![Temas do Workshop ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fonte: The Courageous Follower - Ira Chaleff](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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Colaborador corajoso
- 1. Como Ser um Colaborador Corajoso Confrontando e Defendendo Nossos L íderes Priscila Assumpção Scripnic
- 7. Lideran ça 360 o (John Maxwell)
- 9. Ira Chaleff: The Courageous Follower Líderes Propósito Colaboradores
- 11. Estilos de Colabora ção Suporte Alto Suporte Baixo Desafio Baixo Desafio Alto Quadrante III INDIVIDUALISTA Quadrante IV RECURSO Quadrante I PARCEIRO Quadrante II IMPLEMENTADOR
- 15. A Coragem de Desafiar Anarquia (Oponente Secreto) Colabora ção Corajosa Desafiar Colabora ção Corajosa “ Groupthink” N ão Desafiar Fase de Implementa -ção Fase de Preparo
- 26. Filme Liderança e Solidariedade Clicar aqui
- 28. Obrigada! Priscila Assump ção Scripnic, M.A. [email_address] priscilascripnic.blogspot.com
Notas do Editor
- Existem muitos livros sobre lideran ça, porém pouco se fala do papel dos seguidores, ou colaboradores. Como no caso extremo do que um líder psicótico pode fazer, como o Hitler, a culpa geralmente recai sobre o líder. Porém, temos que questionar como que uma nação toda foi capaz de seguir cegamente a um líder louco e cumprir suas ordens horrendas sem questionar? Sozinho, Hitler não teria conseguido matar tantos. Apenas um grupo muito pequeno, chamado “Rosa Branca”, tentou conscientizar seus compatriotas alemães contra os crimes Nazistas. Entretanto, fracassaram terrivelmente. Os princípios que vamos discutir se aplicam mais dramaticamente a pessoas próximas de líderes em altas posições, mas podem afetar dramaticamente qualquer nível de liderança em qualquer tamanho e tipo de organização. Colaboradores também são líderes e são responsáveis pelo que está acontecendo em seu ambiente. Apesar dos princípios que vamos discutir serem simples, a transformação de si mesmo nunca é fácil.
- Defini ção: Koestenbaum, fil ósofo e consultor que tem vários livros escritos a respeito de liderança, alega que hoje um dos maiores desafios de liderança é lidar com a liberdade que existe e com os novos paradoxos da nova economia. Atualmente a economia é marcada pela explosão na bolsa de valores, a criação de enormes riquezas, uma explosão na inovação e uma grave alienação quando a economia atinge o indivíduo médio. Os líderes enfrentam uma nova forma de stress quando deparam-se com as exigências da nova economia: melhor qualidade, preços mais baixos, inovação mais rápida. A pressão sobre nossos líderes é a de gerenciar polaridades, escolhas nessa nova liberdade. Como lidar com a realidade brutal de negócios e preservar valores humanos? Como sermos competitivos sem nos tornarmos o tipo de tolo que permite que a competição nos esmague ou o tipo de tolo que esquece as pessoas? Para lidar com isso precisamos passar por uma transformação evolucionária na nossa maneira de ver quem somos, como nos comportamos, como pensamos e o que valorizamos. Esta é a questão filosófica da era do conhecimento. Papel do líder de hoje é lidar com as contradições inerentes na vida atual. O atributo central de liderança autêntica é a abilidade de lidar com polaridades. Eles tem que tomar decisões diariamente, o que pode levar ao sentimento de culpa e ao stress. As 4 Dimens ões da Liderança: Vis ão - palavra muito usada hoje, porém neste contexto refere-se ao líder que pensa grande, pensa novo, pensa adiante, e está em contato com a profunda estrutura da consciência humana e potencial criativo. Realidade - sabe ler corretamente a realidade, lidando com parâmetros rígidos, factuais, diários e numéricos. Vê os limites sem ilusões ou especulações enquanto é mestre na arte do possível. Ética - refere-se aos valores humanos básicos de integridade, amor e significado. Representa uma dimensão superior de desenvolvimento regida por princípios, não medo ou prazer. Coragem - refere-se à dimensão da vontade. Envolve a capacidade de fazer as coisas acontecerem. Envolve tanto advocacia - a habilidade de assumir uma certa postura - e a internalização de responsabilidade pessoal e prestação de contas.
- Nesta defini ção o colaborador já faz parte da equação. Não se fala mais em líder, mas em liderança.
- - 99% de toda lideran ça não acontece no topo, mas no escalão médio de uma organização.
- L íderes e Colaboradores formam um círculo de ação em volta de um propósito comum.São os dois lados da moeda, do mesmo processo. Como colaboradores, temos mais poder do que reconhecemos. Temos que entender a fonte de nosso poder, a quem servimos, e que ferramentas temos para cumprir a missão do gupo de nossa posição única. Precisamos apreciar o valor de nossos líderes e saber como ajudá-los contra as forças que minam a criatividade, bom humor e determinação. Por fim, precisamos aprender a combater o lado escuro do poder que tende a corromper. Colaboração corajosa é construída sobre a plataforma de um relacionamento corajoso, preservando o equilíbrio entre defender a validade da própria interpretação enquanto respeita a interpretação dos outros.
- Auto-avalia ção: não podemos saber em qual direção crescer se não sabemos onde estamos agora. quem aqui tem o costume de tirar tempo para reflexão, meditação, escrever um diário? Em fim, tirar tempo para se conhecer? Como vencer h ábitos adquiridos na infância em relação às autoridades? Quais são as conseqüências de atitudes como: Ser sempre rebelde, questionando tudo e a todos? Ser submisso demais e sempre tentando agradar? Ficar quieto quando um l íder nos interrompe com a voz muito elevada, tolerando o disrespeito?
- Quadrante 1 - Suporte Alto, Desafio Alto - O Parceiro É um colaborador que apoia vigorasamente seu líder mas também está disposto a questionar o comportamento ou políticas do líder. Demonstra várias características da colaboração corajosa. Mesmo dentro deste quadrante sempre existe espaço para crescer, pois sempre há como melhorar nestas duas dimensões. Quadrante 2 - Suporte Alto, Desafio Baixo - O Implementador A maioria dos líderes adoram quando seus colaboradores operam neste quadrante. Líderes podem contar com colaboradores que operam neste perfil para fazerem o que for necessário para atingir as metas, sem precisarem de muita supervisão e explicação. Entretanto, se o líder começar a tomar o caminho errado, não são estes colaboradores que vão dizer-lhe, ou, se disserem, não vão persistir se o líder rejeitar suas tentativas. Para este estilo de colaboração, o crescimento necessário é na direção de estarem mais dispostos a desafiar as ações ou políticas problemáticas do líder, aprendendo a fazê-lo de modo eficiente e produtivo. Quadrante 3 - Suporte Baixo, Desafio Alto - O Individualista Perto de cada líder sempre tem uma ou duas pessoas que mostram pouco respeito e não hesitam em dizer ao líder, ou qualquer pessoa do grupo, exatamente o que pensam de suas ações ou políticas. São pessoas potencialmente importantes de se ter no grupo já que equilibram a tendência do restante do grupo de fazer o que parece aceitável enquanto tem preocupações a respeito do que estão fazendo. Contudo, por esses indivíduos não dedicarem a mesma quantidade de energia para dar suporte ao líder, acabam sendo marginalizados. Suas críticas tornam-se previsíveis e cansativas e o líder encontra maneiras de ignorá-los. O crescimento necessário para indivíduos neste perfil está na direção de aumentar seu apoio verdadeiro e visível pelas iniciativas do líder que promovem um propósito comum. Quadrante 4 - Suporte Baixo, Desafio Baixo - O Recurso Qualquer grupo tem um número de pessoas que trabalham honestamente por um salário mas não fazem nada além do mínimo esperado deles. Muitas vezes existem razões legítimas para isso. Pode ser que sejam pais solteiros cuja prioridade é sair mais cedo para buscar os filhos na creche, estudantes de pós-graduação cuja prioridade é ir bem nos cursos, ou voluntários que podem dar apenas algumas horas por semana. Contudo, não crescerão profissionalmente em suas carreiras e nem farão contribuições significativas para a organização enquanto operarem neste quadrante. Quanto estiverem prontos a dar maior prioridade à sua participação na organização, precisam começar a aumentar seu nível de suporte ao líder e começar a ganhar a posição de desafiar com credibilidade as políticas e comportamentos que precisam de correção.
- Cada vez mais, l íderes tem sido expostos por comportamentos problemáticos, viciados. Muitos colaboradores se intimidam de insistir em abordar o assunto com o líder. Até chegam a falar uma vez, porém lavam as mãos quando nada acontece, ou são rejeitados pelo líder. Às vezes as próprias organizações encorajam comportamentos inaceitáveis quando vêem os resultados fantásticos que esses líderes geram. Acabam criando programas de incentivo e recompensas para comportamentos como ignorar certas leis, passar a perna nos outros, não declarar todo o rendimento, ou outros. A transformação, que é um processo muito difícil, que exige dedicação e esforço, tem que acontecer a nível pessoal e organizacional. Vai exigir muita coragem do colaborador assumir responsabilidade por ter um papel ativo nesse processo.
- John Maxwell d á 9 princípios para que nos ajudar a sermos colaboradores agentes de transformação. Não importa quão medíocre ou forte seja nosso líder, estas atitudes sempre no levarão a crescer e influenciar positivamente nosso ambiente. “Sua estratégia fundamental deve ser apoiar seu líder, agregar valor à organização e distinguir-se dos restantes do nível médio fazendo seu trabalho com excelência. Se praticar consistentemente, então, com o tempo, o líder que está acima poderá aprender a confiar em você, contar com você e buscar seus conselhos. A cada passo, sua influência aumentará e você terá cada vez mais oportunidades para liderar para cima.”
- Hist ória: Sergio na Compuware. (o único do depto. que não foi despedido).
- Isolado: alienados, n ão se importam com seus líderes. Fortalecem o líder porque não sabem de nada e não fazem nada. Espectador: Observam, mas n ão participam. Ficam de lado, desengajados dos líderes. (e.g. Hitler e seus seguidores espectadores) Participante: De alguma forma engajado - favorecem líder e organização. Se importam o suficiente para investir. Tentam causar um impacto (e.g. Merck e Vioxx) Ativista: Tem fortes sentimentos em relação ao líder e agem de acordo. Trabalham fervorosamente para minar o líder quando não concordam com ele. (e.g. Bispo que foi vencido pelos fiéis que queriam tirá-lo da posição dele após escândalo sexual). “ Die Hard”: prontos a morrer, se necessário, pela causa. Profundamente devotados ou prontos a fazer o que for necessário para remover o líder quando são contra. É quem você é! (e.g. operação Anaconda no Iraque).