS INDIVÍDUOS.

46


Abordagem da Justiça

“O conceito ético de que as decisões morais precisam ser baseadas nos
padrões de equidade, justiça e imparcialidade”.
(DAFT, 2007)

A abordagem da justiça é a ética que orienta a maior parte das leis que direcionam a
administração de recursos humanos. Dentro dela, 03 tipos de justiça devem ser
considerados pelos tomadores de decisão:

1. Justiça distributiva;
2. Justiça processual; e
3. Justiça compensatória.

A justiça distributiva determina que as pessoas não podem receber tratamentos
diferenciados por conta de características arbitrárias. Caso existam diferenças
substantivas, o tratamento deve ser diferente na proporção da diferença entre elas.
Por exemplo: homens e mulheres que exerçam o mesmo serviço não podem receber
salários diferentes. No entanto, indivíduos com níveis de responsabilidade diferentes
podem – na proporção da diferença de responsabilidade.

A justiça processual determina que as regras devem ser claramente declaradas,
consistente e imparcialmente executadas (DAFT, 2007). Isso significa: sem exceções
baseadas em critérios arbitrários.

Já a justiça compensatória determina que os indivíduos devem ser compensados
pelo custo de seus ferimentos pela parte responsável, e também que os indivíduos
não devem ser considerados responsáveis por assuntos sobre os quais eles não tem
controle (DAFT, 2007).

A tomada de decisão ética

Conhecer as abordagens éticas existentes é um ótimo primeiro passo para a tomada
de decisões éticas. No entanto, os tomadores de decisão na empresa (gerentes e
lideranças) deverão considerar sempre como aplicá-las. A figura a seguir apresenta o
processo de tomada de decisão ética.

Conforme você pode observar, independente da abordagem utilizada, é preciso
encarar todo dilema ético da maneira mais ampla possível para que não se ignore
variáveis importantes no processo.

“Tomar decisões éticas não é fácil, pois elas são bem complexas. Além disso,
nem sempre fica claro se o problema envolve dimensões éticas ou não; elas
não se revelam explicitamente dizendo ‘Oi, sou uma questão ética, por isso
me analise em termos morais!’. Tomar decisões éticas envolve consciência
moral (percepção das implicações éticas da questão), julgamento moral
(identificação das ações moralmente defensáveis) e caráter moral (força e
persistência para atuar de acordo com a ética pessoal, independente dos
desafios)”.
(BATEMAN, 2007)

47


FIGURA 3.1: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ÉTICA.
ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

Utilizando o processo de tomada de decisão acima, é possível compreender os vários
padrões morais envolvidos, bem como identificar o impacto das alternativas
escolhidas: quais pessoas serão beneficiadas ou prejudicadas, quais direitos serão
exercidos, quais direitos serão negados etc. – ou seja, é possível visualizar todo o
escopo do problema moral.

48


SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO

muito comum creditarmos a ocorrência de “falhas éticas” na empresa às pessoas

É que as executam, identificando uma possível falha de caráter individual. No
entanto isso nem sempre reflete a verdade. A ética no ambiente empresarial não
é formada apenas por leis e virtudes individuais, ela sofre influência do ambiente de
trabalho da empresa, o clima ético da organização – ou seja, o processo de avaliação
e tomada de decisão com base na noção do que é certo ou errado.

Além de ser consideravelmente difícil manter um comportamento ético consistente
entre todos os funcionários, a própria cultura organizacional pode estar incentivando
o comportamento antiético por parte dos funcionários. A seguir listamos alguns dos
fatores que podem estar presentes na organização e incentivando o comportamento
negativo da equipe.

 Por exemplo, empresas que recompensam bem a
1. Ênfase excessiva na receita de conquista de novas contas e vendas a qualquer
curto prazo em detrimento das custo, mas não valorizam da mesma forma os
remunerações de longo prazo. funcionários que mantém uma carteira de clientes
fiel e satisfeita.

 Nessa situação os funcionários são orientados ou
2. Falta de um documento formal pelos seus critérios pessoais de ética, ou pela
de código de ética. influência do seu grupo, sem que exista
consistência nas suas decisões.

 Muitas vezes ao optarmos pela solução mais
3. Busca de soluções “rápidas” “rápida” esquecemos de considerar todas as
para os problemas éticos. variáveis necessárias para uma decisão
consciente.

 Ao adotarmos essa posição, valorizamos tanto uma
4. Relutância em adotar uma mentalidade de curto prazo quanto o sentimento
postura ética porque ela pode por parte dos funcionários que os critérios
impor custos financeiros. econômicos são os únicos itens importantes na
empresa.

 Nesse caso não há a preocupação que as ações
5. Visão da ética exclusivamente
realizadas sejam éticas, mas apenas que sejam
como uma questão legal ou
“percebidas” como éticas. A mensagem que fica
uma ferramenta de relações
para os funcionários é que esse é um assunto de
públicas.
fachada na empresa.

 Aqui os comportamentos antiéticos podem ser
6. Falta de procedimentos claros
gerados tanto pela brecha deixada pela falta de
para enfrentar os problemas
orientações claras quanto pela sensação que “esse
éticos.
não é um assunto importante para a empresa”.

7. Resposta às demandas dos
proprietários acionistas em
 “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
detrimento dos demais
constituintes da empresa.
TABELA 3.2: FATORES QUE PODEM INCENTIVAR COMPORTAMENTOS ANTIÉTICOS.

49


A figura a seguir mostra alguns custos associados à adoção de comportamentos
antiéticos dentro da empresa. Ter consciência desses custos potenciais pode fazer
com que as pessoas se mantenham afastadas de comportamentos antiéticos.

FIGURA 3.2: CUSTOS EMPRESARIAIS DAS FALHAS ÉTICAS.

Como avaliar a responsabilidade ética do indivíduo?

A avaliação das responsabilidades éticas de uma pessoa exige a identificação de
ações...

1. Das quais ela se orgulharia de ver divulgadas nos jornais;
2. Que criassem um senso de comunidade entre as pessoas envolvidas;
3. Que gerassem o máximo bem social;
4. Que ela gostaria de ver outros adotarem quando ela própria fosse a
vítima.
5. Que não prejudicassem nem “o mais humilde entre todos”; e
6. Que não interferisse no direito de qualquer indivíduo desenvolver ao
máximo sua capacidade.

50


CÓDIGO DE ÉTICA

C
ada vez mais empresas adotam um código de ética para dar o tom da sua
atuação diante de diversos grupos. Infelizmente para muitas dessas empresas
esse código não passa de um registro morto de boas intenções. No entanto, o
código de ética de uma empresa pode ser muito mais do que isso. Quando implantado
corretamente ele pode mudar para melhor o clima ético da empresa, incentivando
que todos os funcionários assumam um comportamento mais ético.

FIGURA 3.3: EMPRESAS NACIONAIS COMO A NATURA DISPONIBILIZAM EM SEU SITE OS PRINCÍPIOS DE
RELACIONAMENTO ADOTADOS COM RELAÇÃO A CADA UM DOS SEUS PÚBLICOS (STAKEHOLDERS). ESSE CÓDIGO
AUXILIA TANTO SEUS FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES NAS DECISÕES SOBRE COMO PROCEDER A CADA CASO,
COMO POSSIBILITA QUE A SOCIEDADE AVALIE O DESEMPENHO ÉTICO DA EMPRESA.
DISPONÍVEL EM: http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=8

Não existe fórmula mágica para elaboração de um código de ética eficiente; ele deve
ser pensado com cuidado e feito sob medida para a filosofia específica de cada
empresa. A maioria dos códigos de ética irá se dirigir a temas como comportamento
dos funcionários, relações com o meio ambiente, com clientes, fornecedores etc.

A seguir relacionamos algumas características que poderão lhe auxiliar na elaboração
de um código de ética efetivo e adequado à sua empresa.

1. Na hora de elaborar seu código de ética, envolva as pessoas que irão ser
afetadas por ele. Elas precisam entender e se ver refletidas nele para que o
adotem de maneira efetiva.

2. A redação do código deve ter um tom corporativo, institucional – no entanto é
possível permitir a elaboração de textos separados que reflitam as
particularidades de diferentes setores ou unidades.

51


3. Não abuse na quantidade de texto. Tente manter o texto curto, objetivo e
fácil de ser lembrado.

4. Evite abusar do sentimentalismo no texto, mas busque encontrar aquilo que é
realmente importante, focando em algo que as pessoas realmente acreditem.

5. O exemplo tem que vir de cima: uma vez estabelecido o código de ética da
empresa, é função das lideranças e chefias divulgá-lo e agirem de acordo com
ele.

O código de ética deve ser uma realidade que orienta as ações de todos os
envolvidos. Quando ele não encontra respaldo na realidade, se torna um documento
vazio e motivo de riso na empresa.

AMBIENTE POLÍTICO

A
s empresas são espaços de recursos limitados; tanto recursos financeiros (como
orçamentos departamentais, reajustes salariais etc.) quanto recursos físicos
(espaço, equipamentos etc.) e possibilidades de ascensão, projetos a serem
assumidos e cargos a serem conquistados. Dentro desse contexto, é natural que
surjam conflitos entre as pessoas, pois, as empresas são normalmente formadas por
indivíduos e grupos com diferentes valores, metas e interesses.

A política não nada mais que o poder em ação, e quando as pessoas se unem em
grupos como acontece nas empresas, o poder é exercido. Quando funcionários
traduzem seu poder em ações, dizemos que estão fazendo política. E aqueles com
boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder
(ROBBINS, 2002).

O que é o comportamento político?

Basicamente, o comportamento político do indivíduo está relacionado com as
atividades que não fazem parte do seu papel formal na empresa, mas que
influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens.

“Nossa definição é suficiente ampla para incluir vários comportamentos
políticos, como a retenção de informações-chave para os tomadores de
decisões; a denúncia de colegas; a divulgação de boatos; o vazamento, para a
mídia de informações confidenciais sobre as atividades da empresa, a troca de
favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo; e o lobby
por um determinado indivíduo ou uma decisão dentro da empresa”
(ROBBINS, 2002)

Esse comportamento político pode ser legítimo, quando se refere à política normal
do cotidiano; ou ilegítimo, quando assume um caráter extremado que viola as regras
do jogo.

52


Fatores que contribuem para o comportamento político.

Nem todas as empresas lidam com a política da mesma forma. Em algumas empresas
“fazer política” é uma atividade vital enquanto em outras a sua utilização pode
passar despercebida. Pesquisas atuais atribuem essa situação a algumas
características como: fatores individuais (elevada capacidade de
automonitoramento, alta conformidade etc.) e fatores organizacionais (como
ambiguidade dos papéis, baixo nível de confiança etc.).

A figura a seguir resume os principais fatores de influência no comportamento
político nas empresas.

FIGURA 3.4: FATORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO POLÍTICO.
ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.

53


A política está nos olhos de quem vê

O que uma pessoa chama de “política organizacional” outra pode chamar de
“administração eficaz”. No entanto, a administração eficaz não é necessariamente
política – embora em alguns casos realmente seja. É o ponto de referência da pessoa
que irá determinar o que ela classifica como política organizacional. A seguir você
verá alguns rótulos utilizados para descrever os mesmo fenômenos – sugerindo que a
política, assim como a beleza, está nos olhos de quem vê.

Rótulo POLÍTICA Rótulo ADMINISTRAÇÃO EFICAZ
 Colocar a culpa nos outros  Atribuir responsabilidades
 Bajulação  Desenvolver relacionamentos de trabalho
 “Douras a pílula”  Demonstrar lealdade
 Passar o “abacaxi”  Delegar autoridade
 Defender a sua retaguarda  Documentas as decisões
 Gerar conflitos  Estimular a mudança e a inovação
 Forma coalizões  Facilitar o trabalho em equipe
 “Dedurar”  Melhorar a eficiência
 Conspirar  Planejar com antecedência
 Exceder nas realizações  Ser competente e capaz
 Ser ambicioso  Mostrar preocupação com a carreira
 Ser oportunista  Ser esperto
 Ser astuto  Ser prático
 Ser arrogante  Ser autoconfiante
 Ser perfeccionista  Ser atento aos detalhes
TABELA 3.3: A POLÍTICA ESTÁ NOS OLHOS DE QUEM VÊ.
ADAPTADO DE: ROBBINS, 2002.

54


AMBIENTE NATURAL

A
preocupação com o meio ambiente vem crescendo gradativamente no
ambiente empresarial, em especial nas últimas duas décadas. Em 1970, ano da
primeira celebração do Dia da Terra, os ambientalistas eram considerados
extremistas e não havia preocupação das empresas em responder às suas
reivindicações. Hoje em dia a situação é bem diferente; com mais e mais empresas
aderindo ao “verde”. A relação entre empresas e ativistas passou de uma postura da
oposição para uma postura de colaboração. A preocupação com o meio ambiente
passou a fazer parte das estratégias organizacionais de muitas empresas.

Apesar disso tudo, essa adesão não acontece da mesma forma e pelos mesmos
motivos em todas as empresas. Um modelo de análise utiliza os tons de verde para
avaliar o compromisso de cada empresa, partindo de uma abordagem mais básica e
imediata (a empresa é verde porque é obrigada por lei) até uma abordagem mais
desenvolvida por conceitos éticos (a empresa ativamente conserva o meio ambiente
porque essa é a coisa certa a fazer).

FIGURA 3.5: AS TONALIDADES DO VERDE CORPORATIVO.

Um passado de abusos

Apesar das preocupações como meio ambiente estarem cada vez mais em pauta, é
preciso lembrar que a situação não é tão “verde” quando se pinta. Muitas empresas
cresceram e prosperaram tem uma época de aparente abundância de matéria-prima,
de energia barata e de uma ausência completa de regulamentações e restrições para
lidar com os resíduos da sua produção. Muitas das tecnologias desenvolvidas durante

55


esse período ainda ajudam a destruir ecossistemas inteiros e as únicas atitudes
tomadas são no sentido de minimizar os danos e não substituir essas tecnologias.

Sociedade de Risco

Os grandes perigos da sociedade moderna estão na criação excessiva de riscos e no
consumo ecologicamente insustentável dos recursos materiais – para a geração e
distribuição de riquezas são criados produtos que podem causar danos e prejuízos às
pessoas e ao meio ambiente.

“Os problemas ambientais mais graves estão na China. Pelo menos seis de
cada 10 cidades mais poluídas no mundo estão na China, e a água dos cinco
maiores rios do país está contaminada. Viver em algumas cidades chinesas
provoca mais câncer de pulmão do que fumar dois maços de cigarro por dia.
Ao mesmo tempo, a China é o principal mercado emergente para a maioria
das montadoras de automóveis, e os padrões de emissão de poluentes,
embora rígidos, não são impostos com firmeza.”
(BATEMAN, 2007)

A Gestão Ecocêntrica

A gestão ecocêntrica procura encontra um caminho para a geração de lucros através
de um crescimento econômico sustentável, de forma a melhora a qualidade de vida
mundial para todos os stakeholders das organizações.

“Crescimento sustentável: crescimento e desenvolvimento econômico que
atendem às necessidades atuais sem prejudicar as necessidades das gerações
futuras”
(BATEMAN, 2007)

É um erro acreditar que as práticas e filosofias ecocêntricas prejudicam a
lucratividade – pelo contrário, elas podem influenciá-las positivamente. Algumas
pesquisas têm demonstrado uma relação positiva entre a performance ambiental
corporativa e a lucratividade. É lógico que o resultado depende das estratégias
escolhidas e com qual eficácia estão sendo implementadas.

56


PRINCIPAIS CONCEITOS

Ao longo dessa unidade vimos diversos conceitos relacionados à ética. Para facilitar o
seu entendimento, oferecemos a seguir um resumo dos principais itens tratados ao
longo da unidade, de acordo com a sua definição mais corrente na literatura de
administração e recursos humanos.

CONCEITO DESCRIÇÃO

 Ética  Sistema de regras que rege a ordem dos valores.

 Situação, problema ou oportunidade em que o
indivíduo deve escolher entre diversas ações, que
 Questão Ética
devem ser avaliadas como moralmente certas ou
erradas.

 Princípios e padrões morais que orientam o
 Ética nos Negócios
comportamento no mundo dos negócios.

 Princípios, regras e valores nos quais as pessoas se
 Filosofia Moral
baseiam para decidir o que é certo e errado.

 Sistema ético que estabelece que todas as pessoas
 Universalismo devem sustentar certos valores necessários para o
funcionamento da sociedade.

 Sistema ético que determina como principal
 Utilitarismo preocupação dos tomadores de decisões o bem maior
para o maior número de pessoas possível.

 Comportamento ético baseado nas opiniões e nos
 Relativismo
comportamentos de outras pessoas importantes.

 Perspectiva de que a moral vem daquilo que é
 Ética da Virtude considerado certo por uma pessoa madura com “bom”
caráter moral.

 Em uma empresa, refere-se ao processo de avaliação
 Clima Ético e tomada de decisão com base na noção de certo e
errado.
TABELA 3.4: CONCEITOS RELACIONADOS À ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES.

57


AUTO-AVALIAÇÃO

Você saberia dizer “quão (anti)ético é você?” Não gostamos de pensar em nós mesmo
como indivíduos que estão colaborando para atitudes antiéticas dentro da empresa,
mas essa análise é necessária. Marque a resposta mais adequada para cada item a
seguir.

Nem concordo nem
Item analisado Concordo Discordo
discordo

1. Consigo tomar decisões e cumpri-las. 1 2 3 4 5

2. Consigo tomar pequenas decisões
1 2 3 4 5
rapidamente.

3. Consigo examinar uma grande
quantidade de informações e
1 2 3 4 5
selecioná-las para tomar decisões
complexas.

4. Antes de tomar uma decisão, deixo
1 2 3 4 5
claras as minhas finalidades.

5. Antes de tomar uma decisão, deixo
1 2 3 4 5
claro o processo que utilizarei.

6. Quando a decisão é complexa, gasto o
1 2 3 4 5
tempo que for necessário.

7. Antes de tomar uma decisão, avalio
1 2 3 4 5
diversas opções.

8. Antes de tomar uma decisão, analiso
1 2 3 4 5
várias perspectivas.

9. Antes de tomar uma decisão, colho
1 2 3 4 5
toda informação necessária.

10. Antes de optar por um curso de ação,
avalio as vantagens e desvantagens de 1 2 3 4 5
cada opção.

11. Antes de tomar uma decisão, avalio as
possíveis ramificações de cada 1 2 3 4 5
escolha.

12. Relaciono e priorizo os fatores
importantes para mim e utilizo esses 1 2 3 4 5
fatores quando tomo uma decisão.

13. Antes de atuar sobre a decisão,
1 2 3 4 5
reflito, usando a intuição.

14. Explico o raciocínio utilizado para
tomar a minha decisão às pessoas 1 2 3 4 5
influenciadas por ela.

58


15. Quando conto com orientação
externa, envolvo participantes 1 2 3 4 5
internos para tomar a decisão final.

16. Procuro buscar opiniões das pessoas
1 2 3 4 5
envolvidas na decisão.

17. As pessoas que trabalham comigo
sentem-se à vontade para expressar 1 2 3 4 5
opiniões contrárias às minhas.

18. Não monopolizo as reuniões e dou
chances para todas as pessoas falarem 1 2 3 4 5
antes de tomar decisões.

19. Defino itens de verificação e
especifico quem são os responsáveis
1 2 3 4 5
pelas decisões tomadas pelo meu
grupo.

20. Tenho um conjunto de diretrizes
1 2 3 4 5
próprias diante de um dilema ético.

21. Antes de tomar uma decisão, levo em
consideração as necessidades de todos 1 2 3 4 5
os stakeholders.

22. Tomo decisões que façam sentido e
sejam coerentes com meu “melhor” 1 2 3 4 5
autoconceito.

23. Assumo a responsabilidade pelas
1 2 3 4 5
minhas ações.

TOTAL
FONTE: JANASZ, SUZANNE C. DE ET AL. INTERPERSONAL SKILLS IN ORGANIZATIONS. NOVA YORK:
MCGRAW-HILL/IRWIN, 2002, P. 388.

Resultado

Some o resultado obtido em todas as colunas. Se o total de pontos for 69 ou mais,
você deve estudar a possibilidade de criar um plano para melhorar sua capacidade de
tomar decisões éticas e eficazes.

59


60


REVISÃO


1. As éticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever
os valores e direcionar a tomada de decisão ética. Dentre as
alternativas abaixo, a única que NÃO apresenta uma abordagem da
ética normativa é:
a. Abordagem utilitarista.
b. Abordagem individualista.
c. Abordagem universalista.
d. Abordagem ativista.
e. Abordagem da justiça.

2. O conceito ético de que os comportamentos morais produzem um bem
maior para um número maior de pessoas refere-se a:
a. Abordagem utilitarista.
b. Abordagem individualista.
c. Abordagem universalista.
d. Abordagem ativista.
e. Abordagem da justiça.

3. A abordagem da Justiça, base de boa parte das regulamentações da
área de RH, prevê que as decisões sejam baseadas em princípios como
equidade, justiça e imparcialidade. Ela está dividida em três tipos de
justiça, que são:
a. Discricionária, Processual e Compensatória.
b. Distributiva, Processual e Compensatória.
c. Distributiva, Legal e Compensatória.
d. Distributiva, Processual e Normativa.
e. Discricionária, Processual e Ética.

61


4. As falhas éticas no ambiente empresarial nem sempre estão
relacionadas exclusivamente ao caráter individual da pessoa que as
realiza. Muitas vezes, esse comportamento é influenciado...
a. Pelo clima ético da organização.
b. Pelo código de ética da organização.
c. Pelo ambiente político da organização.
d. Pelas normas e regulamentações governamentais.
e. Pelo ambiente natural.

5. “Está relacionado com as atividades que não fazem parte do seu papel
formal na empresa, mas que influenciam ou tentam influenciar a
distribuição de vantagens e desvantagens – essa definição caracteriza:
a. O comportamento moral.
b. O comportamento ético.
c. O comportamento antiético.
d. O comportamento ecocêntrico.
e. O comportamento político.

6. Cada vez mais empresas aderem às preocupações com o meio
ambiente, no entanto, diferentes empresas aderem por diferentes
motivos. Atualmente, podem ser identificadas 04 abordagens básicas
que levam as empresas a se tornarem “verdes” – da relação a seguir, a
única que NÃO faz parte dessas abordagens é:
a. Abordagem ativista.
b. Abordagem de stakeholder.
c. Abordagem da justiça.
d. Abordagem do Mercado.
e. Abordagem legal.

62




1. Considere as quatro abordagens vistas nos sistemas éticos (utilitarista,
individualista, moral e dos direitos e da justiça). Qual deles você considera
mais adequados para orientar a sua empresa e por quê?

2. O que você acha que seria mais eficaz para moldar o comportamento ético no
longo prazo em uma empresa: um código de ética por escrito combinado com
treinamento, ou uma forte liderança ética na empresa? Por quê?

3. Na atualidade, quais empresas lhe vêm à mente como tendo a melhor e a pior
reputação em termos de meio ambiente? Qual o motivo dessa reputação?

63


ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da terceira unidade: “Ética nas Organizações”. Esperamos
que com a conclusão desses estudos você tenha compreendido os conceitos básicos
para orientar a tomada de decisões e o comportamento ético na empresa.

Mostramos que existem diversas abordagens possíveis para as questões éticas dentro
da empresa e, embora uma possa ser mais ou menos vantajosa do que a outra em
determinadas situações, não existe opção certa ou errada. A única coisa certa é que
se não formos capazes de definir que orientações éticas devem ser utilizadas quando
decisões importantes precisam ser tomadas, a possibilidade de surgirem
comportamentos antiéticos ou inconsistentes será maior.

Na próxima unidade, “Indicadores de Responsabilidade Social”, veremos como
instituições como o Instituto Ethos e o SEBRAE podem nos auxiliar a pensar a questão
da Ética e Responsabilidade Social dentro da empresa.

Bons Estudos!

64


UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE
SOCIAL

INTRODUÇÃO

D
iga adeus ao tempo em que o que determinava a competitividade de uma
empresa era o preço e a qualidade dos seus produtos. Não que esses não sejam
mais itens importantes – eles são, mas atualmente a Responsabilidade Social
Empresarial (SER) tornou-se um fator de competitividade significativo. Entre as
preocupações da empresa socialmente responsável está a fabricação de produtos (ou
prestação de serviço) que não prejudiquem o meio ambiente, a promoção da inclusão
social e o incentivo ao desenvolvimento de sua comunidade.

Grande parte das micro e pequenas empresas adotam essas preocupações de uma
maneira instintiva. Porém, o atual cenário pede que seja feita uma abordagem mais
sistemática sobre o tema, para que esses valores (como a solidariedade se enraízem
dentro da empresa. A seguir veremos algumas diretrizes que nos auxiliam na
implantação dessa sistematização dos indicadores.

65


66


AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

P
ara a sistematização dos procedimentos relativos à Responsabilidade Social
Empresarial, iremos utilizar como base as recomendações do Instituto Ethos,
referência nacional sobre o assunto.

O Instituto Ethos trata da Responsabilidade Social, focando em sete temas
principais:
1. Valores e transparência;
2. Público interno;
3. Meio ambiente;
4. Fornecedores;
5. Consumidores e clientes;
6. Comunidade; e
7. Governo e Sociedade.

Para facilitar a comparação e o foco sobre cada um desses grandes temas, eles foram
divididos em sete diretrizes, conforme você pode ver na figura a seguir.

FIGURA 4.1: AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL.
ADAPTADO DE: ETHOS, 2009.

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PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARÊNCIA

O
s comportamentos apresentados nas empresas é resultado dos valores e
princípios adotados por ela. Para que a empresa seja socialmente responsável
e mantenha um bom relacionamento com seus públicos, ela precisa ser capaz
de casar discurso e prática cotidiana.

O que pode ser feito sobre o tema?

Para adotar valores e trabalhar com transparência a empresa precisa pensar em sua
visão e missão, no seu posicionamento ético e no seu compromisso com os direitos
humanos. São ações possíveis:

1. Criar e divulgar a sua declaração de missão – cabe a cada empresa definir a
própria missão, fazendo o máximo para envolver todos os seus públicos e
valores nela. Mais do que “lucrar” ou “ser a melhor”, a missão de uma
empresa deve refletir suas aspirações e comprometimentos.

“Exemplo: Missão da Editora Palavra Mágica.
“Transmitir conhecimento e promover entretenimento e cultura,
contribuindo para formar o cidadão e ajudar a construir uma sociedade mais
justa, solidária e progressista”
(ETHOS, 2009)

2. Identifique e declare os seus valores éticos com clareza – os valores éticos
são responsáveis por orientar como você administra seu negócio e como toma
decisões. Além disso, ajudam a negociar conflitos de interesse, no
cumprimento das leis, no desenvolvimento de relações sólidas com seus
públicos e ajudam a reduzir o número de processos legais.

3. Crie um ambiente de trabalho no qual as questões possam ser discutidas –
o ambiente de empresarial só tem a ganhar com essa decisão. Isso envolve
estar disponível para explicar decisões e ouvir considerações sobre elas, sob
um ponto de vista ético, bem como o incentivo para que as pessoas
conversem sempre com seus superiores quando questões éticas se
apresentarem.

4. Identifique os itens relevantes sobre os Direitos Humanos – A Declaração
Universal dos Direitos Humanos estabelece os direitos de todas as pessoas,
independente de sexo, raça, étnica, idade, nacionalidade, religião ou nível
econômico. Vários desses direitos se relacionam à ação por parte dos
governos, mas muitos deles podem ser relevantes para a área empresarial,
como os relativos a trabalho infantil, trabalho forçado, liberdade de
associação, preconceitos discriminatórios etc. Dê conhecimento aos
funcionários – expondo num quadro, por exemplo – dos itens da Declaração
que você achar relevantes.

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SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES

V
ocê já deve ter ouvido que o ativo mais importante das empresas são os seus
funcionários não é verdade? Realmente, investir em seus funcionários, indo
além do que a lei determina, é investir em sua própria empresa. Para isso é
preciso considerar aspectos como o ambiente de trabalho, a questão da Diversidade,
o desenvolvimento profissional, as questões relacionadas à família, a saúde, ao bem-
estar, segurança etc.


1. Comprometa-se com as leis trabalhistas.

2. Encoraje os funcionários a apresentar novas idéias e comentários.

3. Incorpore a diversidade na empresa como um valor essencial, diversificando
na seleção de funcionários e investindo em sua formação e aperfeiçoamento.

4. Estabeleça diretrizes contra abusos como Assédio Moral a Assédio Sexual.

5. Incentive e recompense o desenvolvimento de talentos.

6. Dê autonomia a seus funcionários e envolva-os em questões de gestão; como
estar a par do desempenho financeiro da empresa.

7. Reduza o pessoal com dignidade, evitando demissões e identificando
alternativas sempre que possível.

8. Preserve a vida pessoal e familiar dos funcionários, avaliando os necessidades
deles e sendo flexível sempre que a necessidade puder ser atendida.

No guia “Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas Empresas”
do Instituto Ethos você encontrará mais uma série de atividades que podem ser
realizadas na empresa para valorizar os empregados e seus colaboradores
(www.ethos.org.br).

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TERCEIRA DIRETRIZ: FAÇA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE

D
e uma forma outro, independente da atividade da empresa, ela depende de
insumos do meio ambiente para realizar suas atividades. Adotar práticas que
reduzam esse consumo e minimizem o impacto de suas atividades no meio
ambiente, pode ser fonte não só de lucros financeiros como de ganhos em imagem.

Para a criação de ações de responsabilidade ambiental, devemos considerar a criação
de políticas, operações e projetos ecológicos específicos que nos ajudem a lidar com
questões como: o uso inteligente da energia e da água, a minimização de resíduos e a
prevenção da poluição.


1. Defina e respeite princípios ambientalistas – para que a iniciativa dê certo é
preciso motivar os funcionários para a preservação da natureza e adotar
práticas condizentes com essa decisão, como o estabelecimento de uma
política ecológica de compras que dê preferência aos produtos
ecologicamente corretos.

2. Dê preferência aos produtos reciclados e recicle todo o material que for
possível.

3. Reduza o consumo desnecessário de papel e tente substituí-lo pelo papel
reciclado – dê preferência a utilização de comunicação interna via meios
eletrônicos, utilize os dois lados do papel antes de descartá-lo etc.

4. Evite o consumo de produtos que gerem resíduos ou que sejam tóxicos; e
em caso de toxidade, promova o descarte seguro dessas substâncias – evite
o consumo de descartáveis (como copos e talheres) e de produtos de baixa
qualidade e durabilidade que logo precisam ser substituídos, gerando um
grande volume de descarte. No caso das substâncias tóxicas que não podem
ser abolidas (como é caso de pilhas e baterias em geral) viabilize o descarte
adequado dessas substâncias.

5. Administre com eficiência o uso da energia – realize uma auditoria na área
de energia da empresa para evitar desperdícios. Procure identificar se
existem equipamentos que permanecem ligados sem necessidade, substitua
lâmpada por opções de baixo consumo e reduza o consumo de energia nas
áreas comuns e externas instalando sistemas que acendem e apagam as luzes
de acordo com a presença de pessoas no ambiente.

6. Administre com eficiência o consumo de água – você pode identificar e
eliminar vazamentos, além de instalar equipamentos e acessórios que
economizam água como torneiras automáticas, por exemplo.

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QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES

A
lém de divulgar seus valores para clientes e funcionários, a empresa deve fazer
o máximo para envolver seus parceiros e fornecedores na mesma discussão.
Esse diálogo deve se traduzir na transparência das ações, no cumprimento dos
contratos estabelecidos e no incentivo para que os fornecedores assumam o mesmo
compromisso de responsabilidade social.

Podemos também utilizar esses critérios e afinidades como base para a seleção de
parceiros e fornecedores, de forma a garantir que os serviços prestados por terceiros
tenham condições semelhantes às de seus próprios funcionários.


1. Comunique claramente suas expectativas – é mais fácil atingir objetivos que
estejam claramente comunicados.

2. Formalize seu comprometimento em relação às práticas trabalhistas –
estabeleça contratos com seus fornecedores que identifiquem os padrões
trabalhistas que devem ser seguidos.

3. Monitore o cumprimento das regras estabelecidas.

4. Incentive um clima de colaboração para estabelecer mudanças.

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QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES

U
ma empresa socialmente responsável, que cuida dos seus clientes e
consumidores com carinho, oferece qualidade tanto no processo de venda
quanto na preocupação com desenvolvimento de qualidade dos seus produtos e
serviços.

No cuidado com o desenvolvimento é possível procurar constantemente ações que
melhorem a segurança e eficiência deles. Isso pode ser obtido através de pesquisa e
desenvolvimento, ou mesmo através da observância de critérios estabelecidos pelas
entidades que cuidam dos atributos em questão, como: ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas), ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), entre outros.

Nos cuidados durante a venda, é preciso considerar a informação completa do
consumidor, como: fornecimento de procedimentos e instruções de uso, alertar
contra riscos potenciais, cumprir o que estabelece o código de defesa do consumidor
etc.


1. Considere todo o ciclo de vida do produto (produção, uso e descarte)
certificando-se que seus produtos não são prejudiciais aos usuários e ao
meio ambiente. Uma maneira de fazer isso é ir além do básico, promovendo
o uso seguro e responsável do produto.

2. Proíba o uso de técnicas comerciais antiéticas, oferecendo informações
específicas, corretas e justas – vá além do que determina a lei, assegurando
que o cliente receba informações corretas relativas à segurança, desempenho
e eficácia. Deve ficar claro a seus funcionários, distribuidores e parceiros que,
práticas comerciais que incluam exageros sobre o potencial, eficácia e
desempenho do produto devem ficar de fora das negociações e não serão
toleradas.

3. Evite a publicidade tóxica – aquelas que não transmitem um modelo positivo
e saudável do consumo de seu produto ou serviço e que explorem a
manipulação das emoções de seu público (especialmente crianças).

4. Escute as manifestações do seu público – seja através de contribuições
espontâneas ou através de pesquisas de opinião regulares. Essas contribuições
podem oferecer ótimas dicas no sentido de melhorar diversos aspectos do seu
produto ou serviço.

5. Esteja atento – procure oportunidades de criar e oferecer serviços que
satisfaçam necessidades de grupos sociais específicos, como idosos, pessoas
com deficiência e grupos minoritários.

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SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE

A
maneira como sua empresa se relaciona com a comunidade que está ao seu
redor é um forte indicador dos valores com os quais ela está comprometida.
Através de um entrosamento saudável com os grupos representativos locais é
possível elaborar soluções conjuntas para os problemas comunitários; o que fará do
seu empreendimento um empreendimento parceiro da comunidade.


1. Identifique os problemas e busque soluções conjuntas – envolva a
comunidade na elaboração de possíveis sugestões da resolução dos seus
problemas.

2. Invista nas comunidades pobres, instalando-se nelas ou recrutando
funcionários nela.

3. Adote ou patrocine um projeto específico na comunidade – além de
mobilizar seus funcionários, você pode reforçar seus valores e princípios
declarados em sua missão ao escolher um projeto que esteja de acordo com
eles.

4. Faça parcerias com outras empresas – isso pode ajudar sua empresa a
realizar projetos que ela não poderia assumir sozinha.

5. Faça doações de seus produtos, serviços e até mesmo de equipamentos usados
ou excedentes.

6. Ofereça apoio às escolas locais – isso pode se traduzir tanto na doação de
tempo de trabalho de seus funcionários em favor da escola (em consertos,
reparos, faxinas, treinamento etc.) quanto no recrutamento de seus alunos
para realização de estágios.

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SÉTIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM

P
ara que a empresa esteja de fato comprometida com o bem comum, é preciso
que exista um comprometimento ético com o poder público, traduzido no
cumprimento das leis, por exemplo:
 Cumprindo as obrigações de recolhimento de impostos e tributos;
 Alinhando os interesses da empresa aos interesses da sociedade;
 Comprometendo-se formalmente com o combate à corrupção;
 Contribuindo para projetos e ações governamentais voltados para o
aperfeiçoamento de políticas públicas na área social; etc.

Basicamente, estar comprometido com o bem comum é adotar uma posição ativa
para o desenvolvimento da sua região e do país.


1. Seja transparente – deixe claro para os públicos com os quais você se
relaciona o seu posicionamento político e suas justificativas em períodos de
campanha ou fora deles.

2. Combata a corrupção – evite ações de favorecimento ou práticas ilegais na
sua relação com autoridades, agentes ou fiscais do poder público. A
honestidade deve ser o valor principal que orienta todas as suas práticas
cotidianas.

3. Marque sua presença nos fóruns locais e integre-se aos movimentos sociais
– esse comprometimento lhe ajudará a identificar e agir sobre os principais
problemas que afetam o seu setor e a sua comunidade, fornecendo as
ferramentas necessárias para agir sobre ambos.

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ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da quarta unidade: “Indicadores de Responsabilidade Social”.
Esperamos que a leitura dessa unidade tenha sido capaz de lhe conscientizar para o
grande número de possibilidades de ação no campo da Responsabilidade Social
Empresarial (RSE).

Além disso, identificar a existência ou ausências desses indicadores de RSE na sua
empresa irá lhe dar um panorama muito mais claro de quão comprometida e
envolvida com Responsabilidade Social sua empresa está.

As práticas socialmente responsáveis dão credibilidade à empresa e abrem
oportunidades de novos negócios. Essa relação entre novas exigências (que demanda
que a empresa ofereça mais que qualidade em seus produtos e serviços) e novas
oportunidades pode parecer assustadora a princípio, mas é um caminho
recompensador e valoroso no longo prazo.

Bons Negócios!

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76


UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAÇÃO E
PLANEJAMENTO

INTRODUÇÃO

A
o longo das unidades anteriores falamos muito sobre a Responsabilidade Social
Empresarial, abordando temas como diversidade, ética, moral etc. Como
dissemos anteriormente também, todos nós gostamos de acreditar que
trabalhamos em uma instituição correta, ética e que se preocupa com algo além dos
seus próprios lucros. Mas você saberia dizer exatamente quão socialmente
responsável é de fato a sua empresa?

Essa unidade vai lhe oferecer uma ferramenta de auto avaliação da Responsabilidade
Social Empresarial de sua empresa. Por meio da sua utilização você será capaz não só
de avaliar a situação atual como planejar melhorias e ações futuras.

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APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA

C
om o objetivo de incentivar e contribuir para a Responsabilidade Social
Empresaria, o Instituto Ethos e o SEBRAE desenvolveram duas publicações
voltadas para o tema: Ferramenta de Auto-Avaliação e Planejamento (tratados
nessa unidade) e Responsabilidade Social Empresarial para Micro e Pequenas
empresas (cobertos na unidade anterior). Ambas as publicações tentam trazer para o
cotidiano do micro e pequeno empresário brasileiro, questões de ética e
Responsabilidade Social Empresarial que faziam parte apenas do dia a dia das
grandes empresas.

No entanto, como você já deve ter percebido, diante de um cenário empresarial tão
competitivo quando o atual é impossível a qualquer empresa permanecer alheia a
situações vitais para a sua competitividade. Por conta disso, gostaríamos de lhe
apresentar uma versão resumida e adaptada a realização em treinamento da
ferramenta proposta por essas duas empresas.

Conforme você verá, é bem mais fácil agir quando sabemos em que direção devemos
seguir.

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAÇÕES GERAIS

A
s questões/critérios apresentados a seguir são auto-avaliadoras, ou seja, você
mesmo avalia o desempenho de sua empresa e determina a pontuação para
cada questão, valendo de 0 a 3 pontos, conforme demonstrado abaixo:
 NÃO – zero ponto.
 EM PARTE – 1 ponto.
 EM GRANDE PARTE – 2 pontos.
 SIM – 3 pontos.

Você deve fazer 37 cópias do formulário de avaliação disponibilizada como “Anexo
01” (01 para cada critério apresentado) e responder item a item de acordo com a
situação da sua empresa. Cada tema poderá alcançar a pontuação máxima descrita
abaixo, de acordo com o número de questões do tema:

 Valores e Transparência - 12 pontos
 Público Interno - 27 pontos
 Meio Ambiente - 09 pontos
 Fornecedores - 15 pontos
 Clientes/Consumidores - 12 pontos
 Comunidade - 24 pontos
 Governo e Sociedade - 12 pontos
 Total - 111 pontos

O formulário de avaliação também conta com uma área especial na qual você poderá
relacionar ações que possam ser tomadas em relação a cada tema para melhorar o
desempenho atual.

Uma vez preenchido o formulário de avaliação para cada questão/critério, suas
respostas (em pontos) devem ser transferidas para a ficha de avaliação,
disponibilizada como “Anexo 02”, somando os pontos obtidos em cada uma das
questões.

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A soma dos pontos de cada tema deve ser multiplicada pelo fator de correção
disponível na ficha. Isso lhe fornecerá a nota final real em cada um dos temas. Isso
fará com que o total de pontos se transforme em uma nota de 0 a 10 pontos,
facilitando a sua análise de desempenho. Seguindo essa lógica, devemos considerar
que nota global máxima é de 70 pontos (07 temas x 10 pontos).

VALORES E TRANSPARÊNCIA

1. A empresa possui um documento, de amplo conhecimento de funcionários,
clientes e fornecedores, que esclarece quais são os comportamentos
incentivados por ela no que ser refere às relações pessoais e comerciais (por
exemplo, uma lista de “Valores e Princípios” que explicite os valores da
empresa ou um “Código de Ética” que especifique a conduta esperada,
segundo as quais ela espera estabelecer seu relacionamento com funcionários,
clientes, comunidade, fornecedores e parceiros.

2. O documento mencionado no item anterior proíbe expressamente a prática de
pagamentos e recebimentos irregulares que tenham como objetivo facilitar
negócios, influenciar decisões em benefício da empresa ou induzir pessoas a
conceder permissões indevidas (por exemplo: proíbe propinas, comissões
ilícitas e favores pessoais, estabelecendo regras claras para o recebimento de
presentes, brindes etc.).

3. O referido documento – que pode ser chamado de “Código de Ética” ou de
“Declaração de Valores da Organização” – contempla de alguma forma o modo
de relacionamento ético e transparente com o governo (por exemplo:
proibindo expedientes como “caixa dois”, sonegações, explicando
transparência nos registros em geral e nos balanços).

4. A empresa tem informações sobre balanço social e acredita que esse
instrumento pode ajudá-la a medir o impacto de suas operações sobre as
pessoas e o meio ambiente e a divulgar seus compromissos futuros em relação
a esses temas.

PÚBLICO INTERNO

5. Além de cumprir as obrigações determinadas por lei, a empresa se preocupa
em oferecer a seus funcionários um ambiente físico agradável e seguro, busca
incentivar os cuidados com higiene e saúde e está aberta a críticas e
sugestões relativas a esses aspectos (por exemplo: incentiva os funcionários a
praticar esportes, orienta-os quanto aos cuidados com a postura corporal
durante as atividades profissionais, oferece instalações em boas condições de
uso etc.).

6. A empresa oferece benefícios adicionais que se estendem à família do
colaborador (como plano de saúde familiar, cesta básica, orientação sobre
prevenção de doenças, divulgação de campanhas de vacinação etc.)?

7. Na contratação de profissionais, a empresa divulga objetivos que vai utilizar
na seleção dos candidatos (como escolaridade, tempo de experiência e

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conhecimentos exigidos) e dá prioridade ao aproveitamento de funcionários
internos para evitar demissões.

8. Os critérios utilizados na seleção de pessoal são isentos de práticas
discriminatórias em relação a qualquer dos temas: gênero, raça, opção
sexual, idade e crenças religiosas ou políticas, bem como a portadores de
deficiência (por exemplo, ao anunciar vagas, a empresa não utiliza termos
como “idade máxima 40 anos”, “boa aparência”, “sexo masculino”, “sexo
feminino” etc.).

9. Na empresa não são permitidas práticas discriminatórias. Podemos refletir
sobre essa afirmação analisando, por exemplo, as seguintes relações
existentes no atual quadro de funcionários:

Percentual em relação ao total de colaboradores:
_____ % - Mulheres.
_____ % - Negros e pardos.
_____ % - Colaboradores com mais de 45 anos.
_____ % - Portadores de deficiência.

10. As dependências da empresa possuem recursos que facilitam o deslocamento
e a convivência de pessoas com deficiência motora, auditiva e visual (por
exemplo, rampas, avisos de segurança em braile, sinais luminosos e sonoros
em áreas de circulação de veículos ou máquinas etc.).

11. Como forma de demonstrar respeito ao indivíduo e transparência em sua
relação com os empregados, a empresa entende que é direito do funcionário
participar de sindicatos e associações de classe e permite que representantes
sindicais compareçam à empresa para discutir questões referentes aos
interesses dos funcionários.

12. A empresa valoriza e incentiva o desenvolvimento profissional de seus
funcionários. Para isso promove/patrocina tanto cursos que buscam capacitá-
los para suas atividades atuais quanto outros que proporcionem
conhecimentos para oportunidades futuras (por exemplo: possui programa de
treinamento, colabora com a realização de estágios, concede incentivo aos
funcionários matriculados em cursos de todos os níveis etc.).

13. A empresa facilita o acesso à informação como forma de desenvolvimento
pessoal e profissional. Diante disso, procura estimular seus funcionários a se
atualizarem com recursos da própria empresa (por exemplo: incentiva a
leitura e torna disponíveis jornais e revistas e acesso à internet em horários
previamente estabelecidos).

MEIO AMBIENTE

14. Nas dependências da empresa já foram implantadas medidas que visam
preservar o meio ambiente, como:
 Coleta seletiva de lixo (existem recipientes identificados para papel,
vidro, metal, plástico e material orgânico);
 Economia de consumo de papel (utilizam-se frente e verso das folhas);

81


 Redução do consumo de energia (melhoria na iluminação natural,
aparelhos eletrônicos de menor consumo de energia, dispositivos para
cortar a energia quando algum aparelho não estiver em uso);
 Redução do consumo de água (torneiras com fechamento automático,
descargas com vazão reduzidas, aproveitamento de água da chuva
para atividades industriais);
 Orientação da política de compras para fornecedores que não
prejudiquem o meio ambiente.

15. A empresa conhece, entende e avalia o impacto de seus produtos no meio
ambiente, pois mantém relatórios (por exemplo: de emissão de poluentes, de
erosão do solo, de consumo de energia, de água e combustível etc.) que
medem esses impactos.

16. Para a empresa e para a comunidade, uma das formas mais efetivas de
reduzir esses impactos é promover educação ambiental para os funcionários e
seus familiares. Para isso, realiza atividades que propiciam esse conhecimento
(por exemplo: campanhas para reduzir o consumo de água e de energia,
reciclagem de materiais, descarte adequado de resíduos tóxicos etc.).

FORNECEDORES

17. Quando se inicia relacionamento com um novo fornecedor, a empresa se
interessa em conhecer seus princípios, sua política de responsabilidade social
e se informa se ele é cumpridor da legislação trabalhista, previdenciária e
fiscal.

18. Quando um fornecedor apresenta uma boa proposta comercial (qualidade,
preço e prazo) mas não comprova seu respeito à legislação e aos direitos
humanos (como uso de mão-de-obra infantil, atitudes discriminatórias de
qualquer tipo, más condições de trabalho etc.) a empresa prefere escolher
outro fornecedor mesmo com proposta comercial menos atraente.

19. A empresa procura orientar os fornecedores a seguir seus princípios de
responsabilidade social e se dispõe a ajudá-los na sua implantação (por
exemplo: informa suas ações aos fornecedores, orienta-os pessoalmente ou
envia funcionários para colaborar com eles, incentivando o intercâmbio entre
as empresas).

20. A empresa verifica constantemente as condições proporcionadas pelos
fornecedores aos próprios funcionários (por exemplo: realiza visitas para
conhecer o ambiente de trabalho oferecido pelo fornecedor aos funcionários,
solicita regularmente guias de recolhimento do FGTS e do INSS).

21. A empresa procura buscar fornecedores em cooperativas, associações de
bairro e projetos de geração de renda (por exemplo: programas de primeiro
emprego, cooperativas de artesãos, incubadoras de negócios, micro e
pequenas empresas em geral etc.).

82


CONSUMIDORES/CLIENTES

22. A empresa respeita o consumidor ou cliente e entende que deve ter com ele
uma comunicação efetiva. Em consequência disso, seus produtos ou serviços
trazem sempre instruções claras sobre como entrar em contato com a
empresa (por exemplo: endereço para correspondência, telefone para
contato, site ou e-mail).

23. Como forma de melhorar seus produtos ou serviços e a relação com seus
clientes, a empresa analisa as dúvidas, sugestões e reclamações recebidas e
as utiliza como instrumento para aperfeiçoar suas atividades (por exemplo:
cria formulários para documentar as informações, analisa as melhorias que
possam ser implantadas, preocupa-se em responder e/ou esclarecer os
clientes sobre dúvidas encaminhadas, estipula metas e prazos para solucionar
os problemas apontados).

24. Em sua propaganda, a empresa se preocupa em evitar conteúdo enganoso ou
que induza o cliente ao erro de entendimento. Da mesma forma, analisa seu
conteúdo no que se refere a aspectos que possam constranger ou desrespeitar
grupos específicos (como mulheres, crianças, idosos, homossexuais, grupos
raciais, grupos religiosos etc.).

25. A empresa adota princípios de respeito à preservação da saúde de seus
consumidores, pesquisando e divulgando os danos potenciais que seus
produtos possam causar (por exemplo: colocando aviso na embalagem dos
produtos) e está preparada para adotar medidas corretivas, se for o caso.

COMUNIDADE

26. A empresa se preocupa em estar sempre em contato com a comunidade
vizinha (de entorno), procurando minimizar os impactos negativos que suas
atividades possam causar (como o aumento da circulação de veículos, do
volume de lixo, da emissão de poluentes, no nível de ruído etc.).

27. Sabendo que, para as micro e pequenas empresas, a prosperidade e a situação
da comunidade local podem refletir diretamente no sucesso do negócio, a
empresa tem práticas de gestão que beneficiam o desenvolvimento local (por
exemplo: compra produtos de empreendedores da comunidade, contrata
funcionários que residem nas proximidades, utiliza serviços de organizações
não governamentais próximas à empresa).

28. A empresa divulga a importância do trabalho voluntário e incentiva seus
funcionários a trabalhar em prol de uma causa (por exemplo: acompanha o
trabalho que alguns funcionários desenvolvem em determinada organização e
o divulga por meio de murais, jornal interno, jornal local etc.).

29. A empresa “adotou” pelo menos uma organização de sua comunidade e
mobiliza sua rede de contatos em favor dela (por exemplo: apresenta a
organização a clientes e fornecedores, realiza campanhas nas quais outras
empresas possam participar, divulga as atividades da organização em seu
material promocional, em seu site etc.).

83


30. A empresa busca envolver seus funcionários nos projetos com os quais
colabora, incentivando-os a atuar voluntariamente na organização “adotada”.

31. Existe entre a empresa e a organização por ela beneficiada uma conversa
franca sobre o papel de cada uma na parceria, e a empresa procura sempre
acompanhar os resultados que essa parceria tem alcançado (por exemplo: que
tipo de contribuição trouxe para a organização, para a empresa e para as
pessoas atendidas; quais são os próximos passos; quando a parceria terá fim;
como o parceiro se manterá sem o apoio da empresa; etc.).

32. Estando claro que a Responsabilidade Social Empresarial deve ser uma forma
de Gestão do Negócio, e que toda empresa e todo negócio objetivam lucro,
quando escolheu a organização em que iria atuar a empresa buscou de algum
modo conciliar seus interesses com o da organização (por exemplo: uma
empresa que produz artigos esportivos procurou uma organização que atuasse
com jovens promovendo a educação através do esporte).

33. Como resultado de sua atividade na comunidade, a empresa acredita que
obteve benefícios (por exemplo: aumento de vendas, melhoria na relação com
fornecedores, novos contatos/clientes, menor rotatividade de pessoal,
economia em itens como segurança e manutenção do prédio etc.).

GOVERNO E SOCIEDADE

34. A empresa procura participar de organizações que integrem empresários (por
exemplo: organizações empresariais, associações comerciais, fóruns regionais)
e utiliza esse espaço para atualizar-se e discutir com outras empresas suas
dificuldades, necessidades e formas de mobilização em busca de melhores
condições para os negócios e também de melhores condições para a
comunidade.

35. A empresa é criteriosa nas campanhas políticas. Promove o debate, estimula
o voto consciente e, caso apóie candidatos, é transparente.

36. A empresa informa seus funcionários sobre a importância de se envolverem
nas administrações governamentais e fiscalizá-las (por exemplo: divulga ações
como o orçamento participativo e as eleições de conselhos municipais,
incentivando os funcionários a participar etc.).

37. Sempre que necessário (e possível), a empresa colabora com a melhoria dos
equipamentos públicos de sua região (como em escolas, postos de saúde,
praças, áreas verdes etc.).

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AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS E ANÁLISE DO DESEMPENHO

Análise Comparativa de Desempenho por Tema

A
primeira análise que deve ser realizada é a da nota alcançada por tema e esta
análise é qualitativa. Por exemplo, se a empresa atingiu nota 7 para
Consumidores/Clientes e 4 para Meio Ambiente. Podemos concluir que o
desempenho da empresa no tema Meio Ambiente é inferior ao desempenho no tema
Consumidores/Clientes. Com essa reflexão teremos avaliado a qualidade das relações
da empresa em cada um dos principais aspectos da Responsabilidade Social
Empresarial. Um plano de ação específico poderá ser desenvolvido para priorizar os
temas com as menores notas. Inicie suas iniciativas por eles.

Uma análise mais minuciosa poderá ser realizada verificando os pontos das questões
em cada tema. Caso tenha alguma questão com pontuação zero (resposta "não"),
eleja-a como prioridade no plano de ações daquele tema. Para isso, utilize como
referência as experiências positivas que teve nas questões com pontuação mais alta
(3 pontos, resposta "sim").

Análise do Desempenho Global

P
ara a análise do desempenho global da sua empresa, deve-se considerar o
TOTAL GERAL alcançado pela soma das notas dos temas na Ficha de Avaliação
(máximo de 70 pontos). Essa nota posicionará a empresa quanto a sua realidade
em relação à Responsabilidade Social Empresarial. Dessa forma, avaliações anuais
indicarão a evolução da empresa a partir dos resultados alcançados.

De 0 a 10 pontos:
Sua empresa guarda grandes oportunidades de melhoria, pois ainda não possui
uma gestão voltada para a Responsabilidade Social Empresarial. A ferramenta
utilizada vai auxiliá-la a planejar uma forma mais estruturada de aumentar a
qualidade e a extensão das ações voltadas para a RSE.

De 11 a 35 pontos:
Sua empresa já realiza ações voltadas para a Responsabilidade Social
Empresarial. Faça uma análise mais detalhada da ferramenta utilizada
verificando em quais temas obteve pontuação mais alta e o que contribuiu
para esse resultado. Consulte os sites do Instituto Ethos (www.ethos.org.br)
e/ou do Sebrae (www.sebrae.com.br) e busque por boas práticas em
Responsabilidade Social Empresarial e idéias de como desenvolver ações
criativas e formas de superar obstáculos.

De 36 a 60 pontos:
Sua empresa já assimilou os conceitos da RSE e tem clareza dos compromissos
necessários para uma atuação socialmente responsável. Esses compromissos
estão trazendo aspectos positivos para seu negócio, por meio de um
relacionamento mais próximo e produtivo com as partes envolvidas (governo e
sociedade, comunidade, público interno, clientes, fornecedores). Nessa
etapa, sua empresa possui maturidade para aprofundar alguns aspectos dessa
atuação. Analise os temas individualmente e busque a estratégia mais

85


adequada para aperfeiçoá-los, utilizando um planejamento das ações para
médio e longo prazo.

De 61 a 70 pontos:
Sua empresa está inteirada dos temas emergentes de gestão e utiliza a
Responsabilidade Social Empresarial para atingir seus objetivos. Nesse estágio,
torna-se viável a busca de parcerias e de alianças intersetoriais como forma
de potencializar a atuação da empresa e adquire importância a sistematização
de conhecimentos como meio de colaborar com outras empresas. Divulgue seu
caso.

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ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao fim da sua quinta unidade e ao final da sua cartilha. Esperamos que
todas as discussões levantadas ao longo de seus estudos tenham sido proveitosos para
você e possam se traduzir em uma vantagem competitiva para a sua empresa.

A preocupação com itens como Ética e Responsabilidade Social se tornou a questão
central para qualquer empresa que deseje se tornar mais competitiva. Essa
preocupação é levada em consideração pelos consumidores e pela sociedade em
geral, e é dever das empresas que desejam continuar sintonizadas com esses públicos
fazer o máximo possível para melhorar nessas questões.

A análise que você fez nessa unidade é o primeiro passo que você pode dar em
direção a uma empresa mais socialmente responsável. Sabendo onde você está e para
onde você quer ir, fica bem mais fácil seguir nessa direção.

Bons Negócios!

87


88


ANEXO 01 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Tema Analisado:

Número da questão:

□ Não □ Em parte □ Em grande □ Sim
parte

Em relação a esse item, o que pode ser feito?

Imediatamente

Após algum planejamento

Após obter melhores informações

Não neste momento, porque não se acredita que algo possa ser feito:

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ANEXO 02 – FICHA DE AVALIAÇÃO

Questão Fator de
Tema Resposta Pontos Nota Tema
N.º Correção
Valores e 1
Transparência 2
3
4
Total 0,833

Público 5
Interno 6
7
8
9
10
11
12
13
Total 0,370

Meio 14
Ambiente 15
16
Total 1,11

Fornecedores 17
18
19
20
21
Total 0,667

Consumidores 22
e Clientes 23
24
25
Total 0,833

Comunidade 26
27
28
29
30
31
32
33
Total 0,417

Valores e 34
Transparência 35
36
37
Total 0,833

Total Global (soma dos 07 temas)

91


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GABARITO
UNIDADE 01

1. (c) Etnia, gênero, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas etc.
2. Considerando as Dimensões da Diversidade, na dimensão primária estão as
características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como
por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente
determinados). Já na dimensão secundária estão as características que
podem ser adotadas, abandonadas ou modificadas ao longo da vida do
indivíduo através de atitudes conscientes e esforços deliberados. Entre essas
características estão: experiência de trabalho, renda, estado civil,
experiência militar, crenças políticas, localização geográfica e educação.
3. (b) Tolerar (Tolerância da diversidade).

UNIDADE 02

1. (b) Moral.
2. (c) Responsabilidade Social.
3. (a) Ética.
4. Sequência correta: (b), (a), (c)
5. (c) Responsabilidades Ambientais.

UNIDADE 03

1. (d) Abordagem ativista.
2. (a) Abordagem utilitarista.
3. (b) Distributiva, Processual e Compensatória.
4. (a) Pelo clima ético da organização.
5. (e) O comportamento político.
6. (c) Abordagem da justiça.

93


94


FONTES
LIVROS

 BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no
mundo competitivo. 7ª ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
 DAFT, R. L. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
 HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator
Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva,
2008.
 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.

INTERNET

 Instituto Ethos - www.ethos.org.br/

o Indicadores Ethos-Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para
Micro e Pequenas Empresas - Versão 2009 - Disponível em:
http://www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/IndicadoresEthos-
Sebrae_2009_port.pdf

o Práticas e Perspectivas da Responsabilidade Social Empresarial no
Brasil 2008 (julho 2009) - Disponível em:
http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-
c30Prat_perspc_RSE_pesq2008.pdf

 Balanço Social iBase - www.balancosocial.org.br
 Instituto Akatu – www.akatu.org.br
 Natura – www.natura.com.br

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Apostila de Ética e Responsabilidade Social

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