O documento discute os desafios de alinhar a TI aos objetivos de negócio e como a arquitetura corporativa e a gestão de portfólio de projetos podem ajudar. Ele destaca problemas comuns como estratégias, processos e sistemas desconectados e a necessidade de implementar mudanças de forma ágil e alinhada. A arquitetura corporativa e o PPM permitem mapear a estratégia em projetos e garantir que os recursos sejam alocados de forma otimizada.

1. Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de ProjetosAtila BelloquimGnosis IT Knowledge Solutions

2. TI e Negócio10 entre 10 CIOs hoje estão preocupados com:Alinhar TI ao Negócio;Comprovar a relevância e contribuição da TI à competitividade do Negócio;Mostrar que compreendem os Processos de Negócio e são capazes de otimizá-los através da TI;Garantir que a operação de TI esteja alinhada com os objetivos de Governança Corporativa da organização;Agilidade (produtividade) e qualidade;Segurança.

3. Problemas de ArquiteturaProblemas com a EstratégiaEstratégia desconectada da OperaçãoDificuldades em comunicar a EstratégiaMudanças na Estratégia baseadas em informação incompleta e sem Análise de ImpactoProblemas com os Processos de NegócioProcessos desconectados da EstratégiaProcessos mal suportados por sistemas de informaçãoMudanças em processos baseadas em informação incompleta e sem Análise de ImpactoProblemas com Sistemas de Informação e Infraestrutura TecnológicaDificuldade em avaliar a contribuição para as metas estratégicasMudanças em sistemas e infraestrutura baseadas em informação incompleta e sem Análise de Impacto

4. Problemas de ArquiteturaGestão de Riscos realizada com informação incompletaFalta de padrões emInfraestrutura tecnológica (hardware, software básico etc.)Sistemas de Informação (aplicações e dados)Redundâncias, dificuldades de consolidação de dados e informações, problemas de qualidade da informaçãoProcessos de negócio – diferentes processos para tratar de situações semelhantesRigidezDificuldade, demora e alto custo para mudar e adaptar-se na velocidade necessáriaAltos custosSinergias não aproveitadasFalta de escalaGestão de múltiplos fornecedores Overhead em processos e projetos

5. ProjetosA estratégia é implementada através de um conjunto (portfolio) de projetosInstrumentos de mudançaTransformam a estratégia em práticas operacionaisNecessidade de implementar mudanças comBaixo custoCurto prazoBaixo riscoAlta eficiência e eficácia

6. Problemas com projetos Projetos:duplicados;sem prioridade alocando recursos escassos;que ganham prioridade por razões puramente políticas;contraditórios;não alinhados com a Estratégia da Organização.

7. Gestão do portfolio de projetosPPM: Project Portfolio ManagementMetodologia, técnicas e ferramentas paraObter e documentar informações sobre projetos em curso e programados / demandadosAvaliar e comparar projetos em termos de Alinhamento com o negócioRisco RetornoUso de recursosClassificar projetos e alocar recursos a eles de acordo com a análise acimaMonitorar e controlar os projetos coletivamenteProjetos deixam de ser vistos e tratados individualmente e passam a ser vistos como uma carteira de projetos (portfolio)

8. PPM - Benefícios Eliminação de projetos duplicadosCombinação de projetos gerando economias de escalaEliminação de projetos não-estratégicosRedução da prioridade de projetos necessários mas menos importantes ou urgentesAumento da prioridade de projetos estratégicos mas de baixa visibilidadeVisão clara da interdependência entre projetosOrienta a formação de equipesOrienta a coordenação no tempo de diferentes projetosOtimização da alocação de recursos e talentosHabilidades das pessoas usadas onde contam maisVisão clara do que deve ser feito pela “prata-da-casa” e o que pode / deve ser terceirizadoIdentificação de necessidades de contratação e treinamento

9. PPM - LimitaçõesGarbage in,Garbage out...Trata a priorização de projetos depois que foram sugeridos / requisitados, ou mesmo quando já estão em andamentoNada garante que não sejam outros os projetos realmente necessáriosos projetos necessários podem nem ter sido sugeridos ou vislumbrados É provável que o conjunto de projetos a gerenciar esteja “poluído” com inúmeros projetos irrelevantes / não-estratégicos, exigindo análise desnecessáriaProjetos são comparados apenas entre si, sem levar em conta o que já existe na organização

10. PPM – Limitações (cont.)Análise de risco dos projetos pode ser falha ao ignorar a análise de impactos na arquitetura, e não só nos recursos alocados a projetosMuitas iniciativas de PPM deixam o esforço de manutenção de fora (por não serem considerados projetos)A manutenção pode ser responsável por até 90% do esforço de uma organização de TI3,0Projetos necessários5,55,5???4,09,58,52,53,0X4,010,02,5Projetos em andamento / sugeridos

11. Como responder a essas questões?Necessidade de manter uma Arquitetura Corporativa“Enterprise Architecture”;Também traduzida como “Arquitetura Empresarial”Conteúdo: “Arquitetura Corporativa é a representação de todo comportamento que ocorre em uma organização, os dados processados, quem faz o quê, onde estão as coisas e por que as coisas são feitas” (Varveris & Harrison).Processo: Conjunto de melhores práticas focadas na melhoria do desempenho através da estruturação das informações e visões integradas da estratégia, negócio, processos, sistemas e tecnologias.Estrutura: Documentação centralizada em repositório que permita agilidade e segurança no momento das mudanças.

12. FrameworksModelos que oferecem estrutura e elementos para sua implantaçãoFerramentas para organizar e estruturar o conhecimento sobre a Organização derivado da Arquitetura CorporativaOs frameworks de Arquitetura Corporativa mais conhecidos e importantes são:ZACHMANTOGAF

13. QUANDOTempoPOR QUEMotivaçãoO QUEDadosCOMOFunçãoONDERedeQUEMPessoasDEFINIÇÕESPARA ONEGÓCIOFUNÇÕESDE NEGÓCIOLOCAIS DE OPERAÇÃOLISTA DEORGANIZA-ÇÕESPRINCIPAISEVENTOS DENEGÓCIOMETAS EESTRATÉGIASDE NEGÓCIOEscopo(CONTEXTO)EVENTOSDENEGÓCIOPLANO DENEGÓCIOMODELOCONCEITUALDE DADOSMODELO DEPROCESSOSDE NEGÓCIOLOGÍSTICA DONEGÓCIOMODELOORGANIZA-CIONALModelo de Negócio(CONCEITUAL)ESTRUTURADEPROCESSA-MENTOREGRAS DESISTEMASDE NEGÓCIOMODELOLÓGICO DEDADOSPROCESSOSLÓGICOS DESISTEMAARQUITETURADE SISTEMASDISTRIBUÍDOSINTERFACEHUMANAModelo deSistema(LÓGICO)ARQUITETURATECNOLÓGICAMODELOFÍSICO DEDADOSPROCESSOSFÍSICOS DESISTEMAARQUITETURADE APRESENTA-ÇÃOESTRUTURADECONTROLEEXIGÊNCIASDO MODELOFÍSICOModelo deTecnologia(FÍSICO)TABELAS E ARQUIVOSPROGRAMAS (CÓDIGO)ARQUITETURADE REDEDEFINIÇÃODE TEMPOESPECIFICA-ÇÃO DEREGRASRepresentaçãoDetalhada(REALIZADO)ARQUITETURADESEGURANÇAFramework de Zachman – Gnosis*PROJETOS* MODELO DE SERVIÇOS

14. Framework de Zachman – ExemplosQUANDOTempoPOR QUEMotivaçãoO QUEDadosCOMOFunçãoONDERedeQUEMPessoasEscopo(CONTEXTO)Missão, Visão, BSCModelo de Negócio(CONCEITUAL) BPM (BPMN / IDEF)Modelo deSistema(LÓGICO) Engenharia de Software CMMI

15. UML / RUP

16. LegadoModelo deTecnologia(FÍSICO)RepresentaçãoDetalhada(REALIZADO)Geração de DDL

17. Geração de CódigoArquitetura Corporativa( + Estratégia)Arquitetura de Negócio(+ Processos de Negócio)Arquitetura de TI (ou de Sistemas de Informação)(+ sistemas e dados)ArquiteturasArquitetura de Tecnologia

18. TOGAF 9Iniciativa do “The Open Group”Segue o TOGAF 8, primeira versão a tratar da Arquitetura CorporativaInclui uma Metodologia para construir e manter a Arquitetura CorporativaADM: Architecture Development Method

19. O Architecture DevelopmentMethod(ADM)O ADMProvê um processo testado e repetível para desenvolver arquiteturasInclui o estabelecimento de um framework de arquitetura, o desenvolvimento de conteúdo arquitetural, a transição e a governança da realização das arquiteturasÉ um ciclo iterativo de definição e realização contínuas que permite que as organizações se modifiquem de modo controlado para responder a metas e oportunidades de negócio

20. Escopo(CONTEXTO)ZACHMAN linha 1Modelo de Negócio(CONCEITUAL)ZACHMAN linha 2Modelo deSistema(LÓGICO)ZACHMAN linha 3Modelo deTecnologia(FÍSICO)ZACHMAN linha 4TOGAF 9Architecture Development MethodPortfolio de projetos

21. TOGAF e as ArquiteturasDomínios de Arquitetura (subconjuntos de uma Arquitetura Corporativa)Arquitetura de Negócio – estratégia de negócio, governança, organização e processos-chave de negócioArquitetura de Dados – estrutura lógica e física dos ativos de dados de uma organização e seus recursos de gerenciamento de dadosArquitetura de Aplicações – a “planta” para o emprego de sistemas de aplicação individuais, suas interações e seus relacionamentos com os processos de negócio centrais da organizaçãoArquitetura de Tecnologia – capacidades lógicas de hardware e software requeridas para dar suporte ao emprego de serviços de negócio, dados e aplicações; inclui a infraestrutura de TI, middleware, redes, comunicações, processamento, padrões etc.

22. Iteração no ADM

23. Utilidades da Arquitetura CorporativaAnálises de ImpactoFacilita a construção de cenários estratégicos e análises what-ifPermite descartar rapidamente opções estratégicas de alto custo / dificuldadePermite realizar planejamento de longo prazo em termos de aquisição / construção / desenvolvimento deRecursos OrganizacionaisCompetências OrganizacionaisAnálises de RiscoReuso de componentes em vários níveis de granularidadeRedução de custos, prazos e defeitos / problemasRedução da complexidade internaEliminação de redundânciasIdentificação de melhores práticas internasMaior agilidade em mudançasAgilidade e Risco Reduzido nas mudanças em processos de negócio (BPM)Derivação de Portfolio de Projetos relevanteDisponibilização de informação relevante para os processos de Governança (Corporativa e de TI)

24. Benefícios de Negócio de uma Arquitetura CorporativaOperação de TI mais eficienteCustos menores de desenvolvimento, suporte e manutenção de softwareAumento da portabilidade das aplicaçõesMelhoria da interoperabilidade e maior facilidade no gerenciamento de sistemas e redeMelhor habilidade em tratar questões corporativas críticas tais como segurançaMaior facilidade na evolução e substituição de componentes de sistemasMelhor retorno do investimento existente, risco menor para investimento futuroRedução da complexidade da infraestrutura de TIMáximo retorno do investimento na infraestrutura de TI existenteFlexibilidade em construir, comprar ou terceirizar soluções de TIRisco geral reduzido em novos investimentos e custos de propriedade de TIAquisições mais rápidas, simples e baratasDecisões de compra são mais simples, pois a informação dirigindo as aquisições está disponível em um plano coerenteO processo de aquisição é mais rápido – maximização da velocidade na aquisição sem sacrificar a coerência arquiteturalHabilidade para adquirir sistemas abertos heterogêneos de diversos fornecedores

25. ProblemaDiferentes esforçosEm diferentes áreasBPMCOBIT – Governança de TIPMBOK – PMO (às vezes fora da área de TI)CMMI – TIGestão do ConhecimentoFrequentemente ignoram os aspectos mais importantesGestão de PessoasGestão da Cultura OrganizacionalGestão da Política Organizacional (Relações de Poder)

26. MetodologiaEstabelecimento das equipes de Governança de TI e Arquitetura CorporativaMapeamento das iniciativasGovernança CorporativaBPMArquitetura CorporativaGovernança de TI (COBIT / ITIL)Processo de software (CMMI)Gestão de Projetos (PMO / PMBOK)Estabelecimento do Direcionamento EstratégicoCentralização das IniciativasEstabelecimento do projeto de Governança de TI com Arquitetura Corporativa

27. EstratégiaProjetosProcessos de NegócioRecursos OrganizacionaisTecnologia da InformaçãoInfraestrutura FísicaTecnologias OperacionaisCompetênciasServiços (SOA)Máquinas e EquipamentosProcessos IndustriaisConheci-mentosGestão de PortfolioSistemas de InformaçãoEdificaçõesPropriedade IntelectualHabilidadesGestão de ProgramasInfraestrutura TecnológicaAtitudesGestão de Projetos

28. Necessidades para a prática de Arquitetura CorporativaEquipe de ArquiteturaFrameworkArtefatosMetamodeloMétodo (ADM) customizado - Processos de ArquiteturaRepositório e FerramentasGovernança EstruturasProcessos

29. FerramentasA oferta de ferramentas integradas para automação dos processos de Arquitetura e a implantação do Repositório está aumentandoMuitas organizações possuem uma ou mais dessas ferramentas e as utilizam em domínios restritos Modelagem de Processos de NegócioDesenvolvimento de SistemasMapeamento da InfraestruturaAs ferramentas são muito diferentes entre si e de difícil integraçãoA organização deve “experimentar” a Arquitetura antes de comprometer-se com uma ferramentaNo mínimo com um projeto piloto

30. Fatores Críticos de SucessoPatrocínio da Alta Administração, especialmente de Executivos de NegócioCorreta compreensão e gerenciamento da Cultura Organizacional e das estruturas políticas da organizaçãoDefinição de escopo viávelEquipe de Arquitetura treinada e com perfis adequadosModelo adequado de estruturação do esforço de ArquiteturaCentralizadoFederativo Centralização / coordenação de iniciativas (BPM, PMO, Governança(s) etc.)

31. Mais informações?Curso “Arquitetura Corporativa”ConteúdoConceitos Detalhamento dos FrameworksZachman

32. TOGAF 9Implantação da Arquitetura Corporativa