Este documento discute conceitos-chave do Comportamento Microorganizacional, incluindo: 1) A personalidade e valores dos indivíduos influenciam sua atuação no ambiente organizacional. 2) Modelos como Myers-Briggs e Big Five buscam identificar traços de personalidade. 3) É importante que a organização alinhe a personalidade e valores de seus funcionários à cultura e missão da empresa.

1. AULA 3
COMPORTAMENTO
MICROORGANIZACIONAL
Prof. Ms. Felipe Saraiva Nunes de Pinho
felipepinho.com

2. O Comportamento Microorganizacional
• O Comportamento Microorganizacional estabelece
como foco de estudo a dimensão do indivíduo, seus
aspectos psicossociais e as ações, estrutura e
contexto que influenciam a sua atuação no
ambiente organizacional;
• A importância do estudo do Comportamento
microorganizacional se dá pela necessidade de
haver um alinhamento das pessoas à missão e
visão da organização; já que as pessoas são, no
mundo corporativo de hoje, a principal vantagem
competitiva das organizações.
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3. Processos de Estudo
• 1.Personalidade*; •Satisfação com o
• 2.Valores*; trabalho;
• 3.Motivação**; • Estresse;
• Percepção; • Desenho de cargos;
• Avaliação de • Seleção de Pessoal;
desempenho; • Aprendizagem;
• Emoções;
*Presentes na Apostila Prof. Felipe Pinho
** Apenas a aplicação

4. 1. Personalidade
• A personalidade, de acordo com Gordon Allport, é “a
organização dinâmica interna daqueles sistemas
psicofísicos do indivíduo que determinam seu ajuste
individual ao ambiente”;
• A personalidade é o conjunto de todas as características
afetivas, emocionais, cognitivas e dinâmicas
relativamente estáveis e habituais da maneira de ser de
uma pessoa que estabelece a sua forma única de agir e
reagir ao ambiente e às situações que vivencia;
• A personalidade estabelece também a forma como nos
relacionamos com as outras pessoas.
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5. Por que é importante estudar a Personalidade
para uma Gestão Eficaz?
• As nossas diferenças individuais revelam
preferências pessoais, aptidões, modelos de
relacionamento e comportamento etc., que
interferem na nossa adaptação ao ambiente da
organização;
• Cada organização tem uma cultura e valores
próprios e precisa buscar as pessoas que
compartilham os mesmos ideais que ela;
• O estudo da personalidade dos colaboradores pode
ajudar a empresa a encontrar as pessoas certas e a
desenvolver os traços de personalidade que
promovam o alcance da missão e da visão da
organização.
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6. Mensurando a Personalidade
• A mensuração da personalidade tem como objetivo
a identificação dos principais traços psicológicos e
a previsão do comportamento do indivíduo;
• Podemos afirmar que o que avaliamos, quando
analisamos a personalidade de um indivíduo, é o
seu comportamento típico, ou seja, seu modo
habitual de agir em situações comuns;
• As técnicas mais utilizadas para se mensurar a
personalidade são: Testes psicológicos e de
personalidade; entrevista; dinâmicas grupais e
situacionais; questionários de auto-avaliação;
avaliações realizadas por outras pessoas.
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7. Determinantes da Personalidade
• Hereditariedade: Fatores genéticos, herdados
pelos pais. Os principais aspectos determinados
pela genética são: genótipo; ritmos biológicos e
fisiológicos; temperamento.
• Ambiente: Fatores
sócio/culturais, familiares, ambientais, e
experiências de vida. Os principais aspectos
determinados pelo ambiente são: fenótipo; caráter
e valores.
• Genótipo + Ambiente → Fenótipo
• IMPORTANTE: Os estudos científicos ainda não
conseguiram concluir a porcentagem ou grau de
influencia desses dois fatores.
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8. Traços de Personalidade
• “São as características duradouras que podem
descrever o comportamento de uma pessoa.”
(Robbins, 2010);
• O estudo dos Traços de Personalidade busca descrever
as principais características de um indivíduo que se
mantêm constantes ao longo de sua vida;
• Para Allport, os traços são estruturas codificados no
sistema nervoso central que guiam o comportamento do
indivíduo nas diversas situações cotidianas;
• IMPORTANTE: Apesar dos traços poderem revelar uma
“identidade”, a Personalidade precisa ser compreendida
como dinâmica, ou seja, ela está em um constante
processo de construção dialógica.
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9. Indicador de Tipos Myers-Briggs
• O Modelo MBTI, que busca identificar características e
preferências pessoais, foi desenvolvido durante a
Segunda Guerra, por Katharine Cook Briggs e sua filha
Isabel Briggs Myers, a partir da Teoria dos Tipos
Psicológicos de Carl Gustav Jung;
• O modelo é analisado a partir de quatro elementos
norteadores:
 Atitude (E-extrovertidas/I-introvertidas);
 Percepção, ou função irracional (S-sensoriais/N-intuitivos);
 Função racional (T-racionais/F-Emocionais);
 Estilo de vida (J-julgadores/P-perceptivos)
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10. Indicador de Tipos Myers-Briggs
• O Teste é composto de cem questões e busca avaliar
como o indivíduo testado age e se sente nas
situações apresentadas no questionário;
• O Teste não avalia qualitativamente a resposta, não
existem respostas certas ou erradas, mas apenas as
preferências individuais para se comportar em
determinadas situações;
• O Teste MBTI avalia:
 Onde o indivíduo prefere focalizar sua atenção: E ou I
 Maneira pela qual prefere coletar informações: S ou N
 A maneira como prefere tomar decisões: T ou F
 Como se orienta no mundo exterior (estilo de vida): J ou P
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11. Tipos Psicológicos Myers-Briggs
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12. Mapa dos 16 Tipos MBTI
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13. Inventário MBTI: exemplo de perguntas
1) Eu prefiro mais:
a. Resolver um problema novo e complicado
b. Trabalhar sobre algo que eu já tenha feito antes
25) Prefiro trabalhar numa organização onde:
a. O meu trabalho seja intelectualmente estimulante
b. Eu esteja comprometido com os objetivos e missão
26)No fim de semana tendo a:
a. Planejar o que vou fazer
b. Ver o que acontece e decidir conforme a situação
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14. Modelo Big Five de Personalidade
• O Modelo dos 5 Fatores defende que existem
5 traços fundamentais e mais característicos
da personalidade, que englobam as variações
mais significativas da personalidade humana;
• Ele foi originalmente elaborado a partir de
análises linguísticas de termos correntemente
utilizados para descrever a personalidade
humana.
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15. Modelo Big Five de Personalidade
• Fator I - Extroversão/Introversão: características dos
relacionamentos interpessoais;
• Fator II – Nível socialização ou Amabilidade: indica uma
tendência a ser socialmente agradável, caloroso, dócil;
• Fator III – Escrupulosidade ou Conscienciosidade: diz respeito
aos traços que caracterizam a
responsabilidade, honestidade, ou, no outro
extremo, negligência, irresponsabilidade;
• Fator IV - Neuroticismo/Estabilidade Emocional: características
de personalidade que envolvem o afeto positivo e negativo, a
ansiedade e a estabilidade emocional;
• Fator V – Intelecto ou Abertura para Experiência: engloba
características como flexibilidade, criatividade e
imaginação, abertura para novas experiências e curiosidade. Pinho
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17. Outros Traços relevantes para o
Comportamento Organizacional
• Autoavaliação básica: características como
automotivação, auto-estima, autoconfiança, atitudes positivas
negativas;
• Maquiavelismo: diz respeito à maneira como a pessoa busca
obter e exercer o poder; envolve características como o
pragmatismo na busca dos objetivos e o distanciamento
emocional nos relacionamentos interpessoais (“os fins justificam
os meios”);
• Narcisismo: traços de amor próprio, auto-admiração e
egocentrismo;
• Automonitoramento: capacidade de adaptação às
circunstâncias externas;
• Aversão ao risco: predisposição ou não a correr riscos;
• Personalidade Tipo A e Tipo B: relação entre a agressividade
ou a tranquilidade;
• Personalidade Proativa: traços de iniciativa e perseverança.
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18. 2. Valores
• Para o psicólogo estadunidense Gordon Alpport, “um
valor é uma crença em que o homem se baseia para
atuar por referência”;
• Os valores expressam preferências pessoais e
convicções básicas de que algo ou um determinado
modo de agir é preferível a outro;
• Os valores se baseiam em julgamentos que estabelecem
o que é correto, bom, aceitável, ético;
• É importante compreender que nossos valores são
relativamente estáveis e duradouros, uma vez que
grande parte deles é estabelecida desde a nossa
infâncias, pelas nossas figuras de referência, como pais
e professores.
• A organização hierárquica de nossos valores
corresponde ao nosso sistema de valores.
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19. Juízos de Fato x Juízos de Valor
Juízos de fato Juízos de valor
Exprimem o que as coisas Exprimem o que as coisas
são valem
Não estão associados a Estão associados a
nenhum sentimento sentimentos de aceitação
ou rejeição
Expressam fatos Expressam opiniões
São objetivos São subjetivos

20. A importância dos Valores
• Para Robbins, “os valores estabelecem a base
para a compreensão das atitudes e da
motivação, além de influenciarem nossas
percepções”;
• Como nas organizações já encontramos uma
série de valores preconcebidos, é importante
analisar se há um compartilhamento de valores
entre empresa-colaborador, uma vez que os
valores irão influenciar o desempenho e poderão
ser fonte de conflitos;
• É importante que a organização faça uma gestão
eficaz dos seus valores.
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21. Tipos de Valores (Valores de Rokeach)
• Valores Terminais: se referem às “condições de
existência desejáveis relacionadas às metas que
uma pessoa gostaria de atingir durante a sua
vida”. (Robbins)
• Valores Instrumentais: se referem à maneira
preferencial de agir e à escolha dos meios para
se alcançar os valores terminais.
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22. Levantamento de Valores de Rokeach
Valores terminais Valores instrumentais
Vida confortável Ambição
Vida próspera Espírito aberto
Vida excitante Competência
Perfeição na realização Alegria
Paz no mundo Arrumação
Natureza límpida Coragem
Igualdade Perdão
Equidade Prestabilidade
Segurança da família Honestidade
Liberdade Criatividade
Felicidade Independência
Harmonia Inteligência
Amor Racionalidade
Salvação Amor
Respeito próprio Obediência
Reconhecimento natural Educação
Relações verdadeiras Responsabilidade
Sabedoria Disciplina
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23. Valores e Gerações
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24. Personalidade, Valores e Trabalho
• Existe hoje uma grande preocupação por parte dos
Gestores em adequar a personalidade e os valores
dos indivíduos à organização;
• Os colaboradores precisam se identificar com o
trabalho e com a organização - seus
valores, missão, visão, cultura clima
organizacional, liderança -, para se
comprometerem e se tornarem verdadeiros
parceiros da organização;
• O ajuste indivíduo-organização prediz a satisfação
no trabalho, o comprometimento com a organização
e a baixa rotatividade. (Robbins, 2010).
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25. Teoria de Adequação da personalidade
ao trabalho
• De acordo com Robbins (2010), a Teoria de
Adequação da Personalidade ao trabalho
“propõe que a satisfação e a propensão em
deixar o emprego dependem do grau em que os
indivíduos alinham, com sucesso, suas
personalidades ao trabalho que desenvolvem.”;
• John Holland propôs um modelo de preferência
vocacional, contendo seis tipos de
Personalidade.
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26. Modelo de Preferência Vocacional de Holland
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27. Implicações Globais
• A personalidade e os valores dos indivíduos são
influenciados pela cultura de seus países;
• Geert Hofstede, no final dos anos 1970, fez um
estudo com 116 mil funcionários da IBM em 40
países e concluiu que os valores da cultura
nacional de gestores e funcionários variam em
cinco dimensões:
 Distância do poder;
 Individualismo x coletivismo;
 Masculinidade x feminilidade;
 Aversão à incerteza;
 Orientação para o longo prazo x curto prazo;
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28. O Modelo GLOBE
• O Projeto GLOBE – Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness, conduziu um estudo em 62 países e
aplicou 17.000 questionários respondidos por líderes
intermediários de aproximadamente 825 empresas;
• As dimensões analisadas no Globe são:
 Orientação para a realização ou desempenho;
 Coletivismo em grupo
 Orientação humanista;
 Orientação para o futuro;
 Assertividade;
 Distância do poder ou distância hierárquica;
 Controle ou evitação da incerteza;
 Igualdade de gênero;
 Coletivismo organizacional.
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29. 3. Motivação
• Conjunto de energias capazes de iniciar o
comportamento relacionado ao trabalho, que
buscam alcançar um objetivo, e que determinam
sua forma, direção, intensidade e duração;
• Forma: maneira como o indivíduo se comporta
diante do trabalho;
• Direção: escolha das atividades que realizamos no
dispêndio do esforço;
• Intensidade: potencial de esforço, quantidade de
motivação (energia);
• Persistência: duração da motivação ao longo do
tempo.
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30. Dois Fatores da Motivação
• A motivação humana está relacionada a fatores
intrínsecos e extrínsecos;
• Os fatores intrínsecos dizem respeito à própria
pessoa: seus desejos, objetivos, anseios, auto-
estima. A motivação, dessa forma, apresenta uma
dimensão individual e singular. Os Líderes
Transformacionais atuam na dimensão intrínseca
dos liderados;
• Os fatores extrínsecos estão relacionados ao
ambiente externo, à natureza da tarefa, às
recompensas, ao relacionamentos e clima
organizacional e ao estilo de liderança.

31. Trabalho x Motivação
• Não se esqueça que o trabalho não só transforma
a natureza, como também transforma o próprio
homem, ou seja, o ser humano também se
constitui enquanto Ser (sujeito/indivíduo) a partir
de seu trabalho.
• O trabalho é assim não só uma fonte de
identidade, mas também uma fonte de
desenvolvimento, de crescimento, de realização.
• A motivação está também diretamente relacionada
à saúde física e mental do sujeito; à saúde do
grupo e das equipes de trabalho; à qualidade de
vida no trabalho e ao clima organizacional.

33. Teoria Motivacional de Herzberg
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
Satisfacientes Insatisfacientes
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
O trabalho em si Condições físicas e psicológicas
Realização pessoal (ambiente)
Reconhecimento do trabalho Salário e prêmios de produção
Progresso profissional Benefícios e serviços sociais
Responsabilidade Cultura organizacional
Autonomia e independência Estilo de gestão do executivo
Valorização do que faz Políticas da empresa
Orgulho do que faz Relacionamento interpessoal
Ambiente de trabalho

34. Comparação Maslow x Herzberg

35. Modelo da Expectância de Vroom

36. Motivação: Aplicações Práticas
• Administração por Objetivos;
• Programas de reconhecimento dos funcionários;
• Programas de envolvimento dos funcionários;
• Planejamento do Trabalho e esquemas flexíveis;
• Programas de Remuneração Variável;
• Planos de remuneração por habilidades;
• Benefícios Flexíveis.
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37. Objetivos dos programas
motivacionais
• Aumentar o comprometimento com o trabalho
e com a empresa;
• Melhorar o clima organizacional e a satisfação
com o trabalho;
• Aumentar o desempenho e a entrega dos
colaboradores;
• Criar uma cultura forte que desenvolva os
valores da empresa.
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38. Administração por objetivos (APO)
• De acordo com Robbins (2008), “a administração por
objetivos enfatiza a fixação participativa de metas
tangíveis, verificáveis e mensuráveis”;
• A meta é converter os objetivos gerais da organização
em metas específicas para cada unidade
organizacional e para cada colaborador;
• A Administração por objetivos defende a tese de que o
estabelecimento metas específicas eleva o grau de
comprometimento dos colaboradores e
consequentemente o desempenho dos mesmos;
• As metas passam a ser vistas como desafios, que exige
esforço das pessoas, gerando motivação;
• É importante vincular o alcance ou superação da meta
com algum tipo de recompensa ou premiação.
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39. Os quatro componentes da
Administração por Objetivos
• Especificidade: declaração concisas dos objetivos
através de metas tangíveis, ou seja, que podem ser
mensuradas e avaliadas;
• Decisão participativa: os chefes e subordinados
participam diretamente da fixação dos objetivos e
dos critérios de avaliação/recompensa;
• Prazo: determinação do tempo que o objetivo
deverá ser alcançado;
• Feedback do desempenho: avaliação constante
do progresso em relação às metas estabelecidas,
dando à oportunidade dos colaboradores
monitorarem e corrigirem suas próprias ações.
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40. Programas de reconhecimento dos
funcionários
• Visam recompensar os comportamentos, as ações/atitudes
e os resultados alcançados por um colaborador, ou por
uma equipe, que são desejados pela organização;
• Se fundamentam na Teoria do Reforço (Behaviorismo) que
defende que um comportamento, quando recompensado
com o reconhecimento (estímulo) tenderá a se repetir mais
vezes;
• Os programas de reconhecimento podem variar
bastante, desde um agradecimento em particular, a um
reconhecimento e elogio público, chegando à uma
comemoração envolvendo toda a empresa
(festa, viagem, etc.);
• Por ser um reconhecimento social, que envolve uma
estima social, prestígio e honra, eles estão vinculados aos
fatores intrínsecos, motivacionais.
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41. Programas de envolvimento dos
funcionários
• Envolvem programas diversos que objetivam
estimular o comprometimento e a motivação
dos funcionários, aumentando sua
autonomia, responsabilidade e controle sobre
seu próprio trabalho;
• O colaborador que se sente envolvido nos
processos decisórios que dizem respeito ao
seu trabalho, tem maior chance de se
identificar e se comprometer com suas metas.
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42. Exemplos de programas de
envolvimento dos funcionários
• Gestão participativa: considerada por alguns como um
imperativo ético, defende que a tomada de decisão seja
feita de maneira democrática com a participação direta
das partes afetadas e interessadas. A participação
direta nas decisões é considerada por alguns teóricos
como uma recompensa intrínseca para os
colaboradores. Requer um grau de maturidade e de
competência por parte dos participantes, para que a
participação seja realmente enriquecedora e eficaz;
• Participação por representação: participação através
de comitês ou grupos de representantes. É uma forma
de participação indireta e não é uma ferramenta tão
eficaz para a motivação dos colaboradores.
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43. Exemplos de programas de
envolvimento dos funcionários
• Círculos de Qualidade: são grupos de trabalhos
formados por uma pequena quantidade de
colaboradores (8 a 10) que assumem a
responsabilidade para discutir, avaliar e propor soluções
para os problemas relacionados à qualidade. Os
problemas apontados para a ineficiência dessa
estratégia motivacional é o pouco tempo dedicado ao
programa, em comparação ao tempo dedicado à tarefa;
• Planos de Participação Acionária: a empresa
possibilita que os colaboradores se tornem sócios ou
proprietários da empresa através da compra de suas
ações. São considerados eficazes, enquanto estratégia
motivacional, quando os funcionários experimentam a
psicologicamente a sensação da propriedade.
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44. O Planejamento do Trabalho
• O trabalho, organizado como tarefa (tarefa significa
organização racional do trabalho) é, para muitos
teóricos, o principal elemento motivador
(intrínseco), uma vez que afeta diretamente os
processos de identificação e comprometimento dos
colaboradores com a organização;
• É fundamental compreendermos que, o que eu
faço constrói o que eu sou, ou seja, eu sou aquilo
que faço, me espelho naquilo que faço para me
definir, por isso o trabalho e a tarefa são
importantes fontes de identidade para os sujeitos.
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45. O novo planejamento do Trabalho
• Rodízios de tarefa: objetiva diminuir a percepção dos
colaboradores a respeito da rotina do trabalho e da
tarefas repetitivas, que acabam gerando desmotivação.
A idéia do rodízio é proporcionar o aumento da
experiência do trabalhador com tarefas
novas, diferentes e desafiadoras. Essa estratégia
motivacional requer significativos investimentos em
treinamento (multitreinamento);
• Ampliação da tarefa: consiste na ampliação horizontal
da tarefa, buscando o aumento do número e da
variedade das atividades realizadas por um
colaborador. Sua eficácia, como estratégia motivacional
é um pouco questionada porque não gera propriamente
novos desafios.
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46. O novo planejamento do Trabalho
• Enriquecimento da tarefa: objetiva expansão vertical das
funções, proporcionando uma maior autonomia ao
trabalhador, uma vez que ele precisará planejar e controlar a
execução e a avaliação do seu trabalho. Em muitas ocasiões o
colaborador poderá realizar o ciclo completo da produção um
produto, ou seja, terá mais chances de se identificar e se
responsabilizar pelo fruto do seu trabalho. Outra estratégia, que
envolve o enriquecimento, é a combinação de tarefas já
existentes, mas que antes eram fragmentada, criando assim
uma unidade de negócio. Outras empresas estão também
buscando proporcionar o contato ou relacionamento direto do
colaborador com os seus clientes, aumento o feedback sobre o
trabalho realizado. O enriquecimento não pode ser percebido
pelo trabalhador como um “mais trabalho” e sim como algo
desafiador e que proporcione um sentido (Herzberg). Quando
bem planejada, é considerada uma das estratégias mais
eficazes de motivação para o trabalho.
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47. O novo planejamento do Trabalho
• Para que um trabalho seja potencialmente
motivador ele precisa ter cinco dimensões
essenciais:
 Variedade de habilidades;
 Identidade da tarefa;
 Significância da tarefa;
 Autonomia;
 Feedback.
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48. Prof. Felipe Pinho

49. Estratégias de Flexibilização do
Trabalho
• Horários flexíveis: consiste em proporcionar autonomia
ao trabalhador para que ele decida o melhor horário
para realizar sua jornada de trabalho. Isso proporciona
uma melhor adaptação dos horários de trabalho com os
compromissos pessoais e familiares, gerando menos
conflito e mais responsabilidade;
• Emprego compartilhado: objetiva a divisão de um
emprego tradicional de 40h entre duas ou mais pessoas;
• Telecomutação: o trabalho à distância busca diminuir
os deslocamentos físicos e flexibilizar o horário de
trabalho utilizando as modalidades de trabalho à
distância, através de recursos como a internet ou o
telefone. O trabalhador escolhe onde de onde fará o
trabalho e apenas o envia para a empresa.
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50. Programas de Remuneração
Variável
• Defendem que seria uma estratégia motivacional
vincular uma parte da remuneração em alguma
medida de desempenho individual e/ou
organizacional;
• Os programas de remuneração variável se apóiam
na teoria da expectativa de Vroom. É necessário
que o indivíduo perceba a vinculação entre o seu
desempenho e o alcance da recompensa
(instrumentalidade);
• Hoje, mais de 70% das empresas estadunidenses
adotam a remuneração variável.
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51. Programas de Remuneração
Variável
 Remuneração por unidade produzida: o pagamento é
vinculado à cada unidade de produção completada.
Muitas vezes não pagamento fixo, o empregado
recebe por produção;
 Bônus: pagamento de gratificações por atingimento
de metas;
 Participação nos resultados: consiste na divisão dos
ganhos, entre empresa e funcionários, resultantes da
melhoria da produtividade em um determinado
período;
 Participação nos lucros: consiste no pagamento de
recompensas financeiras atreladas ao lucro da
empresa em um determinado período.
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52. Planos de remuneração por
habilidades
• Essa proposta visa substituir a tradicional
remuneração por cargo;
• Estabelece o nível salarial com base na quantidade
de habilidades (competências) que o funcionário é
capaz de desempenhar;
• Com o aprendizado de novas habilidades poderá
acontecer o enriquecimento da tarefas;
• Os colaboradores, a partir de uma formação
generalista, poderão ser aproveitados em diferentes
tarefas;
• O desenvolvimento de habilidades atende ao
contexto contemporâneo de valorização do
conhecimento (era do conhecimento).
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53. Benefícios Flexíveis
• Flexibilizar os benefícios permite aos funcionários
escolher entre diversas opções de benefícios, que
atendam realmente a suas necessidades e desejos;
• Com a diversificação da força de trabalho, as
demandas e interesses também se diversificam, e as
empresas, conscientes disso, estão buscando
satisfazer os interesses dos indivíduos e grupos de
acordo com suas necessidades reais;
• A estratégias de benefícios flexíveis se fundamenta
na teoria da expectativa (Vroom), uma vez que
vincula as recompensas às metas individuais
(valência).
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54. Conclusão
• Para que as estratégias
motivacionais, utilizadas pela empresa, sejam
eficazes, é necessário:
 Reconhecer as diferenças individuais;
 Utilizar os objetivos como metas e o feedback;
 Permitir que os funcionários participem das
decisões que os afetam;
 Vincular as recompensas ao desempenho
(instrumentalidade);
 Verificar a equidade (justiça) do sistema.
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55. Referências
• ROBBINS, S. (et.al.) Comportamento
Organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson P.
Hall, 2010.
• ROBBIS, S. Comportamento
Organizacional. São Paulo: Pearson P. Hall,
2009.
• MORIN, E.; AUBÉ, C. Psicologia e Gestão.
São Paulo: Atlas, 2009.
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