O documento discute como a arquitetura empresarial pode ser usada como um instrumento de gestão e tomada de decisões estratégicas. Ele apresenta diferentes abordagens para arquitetura empresarial e como ela pode alinhar os processos de negócios, tecnologia e estratégia de uma organização. Além disso, discute como a arquitetura empresarial pode ajudar as organizações a obter valor por meio da padronização e otimização dos processos centrais.

1. 18/04/2011
Arquitetura Empresarial como instrumento de gestão e
tomada de decisões estratégicas
Prof. Dr. Roquemar Baldam
SAGE – Sistemas Avançados de Gestão
Roquemar.baldam@pep.ufrj.br
O Assunto Arquitetura
Empresarial
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2. 18/04/2011
O assunto Arquitetura
Empresarial como
Estratégia
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2006 2008 (versão traduzida)
O resultado de uma
abordagem tradicional de
implementação de sistemas
Corporate Data
Data
Applications
Technology
Platforms
*
Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, P. Weill and J. Ross,
Harvard Business School Press, 2009.
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3. 18/04/2011
Um exemplo exagerado
Toda organização
Arquitetura de Solução possui uma
arquitetura, mesmo
arquitetura mesmo
que não
documentada,
certo?
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Uma abordagem com uma
arquitetura empresarial
Data
Warehouse
Data
Applications
Technology
Platforms
Uma plataforma digital é um coerente conjunto processos de negócios
padronizados que suportam infraestrtutura, aplicações e dados, com
intençãode garantir a qualidade e previsibilidade das transações
essenciais(core). ■ Fonte: IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to
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Gain, P. Weill and J. Ross, Harvard Business School Press, 2009.
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4. 18/04/2011
Ter a plataforma de processo digitais é
um passo na jornada para obter valor
pelaTI
Business Standardized Optimized Business
Silos Technology Core Modularity
Benefícios
Excelência operacional
Agilidade de negócio
Components with Satisfação gerencial
Interfaces to
Gerenciamento de risco
Platform
Technology Digitized Process
Infrastructure Platform
Platform
Locally Optimal
Business Solutions
22% 32% 35% 11% 2010
25% 46% 27% 2% 2006
Percentage of firms in each stage updated based on a 2010 CIO Magazine/MIT CISR survey of 206 IT executives. Numbers in parentheses show
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percentages from 3 years earlier in a Gartner/MIT CISR survey of 1508 firms.
Os estágios envolvidos na mudança
disruptiva
Business Standardized Optimized Business
Silos Technology Core Modularity
Local Global
Flexibility Agility
Fonte: Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P.
Weill, D. Robertson, HBS Press, 2006.
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5. 18/04/2011
Obter valor da TI requere um trabalhar
de modo mais inteligente
■ Organizações têm construído plataformas digitais permitir obter valor pela TI. Estas
plataformas melhoram processos de negócios por automatizar atividades repetitivas e
compartilhar dados através de componentes integrados.
■ O próximo desafio envolve usar a plataforma para ajudar as pessoas trabalhar de modo
mais inteligente.
IT Solutions Digitized Platform Smarter
Organization
Data Warehous
e Process
Business
Rules and Role
Design
People
Working
Smarter
Analytical
Backbone
Fonte: Working Smarter: How Companies Drive Value from their ERPs,
J. Ross, P. Weill,, 2010.
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Os modelos de arquitetura e
frameworks existentes
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6. 18/04/2011
Os modelos de arquitetura
existentes
Os modelos de arquitetura existentes
 SOA
 ESB
 EAI
 WEB 2.0
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Padrões, arquiteturas, ....
Software as a Service
Cloud Computing
SOA
Service‐oriented architecture
Content Management Interoperability Services
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7. 18/04/2011
Alguns Frameworks
• Enterprise Architecture Framework (Zachman). *
• Integrated Architecture Framework (Capgemini) *
Framework (Capgemini).
• NATO Architecture Framework / C4ISR / DoDAF. * **
• US ‐ Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF).
• Extended Enterprise Architecture Framework (IFEAD) * **.
• Computer Integrated Manufacturing Open Systems
Architecture (CIMOSA). *
• The Open Group Architecture Framework (TOGAF v9)
p p
Enterprise Edition. * **
• US ‐ Treasury Enterprise Architecture Framework (TEAF).
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Algumas ferramentas para
AE *
■ Aaam Tech
■ Acceptsoftware
■ ASG
■ BiZZdesign
■ IDS Scheer (Software AG)
■ Metaform
■ IBM
■ Mega
■ Metastorm
■ Casewise *
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8. 18/04/2011
O Papel da Arquitetura
Empresarial
■ Informar e deixar clara a
Visão Estratégica de
negócio
■ O que é uma Organização?
■ Satisfazer os “imperativos”
imperativos
do negócio
■ Direcionar e motivar a
atividade de TI 15
German‐Morris (2008)
Frameworks são ferramentas,
não objetivos
■ Um escultor trabalha uma
pedra
■ O objetivo é a estátua
■ As ferramentas são o método
■ Ferramentas mais complexas
não fazem melhores estátuas
16
German‐Morris (2008)
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9. 18/04/2011
Alinhamento com a gestão e
tomadas de decisões
estratégicas
As escolas de pensamento
estratégico
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Mintzberg(.....)
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10. 18/04/2011
Evolução estratégica no
Brasil
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Affonso Neto (2011)
Todos são a favor da
mudança??!!
Texto típico de se ouvir em nossos
locais de trabalho:
“Todos são a favor da mudança:
Eu penso que você deve mudar.
Eu penso que ela tem de mudar.
Eu penso que eles têm de mudar.
 Mas eu mudar? Sem chance. Eu tenho
tudo b
t d sob controle.
t l
 Se todas outras pessoas da empresa
que estão causando erros e desperdício
de dinheiro mudarem, isso é tudo que é
necessário.”
(Harrington, Esseling& Ninwegen, 1997)
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11. 18/04/2011
Diversas visões da
organização
Como máquinas;
Como organismos;
Como cérebros;
Como culturas;
Como sistemas políticos;
Como “prisões mentais”;
Como “prisões mentais”;
Como “fluxos e transformações”;
Como “instrumentos de dominação”.
Fonte: Morgan (1986).
Como implantar processos
sem cultura de regras?
“A indefinição sobre a implantação dos processos
advêm em sua maior parte da falta de regras claras. É
necessária a governança das regras imediatamente”.
imediatamente
Business Rule: a statement that defines or constrains some aspect of
the business …[which is] intended to assert business structure, or to
control or influence the behaviorof the business
 Rule: one of a set of explicit or understood regulations or principles
governing conductor procedure within a particular area of activity … a
law or principle that operates within a particular sphere of knowledge,
l i i l th t t ithi ti l h fk l d
describing, or prescribing what is possible or allowable
Business Governance: a process, organizational function, set of
techniques, and systematic approach for creating and deploying policy
and business rules into day-to-day business operations
Ross(2010)
Business Rules Journal 22
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12. 18/04/2011
Visão departamental x
Visão por processos
Questão chave: O que ocorre com os departamentos?
Visão departamental x
Visão por processos
Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001)
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13. 18/04/2011
Entendendo em primeiro
plano a tendência...
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O que acontece com as
organizações?
Corporações de muito grande porte sendo ainda
mais ampliadas:
Cemex Vale
Coca-Cola EBX
ArcelorMittal Ambev
Google
g Gerdau
Qual a consequência do gerenciamento não padronizado?
Estas grandes empresas são fiéis ao fornecedor?
O que tem acontecido com os terceirizados?
26
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14. 18/04/2011
Dos pobres para os ricos
Empresas como GE e Microsoft invertem a
lógica tradicional na qual a criação de
novos produtos globais se concentrava
apenas em países desenvolvidos. É a era
da inovação reversa. Amorin (2010)
Exame
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Quem é
realmente
seu
concorrente?
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15. 18/04/2011
Estamos
fazendo a
pergunta certa
aos nossos
presidentes,
diretores,...?
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Quanto dinheiro possuímos para
resolver os velhos problemas
que convivemos por anos?
Quão fácil tem sido aprovar
solução para velhos problemas
ao longo dos últimos anos?
Já ocorreu de, mesmo aprovada
a verba, repassar para próximo
ano devido a algo emergencial e
que não fazia parte de nenhum
planejamento anterior?
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16. 18/04/2011
Quanto a diretoria estaria
disposta a gastar para
resolver a estratégia da
l t té i d
organização?
O que ela poderia investir
para almejar a fatia
desejada do mercado?
j
O nível de orçamento e
aprovação é o mesmo
para problemas antigos e
a estratégia?
31
Estamos fazendo
a pergunta certa
aos nossos
presidentes,
presidentes
diretores,...?
32
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17. 18/04/2011
Como você pode ajudar
os dirigentes a atingir as
metas?
Tenho como saber que metas são essas?
Conheço as etapas e procedimentos para atingir
a meta?
Como as atividades que faço podem colaborar?
Onde seria restrição?
Posso mostrar valor mensurável?
P t l á l?
Qual estratégia para que possa ser ouvido?
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Que critérios uso para priorizar o
que irá ajudar nas metas?
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18. 18/04/2011
Diferentes perspectivas
do mesmo produto
Burlton(2010)
BPTrends Associates
35
A necessidade de conhecer como
a casa está funcionando
Van der Aalst (2009)
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Relação entre realidade, sistemas, relatórios e analises.
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19. 18/04/2011
Histórico da racionalização
do trabalho
 Anterior a Taylor: divisão de tarefas
Taylorismo: estudo “científico” da “one
best way”
 Fordismo: a produção em série
Toyotismo: enriquecimento de tarefas,
focos em qualidade, redução de
estoques, maior flexibilidade produtiva....
i fl ibilid d d i
4ª Geração: produção flexível e maior
foco no 3º setor
SAGE (2001)
37
Quando usar diferentes técnicas de
gerenciamento para atingir as
metas?
Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em
função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte:
adaptado de Khan (2004).
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20. 18/04/2011
Todas iniciativas gerencias
necessitam entender o modus
operandi
 TQM Lean Production
 ISO 9000
ISO 9000  BI (Business Intelligence)
 ISO 14000
 Implantação de sistemas
 SOX
integrados de gestão (ERP)
 Custos ABC ( Activity Based
Cost)  Indicadores de
 Six Sigma
Six Sigma desempenho
 BSC (Balanced Scorecard)  Prêmios da qualidade
Como contribuir neste
cenário?
Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006).
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21. 18/04/2011
Exemplos de benefícios
Exemplo de aplicação em
Treinamentos
Treinamento em larga escala – Dynamic Capabilities
Quantidade de treinamentos
2009 714 treinamentos
2010 > 2.550 treinamentos
Redução de custo
Com inscrições ( R$/treinando) = 76%
Com diárias e passagens = 62 %
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22. 18/04/2011
Exemplo de aplicação em
Compras
• Exemplo de aplicação de Redesenho em processo de
compras de grandes valores:
AS-IS TO-BE
Pontos d
P t de Pontos d
P t de
controle de controle de
dados e dados e
Processo Atividades documentos Processo Atividades documentos
010 13 6 010 30 18
020 15 8 020 53 28
030 13 5 030 7 4
040 28 7 040 25 10
050 23 12 Total 115 60
060 18 9
070 fora de escopo
080 59 28
090 63 28
100 58 28
110 41 21
115 6 3
120 31 12
130 16 12
43
Total 384 179
Exemplo de aplicação em
Compras – original
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23. 18/04/2011
Exemplo de aplicação em
Compras – Após análise
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Tendências
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24. 18/04/2011
Tendências
Criação de escritórios internos para auxílio e coordenação, sendo
ç p ç ,
a execução compartilhada.
Trabalho em conjunto com colaboradores.
 Levantamento de dados deixar de ser restrição.
 Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados
também para os setores administrativos.
Espaço de reunião
Klabin
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25. 18/04/2011
Como apresento as ações que
devem ser priorizadas?
Sage(2010)
49
Obrigado!!!
Prof. Dr. Roquemar Baldam
roquemar.baldam@pep.ufrj.br
21-2562-7848
50
25