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Administração de Cargos e Salários
Índice
1 – INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................................2
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS..............................................................................................................................................3
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................3
3.1 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................4
3.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................4
3.3 CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL.........................................................................................................................................4
3.4 SISTEMAS INTERNOS DE NEGÓCIO.........................................................................................................................................4
3.5 FUNÇÃO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................................................4
3.6 FUNÇÃO DEPARTAMENTAL....................................................................................................................................................4
3.7 ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................................................4
3.7.1 Estrutura Burocrática Simples.......................................................................................................................................4
3.7.2 Estrutura Linha-Estafe...................................................................................................................................................4
3.7.3 Estrutura Funcional.......................................................................................................................................................5
3.7.4 Estrutura Matricial.........................................................................................................................................................5
3.8 FAMÍLIA DE CARGOS..............................................................................................................................................................5
3.9 CARGO....................................................................................................................................................................................5
3.10 FUNÇÃO DO CARGO..............................................................................................................................................................5
3.11 TAREFA OU ATIVIDADE.......................................................................................................................................................5
3.12 SALÁRIO..............................................................................................................................................................................5
4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................................................6
4.1 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO.........................................................................................................6
4.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAÇÃO.......................................................................................................................6
4.3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ...............................................................................................................................................7
4.3.1 Remuneração por Resultados.........................................................................................................................................7
4.3.2 Remuneração Variável...................................................................................................................................................7
4.3.3 Remuneração por Competências....................................................................................................................................7
4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa........................................................................7
4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)...................................................................................................7
4.4 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................7
4.4.1 SISTEMAS FECHADOS ................................................................................................................................................7
4.4.2 SISTEMAS ABERTOS.....................................................................................................................................................8
5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO.......................................................................................................................................8
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS .......................................................................................8
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS...................................8
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS ...............................................................8
5.4 QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO A FÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA....9
5.5 QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDO PELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE..............9
5.6 SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL....................................................................9
5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL..................................................................9
5.8 OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAÇÃO DOS CARGOS ..............................10
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS...........................................................................................................................................10
6.1 GRADE DE COMPARAÇÃO.....................................................................................................................................................11
6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos...........................................................................................................................11
6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos........................................................................................................................................11
7 COMPARAÇÃO DE FATORES............................................................................................................................................11
8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO ..........................................................................................12
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: DETERMINAÇÃO DAS CATEGORIAS...................................................12
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: ESCOLHA DOS FATORES....................................................................12
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: TESTE DOS FATORES.........................................................................12
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: GRADUAÇÃO DOS FATORES.................................................................12
8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: PONTUAÇÃO DOS FATORES...................................................................13
9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO........................................................................................13
9.1 SISTEMA HAY.......................................................................................................................................................................13
9.2 SISTEMA HOYLER.................................................................................................................................................................13
10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...........................................13
10.1 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS....................................................................................................................................13
10.2 IMPLANTAÇÃO..............................................................................................................................................................13
10.3 FASE A - ANÁLISE, DIAGNÓSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO..................................................................................14
10.4 FASE B - COLETA DE INFORMAÇÕES.................................................................................................................................15
10.5 FASE C - ELABORAÇÃO OU REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS...............................................................................15
10.6 FASE D - ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS..............................................................................16
10.7 FASE E - AVALIAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................................................17
10.8 FASE F - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS..........................................................................................................22
11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................24
11.1 OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL...........................................................................................................24
11.2 ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................24
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?...............................................................................................24
11.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA...............................................................................25
11.5 TABULAÇÃO DE DADOS E ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA.....................................................................................................29
12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL................................................................30
12.1 VALIDAÇÃO E REVISÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS.......................................................................................................30
12.2 ENQUADRAMENTO = 15,62%.............................................................................................................................................45
13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO....................................................................................................46
13.1 CONCEITOS, MODELOS E PRÁTICAS..................................................................................................................................46
13.2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................48
13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options).......................................................................48
13.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)..................................................................................49
13.2.3 Distribuição de lucros................................................................................................................................................49
13.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)..............................................49
13.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)...............................................................50
13.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)...........................................................................51
1 – INTRODUÇÃO
A discussão a cerca da Administração de Cargos e Salários faz-se necessária devido a mudanças internas
nas empresas cujo foco hoje é mais introspectivo. Passamos por uma época onde somente o mercado ditava as
políticas empresariais, entretanto, na administração moderna surge uma importante área que vem conquistando
cada vez mais espaço dentro das organizações que é a área de RH.
Esta área surge com o objetivo de “olha” para seus funcionários e colaboradores, preocupando-se com suas
perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional.
Importante destacar que RH (Recursos Humanos) não é Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O
setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP é responsável por toda rotina de
pagamento, controle da folha, cálculos de horas extras, discídios coletivos, negociações com o sindicato, etc, e
este integra a área de Recursos Humanos da empresa.
Uma área de RH compõe-se, basicamente, dos seguintes setores:
- Departamento Pessoal (DP)
- Cargos e Salários (C&S)
- Recrutamento e Seleção (R&S)
- Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
- Higiene e Segurança (H&S)
É claro que de empresa para empresa poderá variar um ou outro setor, ou até mesmo nem existir a denominação
explícita da área, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implícitas a cada área ou setor, com toda a
certeza está sendo absorvida por outra, talvez não tão explicitamente ou até mesmo sendo executada de uma
forma mais empírica, mas fatalmente as atividades em questão existem em todas as empresas e o que propomos
é a profissionalização das atividades de RH internamente às empresas, de forma que todas as função tenham as
suas respectivas descrições de cargos, salários e outras características inerentes às funções desenvolvidas pelos
colaboradores individualmente.
Sabe-se que hoje, não é mais o salário que influencia na motivação e permanência do profissional na empresa.
Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantêm este ou aquele funcionário produtivo e focado
nos resultados esperado.
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS
Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal. Esses são os
principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na empresa. No
entanto vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o
funcionário.
- Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em
uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro
da pirâmide é contínuo tanto para cima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixa quando a
necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades são:
Fisiológicas: Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como,
por exemplo, alimentação, repouso e moradia.
Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de
subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda
de condições de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada.
Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom
convívio no contexto organizacional e social.
Auto-Estima : Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de
suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.
Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor
para organização e para outras pessoas.
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente discutidas,
modificadas e aperfeiçoadas através dos tempos.
No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em
modelos americanos.
Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais
conhecida e utilizada no país.
A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os
sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras
técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por
competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas
organizações.
Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início dos
tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de
remuneração para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a equiparação salarial. É natural que os
profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e
demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior
dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.
O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos
salários pagos.
Equilíbrio interno
Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam,
pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.
Equilíbrio externo
O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o
segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.
Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo
das organizações, sua respectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.
Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer
projeto moderno neste campo de atuação de recursos humanos.
Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você precisa conhecer 11 conceitos
fundamentais. São eles:
3.1 Organização
Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas,
estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais.
3.2 Processo Organizacional
É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente, interno ou externo,
que culmina na entrega do produto ou na prestação do serviço.
3.3 Cadeia de Valor Empresarial
É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovações, operações e
pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos das funções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é
garantir a satisfação dos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.
3.4 Sistemas Internos de Negócio
É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para atender a objetivos
estratégicos, de forma organizada e direcionada, através de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema
funciona.
3.5 Função Organizacional
Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e ações específicas, que
requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e conhecimentos diversificado, além de conceitos de
planejamento e controle das mesmas.
3.6 Função Departamental
Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender necessidades específicas de
suporte a uma determinada função organizacional. É executada em função de um conhecimento específico.
3.7 Organograma Funcional
Estrutura formal baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos respectivos cargos, para
estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de
estruturação organizacional são:
3.7.1 Estrutura Burocrática Simples
A Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva
centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes
gerais e controle total das atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivos
responsáveis.
3.7.2 Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa descentralização
de autoridade através de divisões de assessoramento para definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes
gerais, como também para formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divisões de
linha e seus respectivos responsáveis.
3.7.3 Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principal
característica é a abertura para que algumas áreas específicas da empresa interfiram nos procedimentos de
outros departamentos, desde que relacionados à sua área de competência.
Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos relacionados à gestão
de recursos humanos em todas as outras áreas.
3.7.4 Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é, departamentos
convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela
execução de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia
e conhecimentos complexos e diversificados.
3.8 Família de Cargos
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de suporte às
operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma titulação que retrata claramente suas finalidades e
objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.
3.9 Cargo
É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto
organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional é selecionado com base num perfil específico que leva em
conta conhecimento, competências, habilidades e requisitos específicos.
Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da multifuncionalidade através da ampliação da
atuação das pessoas em diferentes funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das
responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuação ampla.
3.10 Função do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estrutura
organizacional da empresa. As quatro classificações mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos,
Técnicos e Executivos.
Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples
e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção.
Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório, caracterizados por
atividades diversificadas de natureza homogênea.
Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados por
habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência.
Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes e
direcionam ações para condução de áreas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.
3.11 Tarefa ou Atividade
É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para
caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou
mensais.
3.12 Salário
O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos: visão do
empregado e visão da organização.
Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de
vida. Para a organização, significa custo e fator de produção e de formação de preços de produtos.
Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional,
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.
4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
4.1 Principais Tendências da Área de Remuneração
A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente, as
pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a
nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remuneração.
Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados para se
adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a
formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na história, e os
sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída ao capital humano aumentou.
A contribuição individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizações.
Hoje a remuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até há pouco tempo e as principais
mudanças consolidadas na política da área.
PASSADO PRESENTE E FUTURO
Administração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e resultados gerados
Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração
Especialização técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida
Avaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de
Competências e Feedback
A individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis
Comportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional
Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o
crescimento somente na mesma área de atuação
Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e
responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas
através da aquisição de competências diversificadas
Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros
imediatos através do gerenciamento e controle de custos
As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e
longo prazos para a substituição do negócio
Análise segmentada das funções organizacionais Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio
4.2 Perfil do Profissional de Remuneração
A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às
necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.
Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional de remuneração.
1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com estratégia de atuação da
organização em que trabalha.
2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções da organização. Estar
atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes necessários.
3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com
o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos
humanos.
4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos e coerentes
de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de pessoal.
5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para controle e
elaboração orçamentária.
6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos, transferências
e promoções de funcionários.
7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando a
alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.
Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área de remuneração.
1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a
constantemente atualizada.
2. - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de alçadas,
atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais.
3. - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas relativas a
estruturas salariais e de estratégias de remuneração.
4. - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e portarias
sobre os assuntos relacionados às questões salariais.
Hoje, além dos conhecimentos normalmente exigidos pela função, é necessário que os profissionais de
remuneração entendam de áreas como finanças, negócios, marketing e gestão de processos. Isso acontece
porque o número de técnicas que dependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por
exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração
Variável, Participação nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de
remuneração estarem assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.
4.3 Sistemas de Remuneração
Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus
funcionários pela contribuição nos resultados. Existem vários conceitos e técnicas de se remunerar um
profissional:
4.3.1 Remuneração por Resultados
Também conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada principalmente às áreas
comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro
da empresa, em termos de negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definida orientará metas e objetivos
departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos
resultados positivos, a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte ao cliente.
4.3.2 Remuneração Variável
Este tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos,
produção e suporte ao cliente. Também é destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados
específicos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de
remuneração que estabeleçam a motivação necessária para alavancar mudanças e promover o resultado
esperado.
4.3.3 Remuneração por Competências
Aplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que demandam utilização de
competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos
modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do profissional que se diferencia dentro da
organização.
4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa
Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais. Concedem ações gratuitas aos
funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não
tão estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.
4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição excepcional para a organização.
Acredita-se que eles criem valor sustentável a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da
empresa, mesmo em momentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago uma vez ao
ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre o salário que o funcionário está recebendo
e a remuneração máxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos
momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atrelados ao desempenho
da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre outros.
4.4 Sistemas de avaliação e estruturação de cargos
Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir
salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada de Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos,
utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma
organização.
Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos cargos em termos de
responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre os critérios e procedimentos de análise utilizados
podemos destacar a elaboração de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.
4.4.1 SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não permitem ajustes
para uma organização em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por
consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no
qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.
4.4.2 SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a
necessidade da organização. O procedimento é fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de
avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa. Tais parâmetros seguem abaixo:
Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados
salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma fórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas
de cada faixa salarial. É um método qualitativo e por comparação.
Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios
preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e por comparação.
Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia de comparar os cargos em termos de
requisito, complexidades e responsabilidades, porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da
empresa. Não é recomendada para grandes organizações.
Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, é uma evolução das
metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação
à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa
5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO
Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importância em
termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importância para empresa. Para isso, é preciso avaliá-
los globalmente e não apenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critérios matemáticos
são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS
Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste
exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa,
porém, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira,
recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente
para cada uma destas categorias.
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS
Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre
os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25,
dependendo do número de cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o de maior
valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de
dados salariais do mercado, encontrados através de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com
os dados obtidos por uma pesquisa salarial.
Cargo Média de
Mercado (R$)
Cargo Média de
Mercado (R$)
Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 Assistente Financeiro 1.100,00
Auxiliar Administrativo 550,00 Comprador 1.600,00
Almoxarife 620,00 Analista de Recursos Humanos 1.740,00
Assistente Administrativo 830,00 Analista de Sistemas 1.930,00
Operador de Computador 950,00 Supervisor de Vendas 2.350,00
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS
A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de informações salariais
existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é
resultado da elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e o menor salário
em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica para encontrar uma razão constante que irá
possibilitar a obtenção de valores para as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de Progressão
Aritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade exponencial, motivo pelo
qual optamos por apresentar um exemplo que use a técnica da Progressão Geométrica.
ONDE:
q – razão n - nº de classes
a1 - menor informação salarial encontrada an - maior informação salarial encontrada
5.4 QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razão Constante Utilizando A Fórmula Da Progressão Geométrica
Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário. Agora vamos gerar 12
classes salariais, aplicando a fórmula da progressão geométrica.
Pela fórmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer )
Portanto q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe salarial. Vejamos...
5.5 QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas Salariais Começando Pelo Ponto Médio De Cada Classe
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios e máximos de cada classe. Isso
possibilita a obtenção de mais referências para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa,
determinando os níveis salariais para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos méritos
dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que calcular o ponto médio de cada
classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto
médio 2 é o resultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultado da multiplicação do
ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.
Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:
CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO
1 menor salário 400,00 7 894,56 x 1,174653 1050,79
2 400,00 x 1,174653 469,86 8 1050,79 x 1,174653 1234,32
3 469,86 x 1,174653 551,92 9 1234,32 x 1,174653 1449,89
4 551,92 x 1,174653 648,32 10 1449,89 x 1,174653 1703,12
5 648,32 x 1,174653 761,55 11 1703,12 x 1,174653 2.000,58
6 761,55 x 1,174653 894,56 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00
5.6 SEXTO PASSO: Calcular o PONTO máximo de cada classe salarial
Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplicá-la
pelos pontos médios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.
5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL
Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio pela raiz quadrada de Q,
que é 1,0838. Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como fica a próxima
tabela.
Veja abaixo os pontos máximos e mínimos de todas as classes.
CLASSES PONTO MÍNIMO PONTO MÉDIO PONTO MÁXIMO
1 369,07 400,00 433,52
2 433,53 469,86 509,54
3 509,55 551,92 598,17
4 598,18 648,32 702,65
5 702,66 761,55 825,37
6 825,38 894,56 969,52
7 969,53 1050,79 1.138,85
8 1.138,86 1234,32 1.337,75
9 1.337,76 1449,89 1.571,40
10 1.571,41 1703,12 1.845,85
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23
12 2.186,24 2.350,00 2.546,92
5.8 OITAVO PASSO: elaboraR a estrutura salarial E Realizar a acomodação dos cargos
Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarial abaixo. Observe que a
diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo da classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você
também pode calcular os pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado. Os salários da última
coluna foram determinados pela empresa a partir da média entre os pontos médios e máximos.
Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário
1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 416,76
2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 489,70
3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga 575,04
4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 675,48
5 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga 793,46
6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 917,04
Operador de Computador 917,04
7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.094,82
8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga 1.286,03
9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.510,64
10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.774,48
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.084,40
12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.448,46
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS
Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais de cada
função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão dos graus pode ser feita levando em
conta a qualificação do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do
funcionário, a contribuição para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos.
Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos simples, porém diversificados.
Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma
iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.
Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos e
diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa.
Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos de maior
complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.
Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparando as funções dos funcionários da
empresa com o conteúdo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou
além dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lógica de
comparação:
- + =
- Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação esperados do respectivo grau.
=Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo grau.
+ Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do respectivo grau.
Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organização, não
existe a classificação –1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes salariais para os cargos analisados.
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+
De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos da empresa estão mais qualificados,
outros menos, e outros se equiparam ao nível do grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia
subjetiva, e as classificações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar ao
enquadramento inferior ou superior ao merecido.
6.1 Grade de Comparação
Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas
pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito,
complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também
bastante subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos da empresa e similares
no mercado.
6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos
Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificação do profissional,
complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise,
esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância de cargos, conforme visto
no método de graus pré-determinados.
Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?
O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, tem responsabilidade sobre a entrada e saída
do estoque, o que torna sua função um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.
Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em relação ao auxiliar administrativo.
6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos
Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes
valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.
Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking de importância de cargos a partir da
aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar de
Serviços Gerais
Auxiliar
Administrativo
Almoxarife Assistente
Administrativo
Auxiliar de Serviços Gerais ////////////////////// - - -
Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -
Almoxarife + = ///////////////// =
Assistente Administrativo + + = /////////////////////
Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você deve analisar os cargos das
linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o
de auxiliar de serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance
para ver o resultado da comparação.
Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe
Auxiliar de Serviços Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1
Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2
Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3
Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4
7 COMPARAÇÃO DE FATORES
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia que se aproxima do
MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de escalonamento e graus predeterminados
PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo,
complexidade, escolaridade, experiência, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de
importância a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Na seqüência,
multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator.
Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$ 700,00.
Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento
Interpessoal
Resultado
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%
Aux Adm. 140 210 210 70 70 700,00
SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com comparação de fatores, estabelecemos 5
graus de importância para cada fator de análise. Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os
demais cargos e seus respectivos componentes salariais.
Graus de
Importância
Complexidade Escolaridade Experiên
cia
Desafios Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
3 140 210 210 70 70 700,00
TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relação ao
Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de
referência central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10%
para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de
Importância
Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
1 113 170 170 57 57 567,00
2 126 189 189 63 63 630,00
3 140 210 210 70 70 700,00
4 154 231 231 77 77 770,00
5 169 254 254 85 85 847,00
1º grau: Auxiliar de serviços gerais
2º grau: Recepcionista
3º grau: Auxiliar administrativo
4º grau: Almoxarife
5º grau: Auxiliar de serviços gerais
8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO
Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é recomendado
para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação
de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experiência,
escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência, estes fatores devem ser subdivididos em
graus de importância e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os
diversos cargos a serem avaliados. Este método compreende 5 etapas:
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das Categorias
A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categorias relativas aos grupos funcionais
existentes na organização. Normalmente as categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva.
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores
Escolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.
Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. São os Fatores
Comuns como, por exemplo, Experiência, Escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:
• Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico, Condições de Trabalho, entre outros.
• Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc.
• Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade etc.
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores
O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para
checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliação em questão.
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos Fatores
Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos graus de impacto, complexidade e
importância.
8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos Fatores
Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes
aos diferentes níveis de complexidade.
9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO
Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações
dentro de um universo único de aplicação das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus
procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem ajuste para uma
organização em particular. Estes métodos também estão baseados na utilização de matrizes de pontuação
numérica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possível
ter acesso a todas as informações técnicas.
9.1 Sistema Hay
O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste método são
utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos.
Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.
• “Know-How” : É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experiências
requeridas pelo cargo para execução das funções.
• “Soluções de Problemas” : Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular
decisões e expressá-las numa variedade de contextos.
• “Responsabilidade por Valores”: Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua
influência nos números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de
atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos.
9.2 Sistema Hoyler
O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também utiliza dimensões “macro”
para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta
metodologia teve aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em desuso.
10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
10.1 Conceitos e princípios básicos
A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e
procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o
equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e o aumento da
produtividade através da melhoraria do clima organizacional.
Principais Benefícios:
Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único, com normas simples e claras,
para administrar salários.
Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionários de forma igualitária e justa,
ocasionando uma melhora na administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de
importância na estrutura da organização.
Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e salários praticados no mercado, com o
auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a
manutenção de uma situação competitiva.
Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionário por sua
produtividade e não por fatores menos relevantes.
Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o sistema de pagamento por
produtividade com a remuneração efetivamente paga aos funcionários fazendo os ajustes necessários para
garantir sua satisfação profissional.
10.2 IMPLANTAÇÃO
Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio
Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho organizacional,
funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo mercado,
informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.
Fase B – Coleta de informações
Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e benefícios e identificar as
estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou
observação in loco. É nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descrições técnicas
dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e requisitos inerentes a cada função.
Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feito através de um estudo
analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair
as informações relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é a elaboração
de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa.
Fase D – Análise das descrições dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas atividades, tarefas,
titulação exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compará-los com os outros cargos existentes
na empresa. O objetivo é classificá-los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.
Fase E - Avaliação dos cargos
Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a condução de um profissional
externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Este trabalho também pode ser realizado por uma consultoria
independente com o estabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuação relativa de
cada cargo. O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções desempenhadas dentro da
empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito através da análise de aspectos como requisitos mentais,
físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
Fase F – Elaboração da estrutura de cargos
Nesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando em conta a
pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em cada cargo. As classes são organizadas
partindo do cargo que recebeu a menor pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No término
deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta
fase será mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa salarial
O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de
empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isto permite a aferição dos salários dos cargos-chave.
Fase H – Desenho da política salarial
Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da estrutura de cargos e
salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção, criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são
estabelecidas as políticas de remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo
da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter
talentos e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar
resultados para funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo x remuneração.
10.3 Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio
Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e diagnóstico antes de
tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para
implantar o Plano de Gestão de Cargos e Salários.
Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e
funcionamento por meio da análise de sua missão, estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de
extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da organização através do
preenchimento do questionário de diagnóstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais
dirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principais concorrentes, o segmento de atuação da
organização, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus
respectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de diagnóstico é capaz de revelar as
seguintes informações:
• A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.
• Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da concorrência.
• Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos.
• A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a reação da
empresa diante das oportunidades do mercado.
• Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.
Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e promover o desenvolvimento
organizacional.
Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o Plano de Gestão de Cargos e
Salários, que podem ajudá-lo a torná-la mais saudável.
10.4 Fase B - Coleta de informações
A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento de investigar o papel de
cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos
ocupantes das funções. Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:
Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem dificuldade em descrever suas atividades
por escrito. Isto normalmente acontece nas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operações
manuais.
Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha condições de relatar
a atuação de seu cargo por escrito.
Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as informações
necessárias.
Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais utilizado por obter os melhores
resultados.
Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de cargo:
Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para preencher corretamente os
questionários e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado
para o funcionário completar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores de análise que
devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer as diferenças entre os cargos: esforço físico e
esforço mental, condições de trabalho, responsabilidades, alçadas e atribuições além de complexidades e
desafios
Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em profundidade, observando seu
ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o
funcionário já tenha recebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não o profissional
que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente.
Dicas para você não perder tempo durante a entrevista:
1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você deseja. Cada um tem uma
maneira de responder e você deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que está buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está ali em uma posição neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O que faz? Como faz? Para que
faz?
4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que o entrevistado repita.
Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você é interessado e veio preparado.
10.5 Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, é uma
excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e
gerenciamento da carreira.
Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaboração da
descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico visando padronizar e nomear todos os cargos da
organização. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
PADRONIZAÇÃO: A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que realizam
tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funções. Após o levantamento
das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar as
informações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para
cada cargo e a definição de suas habilidades, competências, formação, experiência e titulação.
Mesma descrição para cargos com a mesma natureza de funções e mesma especificação
Descrição distinta para cargos como: natureza de funções e diferente especificação; cargos de diferente natureza
de funções e mesma especificação ou ainda cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação
NOMENCLATURA: A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada
apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando já se tem uma idéia aproximada das várias
ocupações existentes na empresa, seu conteúdo e natureza.
1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica
2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e objetivos
3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido
4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de “especialista em arquivos”
5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes de escolher títulos como enfermeiro,
técnico contábil, médico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida
6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em função do nível de
complexidade de uma mesma tarefa utilize classificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior)
7 Evite termos como técnico, operador, etc.
8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: analista, programador,
controlador, auditor etc.
9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito. Exemplos: ajudante de mecânico
Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de uma operação. Exemplo:
auxiliar de produção.
IMPORTANTE:
• A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as
atribuições e requisitos exigidos para o exercício do cargo.
• Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões. Consulte os modelos disponíveis
na biblioteca.
É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto ao ocupante do cargo.
10.6 Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades (Atividades, tarefas, titulação
exigida, perfil profissional etc.) compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é
chamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua família de cargos ou grupos
ocupacionais.
GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na
execução de procedimentos e orientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção,
almoxarifado.
TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvem conhecimentos específicos resultantes da
experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e são
responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências e pareceres da especialidade.
Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros.
EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas, definição de políticas e diretrizes
para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo:
cargos da diretoria, gerência, supervisão etc.
Classificação em grupo
A classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita
que cargos de diferentes áreas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo título.
10.7 Fase E - Avaliação de cargos
Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais é preciso
avaliar a importância de cada cargo no contexto geral da organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada
de avaliação de cargos. Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o
“sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e intelectuais necessários para
desempenho de suas funções. Isto é feito através da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em
graus, conforme o número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser
ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com sua importância relativa dentro do contexto
global da avaliação.
1a
Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger
todos os cargos da empresa. Eles podem variar em função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um
manual diferente para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um
manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para cargos executivos.
Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que um profissional precisa ter para
ocupar um cargo específico na organização. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los
de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as características mentais necessárias para se ocupar um
determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade
Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visual exigido para o
desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimônio, contatos
internos e externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade
por erro, patrimônio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Liderança e supervisão exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de funcionários de
outras áreas
Condições de trabalho: Avalia as condições que o ocupante do cargo está exposto durante o
desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurança
FATORES Importância relativa na empresa
REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIA
REQUISITOS FÍSICOS:
ESFORÇO FÍSICO
ESFORÇO MENTAL
ESFORÇO VISUAL
RESPONSABILIDADES:
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANÇA E
SUPERVISÃO EXERCIDA
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANÇA
2a
Etapa - Ponderação do manual de avaliação
Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentas necessárias para realizar a
segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é utilizada na hora de definir o percentual de importância e
atribuir um peso para cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica, é
chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores
contratados, em conjunto com um comitê executivo da empresa.
FATORES Importância relativa na empresa
REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIA
19%
14%
REQUISITOS FÍSICOS:
ESFORÇO FÍSICO
ESFORÇO MENTAL
ESFORÇO VISUAL
9%
10%
8%
RESPONSABILIDADES:
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA
9%
6%
8%
10%
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANÇA
4%
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos: o comitê executivo que define os
pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, além disso, a validação dos pesos com base no
mercado diminui a possibilidade de erro. O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em
função das características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que
conheçam bem a realidade da organização.
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de incidência que estão diretamente
relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderação.
GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nível de especialização exigido pelo
cargo em cada um dos fatores de avaliação. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em
função de suas características individuais e do número de divisões que comporta.
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino
Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis de
escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois níveis,
completo e incompleto). Concluímos então que o fator escolaridade possui seis graus de incidência.
Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-graduação e especialização.
EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em funções
correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser
divididos em:
• Grau 1 - até 6 meses de experiência
• Grau 2 - 6 meses a 1 ano
• Grau 3 - de 1 a 3 anos
• Grau 4 - de 3 a 5 anos
• Grau 5 - de 5 a 7 anos
• Grau 6 – acima de 7 anos
1 2 3 4 5 6
ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19
EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14
ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9
ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10
ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6
DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8
LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10
AMBIENTE 4 7 13 22 40 4
RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3
100
PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO
FATORES
GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %
FATOR
ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do esforço físico desprendido,
durante a jornada de trabalho, para execução das tarefas do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado
• Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir que o funcionário permaneça
grande parte do tempo em pé
• Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação freqüente pela área de serviço,
manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca
intensidade
• Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço físico contínuo em níveis elevados
ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a execução satisfatória das tarefas do
cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência e
intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas
• Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração na realização de tarefas
rotineiras
• Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento
para a execução de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade
• Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de caráter
técnico/especializado
ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho
das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço visual mínimo
• Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque a concentração exigida é
reduzida ou ocasional
• Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se em períodos de atenção e
descanso
• Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de dados ou verificação de
detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente todo o tempo
ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por
uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através
da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro,
equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a
probabilidade de gerar prejuízos. Os graus de incidência podem ser divididos em:
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de pequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro
pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa.
Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão
ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade.
Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou
omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio da empresa.
Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações e/ou custódia de
equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro
ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio da empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importância dos assuntos tratados
nos contatos internos e/ou externos à empresa, para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também
a freqüência com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.
• Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações padronizadas pelas normas e
procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relações profissionais. Os problemas gerados
nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
• Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade específica,
requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal
formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
• Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que envolvem,
eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados e exige discernimento para
persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos
planos, projetos e negociações.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como projetos,
planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso,
conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral.
Pouco ou nenhum sigilo é necessário.
• Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas daria lugar a
descontentamento e mal-estar entre os funcionários.
• Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou
externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.
• Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgação pode
acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.
• Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios
que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa.
LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das
tarefas. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Não exerce supervisão.
• Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico especializado para a realização
dos trabalhos.
• Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando
trabalhos. Possui pouco poder de delegação de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de
trabalho na execução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo.
• Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na supervisão,
coordenação e distribuição de tarefas. Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente
os detalhes do trabalho.
• Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir
custos e propor mudança no fluxo de operação. Direciona e cobra subordinados por resultados.
AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo não possui
nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre
seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual o funcionário precisa
ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.
• Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições de trabalho desagradáveis,
tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade.
• Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável não acentuado. Exemplo:
barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc.
• Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado ou intermitentemente
ou a composição de vários fatores desagradáveis não acentuados.
• Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores desagradáveis acentuados.
RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de acidentes a que o funcionário
fica exposto durante a execução de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as
condições físicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de
segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.
• Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais.
• Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento temporário resultante de cortes,
choques, fraturas etc. sofridos na execução das tarefas do cargo.
• Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação permanentemente para a sua
especialidade.
• Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o número de graus estabelecidos, a
partir do peso relativo dos fatores, através da aplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor
grau de cada fator e calculada pela seguinte fórmula:
3a
Etapa - Avaliação dos cargos
Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que realizamos a avaliação dos
cargos propriamente dita.
Abaixo estão enumerados os procedimentos:
1 - De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do
manual de avaliação e da tabela de ponderação com os graus de incidência devidamente pontuados, é preciso
avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidência de cada fator para o bom desempenho da
função daquele cargo específico.
2 - Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação interno
preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formação desse comitê
não está sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê, os participantes deverão ser
treinados e orientados quanto à metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.
3 - A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles
que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.
São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode provocar distorções na nova
estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
 ser representativos das várias atividades existentes na organização
 possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus dos fatores de
avaliação
 ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da organização, desde os
inferiores até o extremo superior
Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na última etapa da avaliação dos
cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de
Gestão de Cargos e Salários. O próximo passo é avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de
Recursos Humanos, o grau de incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.
PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1
ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1
ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1
INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1
COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1
ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2
SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1
ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3
MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3
ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3
Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram substituídos por sua pontuação
correspondente, tendo como base os números da planilha de ponderação do manual de avaliação.
PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
10.8 Fase F - Elaboração da estrutura de cargos
Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a
empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:
Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de crescimento dentro da empresa
que um funcionário pode percorrer através de promoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a
seguinte nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisão e Gerência.
Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é realizado o
agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número de classes pode variar em
função da quantidade de funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá a seguir
escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.
Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos
serão assentados segundo sua pontuação individual alcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha
de ponderação, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de menor
pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior pontuação na classe 10 deverá ter no
máximo 1.000 pontos.
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira
estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso é feito através do estabelecimento de um intervalo
constante entre as classes, que é calculado pela seguinte fórmula:
K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação obtida por um cargo) / No
de Classes N
Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, vamos à planilha de pontuação da avaliação.
PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE
CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E
PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo:
K = (1000 – 175) / 10 = 82
Já achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreenderá cada classe salarial.
Classe 1 175 + 82 = 257 Classe 6 585 + 82 = 667
Classe 2 257 + 82 = 339 Classe 7 667 + 82 = 749
Classe 3 339 + 82 = 421 Classe 8 749 + 82 = 831
Classe 4 421 + 82 = 503 Classe 9 831 + 82 = 913
Classe 5 503 + 82 = 585 Classe 10 913 + 82 = 1.000
O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial máximo estabelecido para a
classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o último
número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de organizar
os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1º
número de um novo intervalo é sempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada classe. Sempre somando uma
unidade ao último número do intervalo anterior.
Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe
salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste exemplo, nem todas as
classes foram preenchidas devido à pequena amostragem utilizada. Quando você estiver aplicando esta
metodologia na sua empresa isto também poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra.
Cargos-chave Pontuação obtida Classe
TEC. ADMINISTRATIVO II
TEC; ADMINISTRATIVO I
175
224
1 – de 100 a 257
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETÁRIA
265
287
299
336
2 – de 258 a 339
ANALISTA CONTÁBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
368
383
3 – de 340 a 421
ZOOTECNISTA 441 4 – de 422 a 503
ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585
ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667
ADVOGADO
MÉDICO VETERINÁRIO
716
747 7 – de 668 a 749
8 – de 750 a 831
9 – de 842 a 913
10 – de 914 a
1.000
11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL
11.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gestão de Cargos e
Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre isso.
A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado no segmento do
negócio e região geográfica onde a empresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo
da remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da organização na pesquisa e as
práticas de gestão de recursos humanos da concorrência.
11.2 Elaboração da Pesquisa Salarial
Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de colocar a mão na massa.
Para começar precisamos definir alguns critérios que serão a base de nossa Pesquisa.
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de
cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo as vantagens e desvantagens de cada possível universo de
cargos a ser pesquisado.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Todos os cargos
da organização
Permite obter uma visão completa de todos
os cargos da empresa, revelando sua
eqüidade externa e equidade interna.
A realização da Pesquisa Salarial com uma
quantidade muito grande de cargos corre o
risco de tornar-se excessivamente longa e
demandar muito tempo e recursos. Além
disso, pode ser pouco atrativa para as
empresas convidadas.
Cargos de
algumas áreas da
organização
Permite uma visão específica de uma
determinada área e é ideal para áreas
estratégicas, tais como Força de Vendas,
Pesquisa e Desenvolvimento.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
específicos, comprometendo a eqüidade
interna frente a outras áreas da empresa.
Cargos de alguns
Grupos
Ocupacionais
Permite uma visão específica de um
determinado Grupo Ocupacional e é ideal
para estabelecer políticas salariais e de
benefícios para determinados níveis
hierárquicos ou grupo de cargos de mesma
natureza - estratégicos ou não. Ex: diretores,
gerentes, produção, administrativos, RH etc.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
ou grupo de cargos específicos e
comprometer a eqüidade interna frente a
outros cargos.
Cargos-chave
Permite uma visão geral da empresa porque
os cargos-chave costumam ter a mesma
importância tanto para a organização quanto
para o mercado. Além disso, atende às
demandas de áreas e grupos específicos.
Mal selecionados, estes cargos podem
provocar distorções na estrutura salarial da
empresa, bem como pode omitir cargos
importantes.
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  • 1. Administração de Cargos e Salários Índice 1 – INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................................2 2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS..............................................................................................................................................3 3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................3 3.1 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................4 3.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................4 3.3 CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL.........................................................................................................................................4 3.4 SISTEMAS INTERNOS DE NEGÓCIO.........................................................................................................................................4 3.5 FUNÇÃO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................................................4 3.6 FUNÇÃO DEPARTAMENTAL....................................................................................................................................................4 3.7 ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................................................4 3.7.1 Estrutura Burocrática Simples.......................................................................................................................................4 3.7.2 Estrutura Linha-Estafe...................................................................................................................................................4 3.7.3 Estrutura Funcional.......................................................................................................................................................5 3.7.4 Estrutura Matricial.........................................................................................................................................................5 3.8 FAMÍLIA DE CARGOS..............................................................................................................................................................5 3.9 CARGO....................................................................................................................................................................................5 3.10 FUNÇÃO DO CARGO..............................................................................................................................................................5 3.11 TAREFA OU ATIVIDADE.......................................................................................................................................................5 3.12 SALÁRIO..............................................................................................................................................................................5 4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................................................6 4.1 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO.........................................................................................................6 4.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAÇÃO.......................................................................................................................6 4.3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ...............................................................................................................................................7 4.3.1 Remuneração por Resultados.........................................................................................................................................7 4.3.2 Remuneração Variável...................................................................................................................................................7 4.3.3 Remuneração por Competências....................................................................................................................................7 4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa........................................................................7 4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)...................................................................................................7 4.4 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................7 4.4.1 SISTEMAS FECHADOS ................................................................................................................................................7 4.4.2 SISTEMAS ABERTOS.....................................................................................................................................................8 5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO.......................................................................................................................................8 5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS .......................................................................................8 5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS...................................8 5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS ...............................................................8 5.4 QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO A FÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA....9 5.5 QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDO PELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE..............9 5.6 SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL....................................................................9 5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL..................................................................9 5.8 OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAÇÃO DOS CARGOS ..............................10 6 GRAUS PRE-DETERMINADOS...........................................................................................................................................10 6.1 GRADE DE COMPARAÇÃO.....................................................................................................................................................11 6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos...........................................................................................................................11 6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos........................................................................................................................................11 7 COMPARAÇÃO DE FATORES............................................................................................................................................11 8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO ..........................................................................................12 8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: DETERMINAÇÃO DAS CATEGORIAS...................................................12 8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: ESCOLHA DOS FATORES....................................................................12 8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: TESTE DOS FATORES.........................................................................12 8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: GRADUAÇÃO DOS FATORES.................................................................12 8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: PONTUAÇÃO DOS FATORES...................................................................13 9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO........................................................................................13 9.1 SISTEMA HAY.......................................................................................................................................................................13
  • 2. 9.2 SISTEMA HOYLER.................................................................................................................................................................13 10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...........................................13 10.1 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS....................................................................................................................................13 10.2 IMPLANTAÇÃO..............................................................................................................................................................13 10.3 FASE A - ANÁLISE, DIAGNÓSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO..................................................................................14 10.4 FASE B - COLETA DE INFORMAÇÕES.................................................................................................................................15 10.5 FASE C - ELABORAÇÃO OU REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS...............................................................................15 10.6 FASE D - ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS..............................................................................16 10.7 FASE E - AVALIAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................................................17 10.8 FASE F - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS..........................................................................................................22 11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................24 11.1 OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL...........................................................................................................24 11.2 ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................24 11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?...............................................................................................24 11.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA...............................................................................25 11.5 TABULAÇÃO DE DADOS E ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA.....................................................................................................29 12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL................................................................30 12.1 VALIDAÇÃO E REVISÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS.......................................................................................................30 12.2 ENQUADRAMENTO = 15,62%.............................................................................................................................................45 13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO....................................................................................................46 13.1 CONCEITOS, MODELOS E PRÁTICAS..................................................................................................................................46 13.2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................48 13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options).......................................................................48 13.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)..................................................................................49 13.2.3 Distribuição de lucros................................................................................................................................................49 13.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)..............................................49 13.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)...............................................................50 13.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)...........................................................................51 1 – INTRODUÇÃO A discussão a cerca da Administração de Cargos e Salários faz-se necessária devido a mudanças internas nas empresas cujo foco hoje é mais introspectivo. Passamos por uma época onde somente o mercado ditava as políticas empresariais, entretanto, na administração moderna surge uma importante área que vem conquistando cada vez mais espaço dentro das organizações que é a área de RH. Esta área surge com o objetivo de “olha” para seus funcionários e colaboradores, preocupando-se com suas perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional. Importante destacar que RH (Recursos Humanos) não é Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP é responsável por toda rotina de pagamento, controle da folha, cálculos de horas extras, discídios coletivos, negociações com o sindicato, etc, e este integra a área de Recursos Humanos da empresa. Uma área de RH compõe-se, basicamente, dos seguintes setores: - Departamento Pessoal (DP) - Cargos e Salários (C&S) - Recrutamento e Seleção (R&S) - Treinamento e Desenvolvimento (T&D) - Higiene e Segurança (H&S) É claro que de empresa para empresa poderá variar um ou outro setor, ou até mesmo nem existir a denominação explícita da área, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implícitas a cada área ou setor, com toda a certeza está sendo absorvida por outra, talvez não tão explicitamente ou até mesmo sendo executada de uma forma mais empírica, mas fatalmente as atividades em questão existem em todas as empresas e o que propomos é a profissionalização das atividades de RH internamente às empresas, de forma que todas as função tenham as suas respectivas descrições de cargos, salários e outras características inerentes às funções desenvolvidas pelos colaboradores individualmente.
  • 3. Sabe-se que hoje, não é mais o salário que influencia na motivação e permanência do profissional na empresa. Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantêm este ou aquele funcionário produtivo e focado nos resultados esperado. 2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal. Esses são os principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionário. - Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirâmide é contínuo tanto para cima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades são: Fisiológicas: Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentação, repouso e moradia. Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condições de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada. Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom convívio no contexto organizacional e social. Auto-Estima : Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores. Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor para organização e para outras pessoas. 3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dos tempos. No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos. Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados. Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas organizações. Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver. Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.
  • 4. O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos salários pagos. Equilíbrio interno Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização. Equilíbrio externo O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações. Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo das organizações, sua respectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas. Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuação de recursos humanos. Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. São eles: 3.1 Organização Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais. 3.2 Processo Organizacional É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestação do serviço. 3.3 Cadeia de Valor Empresarial É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovações, operações e pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos das funções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é garantir a satisfação dos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa. 3.4 Sistemas Internos de Negócio É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para atender a objetivos estratégicos, de forma organizada e direcionada, através de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona. 3.5 Função Organizacional Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e ações específicas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e conhecimentos diversificado, além de conceitos de planejamento e controle das mesmas. 3.6 Função Departamental Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender necessidades específicas de suporte a uma determinada função organizacional. É executada em função de um conhecimento específico. 3.7 Organograma Funcional Estrutura formal baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturação organizacional são: 3.7.1 Estrutura Burocrática Simples A Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivos responsáveis. 3.7.2 Estrutura Linha-Estafe A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa descentralização de autoridade através de divisões de assessoramento para definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como também para formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divisões de linha e seus respectivos responsáveis.
  • 5. 3.7.3 Estrutura Funcional A Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principal característica é a abertura para que algumas áreas específicas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados à sua área de competência. Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos relacionados à gestão de recursos humanos em todas as outras áreas. 3.7.4 Estrutura Matricial A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é, departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela execução de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados. 3.8 Família de Cargos São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc. 3.9 Cargo É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional é selecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento, competências, habilidades e requisitos específicos. Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da multifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em diferentes funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuação ampla. 3.10 Função do Cargo Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificações mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos, Técnicos e Executivos. Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção. Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea. Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência. Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização. 3.11 Tarefa ou Atividade É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou mensais. 3.12 Salário O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos: visão do empregado e visão da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida. Para a organização, significa custo e fator de produção e de formação de preços de produtos. Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.
  • 6. 4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 4.1 Principais Tendências da Área de Remuneração A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remuneração. Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados para se adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na história, e os sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças. Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída ao capital humano aumentou. A contribuição individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizações. Hoje a remuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos. No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até há pouco tempo e as principais mudanças consolidadas na política da área. PASSADO PRESENTE E FUTURO Administração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e resultados gerados Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração Especialização técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida Avaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de Competências e Feedback A individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis Comportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o crescimento somente na mesma área de atuação Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas através da aquisição de competências diversificadas Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros imediatos através do gerenciamento e controle de custos As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e longo prazos para a substituição do negócio Análise segmentada das funções organizacionais Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio 4.2 Perfil do Profissional de Remuneração A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários. Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional de remuneração. 1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com estratégia de atuação da organização em que trabalha. 2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções da organização. Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes necessários. 3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos humanos. 4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos e coerentes de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de pessoal. 5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para controle e elaboração orçamentária. 6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos, transferências e promoções de funcionários. 7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade. Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área de remuneração. 1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada. 2. - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de alçadas, atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais. 3. - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração. 4. - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.
  • 7. Hoje, além dos conhecimentos normalmente exigidos pela função, é necessário que os profissionais de remuneração entendam de áreas como finanças, negócios, marketing e gestão de processos. Isso acontece porque o número de técnicas que dependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remuneração estarem assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas. 4.3 Sistemas de Remuneração Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus funcionários pela contribuição nos resultados. Existem vários conceitos e técnicas de se remunerar um profissional: 4.3.1 Remuneração por Resultados Também conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada principalmente às áreas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro da empresa, em termos de negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definida orientará metas e objetivos departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos resultados positivos, a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte ao cliente. 4.3.2 Remuneração Variável Este tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, produção e suporte ao cliente. Também é destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados específicos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de remuneração que estabeleçam a motivação necessária para alavancar mudanças e promover o resultado esperado. 4.3.3 Remuneração por Competências Aplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que demandam utilização de competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do profissional que se diferencia dentro da organização. 4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais. Concedem ações gratuitas aos funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não tão estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados. 4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum) Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição excepcional para a organização. Acredita-se que eles criem valor sustentável a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em momentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago uma vez ao ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre o salário que o funcionário está recebendo e a remuneração máxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atrelados ao desempenho da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre outros. 4.4 Sistemas de avaliação e estruturação de cargos Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada de Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma organização. Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos cargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre os critérios e procedimentos de análise utilizados podemos destacar a elaboração de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos. 4.4.1 SISTEMAS FECHADOS Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não permitem ajustes para uma organização em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por
  • 8. consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria. 4.4.2 SISTEMAS ABERTOS Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a necessidade da organização. O procedimento é fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa. Tais parâmetros seguem abaixo: Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma fórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas de cada faixa salarial. É um método qualitativo e por comparação. Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e por comparação. Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia de comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da empresa. Não é recomendada para grandes organizações. Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, é uma evolução das metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa 5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importância em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importância para empresa. Para isso, é preciso avaliá- los globalmente e não apenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critérios matemáticos são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento. 5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa, porém, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira, recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas categorias. 5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25, dependendo do número de cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados através de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial. Cargo Média de Mercado (R$) Cargo Média de Mercado (R$) Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 Assistente Financeiro 1.100,00 Auxiliar Administrativo 550,00 Comprador 1.600,00 Almoxarife 620,00 Analista de Recursos Humanos 1.740,00 Assistente Administrativo 830,00 Analista de Sistemas 1.930,00 Operador de Computador 950,00 Supervisor de Vendas 2.350,00 5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de informações salariais existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é resultado da elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e o menor salário em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica para encontrar uma razão constante que irá possibilitar a obtenção de valores para as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de Progressão Aritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a técnica da Progressão Geométrica.
  • 9. ONDE: q – razão n - nº de classes a1 - menor informação salarial encontrada an - maior informação salarial encontrada 5.4 QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razão Constante Utilizando A Fórmula Da Progressão Geométrica Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário. Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a fórmula da progressão geométrica. Pela fórmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor ) n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer ) Portanto q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe salarial. Vejamos... 5.5 QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas Salariais Começando Pelo Ponto Médio De Cada Classe Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios e máximos de cada classe. Isso possibilita a obtenção de mais referências para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os níveis salariais para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos méritos dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que calcular o ponto médio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto médio 2 é o resultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultado da multiplicação do ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente. Abaixo estão os pontos médios de todas as classes: CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO 1 menor salário 400,00 7 894,56 x 1,174653 1050,79 2 400,00 x 1,174653 469,86 8 1050,79 x 1,174653 1234,32 3 469,86 x 1,174653 551,92 9 1234,32 x 1,174653 1449,89 4 551,92 x 1,174653 648,32 10 1449,89 x 1,174653 1703,12 5 648,32 x 1,174653 761,55 11 1703,12 x 1,174653 2.000,58 6 761,55 x 1,174653 894,56 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00 5.6 SEXTO PASSO: Calcular o PONTO máximo de cada classe salarial Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplicá-la pelos pontos médios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838. 5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio pela raiz quadrada de Q, que é 1,0838. Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como fica a próxima tabela. Veja abaixo os pontos máximos e mínimos de todas as classes. CLASSES PONTO MÍNIMO PONTO MÉDIO PONTO MÁXIMO 1 369,07 400,00 433,52 2 433,53 469,86 509,54 3 509,55 551,92 598,17 4 598,18 648,32 702,65 5 702,66 761,55 825,37 6 825,38 894,56 969,52 7 969,53 1050,79 1.138,85 8 1.138,86 1234,32 1.337,75 9 1.337,76 1449,89 1.571,40 10 1.571,41 1703,12 1.845,85 11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 12 2.186,24 2.350,00 2.546,92
  • 10. 5.8 OITAVO PASSO: elaboraR a estrutura salarial E Realizar a acomodação dos cargos Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarial abaixo. Observe que a diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo da classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você também pode calcular os pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado. Os salários da última coluna foram determinados pela empresa a partir da média entre os pontos médios e máximos. Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário 1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 416,76 2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 489,70 3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga 575,04 4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 675,48 5 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga 793,46 6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 917,04 Operador de Computador 917,04 7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.094,82 8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga 1.286,03 9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.510,64 10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.774,48 11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.084,40 12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.448,46 6 GRAUS PRE-DETERMINADOS Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais de cada função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão dos graus pode ser feita levando em conta a qualificação do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionário, a contribuição para a empresa etc. Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos. Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos simples, porém diversificados. Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos. Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa. Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle patrimonial do setor. Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparando as funções dos funcionários da empresa com o conteúdo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou além dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lógica de comparação: - + = - Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação esperados do respectivo grau. =Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo grau. + Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do respectivo grau. Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organização, não existe a classificação –1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1. Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes salariais para os cargos analisados. Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+ De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos da empresa estão mais qualificados, outros menos, e outros se equiparam ao nível do grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia subjetiva, e as classificações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.
  • 11. 6.1 Grade de Comparação Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também bastante subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos da empresa e similares no mercado. 6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificação do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise, esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância de cargos, conforme visto no método de graus pré-determinados. Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife? O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, tem responsabilidade sobre a entrada e saída do estoque, o que torna sua função um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo. Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em relação ao auxiliar administrativo. 6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5. Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking de importância de cargos a partir da aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo. Auxiliar de Serviços Gerais Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo Auxiliar de Serviços Gerais ////////////////////// - - - Auxiliar Administrativo + //////////////////// - - Almoxarife + = ///////////////// = Assistente Administrativo + + = ///////////////////// Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você deve analisar os cargos das linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance para ver o resultado da comparação. Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe Auxiliar de Serviços Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1 Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2 Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3 Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4 7 COMPARAÇÃO DE FATORES Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de escalonamento e graus predeterminados PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experiência, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importância a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Na seqüência, multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator. Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$ 700,00. Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Interpessoal Resultado Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100% Aux Adm. 140 210 210 70 70 700,00
  • 12. SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com comparação de fatores, estabelecemos 5 graus de importância para cada fator de análise. Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais. Graus de Importância Complexidade Escolaridade Experiên cia Desafios Relacionamento Interpessoal RESULTADO 3 140 210 210 70 70 700,00 TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relação ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referência central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior. Graus de Importância Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Interpessoal RESULTADO 1 113 170 170 57 57 567,00 2 126 189 189 63 63 630,00 3 140 210 210 70 70 700,00 4 154 231 231 77 77 770,00 5 169 254 254 85 85 847,00 1º grau: Auxiliar de serviços gerais 2º grau: Recepcionista 3º grau: Auxiliar administrativo 4º grau: Almoxarife 5º grau: Auxiliar de serviços gerais 8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é recomendado para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os diversos cargos a serem avaliados. Este método compreende 5 etapas: 8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das Categorias A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categorias relativas aos grupos funcionais existentes na organização. Normalmente as categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva. 8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores Escolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria. Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. São os Fatores Comuns como, por exemplo, Experiência, Escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira: • Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico, Condições de Trabalho, entre outros. • Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc. • Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade etc. 8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliação em questão. 8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos Fatores Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos graus de impacto, complexidade e importância.
  • 13. 8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos Fatores Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes aos diferentes níveis de complexidade. 9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações dentro de um universo único de aplicação das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem ajuste para uma organização em particular. Estes métodos também estão baseados na utilização de matrizes de pontuação numérica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possível ter acesso a todas as informações técnicas. 9.1 Sistema Hay O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste método são utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos. Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades. • “Know-How” : É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções. • “Soluções de Problemas” : Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos. • “Responsabilidade por Valores”: Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nos números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos. 9.2 Sistema Hoyler O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também utiliza dimensões “macro” para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta metodologia teve aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em desuso. 10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 10.1 Conceitos e princípios básicos A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e o aumento da produtividade através da melhoraria do clima organizacional. Principais Benefícios: Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único, com normas simples e claras, para administrar salários. Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionários de forma igualitária e justa, ocasionando uma melhora na administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de importância na estrutura da organização. Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e salários praticados no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a manutenção de uma situação competitiva. Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionário por sua produtividade e não por fatores menos relevantes. Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o sistema de pagamento por produtividade com a remuneração efetivamente paga aos funcionários fazendo os ajustes necessários para garantir sua satisfação profissional. 10.2 IMPLANTAÇÃO
  • 14. Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho organizacional, funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo mercado, informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros. Fase B – Coleta de informações Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e benefícios e identificar as estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou observação in loco. É nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descrições técnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e requisitos inerentes a cada função. Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feito através de um estudo analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair as informações relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa. Fase D – Análise das descrições dos cargos Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compará-los com os outros cargos existentes na empresa. O objetivo é classificá-los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais. Fase E - Avaliação dos cargos Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a condução de um profissional externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Este trabalho também pode ser realizado por uma consultoria independente com o estabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuação relativa de cada cargo. O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito através da análise de aspectos como requisitos mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Fase F – Elaboração da estrutura de cargos Nesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando em conta a pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em cada cargo. As classes são organizadas partindo do cargo que recebeu a menor pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No término deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta fase será mais detalhada adiante. Fase G - Pesquisa salarial O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isto permite a aferição dos salários dos cargos-chave. Fase H – Desenho da política salarial Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da estrutura de cargos e salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção, criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são estabelecidas as políticas de remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar resultados para funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo x remuneração. 10.3 Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e diagnóstico antes de tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para implantar o Plano de Gestão de Cargos e Salários. Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e funcionamento por meio da análise de sua missão, estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da organização através do preenchimento do questionário de diagnóstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais dirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principais concorrentes, o segmento de atuação da organização, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus respectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de diagnóstico é capaz de revelar as seguintes informações: • A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.
  • 15. • Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da concorrência. • Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos. • A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a reação da empresa diante das oportunidades do mercado. • Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa. Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e promover o desenvolvimento organizacional. Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o Plano de Gestão de Cargos e Salários, que podem ajudá-lo a torná-la mais saudável. 10.4 Fase B - Coleta de informações A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos ocupantes das funções. Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso: Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem dificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontece nas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operações manuais. Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito. Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as informações necessárias. Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais utilizado por obter os melhores resultados. Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de cargo: Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para preencher corretamente os questionários e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado para o funcionário completar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores de análise que devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer as diferenças entre os cargos: esforço físico e esforço mental, condições de trabalho, responsabilidades, alçadas e atribuições além de complexidades e desafios Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em profundidade, observando seu ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o funcionário já tenha recebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não o profissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente. Dicas para você não perder tempo durante a entrevista: 1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você deseja. Cada um tem uma maneira de responder e você deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que está buscando. 2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está ali em uma posição neutra. 3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O que faz? Como faz? Para que faz? 4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que o entrevistado repita. Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você é interessado e veio preparado. 10.5 Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e gerenciamento da carreira. Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaboração da descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico visando padronizar e nomear todos os cargos da organização. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
  • 16. PADRONIZAÇÃO: A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funções. Após o levantamento das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar as informações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades, competências, formação, experiência e titulação. Mesma descrição para cargos com a mesma natureza de funções e mesma especificação Descrição distinta para cargos como: natureza de funções e diferente especificação; cargos de diferente natureza de funções e mesma especificação ou ainda cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação NOMENCLATURA: A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando já se tem uma idéia aproximada das várias ocupações existentes na empresa, seu conteúdo e natureza. 1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica 2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e objetivos 3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido 4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de “especialista em arquivos” 5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes de escolher títulos como enfermeiro, técnico contábil, médico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida 6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em função do nível de complexidade de uma mesma tarefa utilize classificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior) 7 Evite termos como técnico, operador, etc. 8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc. 9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito. Exemplos: ajudante de mecânico Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de uma operação. Exemplo: auxiliar de produção. IMPORTANTE: • A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as atribuições e requisitos exigidos para o exercício do cargo. • Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões. Consulte os modelos disponíveis na biblioteca. É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto ao ocupante do cargo. 10.6 Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades (Atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional etc.) compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais. GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na execução de procedimentos e orientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção, almoxarifado. TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvem conhecimentos específicos resultantes da experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e são responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros. EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas, definição de políticas e diretrizes para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos da diretoria, gerência, supervisão etc. Classificação em grupo A classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes áreas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo título.
  • 17. 10.7 Fase E - Avaliação de cargos Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais é preciso avaliar a importância de cada cargo no contexto geral da organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliação de cargos. Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o “sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza. O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e intelectuais necessários para desempenho de suas funções. Isto é feito através da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com sua importância relativa dentro do contexto global da avaliação. 1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar em função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um manual diferente para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para cargos executivos. Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que um profissional precisa ter para ocupar um cargo específico na organização. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo. Requisitos mentais: fatores que avaliam as características mentais necessárias para se ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visual exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e visual. Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimônio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimônio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais Liderança e supervisão exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de funcionários de outras áreas Condições de trabalho: Avalia as condições que o ocupante do cargo está exposto durante o desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurança FATORES Importância relativa na empresa REQUISITOS MENTAIS: ESCOLARIDADE EXPERIÊNCIA REQUISITOS FÍSICOS: ESFORÇO FÍSICO ESFORÇO MENTAL ESFORÇO VISUAL RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA CONDIÇÕES DE TRABALHO: AMBIENTE RISCOS/SEGURANÇA 2a Etapa - Ponderação do manual de avaliação Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentas necessárias para realizar a segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é utilizada na hora de definir o percentual de importância e atribuir um peso para cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica, é chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comitê executivo da empresa. FATORES Importância relativa na empresa
  • 18. REQUISITOS MENTAIS: ESCOLARIDADE EXPERIÊNCIA 19% 14% REQUISITOS FÍSICOS: ESFORÇO FÍSICO ESFORÇO MENTAL ESFORÇO VISUAL 9% 10% 8% RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA 9% 6% 8% 10% CONDIÇÕES DE TRABALHO: AMBIENTE RISCOS/SEGURANÇA 4% 3% 100% Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos: o comitê executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, além disso, a validação dos pesos com base no mercado diminui a possibilidade de erro. O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em função das características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheçam bem a realidade da organização. Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de incidência que estão diretamente relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderação. GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nível de especialização exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliação. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em função de suas características individuais e do número de divisões que comporta. ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis de escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois níveis, completo e incompleto). Concluímos então que o fator escolaridade possui seis graus de incidência. Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-graduação e especialização. EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - até 6 meses de experiência • Grau 2 - 6 meses a 1 ano • Grau 3 - de 1 a 3 anos • Grau 4 - de 3 a 5 anos • Grau 5 - de 5 a 7 anos • Grau 6 – acima de 7 anos 1 2 3 4 5 6 ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19 EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14 ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9 ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10 ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8 ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6 DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8 LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10 AMBIENTE 4 7 13 22 40 4 RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3 100 PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO FATORES GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO % FATOR
  • 19. ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do esforço físico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execução das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado • Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir que o funcionário permaneça grande parte do tempo em pé • Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação freqüente pela área de serviço, manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca intensidade • Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço físico contínuo em níveis elevados ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a execução satisfatória das tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência e intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas • Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração na realização de tarefas rotineiras • Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento para a execução de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade • Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de caráter técnico/especializado ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Esforço visual mínimo • Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque a concentração exigida é reduzida ou ocasional • Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se em períodos de atenção e descanso • Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de dados ou verificação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente todo o tempo ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos. Os graus de incidência podem ser divididos em: Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de pequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade. Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor. Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor. Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio da empresa. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos à empresa, para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também a freqüência com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:
  • 20. • Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada. • Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações padronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relações profissionais. Os problemas gerados nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos. • Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos. • Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados e exige discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociações. DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como projetos, planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso, conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário. • Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os funcionários. • Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou externos e causar prejuízo aos interesses da empresa. • Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa. • Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa. LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Não exerce supervisão. • Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico especializado para a realização dos trabalhos. • Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegação de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de trabalho na execução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo. • Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na supervisão, coordenação e distribuição de tarefas. Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente os detalhes do trabalho. • Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir custos e propor mudança no fluxo de operação. Direciona e cobra subordinados por resultados. AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo não possui nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual o funcionário precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação. • Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições de trabalho desagradáveis, tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade. • Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável não acentuado. Exemplo: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc. • Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado ou intermitentemente ou a composição de vários fatores desagradáveis não acentuados. • Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores desagradáveis acentuados.
  • 21. RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de acidentes a que o funcionário fica exposto durante a execução de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as condições físicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em: • Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula. • Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais. • Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento temporário resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execução das tarefas do cargo. • Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação permanentemente para a sua especialidade. • Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais. Peso % Fator: Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o número de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, através da aplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor grau de cada fator e calculada pela seguinte fórmula: 3a Etapa - Avaliação dos cargos Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que realizamos a avaliação dos cargos propriamente dita. Abaixo estão enumerados os procedimentos: 1 - De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do manual de avaliação e da tabela de ponderação com os graus de incidência devidamente pontuados, é preciso avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidência de cada fator para o bom desempenho da função daquele cargo específico. 2 - Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação interno preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formação desse comitê não está sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê, os participantes deverão ser treinados e orientados quanto à metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos. 3 - A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional. São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode provocar distorções na nova estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho. Os cargos-chave devem:  ser representativos das várias atividades existentes na organização  possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação  ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da organização, desde os inferiores até o extremo superior Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na última etapa da avaliação dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de Gestão de Cargos e Salários. O próximo passo é avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.
  • 22. PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1 ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1 ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1 INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1 COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1 ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2 SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1 TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1 TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1 ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3 MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3 ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3 Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram substituídos por sua pontuação correspondente, tendo como base os números da planilha de ponderação do manual de avaliação. PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716 ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383 ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299 INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287 COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265 ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527 SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336 TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224 TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175 ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621 MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747 ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441 10.8 Fase F - Elaboração da estrutura de cargos Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos: Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de crescimento dentro da empresa que um funcionário pode percorrer através de promoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguinte nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisão e Gerência. Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número de classes pode variar em função da quantidade de funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá a seguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos serão assentados segundo sua pontuação individual alcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderação, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de menor pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior pontuação na classe 10 deverá ter no máximo 1.000 pontos. Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso é feito através do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que é calculado pela seguinte fórmula:
  • 23. K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação obtida por um cargo) / No de Classes N Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, vamos à planilha de pontuação da avaliação. PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716 ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383 ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299 INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287 COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265 ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527 SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336 TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224 TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175 ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621 MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747 ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441 Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo: K = (1000 – 175) / 10 = 82 Já achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreenderá cada classe salarial. Classe 1 175 + 82 = 257 Classe 6 585 + 82 = 667 Classe 2 257 + 82 = 339 Classe 7 667 + 82 = 749 Classe 3 339 + 82 = 421 Classe 8 749 + 82 = 831 Classe 4 421 + 82 = 503 Classe 9 831 + 82 = 913 Classe 5 503 + 82 = 585 Classe 10 913 + 82 = 1.000 O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por um cargo. O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial máximo estabelecido para a classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o último número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de organizar os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1º número de um novo intervalo é sempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00. O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada classe. Sempre somando uma unidade ao último número do intervalo anterior. Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragem utilizada. Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto também poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra. Cargos-chave Pontuação obtida Classe TEC. ADMINISTRATIVO II TEC; ADMINISTRATIVO I 175 224 1 – de 100 a 257 COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETÁRIA 265 287 299 336 2 – de 258 a 339
  • 24. ANALISTA CONTÁBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 368 383 3 – de 340 a 421 ZOOTECNISTA 441 4 – de 422 a 503 ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585 ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667 ADVOGADO MÉDICO VETERINÁRIO 716 747 7 – de 668 a 749 8 – de 750 a 831 9 – de 842 a 913 10 – de 914 a 1.000 11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL 11.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gestão de Cargos e Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre isso. A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado no segmento do negócio e região geográfica onde a empresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo da remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da organização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos da concorrência. 11.2 Elaboração da Pesquisa Salarial Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de colocar a mão na massa. Para começar precisamos definir alguns critérios que serão a base de nossa Pesquisa. 11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR? Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo as vantagens e desvantagens de cada possível universo de cargos a ser pesquisado. VANTAGENS DESVANTAGENS Todos os cargos da organização Permite obter uma visão completa de todos os cargos da empresa, revelando sua eqüidade externa e equidade interna. A realização da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. Além disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas. Cargos de algumas áreas da organização Permite uma visão específica de uma determinada área e é ideal para áreas estratégicas, tais como Força de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento. Pode-se superestimar ou subestimar cargos específicos, comprometendo a eqüidade interna frente a outras áreas da empresa. Cargos de alguns Grupos Ocupacionais Permite uma visão específica de um determinado Grupo Ocupacional e é ideal para estabelecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma natureza - estratégicos ou não. Ex: diretores, gerentes, produção, administrativos, RH etc. Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos específicos e comprometer a eqüidade interna frente a outros cargos. Cargos-chave Permite uma visão geral da empresa porque os cargos-chave costumam ter a mesma importância tanto para a organização quanto para o mercado. Além disso, atende às demandas de áreas e grupos específicos. Mal selecionados, estes cargos podem provocar distorções na estrutura salarial da empresa, bem como pode omitir cargos importantes.