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Aprendizagem e
Desenvolvimento
de Pessoas
Prof. Randes, M.Sc.
• Conceituação, desenho dos programas e instrumentos de avaliação de resultados.
Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
• Modelo de UC suas vantagens e desvantagens.
Universidade Corporativa
• Treinamento on the job, metodológias ativas e ambientes de aprendizagem colaborativa e
informal por meio da tecnologia.
Métodos de Treinamento
• Coaching, mentoring e suas aplicações.
Coaching e Mentoring
• Identificação e desenvolvimento de talentos.
Gestão de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Programas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação
Conceituação, desenho dos programas e
instrumentos de avaliação de resultados.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
“ Se queres colher em um ano,
planta trigo...
“ Se queres colher em dez anos
planta uma árvore...
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
KAWANTSU - Filosofo chines - sec III AC
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
“ ...mas se queres colher a vida inteira,
deves educar e capacitar o ser humano”
Como conceituar T&D?
“Desenvolvimento é necessidade, Treinamento é a solução.
Treinamento é fazer melhor, Desenvolvimento é ser melhor”
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada.
Processo de desenvolver qualidades nos indivíduos para serem mais produtivos e
contribuírem para o alcance dos objetivos corporativos.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.
Preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no
cargo que ocupam.
Processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades necessárias as
funções atuais e futuras.
O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as
pessoas, a organização e os clientes.
( Chiavenato 2010).
Como conceituar T&D?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Mas...
Num cenário cada mais desafiador para as empresas...
Onde a complexidade e a velocidade das mudanças é uma
constante...
Qual o papel de T&D
frente aos desafios atuais?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ser Humano
Visão
Fragmentada
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Particularidades
Dificuldades
Aspirações
Desejos
Sonhos
Ser Humano Como Ser Integral
Processo de educação que
privilegie a expansão
da consciência
Prosperidade
Comprometimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Dimensão
Emocional
Dimensão
Espiritual
Dimensão
Mental
Dimensão
Física
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Tudo o que fazemos tem um método consciente ou não.
Andar de bicicleta, escovar os dentes, subir uma escada.
Na área de T&D não é diferente. Quem pratica métodos
aprende mais rapidamente, economiza dinheiro e
proporciona um futuro melhor. Com o passar do tempo,
as consequências se tornam naturais.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
 Atualmente desenvolver pessoas implica em mudança
na sua forma de trabalhar e não apenas a assimilação de
uma informação.
 No momento atual e para a sobrevivência das empresas,
capacitar e desenvolver pessoas é estratégico.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo
Estruturado
T&D
Colaboradores
Organização
Clientes
Sociedade
Quem ganha?
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Onde investir tempo, verbas e esforços para o desenvolvimento e capacitação?
Como decidir entre as variedades de alternativas de capacitação disponíveis?
O que é mais adequado: Curso presencial? Semipresencial? On-line? EAD?
Quanto tempo deve durar?
Que tecnologias, mídias e materiais devem ser utilizados?
Criar material próprio ou aproveitar o que já existe no mercado?
A solução educacional deve ter caráter motivacional ou conteúdos técnicos e práticos?
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Dúvidas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Resultados insatisfatórios.
Insatisfação com a metodologia oferecida.
A aprendizagem não melhora o desempenho.
Desmotivação e falta de interesse dos participantes.
Projeto exceder o orçamento e o cronograma.
Problemas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Desconhecimento........
Das características dos colaboradores, funções e contexto
organizacional.
Das causas dos problemas para as respectivas soluções educacionais.
Falta.........
De alinhamento estratégico entre o RH/DHO e a organização.
De uma visão holística organizacional.
De objetivos educacionais definidos de forma precisa, realista e
mensurável.
Causas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Diagnóstico Planejamento
Desenho
Instrucional
Realização Avaliação
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
• Estratégia de Negócio.
• Competências estratégicas.
• Resultados da empresa e clientes.
• Análise de dados dos colaboradores.
• Produtividade, processos e
indicadores.
• Competências por cargo.
• Problemas com pessoal.
• Clima organizacional
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
• Quais os pontos fortes e fracos e o
vínculo com T&D?
• Em função dos objetivos
organizacionais quais competências
serão exigidas?
• Alguma mudança na cultura, missão
e visão que pode afetar as pessoas?
• De que forma o T&D pode
colaborar?
• Que mudanças no portfólio de
produtos e serviços podem afetar as
competências necessárias?
• Que novas competências seriam
necessárias para os desafios deste
século?
• Quais áreas deveriam ser focadas
num primeiro momento?
ANÁLISE DO RH/DHO
• Qual histórico dos treinamentos já
realizados?
• Quais as mudanças necessárias para
que a organização modifique a
cultura?
• Quais são os maiores problemas
comportamentais?
• O que os indicadores de RH/DHO
sugerem em relação à necessidade
de capacitar pessoas?
• Que fatores afetam a comunicação e
o relacionamento interpessoal?
• Quais mudanças de comportamento
e desenvolvimento de habilidades
são necessárias?
• As metas individuais estão sendo
atingidas?
DIAGNÓSTICO
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
PLANEJAMENTO
• Plano de desenvolvimento a partir das análises
realizadas na etapa de diagnóstico.
• Competências organizacionais que precisam ser
desenvolvidas.
• Trilha de desenvolvimento.
• Dimensionamento e orçamento.
• Cronograma.
• Equipe e fornecedores.
• Infraestrutura e ferramentas.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
• Descrição do que será feito, onde, como e quando.
• Quais setores e cargos terão prioridade?
• Quantidade de pessoas?
• Sequência de cursos?
• Qual o diferencial dos treinamentos?
• Orçamento?
PLANEJAMENTO
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
• Análise da necessidade de aprendizagem.
• Perfil do público.
• Mapeamento detalhado do objetivo da aprendizagem.
• Planejamento da solução instrucional (modalidades).
• Desenvolvimento do material didático.
• Preparação da equipe de instrutores, professores,
facilitadores, tutores e etc.
DESENHO
• Modalidade: presencial, semipresencial, on-line ou EAD
• Métodos de ensino: Aulas expositivas, demonstração,
discussão, trabalho em equipe, resolução de problemas e
etc.
• Definição de materiais e metodologias a partir dos
objetivos de aprendizagem.
• Palestras, livros didáticos, vídeos educativos, tutoriais,
cursos universitários, treinamentos.
DESENHO INSTRUCIONAL
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
REALIZAÇÃO
• Abertura do treinamento.
• Impacto inicial.
• Sustentação da aprendizagem.
• Fechamento com “chave de ouro”.
• Métodos de ensino que serão aplicados.
• Matérias de suporte.
• Equipamentos necessários.
• Infraestrutura compatível com a quantidade de participantes.
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
AVALIAÇÃO
• Qual a efetividade dos resultados de aprendizagem?
• Avaliação da solução.
• Avaliação do material.
• Avaliação do professor, da equipe de suporte.
• Avalição dos resultados para os alunos no médio e
longo prazo.
• Monitoramento constante do processo de
aprendizagem.
INDICADORES
• Índice de satisfação / avaliação de reação.
• Satisfação do cliente interno.
• Satisfação da política de T&D.
• Taxa de evasão e índice de frequência.
• Tempo médio de capacitação per capita.
• Taxa de aproveitamento das vagas nos treinamentos.
• Cumprimento das metas de T&D.
• Variação de custo per capita.
• ROT – Retorno sobre o treinamento.
AVALIAÇÃO
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desenho dos
Programas de
Desenvolvimento
RH ESTRATÉGICO
Termo cunhado por Dave Ulrich para definir a
área de gestão de pessoas que incorporou os
papéis de parceiro estratégico, agente de
mudança, especialista administrativo e
defensor dos funcionários. O termo é usado
em oposição ao RH tradicional, que era visto
como meramente operacional.
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
• Sistemas de RH alinhados às prioridades estratégicas da
organização.
• Sistemas de RH orientados pelas macro diretrizes organizacionais,
portanto devem ser construídos de cima para baixo.
Alinhamento Externo
Alinhamento entre a
implementação da estratégia
corporativa e o sistema de RH
• Evidenciado pela sinergia e complementaridade entre os
produtos e serviços oferecidos pela área.
• Profissionais de RH devem criar as competências necessárias
para desempenhá-lo de forma efetiva e devem integrar seus
processos para gerar contribuições legítimas.
Alinhamento Interno
Desenvolvimento de RH como
ativo estratégico
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Alinhamento
Estratégia
de Negócio
Cultura
Estratégia
de RH
Os valores e princípios da empresa
devem reforçar comportamentos
alinhados com a consecução estratégia
de negócios.
A estratégia de RH deve estar em
linha com a estratégia de negócio, de
forma a suportar e alavancar a sua
implementação
As políticas, os processos e práticas de RH
devem reforçar comportamentos em linha com
valores e princípios que sustentam a cultura
desejada
Desenho dos Programas de Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Universidade
Corporativa
Modelo de Universidade Corporativa
suas Vantagens e Desvantagens.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Conceito
• Educação corporativa é um sistema de desenvolvimento
de pessoas pautado pela gestão de pessoas por
competências.
Conceito
• Formar e desenvolver talentos por meio de um processo
de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos
propósitos, valores, objetivos e metas empresarias
Missão
• Desenvolvimento e instalação das competências
empresárias e humanas consideradas críticas para a
estratégia de negócios da empresa.
Objetivo
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
ACCOR
1992
Martins
1994
Brahma
1995
Mc
Donald´s
1995
Algo e
Alcatel
1998
Bank
Boston
1999
As primeiras Universidades Corporativas Chegam ao
Brasil na década de 90.
Atualmente no Brasil temos mais de 2.360 Universidades Corporativas
Curiosidade: 1ª UC - Universidade Corporativa de Crotonville - General Electric -1956
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: MEC, Governo Federal.
Universidade
Corporativa
Porquê?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
 A queda de qualidade no ensino médio
e universitário.
 Capilaridade e capacidade das empresas de
consultoria de treinamento de implementarem
projetos de T&D empresas.
 Visão dos executivos quanto ao futuro.
 Entendimento que a educação aumenta o capital
intelectual e é uma forma de reter talentos entre
outros benefícios.
Porque.....
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
 Desenvolver programas diretamente relacionados
à expectativa do trabalho.
 Conduzir processos de transformação na empresa.
 Maximizar o capital intelectual.
 Aprender e competir globalmente.
 Atrair talentos.
 Reforçar a cultura e a lealdade dos empregados
ensinando novas habilidades.
 Apoia as necessidades reais da organização,
preocupando-se em atender as demandas atuais e
principalmente futuras e novas habilidades.
O que dizem as empresas?
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
JOB
EDUCATION
• Necessidade cada vez maior das empresas darem respostas rápidas à
competitividade e turbulências do mercado.
Organizações Flexíveis
• Conhecimento é a nova base para formação de riqueza nos níveis individuais e
empresarias.
Era do Conhecimento
• Redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência
Rápida obsolescência do Conhecimento
• Foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego
para toda a vida
Empregabilidade
• Necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional de
negócios
Educação para Estratégia Global
Forças que
impulsionaram o
fenômeno das
Universidades
Corporativas.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Necessidade de desenvolver diferencial
Vantagem competitiva sustentável
Desenvolvimento dos Colaboradores
Difundir a ideia que o capital
social será fator
determinante no sucesso
das empresas.
Incentivar, estruturar e
oferecer atividades de
autodesenvolvimento.
Motivar e reter os melhores
talentos, contribuindo para
a realização pessoal.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Objetivo das Universidades Corporativas é
alavancar as competências empresariais e
humanas através de práticas de
desenvolvimento contínuo e que
privilegiem a gestão do conhecimento.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Modelo de Aprendizagem
Gestão de
Pessoas
baseado em
competências.
Interliga
aprendizagem
necessidades
estratégicas
do negócio.
É um
processo e
não um
simples
aprendizado.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Quebra de
Paradigmas
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Qualificação Cargo
Estabilidade Econômica
Organização do trabalho com base
em cargos definidos e tarefas
Foco no processo
Baixa Aprendizagem
Competência
Incertezas Econômicas
Organização do trabalho com base
em metas, responsabilidade e
multifuncionalidade.
Foco em resultado.
Alta Aprendizagem.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Centro de Treinamento Tradicional
Desenvolver Habilidade
Aprendizado Individual
Tático
Necessidades Individuais
Interno
Espaço Real
Aumento de Habilidades
Universidade Corporativa
Desenvolver Competências
Aprendizado Organizacional
Estratégico
Estratégia de Negócios
Interno e Externo
Espaço Real e Virtual
Aumento da Competitividade
Objetivo
Público
Local
Resultado
Foco
Escopo
Ênfase
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Abordagem
Tradicional
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Abordagem
Competências
Aspectos Analisados Abordagem Tradicional Abordagem Competência
Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Perfil Para um cargo específico
Para atender as demandas presentes e
futuras
Processo de Escolha Observa a adequação para o cargo
Observa a adequação para uma
trajetória especifica
Ferramentas de Escolha
Testes de conhecimento,
habilidades e atitudes
Necessárias para o cargo
Análise da trajetória profissional
para avaliar a maturidade
profissional e o ritmo de
desenvolvimento
Contrato Psicológico
Contrato construído visando a
determinada posição na empresa
Contrato construído visando a uma
carreira ou trajetória profissional na
empresa.
Compromisso da Organização
Manter o cargo para a qual a pessoa está
sendo captada
Desenvolver a pessoa para determinada
trajetória dentro da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
Abordagem Tradicional X Abordagem por Competências para a Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra, 2017
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Conhecimento
Saber Adquirido
com a experiência, a
escolaridade e os
facilitadores
Treinamento
Teórico
Habilidade
Saber Fazer
Colocar em prática o
conhecimento
Treinamento
Prático
Atitude
Querer Fazer
Ato de fazer o saber e
a prática já adquirida.
Com maestria
Depende do
Profissional
Resultados
Fazer com
Resultados
Somatório do
conhecimento,
habilidades e
atitudes orientados
para efetividade.
CHAR - Ampliando o
significado de competência
CHA - Competência
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Educação Corporativa – Articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem
Educação
Corporativa
Por que fazer?
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa
por meio do aumento do valor das pessoas
Como fazer?
O que fazer?
Estimular e potencializar a
Inteligência empresarial
Estimular aprendizagem que favoreça:
Disseminação da cultura
Formação de lideranças
Autodesenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Resumindo a Universidade Corporativa...
 Trabalha as competências críticas do negócios;
 Ênfase nas necessidades e estratégias contínuas do negócio;
 Foco no aumento da competitividade e produtividade;
 Visão de longo prazo;
 Aprendizagem ativa no qual o colaborador é protagonista do seu desenvolvimento.
Porque tudo isso é importante?
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
O mundo
era assim.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
O mundo
atual está
assim.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Há um mundo que está
acabando...
... e um mundo que está
começando...
EVOLUÇÃO DA HISTÓRIA
E nós, para o bem e para o mal, estamos
exatamente aqui!
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
“Pela primeira vez na história,
existe a possibilidade de que
as mudanças sejam a tal
ponto aceleradas que o ser
humano e as organizações
possam se deparar com
grande dificuldade em
acompanha-las”
(Senge)
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
1º Princípio - Competividade
“Valorizar a educação como forma de desenvolver o
capita intelectual dos colaboradores, transformando-os
efetivamente em fator de diferenciação da empresa
frente aos concorrentes ampliando assim sua
capacidade de competir”.
Práticas
 Comprometimento da alta cúpula.
 Alinhamento das estratégias, diretrizes e práticas de
gestão de pessoas às estratégias do negócio.
 Implementar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
 Conceber ações e programas educacionais às
estratégias do negócio.
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
2º Princípio - Perpetuidade
“Entender a educação não apenas como um processo
de desenvolvimento e realização do potencial existente
em cada colaborador, mas também como um processo
de transmissão da herança cultural”.
Práticas
 Disseminar a cultura organizacional nos programas
de educação.
 Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de
aprendizagem.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
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Competitividade
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Perpetuidade
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Conectividade
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Disponibilidade
6
Parceria
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Sustentabilidade
5
Cidadania
3º Princípio - Conectividade
“Privilegiar a construção social do conhecimento,
estabelecendo conexões e intensificando as interações
e a rede de relacionamentos entre os públicos internos
e externos”.
Práticas
 Adotar a educação inclusiva.
 Implantar a gestão do conhecimento que estimule a
troca de experiências e a socialização de
conhecimentos organizacionais.
 Integrar sistema de educação corporativa com
modelo de gestão do conhecimento.
 Criar mecanismos de gestão que favoreçam a
construção social do conhecimento.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
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Perpetuidade
1
Competitividade
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Perpetuidade
3
Conectividade
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Disponibilidade
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Parceria
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Sustentabilidade
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Cidadania
4º Princípio - Disponibilidade
“Oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fácil uso e acesso, propiciando
condições para que os colaboradores realizem a
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Práticas
 Uso de forma intensivo a tecnologia aplicada à
educação.
 Implantar projetos virtuais de educação.
 Adotar múltiplas formas de aprendizagem.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
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Perpetuidade
1
Competitividade
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Conectividade
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Disponibilidade
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Parceria
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Sustentabilidade
5
Cidadania
5º Princípio - Cidadania
“Estimular o exercício da cidadania individual e
corporativa, formando atores socias, ou seja, sujeitos
capazes de refletirem criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la e de
atuarem pautados por postura ética e socialmente
responsável”.
Práticas
 Obter sinergia entre programas educacionais e
projetos sociais.
 Comprometer-se com a cidadania empresarial,
estimulando:
 Formação dentro e fora da empresa;
 Construção social do conhecimento
organizacional.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
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Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
6º Princípio - Parceria
“Entender que desenvolver continuamente as
competências dos colaboradores é uma tarefa
completa, exigindo que se estabeleçam parcerias
internas (com líderes e gestores) e externas (com
instituições de nível superior) e credibilidade”.
Práticas
 Internas: Responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes
estimulando a participação nos programas
educacionais e criando um ambiente propício à
aprendizagem.
 Externas: Estabelecer parcerias estratégicas com
instituições de ensino superior.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
Os Sete Princípios Fundamentas para o Sucesso da Educação Corporativa
2
Perpetuidade
1
Competitividade
2
Perpetuidade
3
Conectividade
4
Disponibilidade
6
Parceria
7
Sustentabilidade
5
Cidadania
7º Princípio - Sustentabilidade
“Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
buscando sempre agregar valor ao negócio”.
Práticas
 Tornar-se um centro de agregação de resultados para
o negócio.
 Implantar sistema de avaliação de resultados.
 Criar mecanismos que favoreçam a
autossustentabilidade financeira do SEC.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
 A UC requer mais recursos do que os
tradicionais centros de T&D.
 A UC veio para substituir as universidades
tradicionais.
 A UC é um sistema estratégico e integrado na
formação de pessoas.
 A UC não é um modismo.
 Envolvimento dos líderes é fundamental.
 Requer revisões periódicas.
Universidade Corporativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Treinamento on the job, metodologias ativas e ambientes de
aprendizagem colaborativa e informal por meio da tecnologia.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Métodos de
Treinamento
As metodologias de treinamento
e desenvolvimento tem que mudar
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Métodos de
Treinamento
“A educação corporativa dá sinais de
renascimento tanto no aspecto econômico
como na incorporação de novas
tecnologias e inovadores modelos de
aprendizado, mas a transformação
precisa ser ainda mais ampla e profunda”
HSM Management
Métodos de Treinamento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
 Estudo da FGV mostra que o país está na 50ª posição em lista com 68 economias.
Segundo pesquisa, um empregado brasileiro gera, em média, US$ 16,80 por hora
trabalhada. Na Alemanha, por exemplo, país modelo em produtividade e o quinto do
ranking, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos do que os brasileiros,
já que produzem US$ 64,40 por hora e trabalham, em média, 340 horas menos por
ano que o trabalhador do Brasil.
 O Linkedin Brasil divulgou recentemente, uma pesquisa sobre as tendência
de recrutamento no país. Segundo o estudo, na opinião de mais de 83% dos líderes
entrevistados, a atração de talentos é prioridade para suas organizações.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
 Pesquisa divulgada recente pela Aon, empresa especializada em serviços profissionais
e soluções voltadas para riscos, apontou que apenas 24% dos trabalhadores no mundo
apresentam um alto nível de engajamento. Outros 39% estão com engajamento
moderado. Os demais 37% estão com engajamento neutro ou estão desengajados.
 O Instituto Gallup, uma das empresas de pesquisa de opinião mais conhecida dos
Estados Unidos, publicou recentemente um estudo dizendo que 85% dos colaboradores
do país não se sentem engajados com seus empregos. Isso representa um custo anual
de 450 bilhões de dólares.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
 Em 2014, um levantamento realizado pelo Grupo Empreenda apontou que 71% das
empresas acreditavam não ter líderes suficientes, em quantidade e qualidade, para
garantir a execução estratégica para o ciclo de trabalho (2015-2018).
 Hoje, o desafio ainda persiste. Segundo pesquisa Carreira dos Sonhos, divulgada pelo
Grupo Cia de Talentos, que contou com a participação de nove países, a confiança nas
instituições e nos líderes está abalada.
 A pesquisa mostra que apenas 54% dos jovens, 55% da média gestão e 63% da alta
liderança confiam nos seus CEOs. Dados que indicam que o cenário atual é de
desconexão entre indivíduos e instituições.
Programa Não Estruturado:
 Funcionário sendo tutorado
por um mentor.
Programa Estruturado:
 Preparação;
 Apresentação;
 Desenvolvimento;
 Feedback.
Métodos de Treinamento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
TREINAMENTO
ON THE JOB
Métodos de Treinamento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologias
Ativas
Métodos de Treinamento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Contribuições da Metodologia Ativa
Maior volume
de conteúdo e
retenção de
informação por
mais tempo
Potencializar a
compreensão e
o uso do
conhecimento
e do raciocínio
crítico e
analítico
Capacitar o
aluno para
intervir em
contextos de
incertezas e
complexidades
Autonomia,
satisfação e
prazer
Métodos de Treinamento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
PIRÂMIDE DA
APRENDIZAGEM
De William Glasser Ler
Escrever
Observar
Ver e ouvir
Discutir
Praticar
Ensinar
10% Método de
Aprendizado
Passivo
Método de
Aprendizado
Ativo
20%
30%
50%
70%
80%
95%
Metodologia Ativa – Sala de Aula Invertida
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas
(PBL – Problem Based Learning)
Problema
Conhecimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas (PBL)
1. Aprendizagem ativa, por meio da colocação de
perguntas e buscas de respostas;
2. Aprendizagem integrada, por intermédio da colocação
de problemas para cuja solução é necessário o
conhecimento de várias subáreas;
3. Aprendizagem cumulativa, mediante a colocação de
problemas gradualmente mais complexos até atingir
aqueles geralmente enfrentados por profissionais
iniciantes;
4. Aprendizagem para a compreensão, ao invés da
retenção de informações, mediante a alocação de tempo
para a reflexão, feedback frequente e oportunidades para
praticar o que foi aprendido
Hadgraft e Holecek (1995)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas
Recomendações
1. A aprendizagem precisa ser centrada no aluno/participante.
2. A aprendizagem envolve pequenos grupos de alunos orientados por um tutor.
3. O tutor posiciona-se como facilitador ou guia.
4. Os problemas são autênticos e entrelaçados à sequência de aprendizagem.
5. Os problemas encontrados são usados como uma ferramenta para alcançar os
conhecimentos e as habilidades de resolução.
6. Informações novas requerem uma aprendizagem autodirigida.
Fonte: Adaptado pelo autor de: DOCHY et al., 2018 apud BARROWS, 1996
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Discutir o
Problema
Identificar
Perguntas
Brains-
torming
Análise do
Brainstorming
Definir
Tarefas e
Objetivos
Aprendizagem
Estudar
o
Tema
Sintetizar
os
Resultados
Método das 7 etapas de Maastrich – ABP
(Aprendizagem Baseada em Projetos)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: adaptado pelo autor de: Maastrich University, Netherlands.
Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos
Tema Instigante
Protótipo
Relatório
Plano de Ação
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
A aprendizagem baseada em projetos
(ABP) é um modelo de ensino que
consiste em permitir que os alunos
confrontem as questões e os problemas
do mundo real que consideram
significativos, determinando como
abordá-los e, então, agindo de forma
cooperativa em busca de soluções.
William Bender
Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos
Objetivo:
Construir o aprendizado conceitual,
procedimental e atitudinal por meio de
problemas propostos que o expõe a situações
motivadoras e o prepara para o mundo do
trabalho.
Diferença entre ABProblemas x ABProjetos:
ABProblemas => Teórica
ABProjetos => “mão na massa”
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares
Os alunos devem auxiliar uns aos outros no
entendimento dos conceitos.
Na sequência serão conduzidos pelo professor
no aperfeiçoamento do aprendizado por meio
de questões dirigidas.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares – Fluxo Adoção
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Breve explanação do
professor
Testes conceituais
Acertos entre 30% e 70%
Discussão em grupo
Novas respostas
Acertos > 70%
Pequena explanação
do professor
Próximo teste
conceitual
Acertos < 90%
Revisão do conceito
Metodologia Ativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
DESIGN THINKING
Solução de
problemas
complexos
Foco na
pessoa
Criatividade
Inovação
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
O que é?
Equipes
Multidisciplinares
Diferentes
Setores
Qualquer
Pessoa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
Quem participa?
Como se aplica?
Desafio Divergir Convergir Pesquisa Prototipar
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
 Pesquise e escolha o problema.
 Avalie as informações iniciais.
 Entenda o contexto e analise cada detalhe.
 Foco no cliente.
Desafio
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
 Divergir: Com base no desafio, liberar para criar soluções.
Cada um deve pensar no problema e nas possíveis soluções e use o Post-it para
descrever de forma simples as possíveis soluções. Crie o máximo de soluções.
 Convergir: Consolidar e agrupar ideias propostas por
similaridade/afinidade, finalidade ou padrões que possuam compatibilidade
Divergir
Convergir
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
Pesquisa
Divergir
Convergir
 Entra em cena o cliente/usuário no processo de pesquisa/insight e organizando
os desejos e as necessidades.
 Divergir: Compartilhar e inspirar os demais membros da equipe com a
experiência vivida na pesquisa.
 Convergir: Agrupar e criar propostas de soluções inovadoras.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
 Criação do protótipo e projeto das soluções inovadoras.
 Vamos adotar uma prototipagem adaptada para o modelo proposto.
 Descreva a solução e os detalhes da implementação.
Prototipagem
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
Testar
Implementar
Melhoria Contínua
 Testar: Com o cliente/usuário.
 Implementar: Produzir, por em prática e gerenciar a mudança.
 Melhoria contínua: Análises e ajustes.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Design Thinking
Objetivo:
 Aumento do engajamento;
 Motivação;
 Retenção do Conhecimento;
 Colaboração em equipe;
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Metodologia Ativa • Gamificação
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
“O aprendizado na era digital não depende
mais da aquisição, armazenamento e
recuperação de conhecimento individual; em
vez disso, ele depende da aprendizagem
conectada que ocorre por meio da interação
com várias fontes de conhecimento (incluindo a
Internet e sistemas de gerenciamento de
aprendizado) e participação em comunidades
de interesse comum, redes sociais e tarefas de
grupo”.
(SONG, 2012, p. 423).
Aprendizagem Tradicional
• Professor responsável pela
aprendizagem.
• Ensino processo de instrução.
• Professor – instrutor - centro.
• Aluno recebe a informação.
• Reativa e passiva
• Aprendizagem individual.
Aprendizagem Colaborativo
• Aluno é o responsável pela
aprendizagem.
• Ensino processo de construção.
• Professor - tutor.
• Aluno desenvolve a informação.
• Proativa e investigativa
• Aprendizagem em grupo.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
• Recurso na área de educação que surge da necessidade de
inserir metodologias interativas entre alunos e professores.
• O elemento essencial é a tendência do aprendizado em
conjunto.
Aprendizagem
Colaborativa
• É um processo onde de certa forma fica determinada a
cooperação entre as partes e invariavelmente o papel dos
participantes de forma que uns ajudam aos outros para
atingir um objetivo.
Aprendizagem
Cooperativa
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
"A rede colaborativa de aprendizagem
permite que cada participante possa
expressar suas ideias, defendê-las e
redefini-las... o que contribui para a
construção do conhecimento".
(NUNES, 2000, p.2).
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
Características Fundamentais
 É considerada um recurso na área da
educação.
 Desenvolver e fomentar o aprendizado em
sala de aula.
 Oferecer maior autonomia e participação dos
envolvidos.
 Os participantes passam a ser o eixo central
de colaboração.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
Características Fundamentais
 Os participantes trazem experiências e
conhecimentos diversificados.
 Os participantes interagem para criar um
conhecimento compartilhado.
 A ênfase no modo de aprender/ensinar recai
sobre a interação e o participante.
 Tecnologias digitais que propiciam interação
e colaboração estão desempenhando um
papel cada vez mais importante em todos os
setores do aprendizado.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
Algumas Vantagens
 Desenvolvimento de competências sociais,
de compreensão e interação.
 Desenvolvimento pensamento crítico, lógico
e analítico.
 Aumento da satisfação pelo estudo/trabalho.
 Aprimoramento da comunicação.
 Melhoria nos relacionamentos interpessoais.
 Aprendizagem prática.
 Amadurecimento e evolução pessoal e
profissional.
Coaching e Mentoring
Coaching, mentoring e suas aplicações.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
IMPACTOS NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL.
RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
O que é...
O filósofo Sócrates é reconhecido por muitos como sendo o primeiro coach que se
tem conhecimento. No século IV A.C. por meio de seus diálogos com seus discípulos
extraia as respostas que estava no pensamento deles.
Na década de 70 o coaching era praticado sem técnica e foi na área esportiva que
essa metodologia tomou forma e se tornou conhecida – tanto que há pouco tempo
atrás o coaching significava somente treinar atletas.
A partir dos anos 80 conceituou-se o coaching executivo, tornando o coaching uma
metodologia em ascensão em todo o mundo. Nessa época a IBM já tinha iniciativas
na área.
Década de 90 – SENGE – Learning Organization relaciona a aprendizagem individual
com a organizacional. Desde então, mas principalmente desde 2010 vem sendo
utilizado em diversas áreas de ordem pessoal e profissional.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
História e Evolução do Coaching
 É liberar o potencial do indivíduo
objetivando maximizar o desempenho.
 É ajudar as pessoas a atingirem suas
metas (estratégica ou competências).
 É trabalhar o “jogo interior”.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Definição de Coaching
É um processo que visa aumentar o
desempenho de uma pessoa, grupo
ou organização por meio de
técnicas conduzidas por um coach.
Potencializar a Perfomance
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Definição de Coaching
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Competências do Coach
• Ser exemplo.
• Dar acolhimento.
• Ter conhecimento do coaching.
• Escuta ativa.
• Não julgar.
• Respeito.
• Compreender o cliente.
• Autoconfiança.
• Empatia.
• Congruência.
• Automotivação.
Não é
PNL Terapia
Mentoring
Counseling
Recolocação
profissional
Consultoria
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Definição de Coaching
• Dentro de nós temos os recursos necessários.
• O coaching parte do pressuposto que todo indivíduo é
sábio e que a resposta está dentro da própria pessoa.
• Sócrates defendia que a sabedoria vinha das pessoas
se conhecerem (autoconhecimento).
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
A resposta está
dentro de você
Coaching • Jogo interior
Potencial Interno Interferências Desenvolvimento
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fórmula de Sucesso do Coaching
FOCO
ESTADO ATUAL
• Propósitos
• Objetivos
• Metas
• Desejos
• Sonhos
RESULTADO
ESTADO DESEJADO
Foco atingido
+ =
Coaching é:
AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
FERRAMENTAS
Mudanças nos:
• Sentimentos
• Pensamentos
• Comportamentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Definição de Coaching
Profissional treinado para desenvolver o processo de coaching.
Facilitador na promoção de mudanças visando
atingir objetivos estabelecidos.
Indivíduo que passa pelo processo de coaching.
Cliente.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Partes envolvidas no Coaching
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Indivíduos contra indicados para o Coaching
• Pessoas com problemas psicológicos intensos.
• Depressão, fobias entre outras.
• Quando o coaching é imposto.
• Clientes que não realizam tarefas.
• O cliente não tem interesse em mudar.
• Pessoas que alteram suas metas constantemente.
• Clientes que cancelam as sessões com frequência.
• Apesar de ganhar força e estrutura no mundo moderno, a mentoria
sempre existiu.
• O primeiro registro de mentoria clássica encontra-se na literatura de
Homero (Ilíada e Odisseia), um poema grego escrito entre séculos VIII
e VII A.C, que entre outros acontecimentos, relata o relacionamento
entre os personagens Mentor e Telêmaco (protégé).
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Oswaldo, 2016
• Citam-se outros exemplos reais clássicos com Sócrates e Platão e
posteriormente Platão e Aristóteles.
• Originou-se assim, as premissas do mentoring tradicional: o
reconhecimento e escolha de alguém sábio, professoral e generoso
para dar suporte, ensinar, orientar e inspirar alguém menos
experiente em sua jornada de vida e carreira.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Oswaldo, 2016
Processo de desenvolvimento propriamente dito.
Ação de aprender, desenvolver ou maximizar competências.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Definições
Pessoa experiente que, por meio de sua expertise e sabedoria,
tem como objetivo aconselhar e orientar o mentorado e assim
contribuir com o seu crescimento.
Pessoa e/ou profissional que busca crescimento.
Informal
Mentoring
• Pessoa a quem recorremos a quem recorremos naturalmente quando precisamos de uma fonte
de inspiração, experiência ou sabedoria (pai, mãe, amigo(a), tio(a) e etc).
Formal
Mentoring
• Deve ser estabelecido critério de duração do relacionamento de mentoria entre as partes
devendo os encontros serem realizados num ambiente formal, podendo ocorrer uma vez por
mês com uma duração de duas horas.
Executivo
Mentoring
• É o processo pelo qual um profissional mais experiente e especialista na área de atuação
transfere por meio de sua sabedoria, seu conhecimento, suas experiências e sua vivência a
empresários e executivos, visando o crescimento profissional.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Modalidades
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Exemplo
Saiba mais em: https://eaesp.fgv.br/programa-mentoria-0
• Cada sessão deve-se resumir os aspectos dos encontros.
• Temas que poderão ser tratados nos próximos encontros.
• Avaliar os ganhos que o mentorado vem conquistando fazendo uso de perguntas poderosas.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring
(Oswaldo, 2016)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Avaliação
 O mentoring está dando certo?
 Quais as evidências de que está
funcionando bem?
 Se não estiver satisfatório, qual o motivo?
 O que pode ser mudado?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Avaliação
 Suas expectativas estão sendo atendidas?
 Como se sente agora em comparação com
outra época anterior ao mentoring?
 Os insights gerados por meio de nossa
convivência então sendo bem
aproveitados?
 O que podemos fazer tornar essa
experiência ainda mais proveitosa?
• Etapa de desvinculação;
• Avaliar os ganhos, avanços e as conquistas.
• Resgatar o que foi vivenciado, aprendido, desenvolvido e aplicado.
• Finalizar o processo com um feedback positivo dos resultados gerais obtidos.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Processo de Mentoring • Finalização
Coaching Mentoring
Focado no objetivo do cliente.
Ajuda o mentorado a elevar seu nível de
pensamento e consciência.
Utiliza os recursos internos do cliente.
Passa seu know-how para o mentorado e utiliza o
learn-how na mentoria.
Não é necessária experiência na área de atuação
do cliente.
Desejável atuação na área de atuação do cliente.
Refere-se ao sucesso na posição atual.
Refere-se à autor realização em posições futuras.
Ênfase no futuro (85%) e somente 15% no curto
Caracterizado por ter tarefas.
Caracterizado por uma situação de aprendizagem
de energia livre
Existe prazo determinado. Normalmente 10
sessões com intervalos de no máximo 15 dias cada.
Não há necessariamente um tempo determinado
para acabar.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor de: OSWALDO,2015 . Quadro 1- Processo de Coaching e Mentoring
Diferenças entre Coaching e Mentoring
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e
Desenvolvimento de Talentos
Gestão de Talentos
Por que este tema vem
ganhando cada vez mais
relevância para as empresas?
Identificação e Desenvolvimento de Talentos.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Stewart (1998, p. 11)
O conhecimento tornou-se o principal
ingrediente do que produzimos, fazemos,
compramos e vendemos.
Resultado: administrá-lo – encontrar e
estimular o capital intelectual, armazená-lo,
vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a
tarefa econômica mais importante dos
indivíduos, das empresas e dos países.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Chiavenato (2014, p.52)
 Falta de talentos e de lideranças de alto
desempenho.
 Demanda por liderança excede a oferta.
 Guerra por talentos de todas as áreas.
 Sobrevivência das empresas neste século.
 Aumento da competitividade e
lucratividade.
 Conhecimento como fator decisivo.
 Pessoas são o maior ativo das empresas.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Chiavenato (2014, p.52)
 Gerir talento humano está se tornando
indispensável para o sucesso das organizações.
 Ter pessoas não significa necessariamente ter
talentos.
 E qual a diferença entre pessoas e talentos?
 Um talento é sempre um tipo especial de
pessoa.
 E nem sempre toda pessoa é um talento.
 Para ter talento a pessoa precisa ter algum
diferencial que a valorize.
Qual o futuro de uma
organização sem talentos?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
O que é Talento?
“Conjunto de habilidades de uma pessoa –
os seus dons, habilidades, conhecimento,
experiência, inteligência, discernimento,
atitude, carácter, e impulsos inatos e
também inclui a sua capacidade de
aprender e desenvolver-se”.
Fonte: Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001: 12-14)
 O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital
humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para
alcançar competitividade e sucesso.
 O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum
momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos
considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão
“emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo
que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital
financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Mayo (2013, p. 15
Fonte: Chiavenato (2014, p. 54)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Um dos
problemas?
Falta de foco
na seleção e
recrutamento.
 Falta de alinhamento estratégico das necessidades x RH.
 Programas de desenvolvimento inadequados.
 Novas habilidades de liderança horizontal.
 Falta de foco no desenvolvimento de talentos e lideranças.
 Desenvolvendo menos lideranças que o necessário.
 Poucas organizações possuem um programa de
desenvolvimento de lideranças eficiente e de sucesso.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Falta de Alinhamento
Estratégico
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Outros Problemas ...
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
 São poucas as organizações que pensam sobre competências centrais e as experiências
necessárias para o sucesso em cada nível, ou que levam em conta as necessidades de
desenvolvimento de liderança de um gerente iniciante x aquelas de um gestor funcional.
 Em geral, o foco recai nos traços pessoais e na competência técnica. As organizações promovem
as pessoas com a expectativa de que elas tenham os conhecimentos e as habilidades para lidar
com o serviço em vez de os conhecimentos e as habilidades para lidar com determinado nível
de liderança.
 Presumem que se tiverem um bom desempenho em um cargo, provavelmente elas também
serão boas no próximo.
Mais Problemas ...
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007.
Desafio • Identificando Talentos
O desenvolvimento do talento é outro
grande desafio da gestão do talento, as
organizações ao atraírem potenciais
talentos para os seus quadros devem
procurar desenvolvê-los para que se
mantenham com alto nível de produtividade
e para que estes possam encontrar
significado na realização do seu trabalho.
O que a empresa onde
trabalha tem feito
para identificar
talentos e também
gerar interesse dos
mesmos?
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Desafio • Identificando Talentos
Comece pelo processo seletivo e
invista num recrutamento
efetivo de talentos.
Não basta:
Ter iniciativa, comunicação ser simpático...
Precisa:
Definir indicadores comportamentais essenciais ao cargo à
estratégia da empresa e que estejam alinhados a cultura
organizacional.
Faz sentido analisar:
Objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do
cargo. Aplicar o conceito de competências.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desafio • Identificando Talentos
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Desafio • Identificando Talentos
 Fico de olho nas habilidades técnicas
(Hard Skills).
 Avalie as habilidades comportamentais
necessárias (Soft Skills).
 Utilize ferramentas de apoio de
avaliação e de indicadores de
performance.
 Abra o leque e inclua os introvertidos na
sua avaliação.
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Desafio • Identificando Talentos
 De oportunidades para todos e não
somente para a “panelinha”.
 Desenvolva tarefas e projetos que tirem os
colaboradores da zona de conforto.
 Meça o nível de engajamento dos
colaboradores.
 Os gerentes e lideres em geral devem ter a
responsabilidade em identificar os talentos.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Desafio • Identificando Talentos
 Qual a ambição da pessoa?
 Essa ambição é claramente uma posição de
liderança ou é mais orientada para uma
contribuição individual?
 A pessoa se orgulha da realização das
metas com base em sua própria
capacidade ou fala sobre unir e motivar os
outros e atingir essas metas?
 A pessoa demonstra curiosidade em outras
áreas da organização?
Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Desafio • Identificando Talentos
 A pessoa se certifica em se manter
aprendendo?
 A pessoa obtém bons resultados?
O que é extraordinários nesses
resultados?
 Essa pessoa tem incessante
motivação para moldar o ambiente
externo e progredir?
Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
O desenvolvimento do talento é outro
grande desafio da gestão do talento, as
organizações ao atraírem potenciais
talentos para os seus quadros devem
procurar desenvolvê-los para que se
mantenham com alto nível de produtividade
e para que estes possam encontrar
significado na realização do seu trabalho.
Desafio • Desenvolvimento de Talentos
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007.
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
O desenvolvimento do talento nas
organizações deve ser desenhado e
perspectivado pelos gestores de
recursos humanos como um conjunto
de atividades a longo prazo.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor de: Tarique e Schuler, 2010.
Desafio • Desenvolvimento de Talentos
O desenvolvimento de talentos nas organizações deve ser feito através
de programas de training e desenvolvimento da carreira, é importante
que os gestores de recursos humanos percebam quem irá beneficiar
destas atividades de desenvolvimento de talento. As organizações
devem identificar esses indivíduos com características individuais
específicas e oferecer-lhes experiências de desenvolvimento dessas
competências. Contudo, essas atividades só poderão produzir resultados
se os aprendizes tiverem predispostos para o sucesso no primeiro plano.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor de: Caligiuri,2020.
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
• Programas de desenvolvimento baseados em competências, desenvolvimento pessoal, desenvolvimento baseado
em feedback e intervenções de desenvolvimentos focadas em ações. Foco em competências e comportamentos.
Programas Formais
• Engloba um conjunto de técnicas como o coaching, mentoring e acompanhamentos de carreira. Foco perceptivas e
questões em geral.
Desenvolvimento Baseada nas Relações
• A aprendizagem deve ter uma componente estratégica, normalmente o colaborador desenvolve diferentes funções
através de movimentos de progressão de carreira horizontais por forma a desenvolver diferentes competências.
Desenvolvimento Baseado no Trabalho
• O desenvolvimento informal é aquele que ocorre de forma não intencional e não planeada. Este pode ocorrer em
momentos de networking com os colegas de trabalho e é resultante das rotinas diárias
Programa Informal
Desafio – Desenvolvimento de Talentos – Tipos de Programas
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor de: Garavan et al, 2012
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Desenvolvimento de lideranças
convencional
• Foco nos inputs: horas em sala de aula, dinheiro alocado e
universidades corporativas.
• Recursos necessários: principalmente dinheiro.
• Desenvolvimento dos líderes a cargo do RH.
• Ênfase em treinamento em sala de aula e “exposição”
• Conjunto universal de competências e características para
todos.
• Esperar a abertura de vagas e seguir planos de carreira
padronizados.
Modelo da Aprendizagem
• Foco nos outputs: Estamos conseguindo os líderes que
precisamos.
• Recursos necessários: principalmente a atenção dos líderes e
energia emocional.
• O RH apoia o desenvolvimento das lideranças. Os chefes
exercem papel central no desenvolvimento.
• Ênfase na pratica deliberada.
• Identificação de talentos, habilidades e características
pessoais a cada líder individual.
• Criação ou adaptação de atribuições customizadas para as
necessidades de desenvolvimento de cada líder
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
Passos para Desenvolvimento da Liderança
Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011
Passos para
Desenvolvimento
da Liderança
Pipeline da
liderança
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
Identificação e Desenvolvimento de Talentos
No início de carreira predominam atividades individuais de requisitos mais
técnicos ou profissionais, fazendo o trabalho designado dentro de prazos
estabelecidos de modo a atingir objetivos. O aprendizado nesta etapa envolve o
planejamento, pontualidade, confiança, qualidade e conteúdo, atribuir tarefas,
orientar, motivar, preencher cargos e avaliar o trabalho dos demais.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança
Passagem 1:
de gerenciar a si
mesmo para
gerenciar os
outros
Passagem 2:
de gerenciar os
outros para
gerenciar gestores
Abrir mão das tarefas individuais e focar na gestão, distinguir liderados e atribuir
tarefas gerencias e de liderança para aqueles que estão na passagem um. A
pratica do coaching é essencial para os gerentes de primeiro nível.
Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
Capacidade de trabalhar em equipe com outros gestores funcionais, ser um
excelente estrategista, até porque terá que competir com outros gestores por
recursos, participar de outra reuniões com outros gestores funcionais. Deve ter
um aumento da maturidade gerencial e ser capaz de desenvolver visão de longo
prazo.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança
Passagem 3:
de gerenciar
gestores a
gestor
funcional
Passagem 4:
de gestor
funcional para
gestor de negócios
Transição mais desafiadora e ao mesmo tempo mais gratificante. Passa a
desfrutar de maior autonomia. Precisam mudar a forma de pensar e adotar uma
perspectiva de lucro.
Maior nível de responsabilidade na gestão de várias áreas funcionais. Exige
habilidades no gerenciamento do tempo e nos valores profissionais além das
habilidades desenvolvidas anteriormente.
Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
Valoriza o sucesso dos negócios de outras pessoas. Devem se tornar
capazes de avaliar estratégias de alocação de recursos, desenvolver
gestores de negócios, definir estratégias de portfólio, visão holística e
avaliação realista dos recursos.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança
Passagem 5:
de gestor de
negócios a
gestor de
grupo
Passagem 6:
de gestor
grupo para
gestor
corporativo
Está passagem está mais concentrada em valores do que habilidades.
Precisam ser pensadores de longo prazo e ao mesmo tempo conhecer
e conduzir o desempenho trimestre a trimestre. Requer sensibilidade
ao mercado bem desenvolvida, perceber mudanças de cenário
importantes e agir proativamente.
Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
É importante que os novos colaboradores possam desenvolver as suas
competências e que constantemente recebam feedback dos seus
responsáveis e líderes, de forma a potenciarem as suas qualidades
individuais, envolverem-se na organização e na sua cultura.
Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
Talentos
ENCARE OS
DESAFIOS!
Agora é com você!
Não importa se você já pensou em desistir,
você é mais forte
do que pensa!
A maior habilidade de um líder
é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns
Abraham Lincoln
randes.enes@fgv.br
profrandes.com.br
/profrandes
@prof_randes
/profrandes
@profrandes
/profrandes
/randes
OBRIGADO!
Prof. Randes, M.Sc.

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Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas @Prof.Randes

  • 2. • Conceituação, desenho dos programas e instrumentos de avaliação de resultados. Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação • Modelo de UC suas vantagens e desvantagens. Universidade Corporativa • Treinamento on the job, metodológias ativas e ambientes de aprendizagem colaborativa e informal por meio da tecnologia. Métodos de Treinamento • Coaching, mentoring e suas aplicações. Coaching e Mentoring • Identificação e desenvolvimento de talentos. Gestão de Talentos Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 3. Programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Conceituação, desenho dos programas e instrumentos de avaliação de resultados. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 4. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas “ Se queres colher em um ano, planta trigo...
  • 5. “ Se queres colher em dez anos planta uma árvore... Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 6. KAWANTSU - Filosofo chines - sec III AC Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas “ ...mas se queres colher a vida inteira, deves educar e capacitar o ser humano”
  • 7. Como conceituar T&D? “Desenvolvimento é necessidade, Treinamento é a solução. Treinamento é fazer melhor, Desenvolvimento é ser melhor” Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 8. Processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. Processo de desenvolver qualidades nos indivíduos para serem mais produtivos e contribuírem para o alcance dos objetivos corporativos. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. Preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades necessárias as funções atuais e futuras. O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes. ( Chiavenato 2010). Como conceituar T&D? Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 9. Mas... Num cenário cada mais desafiador para as empresas... Onde a complexidade e a velocidade das mudanças é uma constante... Qual o papel de T&D frente aos desafios atuais? Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 10. Ser Humano Visão Fragmentada Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 11. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Particularidades Dificuldades Aspirações Desejos Sonhos Ser Humano Como Ser Integral
  • 12. Processo de educação que privilegie a expansão da consciência Prosperidade Comprometimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Dimensão Emocional Dimensão Espiritual Dimensão Mental Dimensão Física
  • 13. Desenho dos Programas de Desenvolvimento Tudo o que fazemos tem um método consciente ou não. Andar de bicicleta, escovar os dentes, subir uma escada. Na área de T&D não é diferente. Quem pratica métodos aprende mais rapidamente, economiza dinheiro e proporciona um futuro melhor. Com o passar do tempo, as consequências se tornam naturais. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 14. Desenho dos Programas de Desenvolvimento  Atualmente desenvolver pessoas implica em mudança na sua forma de trabalhar e não apenas a assimilação de uma informação.  No momento atual e para a sobrevivência das empresas, capacitar e desenvolver pessoas é estratégico. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 15. Processo Estruturado T&D Colaboradores Organização Clientes Sociedade Quem ganha? Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 16. Onde investir tempo, verbas e esforços para o desenvolvimento e capacitação? Como decidir entre as variedades de alternativas de capacitação disponíveis? O que é mais adequado: Curso presencial? Semipresencial? On-line? EAD? Quanto tempo deve durar? Que tecnologias, mídias e materiais devem ser utilizados? Criar material próprio ou aproveitar o que já existe no mercado? A solução educacional deve ter caráter motivacional ou conteúdos técnicos e práticos? Desenho dos Programas de Desenvolvimento Dúvidas Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 17. Desenho dos Programas de Desenvolvimento Resultados insatisfatórios. Insatisfação com a metodologia oferecida. A aprendizagem não melhora o desempenho. Desmotivação e falta de interesse dos participantes. Projeto exceder o orçamento e o cronograma. Problemas Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 18. Desenho dos Programas de Desenvolvimento Desconhecimento........ Das características dos colaboradores, funções e contexto organizacional. Das causas dos problemas para as respectivas soluções educacionais. Falta......... De alinhamento estratégico entre o RH/DHO e a organização. De uma visão holística organizacional. De objetivos educacionais definidos de forma precisa, realista e mensurável. Causas Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 19. Diagnóstico Planejamento Desenho Instrucional Realização Avaliação Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 20. OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO • Estratégia de Negócio. • Competências estratégicas. • Resultados da empresa e clientes. • Análise de dados dos colaboradores. • Produtividade, processos e indicadores. • Competências por cargo. • Problemas com pessoal. • Clima organizacional ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO • Quais os pontos fortes e fracos e o vínculo com T&D? • Em função dos objetivos organizacionais quais competências serão exigidas? • Alguma mudança na cultura, missão e visão que pode afetar as pessoas? • De que forma o T&D pode colaborar? • Que mudanças no portfólio de produtos e serviços podem afetar as competências necessárias? • Que novas competências seriam necessárias para os desafios deste século? • Quais áreas deveriam ser focadas num primeiro momento? ANÁLISE DO RH/DHO • Qual histórico dos treinamentos já realizados? • Quais as mudanças necessárias para que a organização modifique a cultura? • Quais são os maiores problemas comportamentais? • O que os indicadores de RH/DHO sugerem em relação à necessidade de capacitar pessoas? • Que fatores afetam a comunicação e o relacionamento interpessoal? • Quais mudanças de comportamento e desenvolvimento de habilidades são necessárias? • As metas individuais estão sendo atingidas? DIAGNÓSTICO Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 21. PLANEJAMENTO • Plano de desenvolvimento a partir das análises realizadas na etapa de diagnóstico. • Competências organizacionais que precisam ser desenvolvidas. • Trilha de desenvolvimento. • Dimensionamento e orçamento. • Cronograma. • Equipe e fornecedores. • Infraestrutura e ferramentas. PLANO DE DESENVOLVIMENTO • Descrição do que será feito, onde, como e quando. • Quais setores e cargos terão prioridade? • Quantidade de pessoas? • Sequência de cursos? • Qual o diferencial dos treinamentos? • Orçamento? PLANEJAMENTO Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 22. PLANO DE DESENVOLVIMENTO • Análise da necessidade de aprendizagem. • Perfil do público. • Mapeamento detalhado do objetivo da aprendizagem. • Planejamento da solução instrucional (modalidades). • Desenvolvimento do material didático. • Preparação da equipe de instrutores, professores, facilitadores, tutores e etc. DESENHO • Modalidade: presencial, semipresencial, on-line ou EAD • Métodos de ensino: Aulas expositivas, demonstração, discussão, trabalho em equipe, resolução de problemas e etc. • Definição de materiais e metodologias a partir dos objetivos de aprendizagem. • Palestras, livros didáticos, vídeos educativos, tutoriais, cursos universitários, treinamentos. DESENHO INSTRUCIONAL Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 23. REALIZAÇÃO • Abertura do treinamento. • Impacto inicial. • Sustentação da aprendizagem. • Fechamento com “chave de ouro”. • Métodos de ensino que serão aplicados. • Matérias de suporte. • Equipamentos necessários. • Infraestrutura compatível com a quantidade de participantes. Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 24. Desenho dos Programas de Desenvolvimento AVALIAÇÃO • Qual a efetividade dos resultados de aprendizagem? • Avaliação da solução. • Avaliação do material. • Avaliação do professor, da equipe de suporte. • Avalição dos resultados para os alunos no médio e longo prazo. • Monitoramento constante do processo de aprendizagem. INDICADORES • Índice de satisfação / avaliação de reação. • Satisfação do cliente interno. • Satisfação da política de T&D. • Taxa de evasão e índice de frequência. • Tempo médio de capacitação per capita. • Taxa de aproveitamento das vagas nos treinamentos. • Cumprimento das metas de T&D. • Variação de custo per capita. • ROT – Retorno sobre o treinamento. AVALIAÇÃO Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 25. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Desenho dos Programas de Desenvolvimento
  • 26. RH ESTRATÉGICO Termo cunhado por Dave Ulrich para definir a área de gestão de pessoas que incorporou os papéis de parceiro estratégico, agente de mudança, especialista administrativo e defensor dos funcionários. O termo é usado em oposição ao RH tradicional, que era visto como meramente operacional. Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 27. • Sistemas de RH alinhados às prioridades estratégicas da organização. • Sistemas de RH orientados pelas macro diretrizes organizacionais, portanto devem ser construídos de cima para baixo. Alinhamento Externo Alinhamento entre a implementação da estratégia corporativa e o sistema de RH • Evidenciado pela sinergia e complementaridade entre os produtos e serviços oferecidos pela área. • Profissionais de RH devem criar as competências necessárias para desempenhá-lo de forma efetiva e devem integrar seus processos para gerar contribuições legítimas. Alinhamento Interno Desenvolvimento de RH como ativo estratégico Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 28. Alinhamento Estratégia de Negócio Cultura Estratégia de RH Os valores e princípios da empresa devem reforçar comportamentos alinhados com a consecução estratégia de negócios. A estratégia de RH deve estar em linha com a estratégia de negócio, de forma a suportar e alavancar a sua implementação As políticas, os processos e práticas de RH devem reforçar comportamentos em linha com valores e princípios que sustentam a cultura desejada Desenho dos Programas de Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 29. Universidade Corporativa Modelo de Universidade Corporativa suas Vantagens e Desvantagens. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 30. Conceito • Educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Conceito • Formar e desenvolver talentos por meio de um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresarias Missão • Desenvolvimento e instalação das competências empresárias e humanas consideradas críticas para a estratégia de negócios da empresa. Objetivo Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 31. ACCOR 1992 Martins 1994 Brahma 1995 Mc Donald´s 1995 Algo e Alcatel 1998 Bank Boston 1999 As primeiras Universidades Corporativas Chegam ao Brasil na década de 90. Atualmente no Brasil temos mais de 2.360 Universidades Corporativas Curiosidade: 1ª UC - Universidade Corporativa de Crotonville - General Electric -1956 Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: MEC, Governo Federal.
  • 33.  A queda de qualidade no ensino médio e universitário.  Capilaridade e capacidade das empresas de consultoria de treinamento de implementarem projetos de T&D empresas.  Visão dos executivos quanto ao futuro.  Entendimento que a educação aumenta o capital intelectual e é uma forma de reter talentos entre outros benefícios. Porque..... Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 34.  Desenvolver programas diretamente relacionados à expectativa do trabalho.  Conduzir processos de transformação na empresa.  Maximizar o capital intelectual.  Aprender e competir globalmente.  Atrair talentos.  Reforçar a cultura e a lealdade dos empregados ensinando novas habilidades.  Apoia as necessidades reais da organização, preocupando-se em atender as demandas atuais e principalmente futuras e novas habilidades. O que dizem as empresas? Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas JOB EDUCATION
  • 35. • Necessidade cada vez maior das empresas darem respostas rápidas à competitividade e turbulências do mercado. Organizações Flexíveis • Conhecimento é a nova base para formação de riqueza nos níveis individuais e empresarias. Era do Conhecimento • Redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência Rápida obsolescência do Conhecimento • Foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida Empregabilidade • Necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional de negócios Educação para Estratégia Global Forças que impulsionaram o fenômeno das Universidades Corporativas. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 36. Necessidade de desenvolver diferencial Vantagem competitiva sustentável Desenvolvimento dos Colaboradores Difundir a ideia que o capital social será fator determinante no sucesso das empresas. Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento. Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para a realização pessoal. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 37. Objetivo das Universidades Corporativas é alavancar as competências empresariais e humanas através de práticas de desenvolvimento contínuo e que privilegiem a gestão do conhecimento. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 38. Modelo de Aprendizagem Gestão de Pessoas baseado em competências. Interliga aprendizagem necessidades estratégicas do negócio. É um processo e não um simples aprendizado. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 40. Qualificação Cargo Estabilidade Econômica Organização do trabalho com base em cargos definidos e tarefas Foco no processo Baixa Aprendizagem Competência Incertezas Econômicas Organização do trabalho com base em metas, responsabilidade e multifuncionalidade. Foco em resultado. Alta Aprendizagem. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 41. Centro de Treinamento Tradicional Desenvolver Habilidade Aprendizado Individual Tático Necessidades Individuais Interno Espaço Real Aumento de Habilidades Universidade Corporativa Desenvolver Competências Aprendizado Organizacional Estratégico Estratégia de Negócios Interno e Externo Espaço Real e Virtual Aumento da Competitividade Objetivo Público Local Resultado Foco Escopo Ênfase Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 42. Abordagem Tradicional Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Abordagem Competências
  • 43. Aspectos Analisados Abordagem Tradicional Abordagem Competência Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa Perfil Para um cargo específico Para atender as demandas presentes e futuras Processo de Escolha Observa a adequação para o cargo Observa a adequação para uma trajetória especifica Ferramentas de Escolha Testes de conhecimento, habilidades e atitudes Necessárias para o cargo Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato Psicológico Contrato construído visando a determinada posição na empresa Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa. Compromisso da Organização Manter o cargo para a qual a pessoa está sendo captada Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória Abordagem Tradicional X Abordagem por Competências para a Gestão de Pessoas Fonte: Dutra, 2017 Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 44. Conhecimento Saber Adquirido com a experiência, a escolaridade e os facilitadores Treinamento Teórico Habilidade Saber Fazer Colocar em prática o conhecimento Treinamento Prático Atitude Querer Fazer Ato de fazer o saber e a prática já adquirida. Com maestria Depende do Profissional Resultados Fazer com Resultados Somatório do conhecimento, habilidades e atitudes orientados para efetividade. CHAR - Ampliando o significado de competência CHA - Competência Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 45. Educação Corporativa – Articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem Educação Corporativa Por que fazer? Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das pessoas Como fazer? O que fazer? Estimular e potencializar a Inteligência empresarial Estimular aprendizagem que favoreça: Disseminação da cultura Formação de lideranças Autodesenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 46. Resumindo a Universidade Corporativa...  Trabalha as competências críticas do negócios;  Ênfase nas necessidades e estratégias contínuas do negócio;  Foco no aumento da competitividade e produtividade;  Visão de longo prazo;  Aprendizagem ativa no qual o colaborador é protagonista do seu desenvolvimento. Porque tudo isso é importante? Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 47. O mundo era assim. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 48. O mundo atual está assim. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 49. Há um mundo que está acabando... ... e um mundo que está começando... EVOLUÇÃO DA HISTÓRIA E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui! Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 50. “Pela primeira vez na história, existe a possibilidade de que as mudanças sejam a tal ponto aceleradas que o ser humano e as organizações possam se deparar com grande dificuldade em acompanha-las” (Senge) Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 51. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 1º Princípio - Competividade “Valorizar a educação como forma de desenvolver o capita intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes ampliando assim sua capacidade de competir”. Práticas  Comprometimento da alta cúpula.  Alinhamento das estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio.  Implementar um modelo de gestão de pessoas por competências.  Conceber ações e programas educacionais às estratégias do negócio. Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 52. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 2º Princípio - Perpetuidade “Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural”. Práticas  Disseminar a cultura organizacional nos programas de educação.  Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 53. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 3º Princípio - Conectividade “Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando as interações e a rede de relacionamentos entre os públicos internos e externos”. Práticas  Adotar a educação inclusiva.  Implantar a gestão do conhecimento que estimule a troca de experiências e a socialização de conhecimentos organizacionais.  Integrar sistema de educação corporativa com modelo de gestão do conhecimento.  Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 54. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 4º Princípio - Disponibilidade “Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”. Práticas  Uso de forma intensivo a tecnologia aplicada à educação.  Implantar projetos virtuais de educação.  Adotar múltiplas formas de aprendizagem. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 55. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 5º Princípio - Cidadania “Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores socias, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável”. Práticas  Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.  Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:  Formação dentro e fora da empresa;  Construção social do conhecimento organizacional. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 56. Os Sete Princípios Fundamentais para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 6º Princípio - Parceria “Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa completa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (com instituições de nível superior) e credibilidade”. Práticas  Internas: Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente propício à aprendizagem.  Externas: Estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 57. Os Sete Princípios Fundamentas para o Sucesso da Educação Corporativa 2 Perpetuidade 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 6 Parceria 7 Sustentabilidade 5 Cidadania 7º Princípio - Sustentabilidade “Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negócio”. Práticas  Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio.  Implantar sistema de avaliação de resultados.  Criar mecanismos que favoreçam a autossustentabilidade financeira do SEC. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Marisa Eboli, 2014.
  • 58.  A UC requer mais recursos do que os tradicionais centros de T&D.  A UC veio para substituir as universidades tradicionais.  A UC é um sistema estratégico e integrado na formação de pessoas.  A UC não é um modismo.  Envolvimento dos líderes é fundamental.  Requer revisões periódicas. Universidade Corporativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 59. Treinamento on the job, metodologias ativas e ambientes de aprendizagem colaborativa e informal por meio da tecnologia. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Métodos de Treinamento
  • 60. As metodologias de treinamento e desenvolvimento tem que mudar Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Métodos de Treinamento
  • 61. “A educação corporativa dá sinais de renascimento tanto no aspecto econômico como na incorporação de novas tecnologias e inovadores modelos de aprendizado, mas a transformação precisa ser ainda mais ampla e profunda” HSM Management Métodos de Treinamento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 63.  Estudo da FGV mostra que o país está na 50ª posição em lista com 68 economias. Segundo pesquisa, um empregado brasileiro gera, em média, US$ 16,80 por hora trabalhada. Na Alemanha, por exemplo, país modelo em produtividade e o quinto do ranking, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos do que os brasileiros, já que produzem US$ 64,40 por hora e trabalham, em média, 340 horas menos por ano que o trabalhador do Brasil.  O Linkedin Brasil divulgou recentemente, uma pesquisa sobre as tendência de recrutamento no país. Segundo o estudo, na opinião de mais de 83% dos líderes entrevistados, a atração de talentos é prioridade para suas organizações. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 64. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas  Pesquisa divulgada recente pela Aon, empresa especializada em serviços profissionais e soluções voltadas para riscos, apontou que apenas 24% dos trabalhadores no mundo apresentam um alto nível de engajamento. Outros 39% estão com engajamento moderado. Os demais 37% estão com engajamento neutro ou estão desengajados.  O Instituto Gallup, uma das empresas de pesquisa de opinião mais conhecida dos Estados Unidos, publicou recentemente um estudo dizendo que 85% dos colaboradores do país não se sentem engajados com seus empregos. Isso representa um custo anual de 450 bilhões de dólares.
  • 65. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas  Em 2014, um levantamento realizado pelo Grupo Empreenda apontou que 71% das empresas acreditavam não ter líderes suficientes, em quantidade e qualidade, para garantir a execução estratégica para o ciclo de trabalho (2015-2018).  Hoje, o desafio ainda persiste. Segundo pesquisa Carreira dos Sonhos, divulgada pelo Grupo Cia de Talentos, que contou com a participação de nove países, a confiança nas instituições e nos líderes está abalada.  A pesquisa mostra que apenas 54% dos jovens, 55% da média gestão e 63% da alta liderança confiam nos seus CEOs. Dados que indicam que o cenário atual é de desconexão entre indivíduos e instituições.
  • 66. Programa Não Estruturado:  Funcionário sendo tutorado por um mentor. Programa Estruturado:  Preparação;  Apresentação;  Desenvolvimento;  Feedback. Métodos de Treinamento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas TREINAMENTO ON THE JOB
  • 67. Métodos de Treinamento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologias Ativas
  • 68. Métodos de Treinamento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Contribuições da Metodologia Ativa Maior volume de conteúdo e retenção de informação por mais tempo Potencializar a compreensão e o uso do conhecimento e do raciocínio crítico e analítico Capacitar o aluno para intervir em contextos de incertezas e complexidades Autonomia, satisfação e prazer
  • 69. Métodos de Treinamento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas PIRÂMIDE DA APRENDIZAGEM De William Glasser Ler Escrever Observar Ver e ouvir Discutir Praticar Ensinar 10% Método de Aprendizado Passivo Método de Aprendizado Ativo 20% 30% 50% 70% 80% 95%
  • 70. Metodologia Ativa – Sala de Aula Invertida Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 71. Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas (PBL – Problem Based Learning) Problema Conhecimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 72. Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas (PBL) 1. Aprendizagem ativa, por meio da colocação de perguntas e buscas de respostas; 2. Aprendizagem integrada, por intermédio da colocação de problemas para cuja solução é necessário o conhecimento de várias subáreas; 3. Aprendizagem cumulativa, mediante a colocação de problemas gradualmente mais complexos até atingir aqueles geralmente enfrentados por profissionais iniciantes; 4. Aprendizagem para a compreensão, ao invés da retenção de informações, mediante a alocação de tempo para a reflexão, feedback frequente e oportunidades para praticar o que foi aprendido Hadgraft e Holecek (1995) Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 73. Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Problemas Recomendações 1. A aprendizagem precisa ser centrada no aluno/participante. 2. A aprendizagem envolve pequenos grupos de alunos orientados por um tutor. 3. O tutor posiciona-se como facilitador ou guia. 4. Os problemas são autênticos e entrelaçados à sequência de aprendizagem. 5. Os problemas encontrados são usados como uma ferramenta para alcançar os conhecimentos e as habilidades de resolução. 6. Informações novas requerem uma aprendizagem autodirigida. Fonte: Adaptado pelo autor de: DOCHY et al., 2018 apud BARROWS, 1996 Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 74. Discutir o Problema Identificar Perguntas Brains- torming Análise do Brainstorming Definir Tarefas e Objetivos Aprendizagem Estudar o Tema Sintetizar os Resultados Método das 7 etapas de Maastrich – ABP (Aprendizagem Baseada em Projetos) Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: adaptado pelo autor de: Maastrich University, Netherlands.
  • 75. Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos Tema Instigante Protótipo Relatório Plano de Ação Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas A aprendizagem baseada em projetos (ABP) é um modelo de ensino que consiste em permitir que os alunos confrontem as questões e os problemas do mundo real que consideram significativos, determinando como abordá-los e, então, agindo de forma cooperativa em busca de soluções. William Bender
  • 76. Metodologia Ativa – Aprendizagem Baseada em Projetos Objetivo: Construir o aprendizado conceitual, procedimental e atitudinal por meio de problemas propostos que o expõe a situações motivadoras e o prepara para o mundo do trabalho. Diferença entre ABProblemas x ABProjetos: ABProblemas => Teórica ABProjetos => “mão na massa” Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 77. Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares Os alunos devem auxiliar uns aos outros no entendimento dos conceitos. Na sequência serão conduzidos pelo professor no aperfeiçoamento do aprendizado por meio de questões dirigidas. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 78. Metodologia Ativa – Peer Instruction – Baseada em Pares – Fluxo Adoção Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Breve explanação do professor Testes conceituais Acertos entre 30% e 70% Discussão em grupo Novas respostas Acertos > 70% Pequena explanação do professor Próximo teste conceitual Acertos < 90% Revisão do conceito
  • 79. Metodologia Ativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas DESIGN THINKING
  • 80. Solução de problemas complexos Foco na pessoa Criatividade Inovação Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking O que é?
  • 81. Equipes Multidisciplinares Diferentes Setores Qualquer Pessoa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking Quem participa?
  • 82. Como se aplica? Desafio Divergir Convergir Pesquisa Prototipar Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 83.  Pesquise e escolha o problema.  Avalie as informações iniciais.  Entenda o contexto e analise cada detalhe.  Foco no cliente. Desafio Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 84.  Divergir: Com base no desafio, liberar para criar soluções. Cada um deve pensar no problema e nas possíveis soluções e use o Post-it para descrever de forma simples as possíveis soluções. Crie o máximo de soluções.  Convergir: Consolidar e agrupar ideias propostas por similaridade/afinidade, finalidade ou padrões que possuam compatibilidade Divergir Convergir Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 85. Pesquisa Divergir Convergir  Entra em cena o cliente/usuário no processo de pesquisa/insight e organizando os desejos e as necessidades.  Divergir: Compartilhar e inspirar os demais membros da equipe com a experiência vivida na pesquisa.  Convergir: Agrupar e criar propostas de soluções inovadoras. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 86.  Criação do protótipo e projeto das soluções inovadoras.  Vamos adotar uma prototipagem adaptada para o modelo proposto.  Descreva a solução e os detalhes da implementação. Prototipagem Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 87. Testar Implementar Melhoria Contínua  Testar: Com o cliente/usuário.  Implementar: Produzir, por em prática e gerenciar a mudança.  Melhoria contínua: Análises e ajustes. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Design Thinking
  • 88. Objetivo:  Aumento do engajamento;  Motivação;  Retenção do Conhecimento;  Colaboração em equipe; Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Metodologia Ativa • Gamificação
  • 89. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
  • 90. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia “O aprendizado na era digital não depende mais da aquisição, armazenamento e recuperação de conhecimento individual; em vez disso, ele depende da aprendizagem conectada que ocorre por meio da interação com várias fontes de conhecimento (incluindo a Internet e sistemas de gerenciamento de aprendizado) e participação em comunidades de interesse comum, redes sociais e tarefas de grupo”. (SONG, 2012, p. 423).
  • 91. Aprendizagem Tradicional • Professor responsável pela aprendizagem. • Ensino processo de instrução. • Professor – instrutor - centro. • Aluno recebe a informação. • Reativa e passiva • Aprendizagem individual. Aprendizagem Colaborativo • Aluno é o responsável pela aprendizagem. • Ensino processo de construção. • Professor - tutor. • Aluno desenvolve a informação. • Proativa e investigativa • Aprendizagem em grupo. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
  • 92. • Recurso na área de educação que surge da necessidade de inserir metodologias interativas entre alunos e professores. • O elemento essencial é a tendência do aprendizado em conjunto. Aprendizagem Colaborativa • É um processo onde de certa forma fica determinada a cooperação entre as partes e invariavelmente o papel dos participantes de forma que uns ajudam aos outros para atingir um objetivo. Aprendizagem Cooperativa Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia
  • 93. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia "A rede colaborativa de aprendizagem permite que cada participante possa expressar suas ideias, defendê-las e redefini-las... o que contribui para a construção do conhecimento". (NUNES, 2000, p.2).
  • 94. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia Características Fundamentais  É considerada um recurso na área da educação.  Desenvolver e fomentar o aprendizado em sala de aula.  Oferecer maior autonomia e participação dos envolvidos.  Os participantes passam a ser o eixo central de colaboração.
  • 95. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia Características Fundamentais  Os participantes trazem experiências e conhecimentos diversificados.  Os participantes interagem para criar um conhecimento compartilhado.  A ênfase no modo de aprender/ensinar recai sobre a interação e o participante.  Tecnologias digitais que propiciam interação e colaboração estão desempenhando um papel cada vez mais importante em todos os setores do aprendizado.
  • 96. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Ambiente de Aprendizagem Colaborativa com uso da Tecnologia Algumas Vantagens  Desenvolvimento de competências sociais, de compreensão e interação.  Desenvolvimento pensamento crítico, lógico e analítico.  Aumento da satisfação pelo estudo/trabalho.  Aprimoramento da comunicação.  Melhoria nos relacionamentos interpessoais.  Aprendizagem prática.  Amadurecimento e evolução pessoal e profissional.
  • 97. Coaching e Mentoring Coaching, mentoring e suas aplicações. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 98. IMPACTOS NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL. RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas O que é...
  • 99. O filósofo Sócrates é reconhecido por muitos como sendo o primeiro coach que se tem conhecimento. No século IV A.C. por meio de seus diálogos com seus discípulos extraia as respostas que estava no pensamento deles. Na década de 70 o coaching era praticado sem técnica e foi na área esportiva que essa metodologia tomou forma e se tornou conhecida – tanto que há pouco tempo atrás o coaching significava somente treinar atletas. A partir dos anos 80 conceituou-se o coaching executivo, tornando o coaching uma metodologia em ascensão em todo o mundo. Nessa época a IBM já tinha iniciativas na área. Década de 90 – SENGE – Learning Organization relaciona a aprendizagem individual com a organizacional. Desde então, mas principalmente desde 2010 vem sendo utilizado em diversas áreas de ordem pessoal e profissional. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas História e Evolução do Coaching
  • 100.  É liberar o potencial do indivíduo objetivando maximizar o desempenho.  É ajudar as pessoas a atingirem suas metas (estratégica ou competências).  É trabalhar o “jogo interior”. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Definição de Coaching
  • 101. É um processo que visa aumentar o desempenho de uma pessoa, grupo ou organização por meio de técnicas conduzidas por um coach. Potencializar a Perfomance Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Definição de Coaching
  • 102. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Competências do Coach • Ser exemplo. • Dar acolhimento. • Ter conhecimento do coaching. • Escuta ativa. • Não julgar. • Respeito. • Compreender o cliente. • Autoconfiança. • Empatia. • Congruência. • Automotivação.
  • 104. • Dentro de nós temos os recursos necessários. • O coaching parte do pressuposto que todo indivíduo é sábio e que a resposta está dentro da própria pessoa. • Sócrates defendia que a sabedoria vinha das pessoas se conhecerem (autoconhecimento). Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas A resposta está dentro de você Coaching • Jogo interior
  • 105. Potencial Interno Interferências Desenvolvimento Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fórmula de Sucesso do Coaching
  • 106. FOCO ESTADO ATUAL • Propósitos • Objetivos • Metas • Desejos • Sonhos RESULTADO ESTADO DESEJADO Foco atingido + = Coaching é: AÇÃO PLANO DE AÇÃO FERRAMENTAS Mudanças nos: • Sentimentos • Pensamentos • Comportamentos Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Definição de Coaching
  • 107. Profissional treinado para desenvolver o processo de coaching. Facilitador na promoção de mudanças visando atingir objetivos estabelecidos. Indivíduo que passa pelo processo de coaching. Cliente. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Partes envolvidas no Coaching
  • 108. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Indivíduos contra indicados para o Coaching • Pessoas com problemas psicológicos intensos. • Depressão, fobias entre outras. • Quando o coaching é imposto. • Clientes que não realizam tarefas. • O cliente não tem interesse em mudar. • Pessoas que alteram suas metas constantemente. • Clientes que cancelam as sessões com frequência.
  • 109. • Apesar de ganhar força e estrutura no mundo moderno, a mentoria sempre existiu. • O primeiro registro de mentoria clássica encontra-se na literatura de Homero (Ilíada e Odisseia), um poema grego escrito entre séculos VIII e VII A.C, que entre outros acontecimentos, relata o relacionamento entre os personagens Mentor e Telêmaco (protégé). Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Oswaldo, 2016
  • 110. • Citam-se outros exemplos reais clássicos com Sócrates e Platão e posteriormente Platão e Aristóteles. • Originou-se assim, as premissas do mentoring tradicional: o reconhecimento e escolha de alguém sábio, professoral e generoso para dar suporte, ensinar, orientar e inspirar alguém menos experiente em sua jornada de vida e carreira. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Oswaldo, 2016
  • 111. Processo de desenvolvimento propriamente dito. Ação de aprender, desenvolver ou maximizar competências. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Definições Pessoa experiente que, por meio de sua expertise e sabedoria, tem como objetivo aconselhar e orientar o mentorado e assim contribuir com o seu crescimento. Pessoa e/ou profissional que busca crescimento.
  • 112. Informal Mentoring • Pessoa a quem recorremos a quem recorremos naturalmente quando precisamos de uma fonte de inspiração, experiência ou sabedoria (pai, mãe, amigo(a), tio(a) e etc). Formal Mentoring • Deve ser estabelecido critério de duração do relacionamento de mentoria entre as partes devendo os encontros serem realizados num ambiente formal, podendo ocorrer uma vez por mês com uma duração de duas horas. Executivo Mentoring • É o processo pelo qual um profissional mais experiente e especialista na área de atuação transfere por meio de sua sabedoria, seu conhecimento, suas experiências e sua vivência a empresários e executivos, visando o crescimento profissional. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Modalidades
  • 113. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Exemplo Saiba mais em: https://eaesp.fgv.br/programa-mentoria-0
  • 114. • Cada sessão deve-se resumir os aspectos dos encontros. • Temas que poderão ser tratados nos próximos encontros. • Avaliar os ganhos que o mentorado vem conquistando fazendo uso de perguntas poderosas. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring (Oswaldo, 2016)
  • 115. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Avaliação  O mentoring está dando certo?  Quais as evidências de que está funcionando bem?  Se não estiver satisfatório, qual o motivo?  O que pode ser mudado?
  • 116. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Avaliação  Suas expectativas estão sendo atendidas?  Como se sente agora em comparação com outra época anterior ao mentoring?  Os insights gerados por meio de nossa convivência então sendo bem aproveitados?  O que podemos fazer tornar essa experiência ainda mais proveitosa?
  • 117. • Etapa de desvinculação; • Avaliar os ganhos, avanços e as conquistas. • Resgatar o que foi vivenciado, aprendido, desenvolvido e aplicado. • Finalizar o processo com um feedback positivo dos resultados gerais obtidos. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Processo de Mentoring • Finalização
  • 118. Coaching Mentoring Focado no objetivo do cliente. Ajuda o mentorado a elevar seu nível de pensamento e consciência. Utiliza os recursos internos do cliente. Passa seu know-how para o mentorado e utiliza o learn-how na mentoria. Não é necessária experiência na área de atuação do cliente. Desejável atuação na área de atuação do cliente. Refere-se ao sucesso na posição atual. Refere-se à autor realização em posições futuras. Ênfase no futuro (85%) e somente 15% no curto Caracterizado por ter tarefas. Caracterizado por uma situação de aprendizagem de energia livre Existe prazo determinado. Normalmente 10 sessões com intervalos de no máximo 15 dias cada. Não há necessariamente um tempo determinado para acabar. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Adaptado pelo autor de: OSWALDO,2015 . Quadro 1- Processo de Coaching e Mentoring Diferenças entre Coaching e Mentoring
  • 119. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Gestão de Talentos
  • 120. Por que este tema vem ganhando cada vez mais relevância para as empresas? Identificação e Desenvolvimento de Talentos. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas
  • 121. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Fonte: Stewart (1998, p. 11) O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.
  • 122. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Fonte: Chiavenato (2014, p.52)  Falta de talentos e de lideranças de alto desempenho.  Demanda por liderança excede a oferta.  Guerra por talentos de todas as áreas.  Sobrevivência das empresas neste século.  Aumento da competitividade e lucratividade.  Conhecimento como fator decisivo.  Pessoas são o maior ativo das empresas.
  • 123. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Fonte: Chiavenato (2014, p.52)  Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações.  Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos.  E qual a diferença entre pessoas e talentos?  Um talento é sempre um tipo especial de pessoa.  E nem sempre toda pessoa é um talento.  Para ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.
  • 124. Qual o futuro de uma organização sem talentos? Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 125. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos O que é Talento? “Conjunto de habilidades de uma pessoa – os seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, carácter, e impulsos inatos e também inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se”. Fonte: Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001: 12-14)
  • 126.  O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.  O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Fonte: Mayo (2013, p. 15 Fonte: Chiavenato (2014, p. 54)
  • 127. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Um dos problemas? Falta de foco na seleção e recrutamento.
  • 128.  Falta de alinhamento estratégico das necessidades x RH.  Programas de desenvolvimento inadequados.  Novas habilidades de liderança horizontal.  Falta de foco no desenvolvimento de talentos e lideranças.  Desenvolvendo menos lideranças que o necessário.  Poucas organizações possuem um programa de desenvolvimento de lideranças eficiente e de sucesso. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Falta de Alinhamento Estratégico Identificação e Desenvolvimento de Talentos Outros Problemas ...
  • 129. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011 Identificação e Desenvolvimento de Talentos  São poucas as organizações que pensam sobre competências centrais e as experiências necessárias para o sucesso em cada nível, ou que levam em conta as necessidades de desenvolvimento de liderança de um gerente iniciante x aquelas de um gestor funcional.  Em geral, o foco recai nos traços pessoais e na competência técnica. As organizações promovem as pessoas com a expectativa de que elas tenham os conhecimentos e as habilidades para lidar com o serviço em vez de os conhecimentos e as habilidades para lidar com determinado nível de liderança.  Presumem que se tiverem um bom desempenho em um cargo, provavelmente elas também serão boas no próximo. Mais Problemas ...
  • 130. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007. Desafio • Identificando Talentos O desenvolvimento do talento é outro grande desafio da gestão do talento, as organizações ao atraírem potenciais talentos para os seus quadros devem procurar desenvolvê-los para que se mantenham com alto nível de produtividade e para que estes possam encontrar significado na realização do seu trabalho.
  • 131. O que a empresa onde trabalha tem feito para identificar talentos e também gerar interesse dos mesmos? Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 132. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Desafio • Identificando Talentos Comece pelo processo seletivo e invista num recrutamento efetivo de talentos.
  • 133. Não basta: Ter iniciativa, comunicação ser simpático... Precisa: Definir indicadores comportamentais essenciais ao cargo à estratégia da empresa e que estejam alinhados a cultura organizacional. Faz sentido analisar: Objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo. Aplicar o conceito de competências. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Desafio • Identificando Talentos Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 134. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Desafio • Identificando Talentos  Fico de olho nas habilidades técnicas (Hard Skills).  Avalie as habilidades comportamentais necessárias (Soft Skills).  Utilize ferramentas de apoio de avaliação e de indicadores de performance.  Abra o leque e inclua os introvertidos na sua avaliação. Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 135. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Desafio • Identificando Talentos  De oportunidades para todos e não somente para a “panelinha”.  Desenvolva tarefas e projetos que tirem os colaboradores da zona de conforto.  Meça o nível de engajamento dos colaboradores.  Os gerentes e lideres em geral devem ter a responsabilidade em identificar os talentos.
  • 136. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Desafio • Identificando Talentos  Qual a ambição da pessoa?  Essa ambição é claramente uma posição de liderança ou é mais orientada para uma contribuição individual?  A pessoa se orgulha da realização das metas com base em sua própria capacidade ou fala sobre unir e motivar os outros e atingir essas metas?  A pessoa demonstra curiosidade em outras áreas da organização? Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)
  • 137. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Desafio • Identificando Talentos  A pessoa se certifica em se manter aprendendo?  A pessoa obtém bons resultados? O que é extraordinários nesses resultados?  Essa pessoa tem incessante motivação para moldar o ambiente externo e progredir? Fonte: Adaptado pelo autor de: Como identificar um líder (Ram Charam -2011)
  • 138. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos O desenvolvimento do talento é outro grande desafio da gestão do talento, as organizações ao atraírem potenciais talentos para os seus quadros devem procurar desenvolvê-los para que se mantenham com alto nível de produtividade e para que estes possam encontrar significado na realização do seu trabalho. Desafio • Desenvolvimento de Talentos Fonte: Adaptado pelo autor de: Ulrich, 2007.
  • 139. Identificação e Desenvolvimento de Talentos O desenvolvimento do talento nas organizações deve ser desenhado e perspectivado pelos gestores de recursos humanos como um conjunto de atividades a longo prazo. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Adaptado pelo autor de: Tarique e Schuler, 2010. Desafio • Desenvolvimento de Talentos
  • 140. O desenvolvimento de talentos nas organizações deve ser feito através de programas de training e desenvolvimento da carreira, é importante que os gestores de recursos humanos percebam quem irá beneficiar destas atividades de desenvolvimento de talento. As organizações devem identificar esses indivíduos com características individuais específicas e oferecer-lhes experiências de desenvolvimento dessas competências. Contudo, essas atividades só poderão produzir resultados se os aprendizes tiverem predispostos para o sucesso no primeiro plano. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Adaptado pelo autor de: Caligiuri,2020. Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 141. • Programas de desenvolvimento baseados em competências, desenvolvimento pessoal, desenvolvimento baseado em feedback e intervenções de desenvolvimentos focadas em ações. Foco em competências e comportamentos. Programas Formais • Engloba um conjunto de técnicas como o coaching, mentoring e acompanhamentos de carreira. Foco perceptivas e questões em geral. Desenvolvimento Baseada nas Relações • A aprendizagem deve ter uma componente estratégica, normalmente o colaborador desenvolve diferentes funções através de movimentos de progressão de carreira horizontais por forma a desenvolver diferentes competências. Desenvolvimento Baseado no Trabalho • O desenvolvimento informal é aquele que ocorre de forma não intencional e não planeada. Este pode ocorrer em momentos de networking com os colegas de trabalho e é resultante das rotinas diárias Programa Informal Desafio – Desenvolvimento de Talentos – Tipos de Programas Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Adaptado pelo autor de: Garavan et al, 2012 Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 142. Desenvolvimento de lideranças convencional • Foco nos inputs: horas em sala de aula, dinheiro alocado e universidades corporativas. • Recursos necessários: principalmente dinheiro. • Desenvolvimento dos líderes a cargo do RH. • Ênfase em treinamento em sala de aula e “exposição” • Conjunto universal de competências e características para todos. • Esperar a abertura de vagas e seguir planos de carreira padronizados. Modelo da Aprendizagem • Foco nos outputs: Estamos conseguindo os líderes que precisamos. • Recursos necessários: principalmente a atenção dos líderes e energia emocional. • O RH apoia o desenvolvimento das lideranças. Os chefes exercem papel central no desenvolvimento. • Ênfase na pratica deliberada. • Identificação de talentos, habilidades e características pessoais a cada líder individual. • Criação ou adaptação de atribuições customizadas para as necessidades de desenvolvimento de cada líder Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Identificação e Desenvolvimento de Talentos Passos para Desenvolvimento da Liderança Fonte: Adaptado pelo autor de: Ram Charam - 2011
  • 143. Passos para Desenvolvimento da Liderança Pipeline da liderança Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009. Identificação e Desenvolvimento de Talentos
  • 144. No início de carreira predominam atividades individuais de requisitos mais técnicos ou profissionais, fazendo o trabalho designado dentro de prazos estabelecidos de modo a atingir objetivos. O aprendizado nesta etapa envolve o planejamento, pontualidade, confiança, qualidade e conteúdo, atribuir tarefas, orientar, motivar, preencher cargos e avaliar o trabalho dos demais. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gestores Abrir mão das tarefas individuais e focar na gestão, distinguir liderados e atribuir tarefas gerencias e de liderança para aqueles que estão na passagem um. A pratica do coaching é essencial para os gerentes de primeiro nível. Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
  • 145. Capacidade de trabalhar em equipe com outros gestores funcionais, ser um excelente estrategista, até porque terá que competir com outros gestores por recursos, participar de outra reuniões com outros gestores funcionais. Deve ter um aumento da maturidade gerencial e ser capaz de desenvolver visão de longo prazo. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança Passagem 3: de gerenciar gestores a gestor funcional Passagem 4: de gestor funcional para gestor de negócios Transição mais desafiadora e ao mesmo tempo mais gratificante. Passa a desfrutar de maior autonomia. Precisam mudar a forma de pensar e adotar uma perspectiva de lucro. Maior nível de responsabilidade na gestão de várias áreas funcionais. Exige habilidades no gerenciamento do tempo e nos valores profissionais além das habilidades desenvolvidas anteriormente. Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
  • 146. Valoriza o sucesso dos negócios de outras pessoas. Devem se tornar capazes de avaliar estratégias de alocação de recursos, desenvolver gestores de negócios, definir estratégias de portfólio, visão holística e avaliação realista dos recursos. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Passos para Desenvolvimento da Liderança • Pipeline da Liderança Passagem 5: de gestor de negócios a gestor de grupo Passagem 6: de gestor grupo para gestor corporativo Está passagem está mais concentrada em valores do que habilidades. Precisam ser pensadores de longo prazo e ao mesmo tempo conhecer e conduzir o desempenho trimestre a trimestre. Requer sensibilidade ao mercado bem desenvolvida, perceber mudanças de cenário importantes e agir proativamente. Fonte: Charan, Drotter e Noel, 2009.
  • 147. É importante que os novos colaboradores possam desenvolver as suas competências e que constantemente recebam feedback dos seus responsáveis e líderes, de forma a potenciarem as suas qualidades individuais, envolverem-se na organização e na sua cultura. Aprendizagem e Desenvolvimento de Pessoas Talentos
  • 149. Não importa se você já pensou em desistir, você é mais forte do que pensa!
  • 150. A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns Abraham Lincoln