Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas @Prof.Randes

Aprendizagem e
Desenvolvimento
de Pessoas
Prof. Randes, M.Sc.

• Conceituação, desenho dos programas e instrumentos de avaliação de resultados.
Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
• Modelo de UC suas vantagens e desvantagens.
Universidade Corporativa
• Treinamento on the job, metodológias ativas e ambientes de aprendizagem colaborativa e
informal por meio da tecnologia.
Métodos de Treinamento
• Coaching, mentoring e suas aplicações.
Coaching e Mentoring
• Identificação e desenvolvimento de talentos.
Gestão de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas

Programas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação
Conceituação, desenho dos programas e
instrumentos de avaliação de resultados.

“ Se queres colher em um ano,
planta trigo...

“ Se queres colher em dez anos
planta uma árvore...

KAWANTSU - Filosofo chines - sec III AC
“ ...mas se queres colher a vida inteira,
deves educar e capacitar o ser humano”

Como conceituar T&D?
“Desenvolvimento é necessidade, Treinamento é a solução.
Treinamento é fazer melhor, Desenvolvimento é ser melhor”

Processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada.
Processo de desenvolver qualidades nos indivíduos para serem mais produtivos e
contribuírem para o alcance dos objetivos corporativos.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.
Preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no
cargo que ocupam.
Processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades necessárias as
funções atuais e futuras.
O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as
pessoas, a organização e os clientes.
( Chiavenato 2010).
Como conceituar T&D?

Mas...
Num cenário cada mais desafiador para as empresas...
Onde a complexidade e a velocidade das mudanças é uma
constante...
Qual o papel de T&D
frente aos desafios atuais?

Ser Humano
Visão
Fragmentada

Particularidades
Dificuldades
Aspirações
Desejos
Sonhos
Ser Humano Como Ser Integral

Processo de educação que
privilegie a expansão
da consciência
Prosperidade
Comprometimento
Dimensão
Emocional
Dimensão
Espiritual
Dimensão
Mental
Dimensão
Física

Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Tudo o que fazemos tem um método consciente ou não.
Andar de bicicleta, escovar os dentes, subir uma escada.
Na área de T&D não é diferente. Quem pratica métodos
aprende mais rapidamente, economiza dinheiro e
proporciona um futuro melhor. Com o passar do tempo,
as consequências se tornam naturais.

 Atualmente desenvolver pessoas implica em mudança
na sua forma de trabalhar e não apenas a assimilação de
uma informação.
 No momento atual e para a sobrevivência das empresas,
capacitar e desenvolver pessoas é estratégico.

Processo
Estruturado
T&D
Colaboradores
Organização
Clientes
Sociedade
Quem ganha?

Onde investir tempo, verbas e esforços para o desenvolvimento e capacitação?
Como decidir entre as variedades de alternativas de capacitação disponíveis?
O que é mais adequado: Curso presencial? Semipresencial? On-line? EAD?
Quanto tempo deve durar?
Que tecnologias, mídias e materiais devem ser utilizados?
Criar material próprio ou aproveitar o que já existe no mercado?
A solução educacional deve ter caráter motivacional ou conteúdos técnicos e práticos?
Dúvidas

Resultados insatisfatórios.
Insatisfação com a metodologia oferecida.
A aprendizagem não melhora o desempenho.
Desmotivação e falta de interesse dos participantes.
Projeto exceder o orçamento e o cronograma.
Problemas

Desconhecimento........
Das características dos colaboradores, funções e contexto
organizacional.
Das causas dos problemas para as respectivas soluções educacionais.
Falta.........
De alinhamento estratégico entre o RH/DHO e a organização.
De uma visão holística organizacional.
De objetivos educacionais definidos de forma precisa, realista e
mensurável.
Causas

Diagnóstico Planejamento
Desenho
Instrucional
Realização Avaliação

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
• Estratégia de Negócio.
• Competências estratégicas.
• Resultados da empresa e clientes.
• Análise de dados dos colaboradores.
• Produtividade, processos e
indicadores.
• Competências por cargo.
• Problemas com pessoal.
• Clima organizacional
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
• Quais os pontos fortes e fracos e o
vínculo com T&D?
• Em função dos objetivos
organizacionais quais competências
serão exigidas?
• Alguma mudança na cultura, missão
e visão que pode afetar as pessoas?
• De que forma o T&D pode
colaborar?
• Que mudanças no portfólio de
produtos e serviços podem afetar as
competências necessárias?
• Que novas competências seriam
necessárias para os desafios deste
século?
• Quais áreas deveriam ser focadas
num primeiro momento?
ANÁLISE DO RH/DHO
• Qual histórico dos treinamentos já
realizados?
• Quais as mudanças necessárias para
que a organização modifique a
cultura?
• Quais são os maiores problemas
comportamentais?
• O que os indicadores de RH/DHO
sugerem em relação à necessidade
de capacitar pessoas?
• Que fatores afetam a comunicação e
o relacionamento interpessoal?
• Quais mudanças de comportamento
e desenvolvimento de habilidades
são necessárias?
• As metas individuais estão sendo
atingidas?
DIAGNÓSTICO

PLANEJAMENTO
• Plano de desenvolvimento a partir das análises
realizadas na etapa de diagnóstico.
• Competências organizacionais que precisam ser
desenvolvidas.
• Trilha de desenvolvimento.
• Dimensionamento e orçamento.
• Cronograma.
• Equipe e fornecedores.
• Infraestrutura e ferramentas.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
• Descrição do que será feito, onde, como e quando.
• Quais setores e cargos terão prioridade?
• Quantidade de pessoas?
• Sequência de cursos?
• Qual o diferencial dos treinamentos?
• Orçamento?
PLANEJAMENTO

PLANO DE DESENVOLVIMENTO
• Análise da necessidade de aprendizagem.
• Perfil do público.
• Mapeamento detalhado do objetivo da aprendizagem.
• Planejamento da solução instrucional (modalidades).
• Desenvolvimento do material didático.
• Preparação da equipe de instrutores, professores,
facilitadores, tutores e etc.
DESENHO
• Modalidade: presencial, semipresencial, on-line ou EAD
• Métodos de ensino: Aulas expositivas, demonstração,
discussão, trabalho em equipe, resolução de problemas e
etc.
• Definição de materiais e metodologias a partir dos
objetivos de aprendizagem.
• Palestras, livros didáticos, vídeos educativos, tutoriais,
cursos universitários, treinamentos.
DESENHO INSTRUCIONAL

REALIZAÇÃO
• Abertura do treinamento.
• Impacto inicial.
• Sustentação da aprendizagem.
• Fechamento com “chave de ouro”.
• Métodos de ensino que serão aplicados.
• Matérias de suporte.
• Equipamentos necessários.
• Infraestrutura compatível com a quantidade de participantes.

AVALIAÇÃO
• Qual a efetividade dos resultados de aprendizagem?
• Avaliação da solução.
• Avaliação do material.
• Avaliação do professor, da equipe de suporte.
• Avalição dos resultados para os alunos no médio e
longo prazo.
• Monitoramento constante do processo de
aprendizagem.
INDICADORES
• Índice de satisfação / avaliação de reação.
• Satisfação do cliente interno.
• Satisfação da política de T&D.
• Taxa de evasão e índice de frequência.
• Tempo médio de capacitação per capita.
• Taxa de aproveitamento das vagas nos treinamentos.
• Cumprimento das metas de T&D.
• Variação de custo per capita.
• ROT – Retorno sobre o treinamento.
AVALIAÇÃO

Desenho dos
Programas de
Desenvolvimento

RH ESTRATÉGICO
Termo cunhado por Dave Ulrich para definir a
área de gestão de pessoas que incorporou os
papéis de parceiro estratégico, agente de
mudança, especialista administrativo e
defensor dos funcionários. O termo é usado
em oposição ao RH tradicional, que era visto
como meramente operacional.

• Sistemas de RH alinhados às prioridades estratégicas da
organização.
• Sistemas de RH orientados pelas macro diretrizes organizacionais,
portanto devem ser construídos de cima para baixo.
Alinhamento Externo
Alinhamento entre a
implementação da estratégia
corporativa e o sistema de RH
• Evidenciado pela sinergia e complementaridade entre os
produtos e serviços oferecidos pela área.
• Profissionais de RH devem criar as competências necessárias
para desempenhá-lo de forma efetiva e devem integrar seus
processos para gerar contribuições legítimas.
Alinhamento Interno
Desenvolvimento de RH como
ativo estratégico

Alinhamento
Estratégia
de Negócio
Cultura
Estratégia
de RH
Os valores e princípios da empresa
devem reforçar comportamentos
alinhados com a consecução estratégia
de negócios.
A estratégia de RH deve estar em
linha com a estratégia de negócio, de
forma a suportar e alavancar a sua
implementação
As políticas, os processos e práticas de RH
devem reforçar comportamentos em linha com
valores e princípios que sustentam a cultura
desejada

Universidade
Corporativa
Modelo de Universidade Corporativa
suas Vantagens e Desvantagens.

Conceito
• Educação corporativa é um sistema de desenvolvimento
de pessoas pautado pela gestão de pessoas por
competências.
Conceito
• Formar e desenvolver talentos por meio de um processo
de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos
propósitos, valores, objetivos e metas empresarias
Missão
• Desenvolvimento e instalação das competências
empresárias e humanas consideradas críticas para a
estratégia de negócios da empresa.
Objetivo

ACCOR
1992
Martins
1994
Brahma
1995
Mc
Donald´s
1995
Algo e
Alcatel
1998
Bank
Boston
1999
As primeiras Universidades Corporativas Chegam ao
Brasil na década de 90.
Atualmente no Brasil temos mais de 2.360 Universidades Corporativas
Curiosidade: 1ª UC - Universidade Corporativa de Crotonville - General Electric -1956
Fonte: MEC, Governo Federal.

Universidade
Corporativa
Porquê?

 A queda de qualidade no ensino médio
e universitário.
 Capilaridade e capacidade das empresas de
consultoria de treinamento de implementarem
projetos de T&D empresas.
 Visão dos executivos quanto ao futuro.
 Entendimento que a educação aumenta o capital
intelectual e é uma forma de reter talentos entre
outros benefícios.
Porque.....

 Desenvolver programas diretamente relacionados
à expectativa do trabalho.
 Conduzir processos de transformação na empresa.
 Maximizar o capital intelectual.
 Aprender e competir globalmente.
 Atrair talentos.
 Reforçar a cultura e a lealdade dos empregados
ensinando novas habilidades.
 Apoia as necessidades reais da organização,
preocupando-se em atender as demandas atuais e
principalmente futuras e novas habilidades.
O que dizem as empresas?
JOB
EDUCATION

• Necessidade cada vez maior das empresas darem respostas rápidas à
competitividade e turbulências do mercado.
Organizações Flexíveis
• Conhecimento é a nova base para formação de riqueza nos níveis individuais e
empresarias.
Era do Conhecimento
• Redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência
Rápida obsolescência do Conhecimento
• Foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego
para toda a vida
Empregabilidade
• Necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional de
negócios
Educação para Estratégia Global
Forças que
impulsionaram o
fenômeno das
Universidades
Corporativas.

Necessidade de desenvolver diferencial
Vantagem competitiva sustentável
Desenvolvimento dos Colaboradores
Difundir a ideia que o capital
social será fator
determinante no sucesso
das empresas.
Incentivar, estruturar e
oferecer atividades de
autodesenvolvimento.
Motivar e reter os melhores
talentos, contribuindo para
a realização pessoal.

Objetivo das Universidades Corporativas é
alavancar as competências empresariais e
humanas através de práticas de
desenvolvimento contínuo e que
privilegiem a gestão do conhecimento.

Modelo de Aprendizagem
Gestão de
Pessoas
baseado em
competências.
Interliga
aprendizagem
necessidades
estratégicas
do negócio.
É um
processo e
não um
simples
aprendizado.

Quebra de
Paradigmas

Qualificação Cargo
Estabilidade Econômica
Organização do trabalho com base
em cargos definidos e tarefas
Foco no processo
Baixa Aprendizagem
Competência
Incertezas Econômicas
Organização do trabalho com base
em metas, responsabilidade e
multifuncionalidade.
Foco em resultado.
Alta Aprendizagem.

Centro de Treinamento Tradicional
Desenvolver Habilidade
Aprendizado Individual
Tático
Necessidades Individuais
Interno
Espaço Real
Aumento de Habilidades
Desenvolver Competências
Aprendizado Organizacional
Estratégico
Estratégia de Negócios
Interno e Externo
Espaço Real e Virtual
Aumento da Competitividade
Objetivo
Público
Local
Resultado
Foco
Escopo
Ênfase

Abordagem
Tradicional
Abordagem
Competências

Aspectos Analisados Abordagem Tradicional Abordagem Competência
Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Perfil Para um cargo específico
Para atender as demandas presentes e
futuras
Processo de Escolha Observa a adequação para o cargo
Observa a adequação para uma
trajetória especifica
Ferramentas de Escolha
Testes de conhecimento,
habilidades e atitudes
Necessárias para o cargo
Análise da trajetória profissional
para avaliar a maturidade
profissional e o ritmo de
desenvolvimento
Contrato Psicológico
Contrato construído visando a
determinada posição na empresa
Contrato construído visando a uma
carreira ou trajetória profissional na
empresa.
Compromisso da Organização
Manter o cargo para a qual a pessoa está
sendo captada
Desenvolver a pessoa para determinada
trajetória dentro da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
Abordagem Tradicional X Abordagem por Competências para a Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra, 2017

Conhecimento
Saber Adquirido
com a experiência, a
escolaridade e os
facilitadores
Treinamento
Teórico
Habilidade
Saber Fazer
Colocar em prática o
conhecimento
Treinamento
Prático
Atitude
Querer Fazer
Ato de fazer o saber e
a prática já adquirida.
Com maestria
Depende do
Profissional
Resultados
Fazer com
Resultados
Somatório do
conhecimento,
habilidades e
atitudes orientados
para efetividade.
CHAR - Ampliando o
significado de competência
CHA - Competência

Educação Corporativa – Articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem
Educação
Corporativa
Por que fazer?
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa
por meio do aumento do valor das pessoas
Como fazer?
O que fazer?
Estimular e potencializar a
Inteligência empresarial
Estimular aprendizagem que favoreça:
Disseminação da cultura
Formação de lideranças
Autodesenvolvimento

Resumindo a Universidade Corporativa...
 Trabalha as competências críticas do negócios;
 Ênfase nas necessidades e estratégias contínuas do negócio;
 Foco no aumento da competitividade e produtividade;
 Visão de longo prazo;
 Aprendizagem ativa no qual o colaborador é protagonista do seu desenvolvimento.
Porque tudo isso é importante?

O mundo
era assim.

O mundo
atual está
assim.

Há um mundo que está
acabando...
... e um mundo que está
começando...
EVOLUÇÃO DA HISTÓRIA
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui!

“Pela primeira vez na história,
existe a possibilidade de que
as mudanças sejam a tal
ponto aceleradas que o ser
humano e as organizações
possam se deparar com
grande dificuldade em
acompanha-las”
(Senge)

Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
1º Princípio - Competividade
“Valorizar a educação como forma de desenvolver o
capita intelectual dos colaboradores, transformando-os
efetivamente em fator de diferenciação da empresa
frente aos concorrentes ampliando assim sua
capacidade de competir”.
Práticas
 Comprometimento da alta cúpula.
 Alinhamento das estratégias, diretrizes e práticas de
gestão de pessoas às estratégias do negócio.
 Implementar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
 Conceber ações e programas educacionais às
estratégias do negócio.
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.

2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
2º Princípio - Perpetuidade
“Entender a educação não apenas como um processo
de desenvolvimento e realização do potencial existente
em cada colaborador, mas também como um processo
de transmissão da herança cultural”.
Práticas
 Disseminar a cultura organizacional nos programas
de educação.
 Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de
aprendizagem.

2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
3º Princípio - Conectividade
“Privilegiar a construção social do conhecimento,
estabelecendo conexões e intensificando as interações
e a rede de relacionamentos entre os públicos internos
e externos”.
Práticas
 Adotar a educação inclusiva.
 Implantar a gestão do conhecimento que estimule a
troca de experiências e a socialização de
conhecimentos organizacionais.
 Integrar sistema de educação corporativa com
modelo de gestão do conhecimento.
 Criar mecanismos de gestão que favoreçam a
construção social do conhecimento.

2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
4º Princípio - Disponibilidade
“Oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fácil uso e acesso, propiciando
condições para que os colaboradores realizem a
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Práticas
 Uso de forma intensivo a tecnologia aplicada à
educação.
 Implantar projetos virtuais de educação.
 Adotar múltiplas formas de aprendizagem.

2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
5º Princípio - Cidadania
“Estimular o exercício da cidadania individual e
corporativa, formando atores socias, ou seja, sujeitos
capazes de refletirem criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la e de
atuarem pautados por postura ética e socialmente
responsável”.
Práticas
 Obter sinergia entre programas educacionais e
projetos sociais.
 Comprometer-se com a cidadania empresarial,
estimulando:
 Formação dentro e fora da empresa;
 Construção social do conhecimento
organizacional.

2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
6º Princípio - Parceria
“Entender que desenvolver continuamente as
competências dos colaboradores é uma tarefa
completa, exigindo que se estabeleçam parcerias
internas (com líderes e gestores) e externas (com
instituições de nível superior) e credibilidade”.
Práticas
 Internas: Responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes
estimulando a participação nos programas
educacionais e criando um ambiente propício à
aprendizagem.
 Externas: Estabelecer parcerias estratégicas com
instituições de ensino superior.

Os Sete Princípios Fundamentas para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
7º Princípio - Sustentabilidade
“Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
buscando sempre agregar valor ao negócio”.
Práticas
 Tornar-se um centro de agregação de resultados para
o negócio.
 Implantar sistema de avaliação de resultados.
 Criar mecanismos que favoreçam a
autossustentabilidade financeira do SEC.

 A UC requer mais recursos do que os
tradicionais centros de T&D.
 A UC veio para substituir as universidades
tradicionais.
 A UC é um sistema estratégico e integrado na
formação de pessoas.
 A UC não é um modismo.
 Envolvimento dos líderes é fundamental.
 Requer revisões periódicas.

Treinamento on the job, metodologias ativas e ambientes de
aprendizagem colaborativa e informal por meio da tecnologia.
Métodos de
Treinamento

As metodologias de treinamento
e desenvolvimento tem que mudar
Métodos de
Treinamento

“A educação corporativa dá sinais de
renascimento tanto no aspecto econômico
como na incorporação de novas
tecnologias e inovadores modelos de
aprendizado, mas a transformação
precisa ser ainda mais ampla e profunda”
HSM Management

 Estudo da FGV mostra que o país está na 50ª posição em lista com 68 economias.
Segundo pesquisa, um empregado brasileiro gera, em média, US$ 16,80 por hora
trabalhada. Na Alemanha, por exemplo, país modelo em produtividade e o quinto do
ranking, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos do que os brasileiros,
já que produzem US$ 64,40 por hora e trabalham, em média, 340 horas menos por
ano que o trabalhador do Brasil.
 O Linkedin Brasil divulgou recentemente, uma pesquisa sobre as tendência
de recrutamento no país. Segundo o estudo, na opinião de mais de 83% dos líderes
entrevistados, a atração de talentos é prioridade para suas organizações.

 Pesquisa divulgada recente pela Aon, empresa especializada em serviços profissionais
e soluções voltadas para riscos, apontou que apenas 24% dos trabalhadores no mundo
apresentam um alto nível de engajamento. Outros 39% estão com engajamento
moderado. Os demais 37% estão com engajamento neutro ou estão desengajados.
 O Instituto Gallup, uma das empresas de pesquisa de opinião mais conhecida dos
Estados Unidos, publicou recentemente um estudo dizendo que 85% dos colaboradores
do país não se sentem engajados com seus empregos. Isso representa um custo anual
de 450 bilhões de dólares.

 Em 2014, um levantamento realizado pelo Grupo Empreenda apontou que 71% das
empresas acreditavam não ter líderes suficientes, em quantidade e qualidade, para
garantir a execução estratégica para o ciclo de trabalho (2015-2018).
 Hoje, o desafio ainda persiste. Segundo pesquisa Carreira dos Sonhos, divulgada pelo
Grupo Cia de Talentos, que contou com a participação de nove países, a confiança nas
instituições e nos líderes está abalada.
 A pesquisa mostra que apenas 54% dos jovens, 55% da média gestão e 63% da alta
liderança confiam nos seus CEOs. Dados que indicam que o cenário atual é de
desconexão entre indivíduos e instituições.

Programa Não Estruturado:
 Funcionário sendo tutorado
por um mentor.
Programa Estruturado:
 Preparação;
 Apresentação;
 Desenvolvimento;
 Feedback.
TREINAMENTO
ON THE JOB

Metodologias
Ativas

Contribuições da Metodologia Ativa
Maior volume
de conteúdo e
retenção de
informação por
mais tempo
Potencializar a
compreensão e
o uso do
conhecimento
e do raciocínio
crítico e
analítico
Capacitar o
aluno para
intervir em
contextos de
incertezas e
complexidades
Autonomia,
satisfação e
prazer

PIRÂMIDE DA
APRENDIZAGEM
De William Glasser Ler
Escrever
Observar
Ver e ouvir
Discutir
Praticar
Ensinar
10% Método de
Aprendizado
Passivo
Método de
Aprendizado
Ativo
20%
30%
50%
70%
80%
95%

Metodologia Ativa – Sala de Aula Invertida

Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas
(PBL – Problem Based Learning)
Problema
Conhecimento

Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas (PBL)
1. Aprendizagem ativa, por meio da colocação de
perguntas e buscas de respostas;
2. Aprendizagem integrada, por intermédio da colocação
de problemas para cuja solução é necessário o
conhecimento de várias subáreas;
3. Aprendizagem cumulativa, mediante a colocação de
problemas gradualmente mais complexos até atingir
aqueles geralmente enfrentados por profissionais
iniciantes;
4. Aprendizagem para a compreensão, ao invés da
retenção de informações, mediante a alocação de tempo
para a reflexão, feedback frequente e oportunidades para
praticar o que foi aprendido
Hadgraft e Holecek (1995)

Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas
Recomendações
1. A aprendizagem precisa ser centrada no aluno/participante.
2. A aprendizagem envolve pequenos grupos de alunos orientados por um tutor.
3. O tutor posiciona-se como facilitador ou guia.
4. Os problemas são autênticos e entrelaçados à sequência de aprendizagem.
5. Os problemas encontrados são usados como uma ferramenta para alcançar os
conhecimentos e as habilidades de resolução.
6. Informações novas requerem uma aprendizagem autodirigida.
Fonte: Adaptado pelo autor de: DOCHY et al., 2018 apud BARROWS, 1996

Discutir o
Problema
Identificar
Perguntas
Brains-
torming
Análise do
Brainstorming
Definir
Tarefas e
Objetivos
Aprendizagem
Estudar
o
Tema
Sintetizar
os
Resultados
Método das 7 etapas de Maastrich – ABP
(Aprendizagem Baseada em Projetos)
Fonte: adaptado pelo autor de: Maastrich University, Netherlands.

Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos
Tema Instigante
Protótipo
Relatório
Plano de Ação
A aprendizagem baseada em projetos
(ABP) é um modelo de ensino que
consiste em permitir que os alunos
confrontem as questões e os problemas
do mundo real que consideram
significativos, determinando como
abordá-los e, então, agindo de forma
cooperativa em busca de soluções.
William Bender

Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos
Objetivo:
Construir o aprendizado conceitual,
procedimental e atitudinal por meio de
problemas propostos que o expõe a situações
motivadoras e o prepara para o mundo do
trabalho.
Diferença entre ABProblemas x ABProjetos:
ABProblemas => Teórica
ABProjetos => “mão na massa”

Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares
Os alunos devem auxiliar uns aos outros no
entendimento dos conceitos.
Na sequência serão conduzidos pelo professor
no aperfeiçoamento do aprendizado por meio
de questões dirigidas.

Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares – Fluxo Adoção
Breve explanação do
professor
Testes conceituais
Acertos entre 30% e 70%
Discussão em grupo
Novas respostas
Acertos > 70%
Pequena explanação
do professor
Próximo teste
conceitual
Acertos < 90%
Revisão do conceito

Metodologia Ativa
DESIGN THINKING

Solução de
problemas
complexos
Foco na
pessoa
Criatividade
Inovação
Metodologia Ativa • Design Thinking
O que é?

Equipes
Multidisciplinares
Diferentes
Setores
Qualquer
Pessoa
Quem participa?

Como se aplica?
Desafio Divergir Convergir Pesquisa Prototipar

 Pesquise e escolha o problema.
 Avalie as informações iniciais.
 Entenda o contexto e analise cada detalhe.
 Foco no cliente.
Desafio

 Divergir: Com base no desafio, liberar para criar soluções.
Cada um deve pensar no problema e nas possíveis soluções e use o Post-it para
descrever de forma simples as possíveis soluções. Crie o máximo de soluções.
 Convergir: Consolidar e agrupar ideias propostas por
similaridade/afinidade, finalidade ou padrões que possuam compatibilidade
Divergir
Convergir

Pesquisa
Divergir
Convergir
 Entra em cena o cliente/usuário no processo de pesquisa/insight e organizando
os desejos e as necessidades.
 Divergir: Compartilhar e inspirar os demais membros da equipe com a
experiência vivida na pesquisa.
 Convergir: Agrupar e criar propostas de soluções inovadoras.

 Criação do protótipo e projeto das soluções inovadoras.
 Vamos adotar uma prototipagem adaptada para o modelo proposto.
 Descreva a solução e os detalhes da implementação.
Prototipagem

Testar
Implementar
Melhoria Contínua
 Testar: Com o cliente/usuário.
 Implementar: Produzir, por em prática e gerenciar a mudança.
 Melhoria contínua: Análises e ajustes.

Objetivo:
 Aumento do engajamento;
 Motivação;
 Retenção do Conhecimento;
 Colaboração em equipe;
Metodologia Ativa • Gamificação

Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia

“O aprendizado na era digital não depende
mais da aquisição, armazenamento e
recuperação de conhecimento individual; em
vez disso, ele depende da aprendizagem
conectada que ocorre por meio da interação
com várias fontes de conhecimento (incluindo a
Internet e sistemas de gerenciamento de
aprendizado) e participação em comunidades
de interesse comum, redes sociais e tarefas de
grupo”.
(SONG, 2012, p. 423).

Aprendizagem Tradicional
• Professor responsável pela
aprendizagem.
• Ensino processo de instrução.
• Professor – instrutor - centro.
• Aluno recebe a informação.
• Reativa e passiva
• Aprendizagem individual.
Aprendizagem Colaborativo
• Aluno é o responsável pela
aprendizagem.
• Ensino processo de construção.
• Professor - tutor.
• Aluno desenvolve a informação.
• Proativa e investigativa
• Aprendizagem em grupo.

• Recurso na área de educação que surge da necessidade de
inserir metodologias interativas entre alunos e professores.
• O elemento essencial é a tendência do aprendizado em
conjunto.
Aprendizagem
Colaborativa
• É um processo onde de certa forma fica determinada a
cooperação entre as partes e invariavelmente o papel dos
participantes de forma que uns ajudam aos outros para
atingir um objetivo.
Aprendizagem
Cooperativa

"A rede colaborativa de aprendizagem
permite que cada participante possa
expressar suas ideias, defendê-las e
redefini-las... o que contribui para a
construção do conhecimento".
(NUNES, 2000, p.2).

Características Fundamentais
 É considerada um recurso na área da
educação.
 Desenvolver e fomentar o aprendizado em
sala de aula.
 Oferecer maior autonomia e participação dos
envolvidos.
 Os participantes passam a ser o eixo central
de colaboração.

Características Fundamentais
 Os participantes trazem experiências e
conhecimentos diversificados.
 Os participantes interagem para criar um
conhecimento compartilhado.
 A ênfase no modo de aprender/ensinar recai
sobre a interação e o participante.
 Tecnologias digitais que propiciam interação
e colaboração estão desempenhando um
papel cada vez mais importante em todos os
setores do aprendizado.

Algumas Vantagens
 Desenvolvimento de competências sociais,
de compreensão e interação.
 Desenvolvimento pensamento crítico, lógico
e analítico.
 Aumento da satisfação pelo estudo/trabalho.
 Aprimoramento da comunicação.
 Melhoria nos relacionamentos interpessoais.
 Aprendizagem prática.
 Amadurecimento e evolução pessoal e
profissional.

Coaching e Mentoring
Coaching, mentoring e suas aplicações.

IMPACTOS NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL.
RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING.
O que é...

O filósofo Sócrates é reconhecido por muitos como sendo o primeiro coach que se
tem conhecimento. No século IV A.C. por meio de seus diálogos com seus discípulos
extraia as respostas que estava no pensamento deles.
Na década de 70 o coaching era praticado sem técnica e foi na área esportiva que
essa metodologia tomou forma e se tornou conhecida – tanto que há pouco tempo
atrás o coaching significava somente treinar atletas.
A partir dos anos 80 conceituou-se o coaching executivo, tornando o coaching uma
metodologia em ascensão em todo o mundo. Nessa época a IBM já tinha iniciativas
na área.
Década de 90 – SENGE – Learning Organization relaciona a aprendizagem individual
com a organizacional. Desde então, mas principalmente desde 2010 vem sendo
utilizado em diversas áreas de ordem pessoal e profissional.
História e Evolução do Coaching

 É liberar o potencial do indivíduo
objetivando maximizar o desempenho.
 É ajudar as pessoas a atingirem suas
metas (estratégica ou competências).
 É trabalhar o “jogo interior”.
Definição de Coaching

É um processo que visa aumentar o
desempenho de uma pessoa, grupo
ou organização por meio de
técnicas conduzidas por um coach.
Potencializar a Perfomance

Competências do Coach
• Ser exemplo.
• Dar acolhimento.
• Ter conhecimento do coaching.
• Escuta ativa.
• Não julgar.
• Respeito.
• Compreender o cliente.
• Autoconfiança.
• Empatia.
• Congruência.
• Automotivação.

Não é
PNL Terapia
Mentoring
Counseling
Recolocação
profissional
Consultoria

• Dentro de nós temos os recursos necessários.
• O coaching parte do pressuposto que todo indivíduo é
sábio e que a resposta está dentro da própria pessoa.
• Sócrates defendia que a sabedoria vinha das pessoas
se conhecerem (autoconhecimento).
A resposta está
dentro de você
Coaching • Jogo interior

Potencial Interno Interferências Desenvolvimento
Fórmula de Sucesso do Coaching

FOCO
ESTADO ATUAL
• Propósitos
• Objetivos
• Metas
• Desejos
• Sonhos
RESULTADO
ESTADO DESEJADO
Foco atingido
+ =
Coaching é:
AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
FERRAMENTAS
Mudanças nos:
• Sentimentos
• Pensamentos
• Comportamentos

Profissional treinado para desenvolver o processo de coaching.
Facilitador na promoção de mudanças visando
atingir objetivos estabelecidos.
Indivíduo que passa pelo processo de coaching.
Cliente.
Partes envolvidas no Coaching

Indivíduos contra indicados para o Coaching
• Pessoas com problemas psicológicos intensos.
• Depressão, fobias entre outras.
• Quando o coaching é imposto.
• Clientes que não realizam tarefas.
• O cliente não tem interesse em mudar.
• Pessoas que alteram suas metas constantemente.
• Clientes que cancelam as sessões com frequência.

• Apesar de ganhar força e estrutura no mundo moderno, a mentoria
sempre existiu.
• O primeiro registro de mentoria clássica encontra-se na literatura de
Homero (Ilíada e Odisseia), um poema grego escrito entre séculos VIII
e VII A.C, que entre outros acontecimentos, relata o relacionamento
entre os personagens Mentor e Telêmaco (protégé).
Fonte: Oswaldo, 2016

• Citam-se outros exemplos reais clássicos com Sócrates e Platão e
posteriormente Platão e Aristóteles.
• Originou-se assim, as premissas do mentoring tradicional: o
reconhecimento e escolha de alguém sábio, professoral e generoso
para dar suporte, ensinar, orientar e inspirar alguém menos
experiente em sua jornada de vida e carreira.
Fonte: Oswaldo, 2016

Processo de desenvolvimento propriamente dito.
Ação de aprender, desenvolver ou maximizar competências.
Processo de Mentoring • Definições
Pessoa experiente que, por meio de sua expertise e sabedoria,
tem como objetivo aconselhar e orientar o mentorado e assim
contribuir com o seu crescimento.
Pessoa e/ou profissional que busca crescimento.

Informal
Mentoring
• Pessoa a quem recorremos a quem recorremos naturalmente quando precisamos de uma fonte
de inspiração, experiência ou sabedoria (pai, mãe, amigo(a), tio(a) e etc).
Formal
Mentoring
• Deve ser estabelecido critério de duração do relacionamento de mentoria entre as partes
devendo os encontros serem realizados num ambiente formal, podendo ocorrer uma vez por
mês com uma duração de duas horas.
Executivo
Mentoring
• É o processo pelo qual um profissional mais experiente e especialista na área de atuação
transfere por meio de sua sabedoria, seu conhecimento, suas experiências e sua vivência a
empresários e executivos, visando o crescimento profissional.
Processo de Mentoring • Modalidades

Processo de Mentoring • Exemplo
Saiba mais em: https://eaesp.fgv.br/programa-mentoria-0

• Cada sessão deve-se resumir os aspectos dos encontros.
• Temas que poderão ser tratados nos próximos encontros.
• Avaliar os ganhos que o mentorado vem conquistando fazendo uso de perguntas poderosas.
Processo de Mentoring
(Oswaldo, 2016)

Processo de Mentoring • Avaliação
 O mentoring está dando certo?
 Quais as evidências de que está
funcionando bem?
 Se não estiver satisfatório, qual o motivo?
 O que pode ser mudado?

Processo de Mentoring • Avaliação
 Suas expectativas estão sendo atendidas?
 Como se sente agora em comparação com
outra época anterior ao mentoring?
 Os insights gerados por meio de nossa
convivência então sendo bem
aproveitados?
 O que podemos fazer tornar essa
experiência ainda mais proveitosa?

• Etapa de desvinculação;
• Avaliar os ganhos, avanços e as conquistas.
• Resgatar o que foi vivenciado, aprendido, desenvolvido e aplicado.
• Finalizar o processo com um feedback positivo dos resultados gerais obtidos.
Processo de Mentoring • Finalização

Coaching Mentoring
Focado no objetivo do cliente.
Ajuda o mentorado a elevar seu nível de
pensamento e consciência.
Utiliza os recursos internos do cliente.
Passa seu know-how para o mentorado e utiliza o
learn-how na mentoria.
Não é necessária experiência na área de atuação
do cliente.
Desejável atuação na área de atuação do cliente.
Refere-se ao sucesso na posição atual.
Refere-se à autor realização em posições futuras.
Ênfase no futuro (85%) e somente 15% no curto
Caracterizado por ter tarefas.
Caracterizado por uma situação de aprendizagem
de energia livre
Existe prazo determinado. Normalmente 10
sessões com intervalos de no máximo 15 dias cada.
Não há necessariamente um tempo determinado
para acabar.
Fonte: Adaptado pelo autor de: OSWALDO,2015 . Quadro 1- Processo de Coaching e Mentoring
Diferenças entre Coaching e Mentoring

Identificação e
Desenvolvimento de Talentos
Gestão de Talentos

Por que este tema vem
ganhando cada vez mais
relevância para as empresas?
Identificação e Desenvolvimento de Talentos.

Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Stewart (1998, p. 11)
O conhecimento tornou-se o principal
ingrediente do que produzimos, fazemos,
compramos e vendemos.
Resultado: administrá-lo – encontrar e
estimular o capital intelectual, armazená-lo,
vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a
tarefa econômica mais importante dos
indivíduos, das empresas e dos países.

Fonte: Chiavenato (2014, p.52)
 Falta de talentos e de lideranças de alto
desempenho.
 Demanda por liderança excede a oferta.
 Guerra por talentos de todas as áreas.
 Sobrevivência das empresas neste século.
 Aumento da competitividade e
lucratividade.
 Conhecimento como fator decisivo.
 Pessoas são o maior ativo das empresas.

Fonte: Chiavenato (2014, p.52)
 Gerir talento humano está se tornando
indispensável para o sucesso das organizações.
 Ter pessoas não significa necessariamente ter
talentos.
 E qual a diferença entre pessoas e talentos?
 Um talento é sempre um tipo especial de
pessoa.
 E nem sempre toda pessoa é um talento.
 Para ter talento a pessoa precisa ter algum
diferencial que a valorize.

Qual o futuro de uma
organização sem talentos?

O que é Talento?
“Conjunto de habilidades de uma pessoa –
os seus dons, habilidades, conhecimento,
experiência, inteligência, discernimento,
atitude, carácter, e impulsos inatos e
também inclui a sua capacidade de
aprender e desenvolver-se”.
Fonte: Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001: 12-14)

 O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital
humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para
alcançar competitividade e sucesso.
 O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum
momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos
considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão
“emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo
que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital
financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários.
Fonte: Mayo (2013, p. 15
Fonte: Chiavenato (2014, p. 54)

Um dos
problemas?
Falta de foco
na seleção e
recrutamento.

 Falta de alinhamento estratégico das necessidades x RH.
 Programas de desenvolvimento inadequados.
 Novas habilidades de liderança horizontal.
 Falta de foco no desenvolvimento de talentos e lideranças.
 Desenvolvendo menos lideranças que o necessário.
 Poucas organizações possuem um programa de
desenvolvimento de lideranças eficiente e de sucesso.
Falta de Alinhamento
Estratégico
Outros Problemas ...

Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011
 São poucas as organizações que pensam sobre competências centrais e as experiências
necessárias para o sucesso em cada nível, ou que levam em conta as necessidades de
desenvolvimento de liderança de um gerente iniciante x aquelas de um gestor funcional.
 Em geral, o foco recai nos traços pessoais e na competência técnica. As organizações promovem
as pessoas com a expectativa de que elas tenham os conhecimentos e as habilidades para lidar
com o serviço em vez de os conhecimentos e as habilidades para lidar com determinado nível
de liderança.
 Presumem que se tiverem um bom desempenho em um cargo, provavelmente elas também
serão boas no próximo.
Mais Problemas ...

Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007.
Desafio • Identificando Talentos
O desenvolvimento do talento é outro
grande desafio da gestão do talento, as
organizações ao atraírem potenciais
talentos para os seus quadros devem
procurar desenvolvê-los para que se
mantenham com alto nível de produtividade
e para que estes possam encontrar
significado na realização do seu trabalho.

O que a empresa onde
trabalha tem feito
para identificar
talentos e também
gerar interesse dos
mesmos?

Comece pelo processo seletivo e
invista num recrutamento
efetivo de talentos.

Não basta:
Ter iniciativa, comunicação ser simpático...
Precisa:
Definir indicadores comportamentais essenciais ao cargo à
estratégia da empresa e que estejam alinhados a cultura
organizacional.
Faz sentido analisar:
Objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do
cargo. Aplicar o conceito de competências.

 Fico de olho nas habilidades técnicas
(Hard Skills).
 Avalie as habilidades comportamentais
necessárias (Soft Skills).
 Utilize ferramentas de apoio de
avaliação e de indicadores de
performance.
 Abra o leque e inclua os introvertidos na
sua avaliação.

 De oportunidades para todos e não
somente para a “panelinha”.
 Desenvolva tarefas e projetos que tirem os
colaboradores da zona de conforto.
 Meça o nível de engajamento dos
colaboradores.
 Os gerentes e lideres em geral devem ter a
responsabilidade em identificar os talentos.

 Qual a ambição da pessoa?
 Essa ambição é claramente uma posição de
liderança ou é mais orientada para uma
contribuição individual?
 A pessoa se orgulha da realização das
metas com base em sua própria
capacidade ou fala sobre unir e motivar os
outros e atingir essas metas?
 A pessoa demonstra curiosidade em outras
áreas da organização?
Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)

 A pessoa se certifica em se manter
aprendendo?
 A pessoa obtém bons resultados?
O que é extraordinários nesses
resultados?
 Essa pessoa tem incessante
motivação para moldar o ambiente
externo e progredir?
Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)

O desenvolvimento do talento é outro
grande desafio da gestão do talento, as
organizações ao atraírem potenciais
talentos para os seus quadros devem
procurar desenvolvê-los para que se
mantenham com alto nível de produtividade
e para que estes possam encontrar
significado na realização do seu trabalho.
Desafio • Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007.

O desenvolvimento do talento nas
organizações deve ser desenhado e
perspectivado pelos gestores de
recursos humanos como um conjunto
de atividades a longo prazo.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Tarique e Schuler, 2010.
Desafio • Desenvolvimento de Talentos

O desenvolvimento de talentos nas organizações deve ser feito através
de programas de training e desenvolvimento da carreira, é importante
que os gestores de recursos humanos percebam quem irá beneficiar
destas atividades de desenvolvimento de talento. As organizações
devem identificar esses indivíduos com características individuais
específicas e oferecer-lhes experiências de desenvolvimento dessas
competências. Contudo, essas atividades só poderão produzir resultados
se os aprendizes tiverem predispostos para o sucesso no primeiro plano.
Fonte: Adaptado pelo autor de: Caligiuri,2020.

• Programas de desenvolvimento baseados em competências, desenvolvimento pessoal, desenvolvimento baseado
em feedback e intervenções de desenvolvimentos focadas em ações. Foco em competências e comportamentos.
Programas Formais
• Engloba um conjunto de técnicas como o coaching, mentoring e acompanhamentos de carreira. Foco perceptivas e
questões em geral.
Desenvolvimento Baseada nas Relações
• A aprendizagem deve ter uma componente estratégica, normalmente o colaborador desenvolve diferentes funções
através de movimentos de progressão de carreira horizontais por forma a desenvolver diferentes competências.
Desenvolvimento Baseado no Trabalho
• O desenvolvimento informal é aquele que ocorre de forma não intencional e não planeada. Este pode ocorrer em
momentos de networking com os colegas de trabalho e é resultante das rotinas diárias
Programa Informal
Desafio – Desenvolvimento de Talentos – Tipos de Programas
Fonte: Adaptado pelo autor de: Garavan et al, 2012

Desenvolvimento de lideranças
convencional
• Foco nos inputs: horas em sala de aula, dinheiro alocado e
universidades corporativas.
• Recursos necessários: principalmente dinheiro.
• Desenvolvimento dos líderes a cargo do RH.
• Ênfase em treinamento em sala de aula e “exposição”
• Conjunto universal de competências e características para
todos.
• Esperar a abertura de vagas e seguir planos de carreira
padronizados.
Modelo da Aprendizagem
• Foco nos outputs: Estamos conseguindo os líderes que
precisamos.
• Recursos necessários: principalmente a atenção dos líderes e
energia emocional.
• O RH apoia o desenvolvimento das lideranças. Os chefes
exercem papel central no desenvolvimento.
• Ênfase na pratica deliberada.
• Identificação de talentos, habilidades e características
pessoais a cada líder individual.
• Criação ou adaptação de atribuições customizadas para as
necessidades de desenvolvimento de cada líder
Passos para Desenvolvimento da Liderança
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011

Passos para
Desenvolvimento
da Liderança
Pipeline da
liderança
Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.

No início de carreira predominam atividades individuais de requisitos mais
técnicos ou profissionais, fazendo o trabalho designado dentro de prazos
estabelecidos de modo a atingir objetivos. O aprendizado nesta etapa envolve o
planejamento, pontualidade, confiança, qualidade e conteúdo, atribuir tarefas,
orientar, motivar, preencher cargos e avaliar o trabalho dos demais.
Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança
Passagem 1:
de gerenciar a si
mesmo para
gerenciar os
outros
Passagem 2:
de gerenciar os
outros para
gerenciar gestores
Abrir mão das tarefas individuais e focar na gestão, distinguir liderados e atribuir
tarefas gerencias e de liderança para aqueles que estão na passagem um. A
pratica do coaching é essencial para os gerentes de primeiro nível.

Capacidade de trabalhar em equipe com outros gestores funcionais, ser um
excelente estrategista, até porque terá que competir com outros gestores por
recursos, participar de outra reuniões com outros gestores funcionais. Deve ter
um aumento da maturidade gerencial e ser capaz de desenvolver visão de longo
prazo.
Passagem 3:
de gerenciar
gestores a
gestor
funcional
Passagem 4:
de gestor
funcional para
gestor de negócios
Transição mais desafiadora e ao mesmo tempo mais gratificante. Passa a
desfrutar de maior autonomia. Precisam mudar a forma de pensar e adotar uma
perspectiva de lucro.
Maior nível de responsabilidade na gestão de várias áreas funcionais. Exige
habilidades no gerenciamento do tempo e nos valores profissionais além das
habilidades desenvolvidas anteriormente.

Valoriza o sucesso dos negócios de outras pessoas. Devem se tornar
capazes de avaliar estratégias de alocação de recursos, desenvolver
gestores de negócios, definir estratégias de portfólio, visão holística e
avaliação realista dos recursos.
Passagem 5:
de gestor de
negócios a
gestor de
grupo
Passagem 6:
de gestor
grupo para
gestor
corporativo
Está passagem está mais concentrada em valores do que habilidades.
Precisam ser pensadores de longo prazo e ao mesmo tempo conhecer
e conduzir o desempenho trimestre a trimestre. Requer sensibilidade
ao mercado bem desenvolvida, perceber mudanças de cenário
importantes e agir proativamente.

É importante que os novos colaboradores possam desenvolver as suas
competências e que constantemente recebam feedback dos seus
responsáveis e líderes, de forma a potenciarem as suas qualidades
individuais, envolverem-se na organização e na sua cultura.
Talentos

ENCARE OS
DESAFIOS!
Agora é com você!

Não importa se você já pensou em desistir,
você é mais forte
do que pensa!

A maior habilidade de um líder
é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns
Abraham Lincoln

randes.enes@fgv.br
profrandes.com.br
/profrandes
@prof_randes
/profrandes
@profrandes
/profrandes
/randes
OBRIGADO!
Prof. Randes, M.Sc.

Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas @Prof.Randes

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