Estrutura Organizacional e Processos.PDF

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ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E
PROCESSOS
Escolas Integradas – Educação Continuada

AS VANTAGENS
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Boas-vindas e apresentação do Docente
Olá, sou Denise Gabardo.
Sou Mestre em Administração e Especialista em Gestão
Estratégica das Organizações. Trabalho na área de Gestão
de Pessoas há 18 anos, e em paralelo trabalho também
como Docente do Ensino Superior.
Algumas empresas onde trabalhei: SENAC, O Boticário,
UNIOPET, GRUPO DeBERNT ENTHSCHEV,
UNIVERSIDADE POSITIVO.
Sou Business Partner, presto consultoria em empresas de
alimentos, indústria de usinagem industrial, bancos e
startups. Sou membro da ABRH. Procuro me manter
sempre atualizada, pratico o conceito lifelong learning que
é uma mentalidade de desenvolvimento contínuo, que
defende a permanência do aprendizado ao longo de toda a
vida.

Agenda da Aula
ROTEIRO DE ESTUDOS - TEMAS
1. Identificar o que é BPM - Business Process Management ou Gerenciamento de
Processos de Negócios e sua definição;
2. Conhecer sobre os elementos centrais da gestão de processos, entender também
as diferenças entre BPM, BPMN e BPMS;
3. Compreender as etapas do ciclo BPM;
4. Diagnóstico de Processos;
5. Estruturar o escritório de processos e sua importância na Gestão de Processos de
Negócios.

Agenda da Aula
 - Atualidades e exemplos sobre os temas.
 - DISCUSSÃO DO CASO (Problematização)
Combinar o horário do
intervalo.

TEMA 1
O que é BPM - Business Process
Management ou Gerenciamento de
Processos de Negócios.

Essa disciplina apresenta os elementos centrais acerca da Gestão
de Processos.
Os processos sempre devem ser aprimorados para que haja
competitividade e possibilidade de crescimento à organização, pois
uma empresa que é eficiente mostra como seus processos são
bem-alinhados e como é capaz de gerar valor ao seu negócio. De
outra forma, empresas que não executam bem seus processos
têm custos altos, conflitos organizacionais e não oferecem a
melhor experiência ao cliente.
Apresentação do conteúdo

TEMA 1
O que é o BPM?
As mudanças advindas da globalização
causaram um aumento da
competitividade e alteraram a dinâmica
dos mercados, e, dessa maneira, as
organizações devem se ajustar para que
permaneçam operando. Para Oliveira
(2013), esse mercado atual é essencial
para que as empresas abandonem as
estruturas ineficientes.

Para Gonçalves (2000, p. 13), “o
futuro vai pertencer às empresas
que conseguirem explorar o
potencial da centralização das
prioridades, as ações e os
recursos nos seus processos”. Ou
seja, é aqui que podemos
incorporar a metodologia de
Gestão de Processos de Negócios
ou BPM como ferramenta de
aprimoramento dentro das
empresas.

O interesse pela gestão de processos vem aumentando nas
duas últimas décadas, justamente por conta desse novo
dinamismo do mercado, que elevou à pesquisa, à
elaboração de técnicas e à aplicação por diversos agentes
(gestores, acadêmicos, fornecedores, consultores, entre
outros) da gestão de processos.
E, de acordo com Beduschi (2004), devido a essa nova
demanda do mercado, as organizações intensificaram seu
interesse nos processos organizacionais, o que culminou
nas metodologias de BPM.

Toda essa pesquisa acabou desenvolvendo a temática, gerando
diversas definições. Dessa forma, conforme o guia de referência do
BPM (ABPMP), a gestão de processos é “uma disciplina gerencial
que integra estratégias e objetivos de uma organização com
expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em
processos ponta a ponta” (ABPMP, 2013, p. 40).
Já para Smith e Fingar (2007), essas práticas, além da elaboração
e da execução dos processos, buscam o controle dos processos
administrativos, executivos e de acompanhamento, para
assegurar a conformidade com a estratégia da organização.

Ainda de acordo com Baldam, Valle e
Rozenfeld (2014), o BPM é um conjunto
de abordagens sistematizadas nos
processos e visa a detectar, moldar,
aplicar, documentar, analisar,
monitorar e aprimorar todos os
processos da empresa, aliando-se às
estratégias organizacionais, com
vistas ao bem-estar e à satisfação dos
clientes.

TEMA 2
Elementos centrais da gestão de
processos, as diferenças entre BPM,
BPMN e BPMS

Você sabe o que é
BPM, BPMN E
BPMS e quais as
diferenças entre
eles?

Esses termos parecidos são todos elementos do
mesmo universo, mas em suas essências têm
papéis bem diferentes na gestão de processos de
negócios.
Então, vamos entender melhor o significado de
cada um, de uma forma bem descomplicada, para
acabar de uma vez por todas com essa
confusão.

BPM é uma disciplina, um campo de estudo que analisa e
aperfeiçoa processos de negócios através de técnicas,
ferramentas, sistemas e métodos.
O foco da gestão de processos é capacitar as empresas a
construírem uma cultura de melhoria contínua para os seus fluxos
de trabalho, evoluindo a forma como as pessoas trabalham para
atingir determinado objetivo da empresa.

Com o BPM as empresas podem:
- Entender o valor agregado de cada etapa;
- Diminuir custos;
- Acelerar a execução dos processos;
- Diminuir a quantidade de trabalho repetitivo e
manual;
- Padronizar etapas de trabalho;
- Diminuir o trabalho inacabado e retrabalho;
- Reduzir falhas humanas em etapas dos processos;
- Mitigar riscos;
- E muito mais.

Por que cuidar dos seus processos de negócios?
Pensar nos processos estrategicamente é essencial para as empresas
que desejam escalar o negócio. Um exemplo disso é a linha de
montagem que Henry Ford criou para produzir carros mais rapidamente
do que alguém poderia imaginar em 1913.
Henry padronizou a fabricação em massa de carros e alcançou mais
agilidade na produção transformando completamente o mercado da
época. E tudo isso só foi possível porque ele gerenciou os processos,
otimizando cada etapa.

O BPM é basicamente isso, no entanto o foco são os
processos de negócios.
Através de um mapeamento minucioso de cada etapa, é
possível identificar falhas, gargalos e ineficiências.
A partir deste diagnóstico, fica mais fácil determinar as
melhores maneiras de conduzir um fluxo de ações, o que,
consequentemente, ajuda os negócios a alcançarem melhores
resultados.

Entre as estratégias utilizadas no BPM, a tecnologia se
apresenta como um meio de otimizar
processos, diminuindo significativamente a
necessidade de ações manuais e repetitivas nas
atividades.
No entanto, uma confusão frequente leva muitas
pessoas a acreditarem que o BPM é um software. É
importante entender que BPM é algo mais amplo, que
vai além de um sistema.

É uma metodologia completa com guias, ferramentas,
estratégias, literatura e conselhos focados em ajudar as
empresas no mapeamento, modelagem e
gerenciamento de processos.
Agora que você já entendeu o que é BPM, vamos
entender o que é BPMN.

BPMN o que é?
BPMN é a sigla para “Business Process Model and Notation” e
significa Modelo e Notação de Processos de Negócios. Basicamente
trata-se de um conjunto de regras e símbolos utilizados
para representar graficamente as etapas de um processo.

É uma espécie de “idioma dos processos”, usado
na metodologia BPM para desenhar os fluxos
de uma forma padrão. Assim, qualquer pessoa
que conheça a linguagem não terá dificuldade
em entender os diagramas.

O BPMN possui seus próprios símbolos e cada um tem
seu significado. É um conjunto bastante amplo de
elementos, e, por isso, serve para documentar os mais
diversos tipos de fluxos de trabalho, desde os mais
simples até os mais complexos.

Por ser uma notação aberta, o BPMN é o mais utilizado do
mundo para mapeamento de processos de
negócios. Com os desenhos dos processos em BPMN é
possível ter uma visão completa de como a empresa
funciona.
Com isso, os gestores podem visualizar e estudar os
processos para implementar melhorias por toda a empresa,
e não apenas em uma área.

Conheça os símbolos mais comuns do BPMN

Bacana, não é mesmo? Se você quiser fazer seus
próprios diagramas em BPMN você pode até usar
um papel e uma caneta, mas você não vai querer
fazer isso sabendo que existem até ferramentas
gratuitas para isso.
E aos softwares focados em gestão de
processos, que seguem a notação BPMN na
construção dos fluxos de trabalho, damos o nome
de BPMS.

BPMS o que é?
BPMS significa Business Process
Management Software, e é basicamente a
plataforma tecnológica que nos ajuda a colocar
tudo o que falamos até aqui em prática.
Sendo assim, podemos dizer que o BPMS é o
sistema onde executamos e gerenciamos
melhorias nos processos, principalmente na
fase da automatização ou documentação dos
fluxos – que devem ser desenhados em BPMN.

A tecnologia, nesse caso, beneficia as empresas através
do aumento significativo da eficiência e produtividade.
Além disso, uma plataforma BPMS possibilita que a
inteligência dos processos, geralmente depositada nas
pessoas, seja colocada no sistema para facilitar o rastreio de
informações, o controle de prazos e a gestão das regras
de negócios.
Assim, os gestores conseguem mensurar
resultados, identificar gargalos com mais facilidade
e aumentar a responsabilização dos responsáveis de cada
etapa.

Para que a iniciativa BPM seja bem-sucedida, e para que os
processos modelados no BPMS tragam os resultados
esperados, é recomendável que as empresas direcionem seus
processos horizontalmente.
Afinal este é o poder do BPMS: integrar departamentos e
unificar objetivos, orientando os resultados por processos e
não por áreas. Isso facilita significativamente a interação entre
departamentos, unidades ou estações diferentes.

➡ BPM: é uma metodologia para
gerenciamento de processos de negócio;
➡ BPMN: é uma notação que serve para
desenhar os fluxos de trabalho com símbolos
específicos
➡ BPMS: é o software de automatização de
processos baseado no BPM.
REFORÇANDO OS CONCEITOS E
RESUMINDO

TEMA 3
Compreendendo as seis etapas do
ciclo BPM

DESVENDANDO AS SEIS ETAPAS DO CICLO BPM

PLANEJAMENTO
Nesta etapa seu objetivo é entender como o projeto deverá seguir, em quais processos estará
focado, de que tipos eles são e quais problemas serão resolvidos.
É importante se familiarizar com o cenário da empresa, buscando compreender como os
processos em pauta agregam valor para a organização e qual sua relação com o planejamento
estratégico da companhia. É um alinhamento geral onde devem ser definidos:
Objetivo do projeto;
Os principais KPIs (Key Performance Indicator = Indicador Chave de Desempenho);
Metodologia utilizada;
Quais ferramentas serão usadas;
Quem são os pontos focais que estarão a frente do projeto;
Quais áreas estão relacionadas;
Quais outros processos são impactados – se são primários, gerenciais ou de apoio.

ANÁLISE DOS PROCESSOS
Essa fase é das mais importantes, a análise de processos também é chamada de AS
IS (como é).
O mapeamento de processos AS IS é o detalhamento dos processos exatamente
como são atualmente.
Nessa fase não cabe julgar. O que você precisa é de um retrato fiel da realidade atual.
Por isso, a melhor forma de fazer o AS IS é através de entrevistas com pessoas
diretamente envolvidas nos fluxos a serem mapeados. Se existir, também é
necessário analisar cautelosamente toda documentação do processo.
O AS IS é o ponto de partida para identificar os gargalos, pontos de melhorias, o que
funciona bem e o que precisa de melhoria.

MODELAGEM
Nessa etapa, a partir das análises anteriores, você já deve saber o que precisa ser
aperfeiçoado no processo: onde estão os gargalos e quais são as causas. É
hora de modelar o TO BE, ou seja, o processo no futuro.
Na modelagem TO BE, você deverá apontar todas as melhorias, levando em
consideração os objetivos da empresa com o processo.
É importante considerar que o TO BE não tem que ser necessariamente uma
grande mudança no AS IS. É preciso analisar com cuidado o que deve ser
mantido e o que deve ser alterado, para não fazer alterações desnecessárias.

IMPLANTAÇÃO
Após a aprovação do redesenho pelos responsáveis é necessário estabelecer um plano de
implantação das mudanças. O objetivo nessa etapa é colocar em prática o novo design projetado
na fase anterior.
É hora de usar os recursos que foram definidos na fase de planejamento do projeto. Ao contrário do
que muitos pensam, nem sempre um projeto BPM envolve automatização de processos. Então, pode
ser que a sua implantação não envolva o caráter sistêmico, ou seja, a utilização de um software.
Porém, não pense que nesses casos o desafio é menor. Muitas vezes, implantações sistêmicas são
mais fáceis de serem abraçadas pelas equipes, embora o plano de implantação possa demorar mais.
Independente do caso, o importante é prever os treinamentos e conscientização dos
envolvidos para que todos se adaptem o mais breve possível. Nossa meta aqui é fazer com que o
nosso to be se torne o novo AS IS, para que o ciclo possa continuar.

MONITORAMENTO
Lembra dos KPIs que estabelecemos lá na fase de planejamento?
Aqui você deve monitorá-los para saber se estão alcançando as
expectativas previamente definidas.
Observe se os problemas encontrados na fase de AS IS foram
solucionados ou, no mínimo, reduzidos com o novo design. Alguns KPIs
que podem interessar nessa fase são:
Capacidade produtiva da equipe com o novo design;
Custos;
Quantidade de falhas (especificadas anteriormente);
Satisfação dos clientes.
Com essa análise podemos concluir se as mudanças foram bem-
sucedidas e quais refinamentos podem ainda ser aplicados para alcançar
o objetivo do processo.

MELHORIAS
Na fase de melhorias é necessário aplicar os refinamentos observados ao
novo design para que o processo atinja os KPIs desejados.
Mas calma que o ciclo BPM não acaba aqui. Uma das falhas que muitas
empresas cometem é fazer refinamentos apenas quando um projeto de
redesenho está em pauta.
A ideia do ciclo BPM é promover a melhoria contínua. Sendo assim,
quando o ciclo chega ao “fim” você pode voltar para o início e passar por
todas as fases novamente. Claro que você pode fazer isso depois de um
tempo, mas entender que a sua iniciativa BPM não tem que ser algo
pontual é o que pode diferenciar a sua empresa das demais.

TEMA 4
Diagnóstico de Processos

Como fazer um diagnóstico de processos.
Um diagnóstico de processos pode revelar como anda a saúde da sua operação
como um todo. Ter essa visão é essencial para direcionar as melhorias
necessárias para alcançar a maturidade dos processos, mas claro que nem
sempre essa é uma tarefa fácil.
Assim como em uma ida ao médico, para fazer um diagnóstico de processos
preciso, são necessários vários exames, levando em consideração as condições
atuais da empresa. Para isso, é importante termos ferramentas estratégicas que
direcionem o nosso estudo.

O que é um diagnóstico de processos?
Um diagnóstico, de forma geral, nada mais
é que a descrição detalhada de uma
circunstância.
O maior desafio em traçar um diagnóstico
de processos é justamente entender todas
as camadas que podem envolver os fluxos.
Processos podem ser complexos, contendo
diversas variáveis. Por isso, é preciso se
aprofundar no entendimento de cada
cenário antes de ditar soluções para
problemas que, muitas vezes, não temos
certeza das causas.

Para facilitar o nosso trabalho, podemos contar com esquemas que nos ajudam a
apontar e organizar as informações necessárias para compreensão dos problemas,
causas, oportunidades de melhoria e, também, dos pontos positivos que devem ser
mantidos.
Enquanto na medicina o diagnóstico gera um prognóstico acompanhado de um
tratamento, nos processos podemos seguir caminhos semelhantes. Porém
chamamos nosso plano de ação de ROADMAP (roteiro).
O objetivo do diagnóstico é conceder informações suficientes sobre os problemas,
para que a partir dessa visão, possamos analisar e encontrar o plano de ação ideal
para aperfeiçoar o processo de uma forma que ajude a empresa a atingir seus
objetivos.

Como fazer um diagnóstico de processos
preciso?
Muitas vezes um processo não é
necessariamente ruim, ele só precisa das
melhorias certas para atingir outro nível de
maturidade. Em iniciativas de BPM podemos
contar com os modelos de maturidade de
processos de negócios (BPMMM), que nada mais
são que frameworks para identificar o quão
maduros os processos estão.
A partir disso, podemos elaborar o nosso
roadmap definindo quais ações e melhorias são
necessárias para chegarmos ao próximo nível.

Para Sordi (2008), a estruturação dos processos deve ser separada por hierarquia, conforme a
Figura, sendo o macroprocesso o processo maior, e as tarefas, os menores tipos de processo.
Krawjeski (2009) destaca o valor de se examinar os processos, subprocessos ou
macroprocessos por várias pessoas.
Categorização dos processos
Fonte: Sordi (2008), adaptada por Freitas (2015).

Os níveis de maturidade de processos
O modelo padrão, recomendado pela ABPMP, consiste no seguinte esquema:
Nível inicial: processos ainda desorganizados, com práticas pouco coordenadas.
Repetitivo: as empresas já conseguem organizar suas rotinas diárias, porém ainda há dificuldades na
padronização, e responsabilidades ainda são atribuídas individualmente.
Definido: a operação já está bem definida, as equipes já estão treinadas e o conhecimento sobre os padrões já foi
disseminado. Porém ainda não há muita preocupação em aperfeiçoar os processos.
Gerenciado: os gestores começam a se preocupar em melhorar os processos para elevar a qualidade e
produtividade dos setores. Aqui já pode existir algum nível de automação.
Otimizado: a empresa já tem uma iniciativa de melhoria contínua bem estabelecida e isso faz parte da estratégia
de gestão da organização, os recursos de automação também já devem estar bem estabelecidos nos processos.
Integrado: empresas no último nível já conseguem fazer uma gestão por processos eficiente, ou seja, a melhoria e
as estratégias de processos têm um direcionamento horizontal e não mais departamentalizados.
Usar esse modelo para medir a maturidade dos processos pode ser um caminho para entender a situação atual.
No entanto, existem outros modelos que nos ajudam a fazer uma análise mais profunda, levando em consideração
outros aspectos além dos operacionais, um deles é o modelo de Hammer.

Modelo de Hammer
O PEMM, sigla que significa
“Process and Enterprise
Maturity Model”, é
um modelo de maturidade
criado por Michael Hammer e
publicado pela Harvard
Business Review. O modelo
de Hammer colabora para
análise e planejamento dos
processos e consiste nas
seguintes fases:

Característica Descrição
Desenho do Processo Como eles estão mapeados
Colaboradores Qualificados Quem são as pessoas que trabalham nos processos
e quais suas qualificações.
Dono Os processos devem ter donos que se
responsabilizem e que ajudem a empresa a atingir
as metas propostas, se ainda não há ninguém é
necessário atribuir.
Alinhamento dos processos organizacionais Quais processos estão relacionados?
Indicadores Quais são os indicadores dos processos e sua
performance até então.
Modelo de Hammer

Modelo de Fisher
O modelo bidimensional criado por Fisher em 2004 é composto pelas seguintes bases:
processos, estratégia, controle, pessoas e tecnologia.
Neste modelo temos espaço para levantar aspectos que são muito importantes nas
empresas e que influenciam direta ou indiretamente nos processos. Mas essa é apenas a
primeira dimensão do modelo de Fisher, a segunda corresponde aos níveis de
maturidade, que são:
Compartimentada: organizações departamentalizadas;
Taticamente Integrada: integrações apenas a nível de TI;
Orientada a Processos: TI deixa de ser o principal condutor deixando espaço para que
a gestão se torne orientada horizontalmente por processos;
Otimizada: preocupação com melhoria contínua e aumento da qualidade dos processos;
Rede de Operação Inteligente: quando a empresa consegue ir além, criando uma
integração que consegue abranger parceiros de negócios.

E como coletar as informações?
Para conseguir coletar as informações necessárias é importante
conduzir entrevistas com pessoas-chave na empresa. Além de
analisar a documentação dos processos e garantir que os envolvidos
entendam a importância da iniciativa para que colaborem com a
coleta de informações.
Com isso em mãos, conseguimos identificar o nível de maturidade
que o processo apresenta, o que é importante porque assim temos
noção do que precisa ser feito para chegar ao próximo degrau.
Esse é o caminho para traçar um diagnóstico de processos preciso.

Como a gestão por processos ajudou a Natura a
faturar mais
As mudanças estruturais que a empresa adotou para implantar esse modelo, que foi
responsável por melhorias no seu desempenho.
Unidade da Natura em Cajamar (região metropolitana de SP): a empresa teve que mudar
para expandir para outros lugares do Brasil

São Paulo – De cultura centralizadora para uma visão sistêmica de
gestão por processos. Essa foi a transformação necessária para que
a Natura continuasse crescendo financeira e regionalmente. Com
uma estrutura muito concentrada em São Paulo, a Natura precisou se
reestruturar para expandir os negócios para outras regiões do Brasil
e até outros países. “Até 2006, a empresa era muito centralizada,
tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para
o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o
crescimento da Natura”, afirmou, nesta quinta-feira (18/11), o diretor
de sistemas de gestão da Natura, Daniel Levy.

Com uma organização mais complexa, a Natura usou a gestão por processo para tornar a
administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da companhia. No
primeiro nível estão os patrocinadores, que são presidência, vice-presidência e conselho. Sem o apoio
deles, a mudança da cultura da empresa não ocorre.
Além do “patrocínio” da diretoria, a Natura também separou um “comitê de processos”, responsável
por discutir as evoluções do novo modelo e como podem guiar essa implantação da melhor forma
possível. Na empresa, esse grupo se reúne todo mês e é composto por dois vice-presidentes,
representantes das operações internacionais e dois conselheiros de implementação.
No próximo nível estão os “donos de processos”, que têm responsabilidade e autoridade sobre
seus processos. Em uma escala centralizada, eles fazem papel dos diretores, que têm a função de
garantir a execução, o alcance e a superação dos resultados dos processos. Na Natura, suas reuniões
são trimestrais.
Os “guardiões de processos”, por sua vez, trabalham em uma rede ainda mais intrínseca. Sua
função é similar à de gerente e coordenador, sendo responsável pelo cumprimento dos processos
pelos colaboradores e por reportar esses resultados aos “donos de processos”. Os “colaboradores”
fecham o ciclo e, para atender às demandas de resultados, precisam estar envolvidos e conscientes
da cultura e de suas responsabilidades na empresa.

TEMA 5
Escritório de Processos

O que é um Escritório de Processos e como estruturá-lo na
Empresa?
O escritório de processos é o setor que ficará responsável pela incorporação, análise e
implementação dos novos processos da organização. Pois, conforme sabemos, a
crescente demanda da gestão de processos de negócios e a concorrência no mercado
eleva a necessidade da criação desse setor para as empresas para a implantação de
novas técnicas de gestão de negócios. Dessa maneira, o escritório é adotado por
companhias que pretendem institucionalizar o BPM e, assim, sustentar os benefícios do
sucesso da implementação, ou seja, “um escritório de processos eficaz fortalece a visão de
processo como eixo central, em que as operações da empresa são pensadas de uma
maneira inovadora e sistematizada” (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 308).

Para Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), essa metodologia visa
certificar o procedimento lógico da gestão por meio dos processos,
fazendo com que esses processos se tornem parte da cultura
organizacional. Na América do Sul e no Brasil, existem empresas
que alcançaram sucesso em sua implantação da gestão de
processos por meio da automação, análise e melhoria contínuas,
reestruturação do desenho organizacional e de demais aplicações
indicadas. Sendo assim, existem três competências no contexto
dos escritórios de processos que devem ser implementadas.

Competência Descrição
Difusão da cultura
de BPM
Estabelecer o consenso de que BPM significa criar um ambiente cultural
e técnico propenso a uma discussão contínua e qualificada sobre como as
coisas são feitas. A gestão de processos de negócio deve ser imaginada
como um mecanismo organizacional para a mudança contínua e
melhoria de desempenho, de uma forma colaborativa, autorizada e
sustentável.
Criação de
convergência entre
as iniciativas de
BPM
Promover o alinhamento, a governança e a convergência de todas as
iniciativas de BPM e, desse modo, aumentar a sinergia, a eficiência e o
retorno sobre o investimento. Isso ajuda a promover a adoção de
iniciativas de BPM como melhor prática de gestão dentro da
organização.
Orientação para
consultoria interna
Implementar e manter uma abordagem orientada a serviços em toda a
iniciativa de BPM, colocando a estratégia organizacional e as unidades
de negócios como clientes importantes que exigem maior produtividade,
melhor visibilidade gerencial e promoção da inovação.
Competências do escritório de processos
Fonte: Brocke e Rosemann (2013, p. 309).

Para que realmente os resultados sejam positivos na implementação do projeto, a ABPMP (2013) fornece
alguns pontos que devem ser de responsabilidade do escritório:
- Definir princípios, práticas e padrões;
- Propiciar ferramentas e métodos comuns;
- Ensinar acerca das práticas da Gestão de Processos de Negócios;
- Transmitir a cultura do BPM na organização;
- Guarnecer orientações e treinamentos em práticas e padrões, para que haja uma contribuição maior no
âmbito da conformidade;
- Fornecer recursos para projetos de análise e desenho;
- Distinguir, inspecionar, apoiar, consolidar e comunicar situações que ocorram por conta da gestão de
processos;
- Assegurar que princípios, práticas e padrões possam ser escalados no futuro após a implementação do
BPM;
- Compor processos a nível corporativo;
- Desenvolver e prosseguir com um repositório de processos;
- Estimular a inovação e mudanças de paradigma dentro das organizações.

Assim, essa reunião de práticas busca elevar a eficácia e, também, a eficiência dos
processos das organizações por meio da análise de processos e da inovação. Além
disso, ela visa a eliminar os desperdícios e a acrescer valor para a companhia
(SCHMIEDEL; VOM BROCKE; RECKER, 2014; TEGNER et al ., 2016). Essas melhorias
contínuas, além de acrescentar valor, também impactam e validam os objetivos
estratégicos que a empresa está buscando (ENSSLIN et al ., 2017; TRKMAN, 2010).
A melhoria contínua dos processos de negócios eleva a eficiência no uso dos recursos
organizacionais, aumenta o valor do serviço ou produto da empresa para o cliente,
incrementa a produtividade e a eficácia da organização, além de eliminar processos
falhos que somente diminuíram o desempenho da empresa.

PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
Atividade para aquecimento da nossa
discussão do caso.

PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
Empresa X (moveleira).
O processo de recebimento de insumos utilizados na produção dos
produtos é demorado por conta dos procedimentos falhos dentro dos
setores financeiro e de almoxarifado, o controle no setor de estoque
é ineficiente, a quantidade de insumos em sistema difere da
quantidade real em estoque, há conflitos recorrentes entre os setores
de PCP e compras, pois o PCP passava as ordens sem os prazos
necessários para que o procedimento correto de solicitação e entrega
das matérias primas mais específicas e que por consequência
demandam um maior tempo de entrega fosse efetuado.

PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
Existem ruídos de comunicação entre o setor comercial e o setor de
produção pois os responsáveis pela vendas não verificam a
disponibilidade de produção dentro dos prazos prometidos aos
clientes, portanto, a produção não ocorre dentro do prazo e a
entrega não e realizada no espaço de tempo que o cliente espera, o
que gera insatisfação e prejudica a imagem da empresa.
Após a identificação destas características com a ajuda dos gestores
você iniciou as reuniões e conversas com os funcionários e
percebeu que o pessoal somente identificava problemas em seus
próprios setores sem haver uma visão do processo ponta a ponta,
ou seja, um setor não conhece os processos do outro, desde o
primeiro atendimento ao cliente que vai realizar o seu pedido até
entrega do produto o cliente.

PROBLEMATIZAÇÃO
DISCUSSÃO
DO
CASO
Empresa X
Você percebeu que precisará elaborar as propostas de
melhorias embasadas a partir das informações coletadas e
além disso criar estratégias para fazer com que os setores
tenham um conhecimento dos processos como um todo. E
ainda na questão da motivação do pessoal na implantação
do projeto de BPM.
Questões: Quais as melhorias para os problemas
listados como o atraso na entrega, o processo de
recebimento de insumos, o processos de controle de
estoque e ruídos e conflitos entre os setores você
indicaria?
E como resolveria essas questões com o pessoal e com a
motivação?

OBRIGADA!
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS
Escolas Integradas – Educação Continuada
DENISE GABARDO

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