BPM Tendências

Tendências em
Business Process
Management
BPM Global Trends
São Paulo, Novembro 2013

Sandy Kemsley l www.column2.com l @skemsley

Agenda
l

Mudando a forma como trabalhamos:
l
l
l

l

BPM Social
Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis
Mudanças culturais e organizacionais
requeridas para processos sociais e dinâmicos

Processos mais inteligentes:
l
l

Simulação de processos
Análise preditiva de processos

Copyright Kemsley Design Ltd., 2013

2

Agenda
l

l
l
l

l

BPM Social
Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis

l
l



3

Tecnologia: BPM Social

Como o Social Muda Tudo


4

Ferramentas dos Consumidores
Definem Expectativas
l

Consumo

l

Participação

l

Criação

l

Experiência do usuário

l

Acesso em qualquer
lugar


5

Benefícios ao Negócio com o
BPM Social
l

Exploração de laços fracos/conhecimento
tácito

l

Compartilhamento de conhecimento

l

Feedback Social

l

Transparência

l

Participação

l

Distribuição de atividades e decisões
(crowd-sourcing)

6

Source: Brambilla et al, “A Notation for Social BPM”


7
7

Social no Fluxo de Trabalho
l

Características Sociais construídas nos
processos de negócio empresariais
l
l

l

l

Colaboração sob demanda
Interface de usuário (UI) zero-treinamento para
colaboradores ocasionais
Visibilidade e compartilhamento de informações

Aplicações situacionais baseadas nos APIs
empresariais
l

Processos e conteúdo gerados por usuários


8

Modelagem Colaborativa de
Processo
l

Múltiplas pessoas participam da
descoberta, modelagem e documentação
de processos
l
l

Participantes internos e externos
Participantes técnicos e não-técnicos

l

Preserva a memória institucional

l

Facilita a colaboração e inovação entre
silos


9

Collaborative Process Modeling


10

Fluxos de Atividades do Processo
l

Cronograma de atividades para monitoramento
social
l
l

l

Modelos de processo durante a criação
Instâncias do processo durante execução

Publicação/assinatura do modelo para “assistir”
determinados processos ou tipos de eventos.

l

Link direto para modelo ou instância de processos
relacionados no caso de participação não
solicitada.

l

Geralmente habilitado por celular

11

Process Event Streams


12

Estudo de caso: BPM Social

Bank Of Tennessee
Processamento de Hipoteca

13

Estudo de caso: Bank Of
Tennessee
l

Banco regional focado em serviço

l

Processo de hipoteca antes de BPM:
l
l
l

l

l

Manual, baseado em papel
Processo longo com gargalos e erros
Muitas exceções e constantemente em
mudança
Visibilidade e trilha de auditoria limitadas

Pesquisa sobre colaboração social e
plataformas de BPM combinadas

14

Source: Will Barrett, Bank of Tennessee, “Worksocial Pays Dividends”

Um Processo de Hipoteca Social


15

Bank Of Tennessee: Benefícios
l

ROI com base no social e BPM
l
l

l

Interface com usuário do fluxo de atividade de
processo
l
l
l

l

30% mais rápido para se completar o processo
Erros reduzidos

Canal de comunicação unificado
Mais rápido, ações mais eficientes
Aumento da adoção/redução de treinamento

Visibilidade e trilha de auditoria melhoradas
l
l

SLAs críticos visíveis para tomada de ação
Processo inteiro dentro de BPM

16

Tecnologia: Gerenciamento de Casos Dinâmicos/Adaptáveis

Mudança na Natureza Do
Trabalho

17

Objetivos dos Tipos de Trabalho

Trabalho de
Rotina

Trabalho de
Conhecimento

Executar transações

Resolver problemas

Eficiência

Colaboração

Conformidade/padronização

Processos criados pelo
usuário

Melhoria de processos

Apoio às decisões humanas

Automação

Coleta de artefatos de suporte


18

Sistemas Diferentes para Tipos
de Trabalho Diferentes?
“BPM Clássico”
l Modelo de processo a
priori
l
l

Case Management
l Sem modelo a priori
l Colaboração sob demanda

Participação controlada
Automatizável,
especialmente com
integração de serviços,
regras e eventos
Trabalho de
Rotina

l

Pouca automação, mas
guiada por regras e
eventos

Trabalho de
Conhecimento


19

O Debate
Estruturado/Desestruturado

Se você não pode
modelar antes, você
simplesmente não
entende o processo

Exceções são o
novo normal: todo
processo é diferente


20

Mas não é tão simples assim
Trabalho estruturado
l Alguns processos são
bem repetitivos,
especialmente processos
automatizados
MAS
l Exceções em processos
Ad hoc já existem, são
apenas fora do comum

Trabalho desestruturado
l Processos de alta
variabilidade tornam a
modelagem ineficiente
MAS
l Instrumentação de
processos
desestruturados provê
valor


21

Espectro de Estruturação

Estruturado
• e.g., processo de
regulação
automática

Estruturado com
exceções ad hoc
• e.g., transações de
back-office financeiro

Desestruturado
com fragmentos
pré-definidos

Desestruturado
• e.g., investigações

• e.g., créditos de
seguro


22

Processo Dinâmico em Tempo de
Execução
l

Usuários podem adicionar participantes de seu
próprio network ou especialistas recomendados

l

Não participantes podem aderir ao processo

l

Trilhas de auditoria capturadas dentro do
BPMS

l

Elimina processos de email não
controlados

l

Captura padrões para a
melhoria de processos


23

Dynamic Process Runtime


24


25

Estudo de Caso: Gerenciamento de Casos Adaptáveis

Norwegian Food Safety Authority
Inspeção de Segurança Alimentar

26

Estudo de Caso: NFSA
l

Assegurando segurança alimentar, bem-estar de
animais/plantas:
l
l
l
l

l

Eventos e inspeções agendadas
Resposta a emergências
Mantém histórico de segurança alimentar
Aplica regulações complexas

Pasta do caso com uma lista de trabalho dinâmica
l
l

Caso = indivíduo/estabelecimento, ex: fazenda
Tarefas criadas dinamicamente conforme requerido,
manualmente ou desencadeadas por eventos


27

Source: Computas

NFSA: Processo Dinâmico Criado
pelo Usuário


28

NFSA: Benefícios
l

Histórico completo de segurança alimentar
para cada estabelecimento

l

Dois modos de gerenciamento de um caso
dinâmico
l

l

Módulo de controle de atividade para regular
atividades com dados de domínio completo
Módulo de resposta de emergência com alertas
e tarefas de follow-up


29

Mudança Gerencial e Organizacional

Preparando-se para a Grande
Transição: Novas Formas de
se Trabalhar

30

Colaboração No Espaço Em
Branco Do Organograma


31

Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

Balanceando Hierarquia e
Comunidade para executar as
coisas


32

Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

Por que as pessoas não colaboram?
Medo de...
l

...assumir responsabilidade pela colaboração

l

...ter que compartilhar o crédito pelo trabalho

l

...parecer fraco por requisitar colaboradores

l

...não ganhar crédito pelo tempo gasto
colaborando

l

...ajudar a competição

l

...perder controle sobre um processo

l

...abrir o acesso à informação

l

...papéis fluidos e non-hierárquicos

33

Objetivos e Métricas do Negócio
Desalinhados
l

Executivos querem colaboração entre
silos; gestores demandados a executar o
trabalho no prazo

l

Indicadores de desempenho de processo
medem eficiência, não níveis de serviço


34

Incentivos aos Empregados
Desalinhados
l

Incentivos com base na descrição do
trabalho, não no valor da contribuição

l

Incentivos recompensam esforços
individuas, e não a colaboração

Faça a coisa
certa

O que há
nisso para
mim?


35

Requisitos para a cultura organizacional, gestão e tecnologia

Criando uma Cultura que
Recompensa o Trabalho de
Conhecimento

36

Cultura Participativa
l

Tempo e recursos alocados explicitamente
l
l

Para colaboração e co-criação
Expectativa de participação de todas as partes
interessadas

l

Ferramentas apropriadas são fornecidas

l

Input considerado, independente do nível
ou conhecimento técnico do participante


37

Transparência e Abertura
l

Permitir que usuários internos vejam todas as
informações
l

l

Abertas como padrão, alteradas em exceções específicas

Permitir acesso a partes interessadas externas
l

Clientes, parceiros de negócios devem ver suas próprias
informações

l

Permitir a disseminação do conhecimento de
forma mais fácil

l

Fornecer contexto para resolução de problemas e
colaboração

38

Estilo de Gestão baseado na
Confiança
l

Permitir aos empregados desviar do fluxo
de trabalho pré-definido quando apropriado
l
l

l

Gestão deve permitir autonomia suficiente
Empregados devem se sentir conforáveis
criando / modificando os processos

Permitir aos empregados colaborar com
recursos de sua escolha
l
l

Atribuir trabalho ou solicitar assistência
Interna ou externa


39

Recompensas e Incentivos
l

Define as expectativas para participação

l

Recompensa pela colaboração e melhoria
de processos

l

Recompensa pelo serviço ao cliente além
da eficiência

l

Recompensa pelo trabalho em equipe
além do esforço individual


Pontuação Social na Empresa
l

Reconhecimento de pares

l

Gamificação

l

Conectividade/força do gráfico social


Utilizando Métricas de
Colaboração
l

Detectar e analisar gráfico social
l

l

Mensurar contribuições para a comunidade
l
l

l

Sinal de estímulo de laços fracos
Pontuação social
Performance de sucesso da tarefa

Recomendar colaboradores com base na
reputação


Métricas de Resolução de
Problemas
l

Satisfação do cliente

l

Tempo para resolução

l

Qualidade correlata da decisão com grau
de colaboração envolvido


Análises Sociais da Próxima
Geração
l

Avaliar (e recompensar) comportamentos
colaborativos que:
l
l
l

l

Estão alinhados com a cultura organizacional
Concluem o trabalho
Ajudam os outros a alcançar objetivos comuns

Resistente ao "jogo" dos trabalhadores


Processos Sociais e Dinâmicos
requerem mudança cultural
l

Processos empresariais são sociais, você
admitindo ou não

l

Objetivos e incentivos desalinhados vão
reduzir o sucesso dos resultados

l

Cultura organizacional e estilo de gestão
podem ter que mudar

l

Tecnologia central para processos sociais
está disponível, mas as métricas estão
ainda evoluindo

45

Agenda
l

l
l
l

l

Social BPM
Dynamic/adaptive case management

l
l



46

Tecnologia: Simulação de Processos

Traçando Um Plano Em
Condições De Incertezas

47

Modelar-Simular-Analisar-Otimizar


48

Objetivos da Simulação
l

Testar e validar modelos de processo

l

Estabelecer caminhos padrão

l

Estimar tempos de ponta a ponta

l

Otimizar a utilização de recursos e
desempenho de SLA durante os períodos
de pico/folga

l

Durante o tempo de execução, prever o
desempenho com base em análise em
tempo real

49

Simulação no Ciclo de Vida BPM


50

Estudo de Caso: Simulação de Processos

William Grant & Sons
Programação de Tonéis de
Destilaria

51

Estudo De Caso: William Grant &
Sons
l

O aumento da demanda e a gama de
produtos excederam a capacidade
l
l

l

83 tipos de produtos
22 caminhos de processo

Investimento planejado de US $ 1,2
milhões em tonéis adicionais de destilação


52

Source: SIMUL8

Simulação de Cenários com
Tonéis, Caminhos, Regras
variáveis


53

William Grant & Sons: Benefícios
l

Identificadas baixas taxas de utilização dos
tonéis

l

Investimento de US $1,2 mi foi evitado
através da reprogramação da produção

l

Planejando a programação orientada por
simulação visando automatizar a alta
utilização


54

Tecnologia: Análise preditiva de processos

Processos Mais Inteligentes
Para Resultados Mais
Inteligentes

55

Quão inteligentes são seus
processos?
Inteligência em Processos
l BI aplicado a processos
l Visão de dashboard de
processos em execução
l Reportes do histórico
l Conteúdo apenas do
BPMS
l

Inteligência sobre
processos

Processos inteligentes
l Dashboards acionáveis
l Automatizar atividades
com base em eventos
externos
l Conteúdo de múltiplas
fontes
l

Processos que agem de
forma inteligente


56

O que Processos Inteligentes
podem fazer?
Prover contexto para o trabalho de conhecimento

Prever problemas futuros

Recomendar ações pró-ativas

Automatizar prevenção de problemas


57

Capacidades de Processos
Inteligentes
Visibilidade
Automação

Predição

Processos inteligentes

58

Processo + Análise + Decisões =
Processos Inteligentes
Processos de
Negócio

Regras de
Negócio

Inteligência
de Negócio


59

Análise de Processos em um
BPMS
l

Processo

em execução

l

Dashboard do
processo em
tempo real

60

Perspectiva do Caminho Crítico
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Jun 3 2012

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04/06/2012

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05/06/2012

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07/06/2012

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06/06/2012

1d 3h

6

Ready for shipping

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07/06/2012

0d

7

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07/06/2012

08/06/2012

8

2d

4

7

0d

3

6

1d

2

5

4h


61

Foque no Resultado, não na
Tarefa
l

Compare:
l
l

l

Analise:
l
l

l

Modelo atual com baseline
Atual com histórico
Dependências e caminho crítico do processo
Simule para identificar problemas futuros

Atue:
l

l

Auto-ajuste através de feedback para decisões
Guia do usuário no processo

62


63

Benefícios de Processos
Inteligentes
Capacidades de
Processos Inteligentes

Benefícios Mensuráveis

Monitoramento de
processos

Visibilidade para a gestão
Optimização da força de trabalho

Automação da tomada de
decisão

Decisões mais rápidas e
consistentes

Adaptação a mudanças nas Processos de negócio como um
condições
diferencial competitivo
Contexto para o trabalhador Menor tempo para encontrar infos
do conhecimento
Decisões de maior qualidade
Atuação preventiva em
problemas

Aumento na satisfação de clientes

64

Preparando-se para a Grande
Transição: Processos Mais
Inteligentes

65

Tornando Processos Mais
Inteligentes
l

Adicione instrumentação aos processos e
levante larga quantidade de dados (big
data)

l

Aplique análise estatística

l

Entenda causa e efeito


66

Sumário
O Futuro dos Negócios
l

Processos precisam ser:
l
l
l
l

Mais envolventes
Mais adaptáveis
Mais transparentes
Mais inteligentes


67

Sandy Kemsley
Kemsley Design Ltd.
email: sandy@kemsleydesign.com
blog: www.column2.com
twitter: @skemsley


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