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Administração de Cargos e Salários
Índice
1 – INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................................2
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS..............................................................................................................................................3
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................3
3.1 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................4
3.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................4
3.3 CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL.........................................................................................................................................4
3.4 SISTEMAS INTERNOS DE NEGÓCIO.........................................................................................................................................4
3.5 FUNÇÃO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................................................4
3.6 FUNÇÃO DEPARTAMENTAL....................................................................................................................................................4
3.7 ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................................................4
3.7.1 Estrutura Burocrática Simples.......................................................................................................................................4
3.7.2 Estrutura Linha-Estafe...................................................................................................................................................4
3.7.3 Estrutura Funcional.......................................................................................................................................................5
3.7.4 Estrutura Matricial.........................................................................................................................................................5
3.8 FAMÍLIA DE CARGOS..............................................................................................................................................................5
3.9 CARGO....................................................................................................................................................................................5
3.10 FUNÇÃO DO CARGO..............................................................................................................................................................5
3.11 TAREFA OU ATIVIDADE.......................................................................................................................................................5
3.12 SALÁRIO..............................................................................................................................................................................5
4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................................................6
4.1 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO.........................................................................................................6
4.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAÇÃO.......................................................................................................................6
4.3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ...............................................................................................................................................7
4.3.1 Remuneração por Resultados.........................................................................................................................................7
4.3.2 Remuneração Variável...................................................................................................................................................7
4.3.3 Remuneração por Competências....................................................................................................................................7
4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa........................................................................7
4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)...................................................................................................7
4.4 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................7
4.4.1 SISTEMAS FECHADOS ................................................................................................................................................7
4.4.2 SISTEMAS ABERTOS.....................................................................................................................................................8
5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO.......................................................................................................................................8
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS .......................................................................................8
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS...................................8
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS ...............................................................8
5.4 QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO A FÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA....9
5.5 QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDO PELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE..............9
5.6 SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL....................................................................9
5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL..................................................................9
5.8 OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAÇÃO DOS CARGOS ..............................10
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS...........................................................................................................................................10
6.1 GRADE DE COMPARAÇÃO.....................................................................................................................................................11
6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos...........................................................................................................................11
6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos........................................................................................................................................11
7 COMPARAÇÃO DE FATORES............................................................................................................................................11
8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO ..........................................................................................12
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: DETERMINAÇÃO DAS CATEGORIAS...................................................12
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: ESCOLHA DOS FATORES....................................................................12
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: TESTE DOS FATORES.........................................................................12
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: GRADUAÇÃO DOS FATORES.................................................................12
8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: PONTUAÇÃO DOS FATORES...................................................................13
9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO........................................................................................13
9.1 SISTEMA HAY.......................................................................................................................................................................13

9.2 SISTEMA HOYLER.................................................................................................................................................................13
10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...........................................13
10.1 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS....................................................................................................................................13
10.2 IMPLANTAÇÃO..............................................................................................................................................................13
10.3 FASE A - ANÁLISE, DIAGNÓSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO..................................................................................14
10.4 FASE B - COLETA DE INFORMAÇÕES.................................................................................................................................15
10.5 FASE C - ELABORAÇÃO OU REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS...............................................................................15
10.6 FASE D - ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS..............................................................................16
10.7 FASE E - AVALIAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................................................17
10.8 FASE F - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS..........................................................................................................22
11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................24
11.1 OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL...........................................................................................................24
11.2 ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................24
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?...............................................................................................24
11.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA...............................................................................25
11.5 TABULAÇÃO DE DADOS E ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA.....................................................................................................29
12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL................................................................30
12.1 VALIDAÇÃO E REVISÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS.......................................................................................................30
12.2 ENQUADRAMENTO = 15,62%.............................................................................................................................................45
13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO....................................................................................................46
13.1 CONCEITOS, MODELOS E PRÁTICAS..................................................................................................................................46
13.2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................48
13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options).......................................................................48
13.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)..................................................................................49
13.2.3 Distribuição de lucros................................................................................................................................................49
13.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)..............................................49
13.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)...............................................................50
13.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)...........................................................................51
1 – INTRODUÇÃO
A discussão a cerca da Administração de Cargos e Salários faz-se necessária devido a mudanças internas
nas empresas cujo foco hoje é mais introspectivo. Passamos por uma época onde somente o mercado ditava as
políticas empresariais, entretanto, na administração moderna surge uma importante área que vem conquistando
cada vez mais espaço dentro das organizações que é a área de RH.
Esta área surge com o objetivo de “olha” para seus funcionários e colaboradores, preocupando-se com suas
perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional.
Importante destacar que RH (Recursos Humanos) não é Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O
setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP é responsável por toda rotina de
pagamento, controle da folha, cálculos de horas extras, discídios coletivos, negociações com o sindicato, etc, e
este integra a área de Recursos Humanos da empresa.
Uma área de RH compõe-se, basicamente, dos seguintes setores:
- Departamento Pessoal (DP)
- Cargos e Salários (C&S)
- Recrutamento e Seleção (R&S)
- Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
- Higiene e Segurança (H&S)
É claro que de empresa para empresa poderá variar um ou outro setor, ou até mesmo nem existir a denominação
explícita da área, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implícitas a cada área ou setor, com toda a
certeza está sendo absorvida por outra, talvez não tão explicitamente ou até mesmo sendo executada de uma
forma mais empírica, mas fatalmente as atividades em questão existem em todas as empresas e o que propomos
é a profissionalização das atividades de RH internamente às empresas, de forma que todas as função tenham as
suas respectivas descrições de cargos, salários e outras características inerentes às funções desenvolvidas pelos
colaboradores individualmente.

Sabe-se que hoje, não é mais o salário que influencia na motivação e permanência do profissional na empresa.
Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantêm este ou aquele funcionário produtivo e focado
nos resultados esperado.
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS
Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal. Esses são os
principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na empresa. No
entanto vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o
funcionário.
- Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em
uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro
da pirâmide é contínuo tanto para cima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixa quando a
necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades são:
Fisiológicas: Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como,
por exemplo, alimentação, repouso e moradia.
Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de
subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda
de condições de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada.
Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom
convívio no contexto organizacional e social.
Auto-Estima : Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de
suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.
Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor
para organização e para outras pessoas.
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente discutidas,
modificadas e aperfeiçoadas através dos tempos.
No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em
modelos americanos.
Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais
conhecida e utilizada no país.
A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os
sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras
técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por
competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas
organizações.
Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início dos
tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de
remuneração para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a equiparação salarial. É natural que os
profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e
demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior
dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.

O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos
salários pagos.
Equilíbrio interno
Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam,
pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.
Equilíbrio externo
O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o
segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.
Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo
das organizações, sua respectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.
Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer
projeto moderno neste campo de atuação de recursos humanos.
Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você precisa conhecer 11 conceitos
fundamentais. São eles:
3.1 Organização
Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas,
estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais.
3.2 Processo Organizacional
É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente, interno ou externo,
que culmina na entrega do produto ou na prestação do serviço.
3.3 Cadeia de Valor Empresarial
É um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovações, operações e
pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos das funções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é
garantir a satisfação dos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.
3.4 Sistemas Internos de Negócio
É o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para atender a objetivos
estratégicos, de forma organizada e direcionada, através de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema
funciona.
3.5 Função Organizacional
Conjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e ações específicas, que
requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e conhecimentos diversificado, além de conceitos de
planejamento e controle das mesmas.
3.6 Função Departamental
Agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender necessidades específicas de
suporte a uma determinada função organizacional. É executada em função de um conhecimento específico.
3.7 Organograma Funcional
Estrutura formal baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos respectivos cargos, para
estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de
estruturação organizacional são:
3.7.1 Estrutura Burocrática Simples
A Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva
centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes
gerais e controle total das atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivos
responsáveis.
3.7.2 Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa descentralização
de autoridade através de divisões de assessoramento para definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes
gerais, como também para formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divisões de
linha e seus respectivos responsáveis.

3.7.3 Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principal
característica é a abertura para que algumas áreas específicas da empresa interfiram nos procedimentos de
outros departamentos, desde que relacionados à sua área de competência.
Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos relacionados à gestão
de recursos humanos em todas as outras áreas.
3.7.4 Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é, departamentos
convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela
execução de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia
e conhecimentos complexos e diversificados.
3.8 Família de Cargos
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de suporte às
operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma titulação que retrata claramente suas finalidades e
objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.
3.9 Cargo
É o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto
organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional é selecionado com base num perfil específico que leva em
conta conhecimento, competências, habilidades e requisitos específicos.
Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da multifuncionalidade através da ampliação da
atuação das pessoas em diferentes funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das
responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuação ampla.
3.10 Função do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estrutura
organizacional da empresa. As quatro classificações mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos,
Técnicos e Executivos.
Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples
e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção.
Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório, caracterizados por
atividades diversificadas de natureza homogênea.
Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados por
habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência.
Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes e
direcionam ações para condução de áreas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.
3.11 Tarefa ou Atividade
É a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para
caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou
mensais.
3.12 Salário
O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos: visão do
empregado e visão da organização.
Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de
vida. Para a organização, significa custo e fator de produção e de formação de preços de produtos.
Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional,
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.

4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
4.1 Principais Tendências da Área de Remuneração
A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente, as
pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a
nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remuneração.
Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados para se
adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a
formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na história, e os
sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída ao capital humano aumentou.
A contribuição individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizações.
Hoje a remuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até há pouco tempo e as principais
mudanças consolidadas na política da área.
PASSADO PRESENTE E FUTURO
Administração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e resultados gerados
Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração
Especialização técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida
Avaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de
Competências e Feedback
A individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis
Comportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional
Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o
crescimento somente na mesma área de atuação
Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e
responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas
através da aquisição de competências diversificadas
Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros
imediatos através do gerenciamento e controle de custos
As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e
longo prazos para a substituição do negócio
Análise segmentada das funções organizacionais Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio
4.2 Perfil do Profissional de Remuneração
A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às
necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.
Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional de remuneração.
1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com estratégia de atuação da
organização em que trabalha.
2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções da organização. Estar
atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes necessários.
3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com
o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos
humanos.
4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos e coerentes
de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de pessoal.
5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para controle e
elaboração orçamentária.
6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos, transferências
e promoções de funcionários.
7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando a
alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.
Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área de remuneração.
1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a
constantemente atualizada.
2. - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de alçadas,
atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais.
3. - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas relativas a
estruturas salariais e de estratégias de remuneração.
4. - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e portarias
sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Hoje, além dos conhecimentos normalmente exigidos pela função, é necessário que os profissionais de
remuneração entendam de áreas como finanças, negócios, marketing e gestão de processos. Isso acontece
porque o número de técnicas que dependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por
exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração
Variável, Participação nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de
remuneração estarem assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.
4.3 Sistemas de Remuneração
Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus
funcionários pela contribuição nos resultados. Existem vários conceitos e técnicas de se remunerar um
profissional:
4.3.1 Remuneração por Resultados
Também conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada principalmente às áreas
comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro
da empresa, em termos de negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definida orientará metas e objetivos
departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos
resultados positivos, a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte ao cliente.
4.3.2 Remuneração Variável
Este tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos,
produção e suporte ao cliente. Também é destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados
específicos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de
remuneração que estabeleçam a motivação necessária para alavancar mudanças e promover o resultado
esperado.
4.3.3 Remuneração por Competências
Aplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que demandam utilização de
competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos
modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do profissional que se diferencia dentro da
organização.
4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa
Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais. Concedem ações gratuitas aos
funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não
tão estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.
4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição excepcional para a organização.
Acredita-se que eles criem valor sustentável a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da
empresa, mesmo em momentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago uma vez ao
ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre o salário que o funcionário está recebendo
e a remuneração máxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos
momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atrelados ao desempenho
da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre outros.
4.4 Sistemas de avaliação e estruturação de cargos
Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir
salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada de Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos,
utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma
organização.
Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos cargos em termos de
responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre os critérios e procedimentos de análise utilizados
podemos destacar a elaboração de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.
4.4.1 SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não permitem ajustes
para uma organização em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por

consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no
qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.
4.4.2 SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a
necessidade da organização. O procedimento é fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de
avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa. Tais parâmetros seguem abaixo:
Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados
salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma fórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas
de cada faixa salarial. É um método qualitativo e por comparação.
Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios
preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e por comparação.
Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia de comparar os cargos em termos de
requisito, complexidades e responsabilidades, porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da
empresa. Não é recomendada para grandes organizações.
Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, é uma evolução das
metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação
à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa
5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO
Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importância em
termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importância para empresa. Para isso, é preciso avaliá-
los globalmente e não apenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critérios matemáticos
são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS
Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste
exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa,
porém, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira,
recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente
para cada uma destas categorias.
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS
Algumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre
os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25,
dependendo do número de cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o de maior
valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de
dados salariais do mercado, encontrados através de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com
os dados obtidos por uma pesquisa salarial.
Cargo Média de
Mercado (R$)
Cargo Média de
Mercado (R$)
Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 Assistente Financeiro 1.100,00
Auxiliar Administrativo 550,00 Comprador 1.600,00
Almoxarife 620,00 Analista de Recursos Humanos 1.740,00
Assistente Administrativo 830,00 Analista de Sistemas 1.930,00
Operador de Computador 950,00 Supervisor de Vendas 2.350,00
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS
A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de informações salariais
existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é
resultado da elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e o menor salário
em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica para encontrar uma razão constante que irá
possibilitar a obtenção de valores para as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de Progressão
Aritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade exponencial, motivo pelo
qual optamos por apresentar um exemplo que use a técnica da Progressão Geométrica.

ONDE:
q – razão n - nº de classes
a1 - menor informação salarial encontrada an - maior informação salarial encontrada
5.4 QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razão Constante Utilizando A Fórmula Da Progressão Geométrica
Lembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário. Agora vamos gerar 12
classes salariais, aplicando a fórmula da progressão geométrica.
Pela fórmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer )
Portanto q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe salarial. Vejamos...
5.5 QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas Salariais Começando Pelo Ponto Médio De Cada Classe
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios e máximos de cada classe. Isso
possibilita a obtenção de mais referências para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa,
determinando os níveis salariais para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos méritos
dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que calcular o ponto médio de cada
classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto
médio 2 é o resultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultado da multiplicação do
ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.
Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:
CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO
1 menor salário 400,00 7 894,56 x 1,174653 1050,79
2 400,00 x 1,174653 469,86 8 1050,79 x 1,174653 1234,32
3 469,86 x 1,174653 551,92 9 1234,32 x 1,174653 1449,89
4 551,92 x 1,174653 648,32 10 1449,89 x 1,174653 1703,12
5 648,32 x 1,174653 761,55 11 1703,12 x 1,174653 2.000,58
6 761,55 x 1,174653 894,56 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00
5.6 SEXTO PASSO: Calcular o PONTO máximo de cada classe salarial
Para encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplicá-la
pelos pontos médios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.
5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL
Para calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio pela raiz quadrada de Q,
que é 1,0838. Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como fica a próxima
tabela.
Veja abaixo os pontos máximos e mínimos de todas as classes.
CLASSES PONTO MÍNIMO PONTO MÉDIO PONTO MÁXIMO
1 369,07 400,00 433,52
2 433,53 469,86 509,54
3 509,55 551,92 598,17
4 598,18 648,32 702,65
5 702,66 761,55 825,37
6 825,38 894,56 969,52
7 969,53 1050,79 1.138,85
8 1.138,86 1234,32 1.337,75
9 1.337,76 1449,89 1.571,40
10 1.571,41 1703,12 1.845,85
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23
12 2.186,24 2.350,00 2.546,92

5.8 OITAVO PASSO: elaboraR a estrutura salarial E Realizar a acomodação dos cargos
Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarial abaixo. Observe que a
diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo da classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você
também pode calcular os pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado. Os salários da última
coluna foram determinados pela empresa a partir da média entre os pontos médios e máximos.
Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário
1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 416,76
2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 489,70
3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga 575,04
4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 675,48
5 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga 793,46
6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 917,04
Operador de Computador 917,04
7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.094,82
8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga 1.286,03
9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.510,64
10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.774,48
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.084,40
12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.448,46
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS
Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais de cada
função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão dos graus pode ser feita levando em
conta a qualificação do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do
funcionário, a contribuição para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos.
Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos simples, porém diversificados.
Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma
iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.
Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos e
diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa.
Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos de maior
complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.
Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparando as funções dos funcionários da
empresa com o conteúdo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou
além dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lógica de
comparação:
- + =
- Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação esperados do respectivo grau.
=Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo grau.
+ Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do respectivo grau.
Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organização, não
existe a classificação –1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes salariais para os cargos analisados.
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+
De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos da empresa estão mais qualificados,
outros menos, e outros se equiparam ao nível do grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia
subjetiva, e as classificações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar ao
enquadramento inferior ou superior ao merecido.

6.1 Grade de Comparação
Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas
pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito,
complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também
bastante subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos da empresa e similares
no mercado.
6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos
Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificação do profissional,
complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise,
esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância de cargos, conforme visto
no método de graus pré-determinados.
Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?
O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, tem responsabilidade sobre a entrada e saída
do estoque, o que torna sua função um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.
Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em relação ao auxiliar administrativo.
6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos
Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes
valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.
Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking de importância de cargos a partir da
aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar de
Serviços Gerais
Auxiliar
Administrativo
Almoxarife Assistente
Administrativo
Auxiliar de Serviços Gerais ////////////////////// - - -
Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -
Almoxarife + = ///////////////// =
Assistente Administrativo + + = /////////////////////
Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você deve analisar os cargos das
linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o
de auxiliar de serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance
para ver o resultado da comparação.
Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe
Auxiliar de Serviços Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1
Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2
Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3
Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4
7 COMPARAÇÃO DE FATORES
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia que se aproxima do
MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de escalonamento e graus predeterminados
PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo,
complexidade, escolaridade, experiência, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de
importância a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Na seqüência,
multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator.
Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$ 700,00.
Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento
Interpessoal
Resultado
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%
Aux Adm. 140 210 210 70 70 700,00

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com comparação de fatores, estabelecemos 5
graus de importância para cada fator de análise. Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os
demais cargos e seus respectivos componentes salariais.
Graus de
Importância
Complexidade Escolaridade Experiên
cia
Desafios Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
3 140 210 210 70 70 700,00
TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relação ao
Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de
referência central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10%
para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de
Importância
Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
1 113 170 170 57 57 567,00
2 126 189 189 63 63 630,00
3 140 210 210 70 70 700,00
4 154 231 231 77 77 770,00
5 169 254 254 85 85 847,00
1º grau: Auxiliar de serviços gerais
2º grau: Recepcionista
3º grau: Auxiliar administrativo
4º grau: Almoxarife
5º grau: Auxiliar de serviços gerais
8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO
Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é recomendado
para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação
de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experiência,
escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência, estes fatores devem ser subdivididos em
graus de importância e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os
diversos cargos a serem avaliados. Este método compreende 5 etapas:
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das Categorias
A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categorias relativas aos grupos funcionais
existentes na organização. Normalmente as categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva.
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores
Escolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.
Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. São os Fatores
Comuns como, por exemplo, Experiência, Escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:
• Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico, Condições de Trabalho, entre outros.
• Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc.
• Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade etc.
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores
O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para
checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliação em questão.
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos Fatores
Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos graus de impacto, complexidade e
importância.

8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos Fatores
Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes
aos diferentes níveis de complexidade.
9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO
Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações
dentro de um universo único de aplicação das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus
procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem ajuste para uma
organização em particular. Estes métodos também estão baseados na utilização de matrizes de pontuação
numérica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possível
ter acesso a todas as informações técnicas.
9.1 Sistema Hay
O Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste método são
utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos.
Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.
• “Know-How” : É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experiências
requeridas pelo cargo para execução das funções.
• “Soluções de Problemas” : Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular
decisões e expressá-las numa variedade de contextos.
• “Responsabilidade por Valores”: Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua
influência nos números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de
atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos.
9.2 Sistema Hoyler
O Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também utiliza dimensões “macro”
para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta
metodologia teve aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em desuso.
10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
10.1 Conceitos e princípios básicos
A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e
procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o
equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e o aumento da
produtividade através da melhoraria do clima organizacional.
Principais Benefícios:
Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único, com normas simples e claras,
para administrar salários.
Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionários de forma igualitária e justa,
ocasionando uma melhora na administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de
importância na estrutura da organização.
Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e salários praticados no mercado, com o
auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a
manutenção de uma situação competitiva.
Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionário por sua
produtividade e não por fatores menos relevantes.
Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o sistema de pagamento por
produtividade com a remuneração efetivamente paga aos funcionários fazendo os ajustes necessários para
garantir sua satisfação profissional.
10.2 IMPLANTAÇÃO

Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio
Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho organizacional,
funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo mercado,
informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.
Fase B – Coleta de informações
Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e benefícios e identificar as
estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou
observação in loco. É nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descrições técnicas
dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e requisitos inerentes a cada função.
Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
Esta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feito através de um estudo
analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair
as informações relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é a elaboração
de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa.
Fase D – Análise das descrições dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas atividades, tarefas,
titulação exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compará-los com os outros cargos existentes
na empresa. O objetivo é classificá-los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.
Fase E - Avaliação dos cargos
Nesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a condução de um profissional
externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Este trabalho também pode ser realizado por uma consultoria
independente com o estabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuação relativa de
cada cargo. O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções desempenhadas dentro da
empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito através da análise de aspectos como requisitos mentais,
físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
Fase F – Elaboração da estrutura de cargos
Nesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando em conta a
pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em cada cargo. As classes são organizadas
partindo do cargo que recebeu a menor pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No término
deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta
fase será mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa salarial
O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de
empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isto permite a aferição dos salários dos cargos-chave.
Fase H – Desenho da política salarial
Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da estrutura de cargos e
salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção, criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são
estabelecidas as políticas de remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo
da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter
talentos e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar
resultados para funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo x remuneração.
10.3 Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio
Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e diagnóstico antes de
tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para
implantar o Plano de Gestão de Cargos e Salários.
Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e
funcionamento por meio da análise de sua missão, estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de
extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da organização através do
preenchimento do questionário de diagnóstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais
dirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principais concorrentes, o segmento de atuação da
organização, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus
respectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de diagnóstico é capaz de revelar as
seguintes informações:
• A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.

• Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da concorrência.
• Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos.
• A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a reação da
empresa diante das oportunidades do mercado.
• Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.
Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e promover o desenvolvimento
organizacional.
Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o Plano de Gestão de Cargos e
Salários, que podem ajudá-lo a torná-la mais saudável.
10.4 Fase B - Coleta de informações
A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento de investigar o papel de
cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos
ocupantes das funções. Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:
Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem dificuldade em descrever suas atividades
por escrito. Isto normalmente acontece nas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operações
manuais.
Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha condições de relatar
a atuação de seu cargo por escrito.
Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as informações
necessárias.
Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais utilizado por obter os melhores
resultados.
Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de cargo:
Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para preencher corretamente os
questionários e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado
para o funcionário completar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores de análise que
devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer as diferenças entre os cargos: esforço físico e
esforço mental, condições de trabalho, responsabilidades, alçadas e atribuições além de complexidades e
desafios
Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em profundidade, observando seu
ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o
funcionário já tenha recebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não o profissional
que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente.
Dicas para você não perder tempo durante a entrevista:
1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você deseja. Cada um tem uma
maneira de responder e você deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que está buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está ali em uma posição neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O que faz? Como faz? Para que
faz?
4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que o entrevistado repita.
Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você é interessado e veio preparado.
10.5 Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos
A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, é uma
excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e
gerenciamento da carreira.
Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaboração da
descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico visando padronizar e nomear todos os cargos da
organização. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:

PADRONIZAÇÃO: A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que realizam
tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funções. Após o levantamento
das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar as
informações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para
cada cargo e a definição de suas habilidades, competências, formação, experiência e titulação.
Mesma descrição para cargos com a mesma natureza de funções e mesma especificação
Descrição distinta para cargos como: natureza de funções e diferente especificação; cargos de diferente natureza
de funções e mesma especificação ou ainda cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação
NOMENCLATURA: A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada
apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando já se tem uma idéia aproximada das várias
ocupações existentes na empresa, seu conteúdo e natureza.
1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica
2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e objetivos
3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido
4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de “especialista em arquivos”
5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes de escolher títulos como enfermeiro,
técnico contábil, médico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida
6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em função do nível de
complexidade de uma mesma tarefa utilize classificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior)
7 Evite termos como técnico, operador, etc.
8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: analista, programador,
controlador, auditor etc.
9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito. Exemplos: ajudante de mecânico
Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de uma operação. Exemplo:
auxiliar de produção.
IMPORTANTE:
• A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as
atribuições e requisitos exigidos para o exercício do cargo.
• Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões. Consulte os modelos disponíveis
na biblioteca.
É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto ao ocupante do cargo.
10.6 Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades (Atividades, tarefas, titulação
exigida, perfil profissional etc.) compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é
chamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua família de cargos ou grupos
ocupacionais.
GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na
execução de procedimentos e orientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção,
almoxarifado.
TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvem conhecimentos específicos resultantes da
experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e são
responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências e pareceres da especialidade.
Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros.
EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas, definição de políticas e diretrizes
para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo:
cargos da diretoria, gerência, supervisão etc.
Classificação em grupo
A classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita
que cargos de diferentes áreas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo título.

10.7 Fase E - Avaliação de cargos
Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais é preciso
avaliar a importância de cada cargo no contexto geral da organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada
de avaliação de cargos. Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o
“sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e intelectuais necessários para
desempenho de suas funções. Isto é feito através da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em
graus, conforme o número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser
ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com sua importância relativa dentro do contexto
global da avaliação.
1a
Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargos
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger
todos os cargos da empresa. Eles podem variar em função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um
manual diferente para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um
manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para cargos executivos.
Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que um profissional precisa ter para
ocupar um cargo específico na organização. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los
de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as características mentais necessárias para se ocupar um
determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade
Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visual exigido para o
desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimônio, contatos
internos e externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade
por erro, patrimônio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Liderança e supervisão exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de funcionários de
outras áreas
Condições de trabalho: Avalia as condições que o ocupante do cargo está exposto durante o
desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurança
FATORES Importância relativa na empresa
REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIA
REQUISITOS FÍSICOS:
ESFORÇO FÍSICO
ESFORÇO MENTAL
ESFORÇO VISUAL
RESPONSABILIDADES:
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANÇA E
SUPERVISÃO EXERCIDA
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANÇA
2a
Etapa - Ponderação do manual de avaliação
Esta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentas necessárias para realizar a
segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é utilizada na hora de definir o percentual de importância e
atribuir um peso para cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica, é
chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores
contratados, em conjunto com um comitê executivo da empresa.
FATORES Importância relativa na empresa

REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIA
19%
14%
ESFORÇO FÍSICO
ESFORÇO MENTAL
ESFORÇO VISUAL
9%
10%
8%
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA
9%
6%
8%
10%
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANÇA
4%
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos: o comitê executivo que define os
pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, além disso, a validação dos pesos com base no
mercado diminui a possibilidade de erro. O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em
função das características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que
conheçam bem a realidade da organização.
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de incidência que estão diretamente
relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderação.
GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nível de especialização exigido pelo
cargo em cada um dos fatores de avaliação. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em
função de suas características individuais e do número de divisões que comporta.
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino
Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis de
escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois níveis,
completo e incompleto). Concluímos então que o fator escolaridade possui seis graus de incidência.
Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-graduação e especialização.
EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em funções
correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser
divididos em:
• Grau 1 - até 6 meses de experiência
• Grau 2 - 6 meses a 1 ano
• Grau 3 - de 1 a 3 anos
• Grau 6 – acima de 7 anos
1 2 3 4 5 6
ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19
EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14
ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9
ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10
ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8
ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6
DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8
LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10
AMBIENTE 4 7 13 22 40 4
RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3
100
PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO
FATORES
GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %
FATOR

ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do esforço físico desprendido,
durante a jornada de trabalho, para execução das tarefas do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado
• Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir que o funcionário permaneça
grande parte do tempo em pé
• Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação freqüente pela área de serviço,
manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca
intensidade
• Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço físico contínuo em níveis elevados
ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a execução satisfatória das tarefas do
cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência e
intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas
• Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração na realização de tarefas
rotineiras
• Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento
para a execução de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade
• Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de caráter
técnico/especializado
ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho
das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Esforço visual mínimo
• Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque a concentração exigida é
reduzida ou ocasional
• Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se em períodos de atenção e
descanso
• Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de dados ou verificação de
detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente todo o tempo
ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por
uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através
da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro,
equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a
probabilidade de gerar prejuízos. Os graus de incidência podem ser divididos em:
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de pequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro
pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa.
Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão
ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade.
Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos,
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou
omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio da empresa.
Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações e/ou custódia de
equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro
ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio da empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importância dos assuntos tratados
nos contatos internos e/ou externos à empresa, para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também
a freqüência com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.
• Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações padronizadas pelas normas e
procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relações profissionais. Os problemas gerados
nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
• Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade específica,
requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal
formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
• Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que envolvem,
eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados e exige discernimento para
persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos
planos, projetos e negociações.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como projetos,
planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso,
conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo.
Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral.
Pouco ou nenhum sigilo é necessário.
• Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas daria lugar a
descontentamento e mal-estar entre os funcionários.
• Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou
externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.
• Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgação pode
acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.
• Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios
que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa.
LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das
tarefas. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Não exerce supervisão.
• Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico especializado para a realização
dos trabalhos.
• Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando
trabalhos. Possui pouco poder de delegação de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de
trabalho na execução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo.
• Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na supervisão,
coordenação e distribuição de tarefas. Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente
os detalhes do trabalho.
• Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir
custos e propor mudança no fluxo de operação. Direciona e cobra subordinados por resultados.
AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo não possui
nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre
seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual o funcionário precisa
ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.
• Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições de trabalho desagradáveis,
tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade.
• Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável não acentuado. Exemplo:
barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc.
• Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado ou intermitentemente
ou a composição de vários fatores desagradáveis não acentuados.
• Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores desagradáveis acentuados.

RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de acidentes a que o funcionário
fica exposto durante a execução de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as
condições físicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de
segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:
• Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.
• Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais.
• Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento temporário resultante de cortes,
choques, fraturas etc. sofridos na execução das tarefas do cargo.
• Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação permanentemente para a sua
especialidade.
• Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o número de graus estabelecidos, a
partir do peso relativo dos fatores, através da aplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor
grau de cada fator e calculada pela seguinte fórmula:
3a
Etapa - Avaliação dos cargos
Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que realizamos a avaliação dos
cargos propriamente dita.
Abaixo estão enumerados os procedimentos:
1 - De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do
manual de avaliação e da tabela de ponderação com os graus de incidência devidamente pontuados, é preciso
avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidência de cada fator para o bom desempenho da
função daquele cargo específico.
2 - Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação interno
preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formação desse comitê
não está sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê, os participantes deverão ser
treinados e orientados quanto à metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.
3 - A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles
que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.
São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode provocar distorções na nova
estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
 ser representativos das várias atividades existentes na organização
 possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus dos fatores de
avaliação
 ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da organização, desde os
inferiores até o extremo superior
Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na última etapa da avaliação dos
cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de
Gestão de Cargos e Salários. O próximo passo é avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de
Recursos Humanos, o grau de incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1
ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1
ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1
INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1
COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1
ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2
SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1
TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1
ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3
MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3
ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3
Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram substituídos por sua pontuação
correspondente, tendo como base os números da planilha de ponderação do manual de avaliação.
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
10.8 Fase F - Elaboração da estrutura de cargos
Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a
empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:
Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de crescimento dentro da empresa
que um funcionário pode percorrer através de promoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a
seguinte nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisão e Gerência.
Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é realizado o
agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número de classes pode variar em
função da quantidade de funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá a seguir
escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.
Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos
serão assentados segundo sua pontuação individual alcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha
de ponderação, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de menor
pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior pontuação na classe 10 deverá ter no
máximo 1.000 pontos.
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira
estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso é feito através do estabelecimento de um intervalo
constante entre as classes, que é calculado pela seguinte fórmula:

K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação obtida por um cargo) / No
de Classes N
Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, vamos à planilha de pontuação da avaliação.
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAÇÃO DE
CARGOS
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANAL PESQ. E
PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo:
K = (1000 – 175) / 10 = 82
Já achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreenderá cada classe salarial.
Classe 1 175 + 82 = 257 Classe 6 585 + 82 = 667
Classe 2 257 + 82 = 339 Classe 7 667 + 82 = 749
Classe 3 339 + 82 = 421 Classe 8 749 + 82 = 831
Classe 4 421 + 82 = 503 Classe 9 831 + 82 = 913
Classe 5 503 + 82 = 585 Classe 10 913 + 82 = 1.000
O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial máximo estabelecido para a
classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o último
número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de organizar
os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1º
número de um novo intervalo é sempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada classe. Sempre somando uma
unidade ao último número do intervalo anterior.
Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe
salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste exemplo, nem todas as
classes foram preenchidas devido à pequena amostragem utilizada. Quando você estiver aplicando esta
metodologia na sua empresa isto também poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra.
Cargos-chave Pontuação obtida Classe
TEC. ADMINISTRATIVO II
TEC; ADMINISTRATIVO I
175
224
1 – de 100 a 257
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ASSISTENTE COMERCIAL
SECRETÁRIA
265
287
299
336
2 – de 258 a 339

ANALISTA CONTÁBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
368
383
3 – de 340 a 421
ZOOTECNISTA 441 4 – de 422 a 503
ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585
ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667
ADVOGADO
MÉDICO VETERINÁRIO
716
747 7 – de 668 a 749
8 – de 750 a 831
9 – de 842 a 913
10 – de 914 a
1.000
11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL
11.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gestão de Cargos e
Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre isso.
A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado no segmento do
negócio e região geográfica onde a empresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo
da remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da organização na pesquisa e as
práticas de gestão de recursos humanos da concorrência.
11.2 Elaboração da Pesquisa Salarial
Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de colocar a mão na massa.
Para começar precisamos definir alguns critérios que serão a base de nossa Pesquisa.
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de
cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo as vantagens e desvantagens de cada possível universo de
cargos a ser pesquisado.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Todos os cargos
da organização
Permite obter uma visão completa de todos
os cargos da empresa, revelando sua
eqüidade externa e equidade interna.
A realização da Pesquisa Salarial com uma
quantidade muito grande de cargos corre o
risco de tornar-se excessivamente longa e
demandar muito tempo e recursos. Além
disso, pode ser pouco atrativa para as
empresas convidadas.
Cargos de
algumas áreas da
organização
Permite uma visão específica de uma
determinada área e é ideal para áreas
estratégicas, tais como Força de Vendas,
Pesquisa e Desenvolvimento.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
específicos, comprometendo a eqüidade
interna frente a outras áreas da empresa.
Cargos de alguns
Grupos
Ocupacionais
Permite uma visão específica de um
determinado Grupo Ocupacional e é ideal
para estabelecer políticas salariais e de
benefícios para determinados níveis
hierárquicos ou grupo de cargos de mesma
natureza - estratégicos ou não. Ex: diretores,
gerentes, produção, administrativos, RH etc.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
ou grupo de cargos específicos e
comprometer a eqüidade interna frente a
outros cargos.
Cargos-chave
Permite uma visão geral da empresa porque
os cargos-chave costumam ter a mesma
importância tanto para a organização quanto
para o mercado. Além disso, atende às
demandas de áreas e grupos específicos.
Mal selecionados, estes cargos podem
provocar distorções na estrutura salarial da
empresa, bem como pode omitir cargos
importantes.

Lembre-se que para decidir o número de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da empresa:
se o objetivo for monitorar o mercado salarial podemos utilizar cargos de uma determinada área ou de um grupo
ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda
a empresa, ou seja, os cargos-chave.
11.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA
Não existe um critério ideal para definir as empresas participantes. A análise e cruzamento dos quatro
princípios listados no quadro abaixo é a alternativa mais utilizada. Entretanto, é importante ressaltar que, como
não há regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A decisão final
deve ser sempre da organização. Mas atenção: os clientes e fornecedores na região de atuação da empresa
devem ser incluídos na pesquisa.
PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL
 Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial
 Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais
 Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio
 Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja interessante
para a organização
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhões; Médio Porte: 200
a 999 empregados ou médio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhões a U$ 49 milhões; médio porte 2: de U$
50 milhões a U$ 99 milhões; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima de U$ 100 milhões.
QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?
A quantidade de empresas é determinante para eficácia da Pesquisa Salarial e para obtenção de dados que
retratem as tendências de mercado. Isto quer dizer que quanto maior o número de empresas, mais coerente será
a pesquisa.
Pesquisa realizada com 3 empresas – nossa empresa mais 2 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
MÉDIA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
R$ 300 R$ 900 R$ 600 R$ 480 - 25,00
MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividida pelo número de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 25%.
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Z
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 550 R$ 480 - 14,58
MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo número de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 14,58%.
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Y
EMPRESA
w
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO
%
ASSIST.
ADMINI.
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385 R$ 508 R$ 480 - 5,83
MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo número de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 5, 83%.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da Pesquisa
Salarial. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10 organizações, porém, se em função dos critérios
estabelecidos o montante de empresas for insuficiente, deve-se rever a seleção e ampliar seu resultado final.

QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERÃO NECESSÁRIAS?
Etapa A – Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial
Etapa B – Seleção das empresas a serem convidadas
Etapa C – Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa é preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos
cadernos e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório final
Etapa F – Análise e triagem das informações coletadas
Etapa G - Tabulação dos Dados - Nesta etapa acontece a digitação, cálculos, processamento e análise das
informações obtidas. Também, a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos do mercado pesquisado. É
neste momento que as sugestões para a aplicabilidade da política de reajustamento ou de administração dos
salários e dos cargos é apresentada.
Etapa H - Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confidencial, dos relatórios
gerados. É importante ressaltar que as empresas não devem se identificar.
COMO COLETAR INFORMAÇÕES?
Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve conter os
seguintes pontos:
 Uma breve descrição do objetivo do trabalho
 Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que irão nortear a Pesquisa
Salarial
 Relação dos Cargos Pesquisados
 Relação das Empresas Participantes
 Organograma da empresa que está contratando a pesquisa para identificar se os níveis organizacionais
são compatíveis com os das empresas participantes. Isso auxiliará na identificação dos cargos a serem
pesquisados.
 Descrições sumárias de todos os cargos pesquisados
 Formulário de Coleta
Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados além das informações sobre salários. Eles
nos permitirão retratar o funcionamento das relações capital x trabalho no que tange às práticas de Benefícios e
Políticas de RH.
Exemplos de práticas de benefícios:
 Seguro-Saúde
 Assistência Médica de Grupos
 Seguro de Vida
 Assistência Odontológica
 Auxilio a alimentação
 Cesta Básica
 Concessão de automóveis
 Previdência Privada
 Auxílio para creche ou para babá
 Assistência Farmacêutica
 Bolsas de Estudo/Crédito Educativo
 Cursos de Idiomas - Política
 Incentivo a Educação Continuada - Política
 Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar
 Transporte fornecido pela empresa
 Stock- Options – Participação nos Lucros e Resultados
Exemplos de Políticas de RH:

 Programas de Remuneração Variável
 Plano de Carreira
 Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo
 Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefícios e Serviços como as de Política de Remuneração podem ser
incluídas no Caderno de Pesquisa.
Modelo de Formulário de Coleta
Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)
Código: 507 Nível Organizacional:
6
Nível Organizacional do Superior
Imediato: 4
Cargo do Superior Imediato:
Gerente de RH
Descrição Sumária: Efetuar o controle das admissões e demissões de empregados da empresa. Elaborar processos
de rescisão contratual e de reclamações trabalhistas, preparando a documentação necessária e representando a
empresa junto aos órgãos oficiais. Controlar os serviços de recolhimento de encargos sociais. Controlar os
vencimentos dos contratos de experiência, efetuando as alterações na folha de pagamento, assim como as inclusões,
exclusões e alterações ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a programação
de férias dos empregados, informando às respectivas coordenações o período aquisitivo de seus funcionários.
Atender funcionários e/ou visitantes, orientando em assuntos pertinentes à área e dirimindo dúvidas existentes.
Escolaridade: Superior Completo ou cursando
Experiência: 3 anos
Título do Cargo na Empresa Pesquisada: Jornada:
Diferenças encontradas nas atribuições:
Nível Organizacional: Nível Organizacional do Superior Imediato: No. de Salários Anuais: 13
Freq. Salário Base Comissão Bônus Gratificação Prêmio Outros
Observações:
4.3 - Análise dos Dados Coletados
Após coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para já excluir aquelas
informações que fogem de um padrão de normalidade dos salários pagos para as respectivas posições.
Esta análise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para
distorções. As informações que não retratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser descartadas.
Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remuneração deve entrar novamente em contato com a
empresa e dirimir a dúvida existente.
Verifique as FREQÜÊNCIAS (Número de vezes que um determinado salário aparece) coletadas checando se os
salários discrepantes advêm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critério de
corte fixando um teto salarial máximo que exclua tais freqüências. Este procedimento evita que uma empresa
“puxe” para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.
Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS (intervalo entre o maior e o menor salário coletado.) deve-se calcular os
DESVIOS-PADRÕES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os SALÁRIOS MARGINAIS
(Salários muito acima ou muito abaixo da média da coleta ) e desconsiderá-los para efeito de cálculo.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE ESTATÍSTICA
1 – Freqüência é o número de vezes que um determinado evento, neste caso salário, aparece na amostra.
2 - Freqüência acumulada é a somatória de todas as freqüências coletadas na amostra salarial.

3 - Média aritmética simples (MA) é a somatória de todos os salários encontrados, dividida pelo número de
empresas que participaram da pesquisa.
4 – Média aritmética ponderada (MAP) é a somatória das freqüências vezes os salários individuais encontrados,
dividida pela somatória das freqüências.
MAP = Σ (F * Salário)
ΣF
5 – Mediana (MD) é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salários, devem
estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. Caso isso não ocorra é sinal de que há problemas com a
amostragem.
6 – Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a
amostra em quatro partes iguais e também serve para verificar se a amostragem salarial coletada está correta.
7 – Moda é o evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes na amostra.
Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência da amostra salarial. Os cálculos
indicarão a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes dispersões.
Abaixo você encontra a fórmula calcular o valor do desvio-padrão de uma amostra.
S ou Desvio-Padrão é igual à raiz quadrada da somatória dos salários menos a média ponderada elevada ao
quadrado, vezes a freqüência, dividida pela freqüência acumulada menos 1 unidade.
EXERCÍCIO: Calcule o desvio padrão do quadro abaixo
Abaixo está contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente Administrativo. Com estes dados
você mesmo poderá calcular o desvio-padrão dessa amostra.
Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2
(Xi – X ) 2
* Fi
Alpha Ltda 7 300 2.100,00 350 50 2.500 17.500
Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600
Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200
Iota S/A 3 400 1.200,00 350 50 2500 7.500
Soma 155 54.185,00 74.875
X = 54.185 / 155 = 349,58 ≡ 350
Substituindo os itens da fórmula pelos valores temos:
Desvio-Padrão
Valor do salário encontrado
Média Ponderada
Freqüência
Freqüência Acumulada
1 unidade

Encontramos o valor de um desvio-padrão da nossa amostra, que é 22 reais. No entanto para que a nossa
pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critério de 1,5 desvio-padrão para cálculo dos limites inferior e
superior. Estes limites determinarão o universo que será tabulado. Em outras palavras, os dados que estiverem
acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos serão automaticamente excluídos por convenção
estatística.
X – 1,5 * S Fórmula limite de corte inferior: média ponderada menos 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1 desvio-
padrão da nossa amostra.
Resultado: 350 – 1,5 * 22 = 317
X + 1,5 * S Fórmula limite de corte superior: média ponderada mais 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1 desvio-
padrão da nossa amostra.
Resultado: 350 + 1,5 * 22 = 383
Isso significa que todos os salários dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser
desconsiderados na tabulação.
11.5 Tabulação de Dados e Análise de Consistência
Após esta análise detalhada dos dados coletados precisamos começar a tabulação para obter os
comparativos percentuais e checar o quanto os salários da nossa empresa estão acima ou abaixo das práticas de
mercado. Na tabela abaixo já foram excluídos os salários com valores abaixo de 317 reais e acima de 383 reais.
Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2
(Xi – X ) 2
* Fi
Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600
Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200
Soma 145 50.885 49.875
X = 50.885 / 145 = 350
Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salários da amostra estão acima dela e os outros
50% estão abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD é o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer
distribuição. Para determinar a MD é necessário, antecipadamente, ordenar os valores em ordem crescente. Se o
resultado da soma da distribuição da freqüência for um número par, a MD é o número central da ordenação, no
caso da soma da distribuição da freqüência dos salários der um número impar, a sua MD será a média de 02
( dois ) números centrais da ordenação. Este é o caso do nosso exemplo abaixo.
Xi salário
_______________
1 - 320
2 - 330
350
5 -370
6 -375
7 -380
______________
Soma da distribuição dos salários: 7
A posição da MD é 7/2 = 3,5, ou seja está entre a 3ª
e 4ª
posição no meio, então é só obter a média entre os dois
números 345 e 355, que neste caso é 350.
3 -345
4 -355MD

Se o resultado da soma da distribuição dos salários fosse um número par, a mediana seria o número que está
geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salário de R$ 345.
Xi salário
_______________
1 - 320
2 - 330
345
4 -355
5 -370
6 -375
______________
Soma da distribuição dos salários: 6
A posição da MD é 6/2 = 3, ou seja, é a posição no meio da ordenação, então é só verificar o valor da posição que
é 345.
Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuição dos salários está correta. Como o quartil é a
metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto,
25% dos salários devem estar abaixo do 1o
quartil e 75% devem estar acima dele e assim sucessivamente para os
outros quartis.
1o
Quartil = (N + 1) x 1
4
N = número de salários = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4
2o
4
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4
3o
4
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4
O primeiro quartil é o salário que está na segunda posição na amostra. O segundo quartil é o salário que está na
quarta posição na amostra e assim sucessivamente.
1o
Quartil = 330
2o
Quartil = 355 – repare que o segundo quartil é sempre a mediana.
3o
Quartil = 375
12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL
12.1 Validação e Revisão da Estrutura de Cargos
Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gestão de Cargos e Salários? Agora falta pouco para terminarmos o
nosso trabalho e você saber tudo o que precisa para atuar nesta área.
3 -345MD

Vamos começar validando o Manual de Ponderação desenvolvido na fase de Avaliação de Cargos. Isso irá
assegurar a consistência do modelo desenvolvido e possibilitará ajustes, caso fique claro que ele contém falhas.
Reveja a tabela de ponderação e a planilha de avaliação que utilizamos no módulo 3, pois precisamos refletir
sobre alguns pontos.
FATORES
Importância
Relativa para a
Empresa
REQUISITOS MENTAIS:
ESCOLARIDADE
EXPERIÊNCIA
19%
14%
ESFORÇO FÍSICO
ESFORÇO MENTAL
ESFORÇO VISUAL
9%
10%
8%
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANÇA E
SUPERVISÃO EXERCIDA
9%
6%
8%
10%
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANÇA
4%
3%
100%
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TÉC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TÉC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
Você acha que a ponderação e a avaliação foram feitas de forma segura? Por quê?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em
consideração o mercado externo.

A Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos não foram feitas de forma segura. Isso porque utilizamos
apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organização interna da empresa, não levando em
consideração o mercado externo.
Já que não é possível confiar plenamente na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos, precisamos
comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial.
Estas tabelas que estão abaixo contêm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa técnica de
Validação.
PONTUAÇÃO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAÇÃO
Cargos ( X )
Pontos
TEC. ADMINISTRATIVO I 175
TEC. ADMINISTRATIVO II 224
COMPRADOR 265
INSPETOR GERAL 287
ASSISTENTE COMERCIAL 299
SECRETÁRIA 336
ANALISTA CONTÁBIL 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
ZOOTECNISTA 441
ENG. AGRÍCOLA 527
ENG. AGRONÔMO 621
ADVOGADO 716
MÉDICO VETERINÁRIO 747
SALÁRIOS MÉDIOS PRATICADOS PELO MERCADO*
Cargos (Y)
Salários
TEC. ADMINISTRATIVO I 850,00
TEC. ADMINISTRATIVO II 980,00
COMPRADOR 1.450,00
INSPETOR GERAL 1.650,00
ASSISTENTE COMERCIAL 1.855,00
SECRETÁRIA 2.100,00
ANALISTA CONTÁBIL 2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 2.625,00
ZOOTECNISTA 2.875,00
ENG. AGRÍCOLA 3.150,00
ENG. AGRONÔMO 4.250,00
ADVOGADO 4.900,00
MÉDICO VETERINÁRIO 5.250,00
*Estes são dados médios extraídos de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no
mercado.
A Validação consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salários
médios destes mesmos cargos no mercado. A intenção é checar a afinidade entre os cargos e os salários da
empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqüência você verá como examiná-los.
Essa fase parece difícil, mas você vai ver que tudo fica mais simples quando a gente recorre à matemática. Por
exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados até aqui, podemos utilizar
técnicas da estatística como a ANÁLISE DE REGRESSÃO.
ANÁLISE DE REGRESSÃO - método utilizado para a obtenção de fórmulas, através dos dados dos cargos-chave
escolhidos, que indicam a melhor aproximação entre as variáveis pontos e salários de mercado, destes
respectivos cargos. Para tanto, deve-se determinar qual é a melhor equação de REGRESSÃO para elaborar a
estrutura de cargos e a estrutura salarial.
A Análise de Regressão, expressa numa equação matemática que determina uma curva ou uma reta, possibilita
visualizar os eventuais erros na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos. Existem vários tipos de
regressão, e caberá ao profissional de recursos humanos determinar que TENDÊNCIA deverá ser utilizada para
os testes estatísticos e posteriormente para a elaboração da estrutura salarial da empresa.

TENDÊNCIA - Projeção de possibilidades baseada numa série de dados históricos que neste caso são: pontuação
obtida no processo de Avaliação de Cargos e os salários médios obtidos na Pesquisa Salarial.
A análise de regressão pode ser feita utilizando diferentes técnicas estatísticas.
Vamos começar falando sobre a Regressão Linear Simples. Mais adiante você terá informações sobre outras duas
técnicas: Regressão Exponencial e Regressão Potencial.
Regressão Linear Simples – Fórmula da Reta : Y = a + b.x
REGRESSÃO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a variável independente X, ou seja,
os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a variável dependente Y, ou seja, os salários projetados. Este cálculo
permite a formação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.
 A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados)
 O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o
foco do curso. É importante saber apenas que, para a equação da Regressão Linear Simples com os dados
que empregamos para este curso, o valor de “a” será 507,56
 O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois
não é o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 7,6059
 A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Linear Simples é a mais adequada para fazer a
validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o
valor de ^Y.
Utilizando a equação ^Y= 7,6059X – 507,56, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e
chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.
Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargo – Técnico Administrativo I
^Y= 7,6059X – 507,56
^Y= 7,6059* 175 – 507,56
^Y= 823,47
Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.
Projeção
Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salários ( X ) Pontos 2
( ^Y ) Salários
Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 823,47
TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.196,16
COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.508,00
INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.675,33
ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00 299 1.766,60
SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 2.048,02
ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 2.291,41
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.405,50
ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.846,64
ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.500,75
ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.215,70
ADVOGADO 716 4.900,00 716 4.938,26
MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.174,05
No segundo passo você precisa achar três valores. São eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total
da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. Para isso você precisa somar todos os salários médios
praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo está o valor que encontramos para o Y Médio utilizando os salários médios praticados pelo mercado.
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850
TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980
COMPRADOR 265 1.450,00
INSPETOR GERAL 287 1.650,00
ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00
SECRETÁRIA 336 2.100,00
ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00
ZOOTECNISTA 441 2.875,00
ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00
ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00
ADVOGADO 716 4.900,00
MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00
Média ( Y ) Salários 2.645,00
Agora que já calculamos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a
seguinte equação: [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2
Exemplo:
Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Explicada = [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2
Variação Explicada = [(823,47) – (2.645,00)]2
Variação Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [(Y) - (^Y
Ajustado)]2
Exemplo:
Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Variação Não Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [(850) - (823,47)]2
Variação Não Explicada = 704
O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [(Y) - (Y
Médio)]2
Exemplo:
Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo I
Total da Variação = [(Y) - (Y Médio)]2
Total da Variação = [(850) - (2645,00)]2
Total da Variação = 3.223.406
Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um dos 13 cargos.
VARIAÇÃO - MODELO LINEAR
Projeção Explicada Não Explicada Total
( ^Y ) Salários (^Y Ajustado) - (Y Médio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 (Y) - (Y Médio) ^ 2
823,47 3.319.364 704 3.223.406
1.196,16 2.100.247 46.726 2.773.506
1.508,00 1.293.636 3.364 1.428.944
1.675,33 941.000 642 990.791
1.766,60 772.255 7.814 624.708
2.048,02 356.842 2.702 297.444
2.291,41 125.297 26.761 36.246
2.405,50 57.545 48.180 416
2.846,64 40.504 804 52.723
3.500,75 731.649 123.025 254.637
4.215,70 2.465.903 1.176 2.574.791

4.938,26 5.257.298 1.464 5.083.291
5.174,05 6.394.135 5.769 6.784.021
Soma 23.855.674 269.131
24.124.92
3
Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2
), para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlação.
R2
- Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total das variações.
R2
= 23.855.674 = 0,9888
24.124.923
Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinação.
R = √0,9888 = 0,9944
R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a determinação da intensidade da
relação entre as variáveis pontos x salários. Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinação para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlação.
Regressão Exponencial
Agora vamos falar sobre a Regressão Exponencial. Como na regressão anterior, aqui também nós faremos todos
os cálculos para ver se a equação exponencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
Vamos lá!
REGRESSÃO EXPONENCIAL: Y = a . e bX
REGRESSÃO EXPONENCIAL - Ajuste não linear promovido por um grau de dispersão que sugere o alinhamento
a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a variável independente X e salários como a
variável dependente Y.
foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão Exponencial com os dados que
empregamos para este curso, o valor de “a” será 682,27
 A constante e é igual a 2,718282
O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Exponencial é a mais adequada para fazer a validação e
revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equação ^Y = a . e bX
, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salários Ajustados.
Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I
^Y = a . e bX
^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
Projeção
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos
( ^Y ) Salários
Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 1.133,34

TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.306,39
COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.471,34
INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.568,27
SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.807,73
ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.451,18
ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.145,49
ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.131,21
ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.441,58
No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total
da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos
anteriormente para a Regressão Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
.
LN é Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
Variação Explicada = [LN(1.133,34) – LN(2.645,00)]2
Variação Explicada = 0,72
Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [LN(Y) -
LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2
Variação Não Explicada = 0,08
O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y
Médio)]2
Exemplo:
Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variação = 1,29
VARIAÇÃO - MODELO EXPONENCIAL
( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
[LN(Y) - LN(Y Médio)]2
1.133,34 0,72 0,08 1,29
1.306,39 0,50 0,08 0,99
1.471,34 0,34 0,00 0,36
1.568,27 0,27 0,00 0,22
1.623,80 0,24 0,02 0,13
1.807,73 0,14 0,02 0,05
1.983,51 0,08 0,05 0,01
2.071,70 0,06 0,06 0,00
2.451,18 0,01 0,03 0,01
3.145,49 0,03 0,00 0,03

4.131,21 0,20 0,00 0,22
5.441,58 0,52 0,01 0,38
5.953,45 0,66 0,02 0,47
Soma 3,77 0,36 4,16
Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2
) para em seguida calcularmos o Coeficiente de
Correlação.
R2
R2
= 3,77 = 0,9063
4,16
Determinação.
R = √0,9063 = 0,9519
Regressão de Potência
Agora vamos falar sobre a Regressão de Potência. Como nas regressões anteriores, aqui também nós faremos
todos os cálculos para ver se a equação potencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
REGRESSÃO DE POTÊNCIA: Y = a . Xb
REGRESSÃO DE POTÊNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido à dispersão,
pode insinuar um tipo de curva potencial que é explicada por um polinômio de segundo grau. É importante
ressaltar que geralmente este modelo de regressão não sugere a melhor correlação quando falamos de aspectos
relacionados a salários.
foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão de Potência com os dados que
empregamos para este curso, o valor de “a” será 1,2795
O primeiro passo para saber se a equação da Regressão de Potência é a mais adequada para fazer a validação e
revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equação ^Y = a . Xb
, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salários Ajustados.
Veja um exemplo:
Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I
^Y = a . Xb
^Y = 1,2795 * 175 1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 1.133,34
Projeção
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos
( ^Y ) Salários
Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 867,82
TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.185,11

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.465,22
INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.620,41
SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.977,14
ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.786,86
ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.489,65
ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.292,99
ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.138,03
No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total
da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos
anteriomente para a Regressão Linear Simples e Regressão Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
.
LN é Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Variação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2
Variação Explicada = [LN(867,82) – LN(2.645,00)]2
Variação Explicada = 1,24
Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [LN(Y) -
LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Variação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2
Variação Não Explicada = 0,00
O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y
Médio)]2
Exemplo:
Total da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2
Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variação = 1,29
VARIAÇÃO - MODELO POTÊNCIA
( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
[LN(Y) - LN(Y Médio)]2
867,82 1,24 0,00 1,29
1.185,11 0,64 0,04 0,99
1.465,22 0,35 0,00 0,36
1.620,41 0,24 0,00 0,22
1.706,40 0,19 0,01 0,13
1.977,14 0,08 0,00 0,05
2.217,74 0,03 0,01 0,01
2.332,45 0,02 0,01 0,00
2.786,86 0,00 0,00 0,01
3.489,65 0,08 0,01 0,03

4.292,99 0,23 0,00 0,22
5.138,03 0,44 0,00 0,38
5.420,42 0,51 0,00 0,47
Soma 4,07 0,09 4,16
Estamos próximos de saber qual é a equação mais adequada para fazermos a validação e revisão da estrutura de
cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2
) para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlação.
R2
R2
= 4,07 = 0,9784
4,16
Determinação.
R = √0,9784 = 0,9891
Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlação encontrados pelas equações linear,
exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:
O Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e não existe a necessidade de revermos os
processos realizados até aqui. Desta forma concluímos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as
correlações se apresentam excelentes.
O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação positiva) e de 0 a – 1
(máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1 melhor é a intensidade de relação, ou seja, a
Pontuação (X) tem alto grau de explicação dos salários (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de
Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.
Mas o que aconteceria se nos cálculos de correlação encontrássemos resultados abaixo de 0,85?
O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliação dos cargos ou na
ponderação do manual de avaliação para que as pontuações obtivessem maior intensidade de relação com os
salários praticados pelo mercado pesquisado.
5.2- Elaboração da Estrutura Salarial
Agora que você já sabe que a Ponderação do nosso Manual e a Avaliação de Cargos estão corretos podemos
avançar. Vamos realizar a divisão das classes salariais da nova estrutura de remuneração da nossa empresa.
Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlação para nos basearmos. Ou seja, o coeficiente mais
próximo de 1 (um ).
Dentre os três gráficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlação entre os pontos dos
cargos e os salários médios praticados no mercado é o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).
Após escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlação, neste caso o linear, o próximo
passo é calcular faixas e níveis salariais da nova estrutura de remuneração. Para isso precisamos encontrar os
valores mínimos e máximos de cada faixa através da determinação de uma amplitude percentual acima ou abaixo
dos salários médios ajustados. A tabela que está abaixo contém a pontuação mínima, ou seja, o menor número de
pontos e os menores salários de cada classe.
Projeção
Número de Termos Cargos ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados
1 TEC. ADMINISTRATIVO I 175 823,47
2 TEC. ADMINISTRATIVO II 224 1.196,16

3 COMPRADOR 265 1.508,00
4 INSPETOR GERAL 287 1.675,33
5 ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.766,60
6 SECRETÁRIA 336 2.048,02
7 ANALISTA CONTÁBIL 368 2.291,41
8 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.405,50
9 ZOOTECNISTA 441 2.846,64
10 ENG. AGRÍCOLA 527 3.500,75
11 ENG. AGRONÔMO 621 4.215,70
12 ADVOGADO 716 4.938,26
13 MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.174,05
Este é um procedimento parecido com o que efetuamos no Módulo 3, na fase de Elaboração da Estrutura dos
Cargos, quando calculamos a pontuação máxima e mínima de cada classe salarial. Está lembrado? Pois é. Aqui
vamos tratar de calcular os pontos médios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes de
classificação do Agrupamento de Cargos, que são essas da tabela abaixo. Acesse a biblioteca para ver os
cálculos relativos a essa etapa.
AGRUPAMENTO
Limites
Classe Inferior Superior
1 175 196
2 197 219
3 220 245
4 246 274
5 275 306
6 307 342
7 343 382
8 383 427
9 428 478
10 479 534
11 535 598
12 599 668
13 669 747
Para calcular os pontos médios das classes de agrupamento é só somar o limite inferior com o limite superior em
seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.
AGRUPAMENTO
Limites
Classes Inferior Médio Superior
1 175 185 196 TEC. ADMINISTRATIVO I 175
2 197 208 219
3 220 232 245 TEC; ADMINISTRATIVO II 224
4 246 260 274 COMPRADOR 265
5
275 290 306 INSPETOR GERAL 287
ASSISTENTE COMERCIAL 299
6 307 324 342 SECRETÁRIA 336
7 343 363 382 ANALISTA CONTÁBIL 368
8 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
9 428 453 478 ZOOTECNISTA 441
10 479 507 534 ENG. AGRÍCOLA 527

11 535 566 598
12 599 633 668 ENG. AGRONÔMO 621
13
669 708 747 ADVOGADO 716
MÉDICO VETERINÁRIO 747
Viu como é fácil? Pois é, agora com os pontos médios já podemos realizar um esboço da nova estrutura salarial
da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equação linear e lançar nela a pontuação média
obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos salários médios.
Fazendo a substituição da variável x pelos pontos médios das classes salariais na fórmula Y = 7,6059x - 507,56
chegamos aos resultados abaixo.
Projeção
Classes ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários
1 185 899,53
2 208 1.074,46
3 232 1.257,00
4 260 1.469,97
5 290 1.698,15
6 324 1.956,75
7 363 2.253,38
8 405 2.572,82
9 453 2.937,91
10 507 3.348,63
11 566 3.797,37
12 633 4.306,97
13 708 4.877,41
O cálculo da Estrutura Salarial adota como pontos médios das faixas salariais que serão elaboradas os salários
projetados para os pontos médios na equação de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela
abaixo.
Estrutura Salarial
Níveis
Ponto Ponto Ponto
Mínimo Médio Máximo
Admissão Variação
Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média
1 899,53
2 1.074,46
3 1.257,00
4 1.469,97
5 1.698,15
6 1.956,75
7 2.253,38
8 2.572,82
9 2.937,91
10 3.348,63
11 3.797,37
12 4.306,97
13 4.877,41
Amplitude
Utilizando o mesmo procedimento dos cálculos do Agrupamento dos Cargos - Criação da Estrutura de
Cargos, que é a aplicação da fórmula r2
= (b/a)1/13
, chegamos à Estrutura Salarial da tabela abaixo.
Vale lembrar que:

b = último termo salarial (4.877,41)
a = primeiro termo salarial (899,53)
n = número classes definidas (13 )
r = a razão matemática ou coeficiente de multiplicação
r2
= ( b/a) ^ 1/n
r2
= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r2
= 1,139051
r = √1,139051
r = 1,067263
Para completarmos todos os níveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o coeficiente acima.
Multiplicando cada salário do Nível 3 por 1,067263 encontramos os salários no Nível 5.
Para calcularmos os salários do Nível 4, basta somarmos cada salário do Nível 3 ao Nível 5 e dividirmos por 2.
Para encontrarmos os salários do Nível 1 precisamos dividir cada salário do Nível 3 por 1,067263.
E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salário do Nível 3 ao Nível 1 e dividimos por
2 e o resultado serão os salários do Nível 2.
Estrutura Salarial
Níveis
Ponto Ponto Ponto
Mínimo Médio Máximo
Admissão Variação
Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média
1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,04
15,02%
2 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73
3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55
4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84
5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37
6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37
7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94
8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87
9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52
10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,86
11 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79
12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67
13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48
Amplitude 6,71% 6,71% Amplitude
5.3- Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial
Após esboçar a nova estrutura de remuneração da nossa empresa, temos que validá-la. Para isso, precisamos
antes elaborar uma política salarial. Você sabe para que serve a política salarial de uma empresa?
A política salarial:
 rege os critérios e procedimentos da prática salarial da empresa
 é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica a toda a
organização a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial
 explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e estrutura
organizacional
 estabelece parâmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em relação às
movimentações salariais
 reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de
comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema

Vale ressaltar que existem informações de caráter confidencial, tratadas em sigilo pela área de remuneração e
divulgadas somente até o corpo gerencial. A seguir você vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de
elaborar uma Política Salarial.
Para elaborar uma Política Salarial temos que seguir alguns preceitos. São eles:
1. Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira
Introdução da abordagem conceitual para implantação do novo sistema de Gestão de Cargos e Salários e do
conjunto de conceitos e instrumentos que direcionarão a administração salarial e o gerenciamento das carreiras na
empresa.
2. Objetivos e finalidades
Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gestão de Cargos e Salários e a visão da
empresa em relação aos critérios e procedimentos estabelecidos.
3. Abrangência
Esclarece a todo o público da empresa que a Política Salarial tem a finalidade de tornar transparentes os
benefícios decorrentes do novo modelo de Gestão de Cargos e Salários.
4. Metodologia e instrumentos de suporte à Gestão de Cargos e Salários
Apresenta os conceitos, técnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no
desenvolvimento do novo Plano Gestão de Cargos e Salários.
5. Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos
Define os critérios e os procedimentos de evolução salarial de carreira, através de méritos ou promoções. Caso a
empresa possua um sistema de avaliação de desempenho, é importante ressaltar neste tópico o vínculo
estabelecido. Entretanto, se a empresa não possuir tal instrumento deve-se mencionar que os critérios de
movimentação salarial estarão vinculados ao sistema de avaliação de desempenho que será desenvolvido.
6. Procedimentos de controle
Informa que a área de remuneração será responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos
funcionários e administração do quadro orçamentário de pessoal.
7. Manutenção e atualização da norma de política salarial
Neste tópico é importante esclarecer os critérios de atualização das Descrições e da Estrutura de Cargos, a
realização de Pesquisas Salariais periódicas para atualização das faixas salariais, bem com os procedimentos
para criação e extinção de cargos na estrutura da empresa.
8. Alçadas e responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos.
A norma deve apresentar, de maneira clara, quais são as alçadas e responsabilidades da área de Cargos e
Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de
interesse.
9. Considerações finais
Momento de fazer as considerações finais sobre a visão da empresa em relação à aplicação da Política de Gestão
de Cargos e Salários. Fornecer informações sobre as ações da área de recursos humanos para divulgação deste
instrumento.
Deve-se finalizar incluindo a data de implantação e afirmando a aceitação da Política Salarial pela direção da
empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condições orçamentárias, a
empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial listadas abaixo.
a- Política não agressiva

Adota o mínimo de mercado como ponto médio de cada faixa salarial
b- Política conservadora
Adota a média de mercado como ponto médio de cada faixa salarial
c- Política agressiva
Adota o 3o
. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial
5.4- Custo de Enquadramento e Simulações do Impacto Financeiro
A implantação desta nova ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO, independentemente da Política Salarial adotada,
pode causar impacto financeiro na empresa. Isto acontece porque as organizações, quando estão elaborando um
Plano de Gestão de Cargos e Salários, geralmente descobrem que a maioria de seus cargos está em defasagem
em relação às práticas salariais médias da concorrência. Em função disso é necessário verificar como o
enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial irá afetar financeiramente estas empresas.
Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na nova estrutura salarial da empresa
podemos fazer algumas simulações. Mais adiante você encontrará a explicação do funcionamento de dois tipos de
enquadramento usados na maioria das organizações. Vale ressaltar que o impacto financeiro que estaremos
simulando é NOMINAL, ou seja, representado pela diferença entre os salários atuais e aqueles pagos após seu
enquadramento na faixa salarial correspondente.
a- Enquadramento Inicial
É um ajuste não competitivo. A empresa não quer que nenhum funcionário esteja posicionado fora da faixa inferior
da classe correspondente. Então o enquadramento será no ponto inicial da faixa correspondente.
b- Enquadramento Conservador
É um ajuste de proteção em relação ao mercado. Alguns cargos, geralmente aqueles cuja maioria dos
funcionários possui grande experiência, serão enquadrados no ponto médio da faixa salarial correspondente. Com
esse ajuste pretende-se segurar funcionários fundamentais para a empresa e que podem ser atraídos facilmente
pelo mercado concorrente. Os demais serão enquadrados no ponto inicial da faixa salarial.
A seguir você verá exemplos da aplicação destes enquadramentos.
Para simular o custo de enquadramento nas duas hipóteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela salarial
abaixo com um rol de cargos e salários hipotéticos.
Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Técnicos )
Classe Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
1 347,64 372,93 400,00 428,86 460,24
2 460,25 493,72 529,56 567,77 609,31
3 609,32 653,64 701,08 751,67 806,67
4 806,68 865,35 928,17 995,14 1.067,95
5 1.067,96 1.145,64 1.228,80 1.317,47 1.413,86
6 1.413,87 1.516,72 1.626,80 1.744,20 1.871,80
7 1.871,81 2.007,97 2.153,73 2.309,14 2.478,08
8 2.478,09 2.658,36 2.851,31 3.057,07 3.280,73
9 3.280,74 3.519,40 3.774,85 4.047,26 4.343,36
10 4.343,37 4.659,34 5.000,00 5.358,16 5.750,17
• nível 1 está dois pontos abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa
• O nível 2 está um ponto abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa
• O nível 3 é a média do mercado ajustada à realidade da empresa
• O nível 4 está um ponto acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa
• O nível 5 está dois pontos acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa
Agora que você já conheceu a tabela salarial, veja uma simulação para os enquadramentos Inicial e Conservador:
“ Hipótese a “ ( Enquadramento no Ponto Inicial )

Cargo Classe Salário
Atual
Salário
Proposto
Diferença
R$
Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.413,87 163,87
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 1.871,81 91,81
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.478,09 0,0
Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.280,74 280,74
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.280,74 0,0
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 4.343,37 0,0
Total 19.835,00 783,52
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais para explicar o Enquadramento Inicial.
R$ 310,00 - Salário pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais
R$ 347,64 - Salário que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais, com base nas
pesquisas de mercado. Como o enquadramento é do tipo inicial, os salários propostos para os cargos serão
baseados no nível 1 da tabela salarial, ou seja, o nível mínimo
R$ 37,64 - Valor da diferença entre o salário pago atualmente e o salário que se pretende pagar para o cargo de
Auxiliar de Serviços Gerais
“ Hipótese b “ ( Enquadramento Conservador )
Cargo Classe Salário
Atual
Salário
Proposto
Diferença
R$
Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.626,80 376,80
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 2.153,73 373,73
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.851,31 351,31
Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.774,85 774,85
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.774,85 474,85
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 5.000,00 500,00
Total 19.835,00 3.098,64
Custo em R$ = 3.098,64
12.2 Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 1 a 5, como é o caso do cargo de Auxiliar de Serviços Gerais, terão seus salários
atuais ajustados para o valor mínimo pesquisado no mercado, isto é, para o nível 1. Os cargos que ocupam as
classes salariais de 6 a 10, como é o caso do cargo de Analista de Recursos Humanos Jr., terão seus salários
atuais ajustados para o valor médio pesquisado no mercado, isto é, para o nível 3.
Nessas duas simulações partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas técnicas
de análise. Num procedimento real o resultado final que deve interessar à empresa é o percentual do impacto
financeiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita
habilidade para que o Plano de Gestão de Cargos e Salários seja aprovado. Dessa forma, é muito importante
vincular a Gestão de Cargos e Salários a algum sistema de Avaliação de Desempenho, principalmente quando se

tratar de enquadrar um funcionário num nível acima da média salarial do mercado. Este é o assunto que veremos
a seguir.
5.5- Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho
Você sabe qual é o foco principal de uma Avaliação de Desempenho?
A Avaliação de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano através de
treinamentos e orientação profissional. Além disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com
desempenho superior e contribuição significativa para os resultados de sua função na empresa.
Nos últimos anos, devido à necessidade de melhorar as estratégias de treinamento, o desenvolvimento de
profissionais e os programas de remuneração, vários modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos.
Eles abrangem as dimensões do conhecimento, competências, habilidades, comportamentos, atitudes e
resultados gerados pelo funcionário.
Não. Os modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos funcionais e
não em funcionários isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto médio da
faixa salarial devem ser avaliados por critérios associados à função e ao tempo do profissional na empresa.
Nestes casos os dados do ocupante não têm muita relevância. Já na avaliação dos cargos enquadrados na região
após este referencial, devemos levar em consideração o desempenho do ocupante nas funções de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos e direcionados para
serem aplicados nos grupos funcionais que a organização precisa avaliar.
a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e técnicos
- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliação que enfocam habilidades, comportamentos e atitudes.
Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade,
relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.
b) Grupo funcional estratégico da organização
- conhecido também como cargos executivos. Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente para esse
grupo são a AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360º DE
FEEDBACK. Em algumas empresas estes métodos são aplicados simultaneamente.
13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO
13.1 Conceitos, Modelos e Práticas
Como você viu ao longo deste curso, a gestão estratégica de recursos humanos provocou grandes
modificações na administração salarial e no reconhecimento da contribuição dos funcionários para os resultados
da empresa. Mas você sabe quais foram, na prática, as principais mudanças ocorridas nos sistemas de
remuneração?
Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importância dos cargos
dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição individual dos funcionários para
os resultados da organização.
Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os funcionários que podem
contribuir, a curto e médio prazos, para os resultados econômicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para
a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.
Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos funcionários, como funcionam os
modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remuneração Estratégica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos
individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para
definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que
agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.
Mas você sabe por que este tipo de Sistema de Remuneração está sendo tão utilizado ultimamente?

Porque as organizações precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças organizacionais para
continuarem competitivas no contexto globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto
com seus colaboradores,
estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenário nacional e internacional.
Como você pode perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos objetivos e metas globais das
organizações e, justamente por isso, deriva do planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de
futuro dos principais dirigentes das empresas.
Analise o esquema abaixo e conheça as etapas de implantação desse tipo de sistema de remuneração.
Como você acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração
Estratégica é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o direcionamento da
organização levando em consideração alguns aspectos importantes. Você sabe que aspectos são esses?
Abaixo estão os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negócios:
 Mercado, produto e preço - fatores que fazem parte da CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO da empresa no
mercado em relação à LINHA DE PRODUTOS e de possibilidades de preços de acordo com a oferta e
demanda.
 Sistemas, processos e logística - métodos e formas de trabalho alinhados para atender a demanda do
mercado quanto aos produtos e serviços comercializados e o cumprimento de requisitos como produtividade,
qualidade e prazo.
 Fornecedores, distribuidores e clientes - instituições com as quais a organização se relaciona. Os
fornecedores abastecem as empresas com subsídios como matérias-primas, insumos etc. No caso das
indústrias, podem fornecer mão-de-obra, e no caso dos serviços, conhecimento. Distribuidores e clientes são
os compradores dos produtos e serviços que a empresa coloca à disposição no mercado.
 Estrutura de funcionamento - instalações, plantas de fabricação, unidades de negócio, produtos/serviços e
posicionamento da empresa nos mercados de atuação. Também, a organização de pessoas na estrutura de
cargos e responsabilidades funcionais para a gestão organizacional.
 Tecnologia - conhecimento ou técnicas aplicadas no processo de fabricação e desenho de produtos e serviços
que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar soluções com produtividade e qualidade.
 Visão de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita a antecipação das
necessidades do mercado e prepara mudanças nos estilos de gestão, tecnologia, métodos de trabalho,
desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadológica.
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remuneração à estratégia do
negócio.
1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em direcionadores organizacionais de
performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das respectivas ações departamentais e de
indivíduos para concretizar a missão do negócio.
2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos sistemas e processos
organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração
a ser definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona para aquisição daquelas
extremamente necessárias à sustentação do negócio.
3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e a formulação do modelo de
competências tendem a gerar mudanças significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se
espera é uma contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.
4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionários através de
sistemas estruturados de premiação que contribuam para a execução da estratégia e dos objetivos
organizacionais.

O Modelo de Gerenciamento de Resultados é um desenho conceitual e sistêmico para o acompanhamento dos
resultados da organização. Abaixo estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
• Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que não sejam mais do que 04
(quatro), de curto prazo, para gerir o exercício financeiro.
• Valor econômico
Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de negócio de médio e longo
prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e também no máximo em número
de 04 (quatro).
• Sustentação e governabilidade de longo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto
prazo relativos ao exercício financeiro com os indicadores de médio e longo prazos para avaliar que resultados
de hoje não estão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.
• Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa ser elaborado para
suportar as ações de melhoria contínua de processos.
• Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de
resultados, pois os mesmos são reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados
financeiros.
13.2 Modelos de Remuneração Estratégica
As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação transnacional, estão
constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm
aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser
utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser
aplicados nas empresas nacionais.
13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)
O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste
em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e
resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores e
gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para os
funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa.
A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos
funcionários com os resultados que sustentam a organização a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo
ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias acontece,
geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:
1 - Distribuição de ações : A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos e
de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.
2 - Opção de compra: A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do
que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo, este
modelo é conhecido como remuneração de longo prazo.
A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto porque não existe uma legislação
bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis
vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar
procedimentos disfarçados de remuneração.

13.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vamos falar sobre outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de
Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover
mudanças em setores e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência administrativa e
economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção e
áreas interligadas a processos de venda e qualidade.
A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões e idéias
de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente
este modelo é orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados.
Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das
empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar as
práticas salariais e definir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na
forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiação
não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos.
13.2.3 Distribuição de lucros
Outro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para beneficiar,
principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de
empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam a
remuneração dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário como bonificação.
Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais
decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força
da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e gerenciado por um comitê com
algumas responsabilidades básicas, são elas:
1. Formular os indicadores de resultados
2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação
3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento
4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos
5. Formular o método para realização dos pagamentos
6. Fazer a comunicação adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
Características
• Geralmente enfoca critérios de produtividade, qualidade e lucratividade
• A realização de acordos é feita entre empresários e funcionários, com a participação ativa dos sindicatos
dos trabalhadores
• Os critérios definidos para o programa de participação não estão sendo aplicados conforme os requisitos
da lei. O que se vê são negociações setoriais amplas comandadas pela força dos sindicatos
• A periodicidade do pagamento é anual. Porém, se houver acordo entre os interessados, há possibilidade
de antecipação semestral
Benefícios da Lei
Para o empresário: A empresa pode deduzir o montante distribuído como despesa operacional, desde que
seja a título de participação nos lucros
Para o funcionário: O valor recebido pelo funcionário, referente à participação nos lucros e resultados, é
isento de encargos trabalhistas e previdenciários
13.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)
Chegou o momento de falarmos da Remuneração por Competências e Habilidades, modelo recentemente
introduzido no Brasil.
Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:
 A remuneração por competências e habilidades é um modelo de remuneração estratégica moderno que trouxe
grandes avanços para o gerenciamento de carreiras.

 A remuneração por competências e habilidades está associada às competências individuais dos
colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das
funções pelas quais seus cargos são responsáveis.
 A remuneração por competências e habilidades está associada à aquisição e utilização de competências
necessárias ao bom desempenho das funções do cargo.
 A remuneração por competências e habilidades é um sistema direcionado para o grupo funcional operacional
cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
 A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual o funcionário progride financeiramente
em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade.
A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que exercem
funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
No quadro abaixo estão relacionados os 3 tipos de competência avaliadas neste modelo.
13.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)
A remuneração Variável e por Resultados é mais um modelo de remuneração estratégica que visa alinhar os
objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratégicos e metas financeiras e não-financeiras das
empresas. Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração de executivos aos objetivos
organizacionais. Porém, os indicadores mais importantes também são os financeiros e não-financeiros.
• Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem líquida de vendas, retorno sobre o capital
empregado etc.
• Não-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de eficiência administrativa.
Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais é o que determina a
concessão de pagamento de bônus para os profissionais estratégicos. Neste modelo, as organizações investem
em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos estratégicos para
alavancar os resultados do negócio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como resultado costuma-se
verificar uma grande mudança na cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos
conceitos de qualidade, além da melhoria de processos internos. Como este é um dos modelos mais utilizados no
Brasil, voltaremos a ele no próximo item.
Os indicadores avaliados para verificação dos resultados da empresa são estes listados abaixo:
• Lucro bruto - é o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e serviços vendidos for
deduzido da receita. Representa o MARKUP de um produto ou composição de vários produtos, ou seja, a
diferença entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operação.
• Lucro operacional - é o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. É calculado antes da
dedução das despesas financeiras e dos impostos e não leva em consideração demais receitas e
despesas extraordinárias. As participações em outras empresas também ficam fora desta conta.
• MARKET SHARE (Penetração no mercado) - é o percentual de participação em relação ao volume de
vendas em mercados, regiões e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas de
produtos em clientes ou regiões atuais e, também, em mercados novos.
• ROC (Retorno sobre o capital) - é o índice que expressa o retorno gerado pelo capital investido na
empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos são deduzidos do capital investido na
empresa. A pergunta deste indicador é: qual é o retorno ou a rentabilidade do investimento neste negócio?
• EVA (Economic Value Added) - método de avaliação do desempenho de uma empresa que quantifica o
valor gerado pelo negócio para seus investidores. O EVA é marca registrada da empresa de consultoria
Stern Stewart & Co., e seu cálculo é feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO do RETORNO
EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.
• Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro líquido em relação a algum parâmetro, como por
exemplo receita, investimentos ou patrimônio líquido.

• Indicadores de qualidade e produtividade - são os índices considerados quantitativos da organização.
Entre os principais podemos relacionar: índices de não-conformidades (ISO 9000), estatísticas de
produção, índices de rejeição e índices de satisfação de clientes etc.
• Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes são os índices considerados de mais difícil
identificação e mensuração, porém, nem por isso são menos importantes. Entre os mais conhecidos
estão: melhorias de processos, índices de soluções de problemas, índices de treinamentos, números de
novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.
13.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)
A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneração estratégica desenhada para atingir
objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsáveis por esta área. Para que o
modelo tenha sucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de
produtos que ela produz e comercializa. Além destes, outros aspectos devem ser considerados para alinhar este
sistema de remuneração aos objetivos pretendidos pela organização. Passe o mouse sobre as figuras para saber
quais são eles.
O modelo de remuneração da força de vendas é desenhado com base nos direcionadores estratégicos da área de
vendas que, normalmente, são analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados são estes
relacionados abaixo:
• Penetração de mercado
• Faturamento de vendas
• Volume de vendas
• Rentabilidade por mix de produtos
Neste modelo de remuneração estratégica os pagamentos das comissões e a distribuição das premiações podem
ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado é o híbrido, ou seja,
pagamentos de comissões mensais e distribuição de premiação semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os três modelos de remuneração mais praticados no país que são a
remuneração variável e por resultados, a remuneração da força de vendas e a distribuição dos lucros.

Caderno de Exercício:
Estudo de Caso:
O que você vai ver a seguir é a apresentação de um projeto conceitual do Sistema de Remuneração Variável e por
Resultados.
Para determinar a distribuição de bônus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e
demais funções estratégicas da organização, que o indicador principal seria o Lucro Bruto. Então, para disparar o
sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor de R$
1.000.000,00, seria distribuído entre os funcionários elegíveis. A proporção obedeceu aos respectivos objetivos
organizacionais nas dimensões de clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.
A divisão foi feita da seguinte forma:
• Clientes – 25%
• Financeiros – 35%
• Processos Internos - 25%
• Aprendizado e Crescimento - 15%
• Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuição de Custos
Operacionais, Participação no Mercado e Retenção de Clientes, totalizando uma representatividade
percentual de 60%.
• Os indicadores de efetividade da gestão organizacional foram: Melhoria de Processos, Qualidade,
Produtividade, Receita por Funcionário e Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma
representatividade de 40%.
Agora apresentaremos a operacionalização deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido, todos
os funcionários elegíveis têm direito de ganho. Porém, existem outros sistemas de avaliação que trabalham com o
potencial de ganho individual, conforme grau de contribuição do funcionário para os resultados globais da
empresa.

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