Michael Rosemann – O valor de BPM

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Michael Rosemann – O valor de BPM

  1. 1. O Valor de Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  2. 2. O que é BPM? … a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no projeto e gestão de um sistema.
  3. 3. As três faces de BPM: BPM = TI -Valor da automação de processos: - racionalização - consistência - redução do índice de erro - redução no tempo do processo - modelo para execução - BPMS; Workflow; EAI; SOA….
  4. 4. As três faces de BPM: BPM = Projeto -Valor da gestão do ciclo de vida de um processo - análise do processo - melhoria no processo - implantação do processo - mudança na gestão do processo - Seis Sigma; Lean Management
  5. 5. As três faces de BPM: BPM = Capacidade da Empresa -Valor a partir da mentalidade de processos da empresa - alinhamento estratégico - ownership de processos / BPM CoE - educação em BPM - mudança cultural - Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia
  6. 6. Mas: Análise do Processo Comum Foco em problemas, não em valor • Análise SWOT de processos • Identificação interativa de problemas • Análise do ponto de vista processual • Análise de interação com o cliente • Análise das 7 perdas • Análise de cenários • Análise de Pareto • Análise de gargalos • Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo • Simulação de processos
  7. 7. O que é Valor de BPM? … o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.
  8. 8. Problemas Típicos com o Valor de BPM • Foco em atividades ou impactos, não em valores • Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento • Acreditar que o BPM é a única fonte de valor • Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM • Falta de comunicação do valor de BPM
  9. 9. Onde está nossa confiança? BPM Valor de BPM
  10. 10. O que vem primeiro? Valor Esperado de BPM BPM
  11. 11. www.human-synergistics.com.au Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company)
  12. 12. Fatores no Modelo de Sinergia Humana • 11 Realização • 12 Auto-atualização • 1 Incentivo • 2 Afiliativo • 3 Aprovação • 4 Convencional • 5 Dependente • 6 Revogação • 7 Oposicionista • 8 Superioridade • 9 Competitivo • 10 Perfeccionista Estilos Construtivos (interação, orientado a qualidade, produtivo) Estilos Passivos/Defensivos (seguros-centrados) Estilos Agressivos/Defensivos (enérgico, manutenção do status-quo)
  13. 13. www.human-synergistics.com.au Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company) Eliminar aprovações Reduzir benchmarkings corporativos Ter processos menos detalhados Incentivar inovação em processos Delegar responsabilidade pelos processos Incluir pontos de interação humana Reduzir mentalidade de‘dependência de processos’ Simplificar processos Encorajar melhoras locais em processos Reduzir controles e checagens Tolerar falha Desenhar processos de inovação
  14. 14. Qual você espera que seja o impacto de BPM na SUA organização?
  15. 15. Um modelo de processos Um treinamento Six Sigma A descrição de uma função para o dono do processo Uma solução de BPM implantada Uma proposta para um novo processo de negócios Impacto? A quebra na Cadeia de Valor de BPM
  16. 16. Tipos de Impacto de BPM • Mudanças de mentalidade – ‘todo gestor tem consciência de processos’ • Mudanças na transparência organizacional – ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’ • Aumento do foco de processos em projetos de TI – ‘Nós automatizamos processos de negócios’ • Mudanças no desempenho corporativo – ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’
  17. 17. Gestão de Valor de BPM Atividade de BPM ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado Valor Positivo = Sucesso
  18. 18. Quais são as diferenças? • Atividade de BPM – Tarefa dentro do ciclo de vida do processo – EX: modelagem de processo, melhora no processo • Impacto – Mudança no sistema devido à atividade de BPM – Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos
  19. 19. Quais são as diferenças? • Benefícios – Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema – Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto • Valor – Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados são justificados – Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana
  20. 20. Seis Medalhas de Valor • Ouro: valores humanos • Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade) • Aço: valores da qualidade • Vidro: inovação, simplicidade, criatividade • Madeira: Valores ambientais • Bronze: Valores perceptíveis
  21. 21. Exemplo de Valor de Prata Tazbaz (2010)
  22. 22. Tsunami na Indonésia 100.000 famílias Terremoto no Paquistão 95.000 famílias Terremoto de Yogyakarta 65.000 famílias assistência parcial em até 2 meses 28.021 29.229 53.112 assistência total em até 2 meses 0 0 42.911 número de familias assistidas diariamente 445 555 613 % bens provenientes dessa região 13% 68% 100%
  23. 23. Mapa de Valor de BPM
  24. 24. Valores Diretos de BPM - Influência direta no desempenho corporativo - BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva) - Orientar os negócios - ‘BPM na superficie’ Valores Indiretos de BPM - BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos, Programas) - BPM como um facilitador - Guiado pelo negócio - ‘BPM embaixo da superficie’
  25. 25. Identificar Valor de BPM • Valor Direto – Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%. – Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min • Valor Indireto – Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos
  26. 26. Benefícios Interligados BPM Atividade 2 Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado BPM Atividade 1 Impacto 1Leva a Atividades de Gestão da Mudança Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos
  27. 27. Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Atividade BPM Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado Inconsciente Ineficaz Ineficiente Modelagem de Processos Consciência de Processos Ímpeto para a mudança do processo Percepção do benefício gerado
  28. 28. Nem toda iniciativa de BPM levará a valores que mudam a natureza da organização - seja realista - não prometa demais - mantenha-se proximo ao seu caráter
  29. 29. Caso: Australian Fortune 100 Company “Acredito que agora temos métodos, ferramentas, técnicas e treinamentos de BPM sob controle. Com objetivo de obter valor corporativo a partir do BPM, precisamos de diferentes competências. Aí já não sou mais eu…’ BPM Manager, Sydney
  30. 30. 33 Como saber se em um ano você foi bem sucedido e não apenas teve impacto com BPM?
  31. 31. ” A gerência estratégica usa os processos fim-a-fim em seu domínio e está informando as decisões de negócio baseadas na melhoria de processo.” 34 Impacto, benefício, valor? - Caso 1 -
  32. 32. Impacto, benefício, valor? - Caso 2 - “A maturidade, compreensão e aceitação de nossa arquitetura de processos de negócios melhorou visivelmente.” 35
  33. 33. “Ser capaz de medir o desempenho dos processos definidos como base para melhoria contínua.” Impacto, benefício, valor? - Caso 3 -
  34. 34. “Quando houver uma melhoria na rentabilidade diretamente atribuível à atividade de BPM dentro da organização.” Impacto, benefício, valor? - Caso 4 -
  35. 35. “A alta gestão rotineiramente fala/pergunta sobre o desempenho dos processos.” Impacto, benefício, valor? - Caso 5 -
  36. 36. “Um ROI real e previsto em BPM foi conseguido e demonstrado.” 39 Impacto, benefício, valor? - Caso 6 -
  37. 37. Definir valores “SMART" de BPM • S – Específicos (specific) • M- Mensuráveis • A - Alcançáveis • R - Realistas • T - Atrelados ao prazo (timely)
  38. 38. Gestão do Valor de BPM • Identificar valores de BPM – Indiretos, diretos • Identificar donos dos valores – Quais stakeholders demandam /detêm quais valores? • Definir tipo e medida dos valores – SMART • Selecione o valor adequado de BPM – Empresa, projeto, TI • Foco no valor de condução de atividades de BPM • Monitorar e divulgar valores de BPM – Evidência, não prepotência
  39. 39. Identificar Donos dos Valores 42 Valor 1 Valor 2 Valor 3 Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder n
  40. 40. Identificar tipo de valor de BPM Insatisfação Satisfação Expectativas superadas Expectativas não atendidas
  41. 41. Atividades de BPM direcionadas pelo valor • Identificação de processos • Modelagem de processos • Análise de processos • Melhoria de processos • Implementação de processos • Execução de processos • Monitoramento de processos • Gestão da mudança de processos
  42. 42. Identificação de Processos direcionada por valor - Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC Dimensão Definição Pesos (a partir da data) Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a boa reputação de QIC. 16% Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco. 22% Processos de Negócios O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados. 12% Oportunidade Financeira Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22% Regulamento & Conformidade Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de gestão de investimentos 16% Recursos Humanos A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de que as pessoas são a base para o sucesso da QIC. 12% Bandara, Guillemain, Coogans (2010)
  43. 43. Modelagem de Processos direcionada por valor - Caso: Provedor de Serviços Compartilhados Krause (2009)
  44. 44. Análise de Processos direcionada por valor Seu cliente pagaria por isso?
  45. 45. Técnicas de Análise de Valor de Processos • Análise de valor-agregado – Classificar cada tarefa do processo em: • Valor adicionado a atividade(VA) • Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA) • Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU) – Avaliar todos NVAUs para a eliminação Tarefa do Processo VA NVA NVAU Chamar o help desk NVA Registrar NVA Verificar o pedido conhecido VA Enviar e-mail para NVAU Avaliar o pedido VA Conger (2010)
  46. 46. Técnicas de Análise de Valor de Processos • Método Hedonista – Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores envolvidos antes e depois do re-desing de processos – O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos) Trabalho executivo Trabalho especialista Trabalho técnico Trabalho administrativo Valor da taxa hora Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100 Especialista 10 % 60% 20% 10% $80 Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50 Responsável por serviços administrativos 0% 0% 5.26% 94.74% $30 Valor Hedonista $101.51 $94.07 $52.66 $28.74
  47. 47. Valor do negócio TempoDados de latência Análise de latência Decisõe de latência Tempo de reação Infra-estrutura de latência Ocorrência de processos relevantes Processar dados recebidos Análise de processos concluída Medidas tomadas Aceleração do processo por meio do monitoramento Inspired by Hackathorn, 2002 Valor perdido pela latência Valor do monitoramento de processos Monitoramento de Processos direcionado por valor
  48. 48. Sumário • Apontar para “valor agregado”, não para as curiosidades de BPM • Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM • Identificar as iniciativas corretas de BPM • Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo • Modelar e relacionar valores de BPM
  49. 49. 52 Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Twitter:ismiro Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

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