Apostila adm produção

Administração da Produção
Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino
Cuiabá-MT
2013

Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
Diretoria de Integração das Redes de Educação Profissional e Tecnológica
Equipe de Revisão
Universidade Federal de Mato Grosso –
UFMT
Coordenação Institucional
Carlos Rinaldi
Coordenação de Produção de Material
Didático Impresso
Pedro Roberto Piloni
Designer Educacional
Marta Magnusson Solyszko
Designer Master
Daniela Mendes
Ilustração
Quise Gonçalves Brito
Diagramação
Yuri da Silva Peixoto
Revisão de Língua Portuguesa
Lucas Póvoas Jucá Corrêa Lima
Revisão Final
Naine Terena de Jesus
Instituto Federal de São Paulo - Campus
Caraguatatuba
Diretor do IFSP
Adriano Aurélio Ribeiro Barbosa
Diretora Geral do e-Tec
Yara Maria Guiso de Andrade Facchini
Coordenadora Geral do e-Tec
Elizabeth Gouveia da Silva Vanni
Coordenadora do Curso
Maria Dulce Monteiro Alves
© Este caderno foi elaborado pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo - Caraguatatuba - SP para a Rede e-Tec Brasil, do Ministério
da Educação em parceria com a Universidade Federal do Mato Grosso.
Projeto Gráfico
Rede e-Tec Brasil/UFMT

3
Prezado(a) estudante,
Bem-vindo(a) à Rede e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional de ensino que, por sua vez, constitui uma das ações do
Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego. O Pronatec, instituído
pela Lei nº 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar
a oferta de cursos de Educação Profissional e Tecnológica (EPT) para a população brasileira
propiciando caminho de acesso mais rápido ao emprego.
É neste âmbito que as ações da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de
Educação Profissional e Tecnológica (Setec) e as instâncias promotoras de ensino técnico,
como os institutos federais, as secretarias de educação dos estados, as universidades, as es-
colas e colégios tecnológicos e o Sistema S.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande diversidade re-
gional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso à educação
de qualidade e ao promover o fortalecimento da formação de jovens moradores de regiões
distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos técnicos a todas as regiões do país, incentivando os
estudantes a concluir o ensino médio e a realizar uma formação e atualização contínuas. Os
cursos são ofertados pelas instituições de educação profissional e o atendimento ao estudan-
te é realizado tanto nas sedes das instituições quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educação profissional qualificada – in-
tegradora do ensino médio e da educação técnica – capaz de promover o cidadão com ca-
pacidades para produzir, mas também com autonomia diante das diferentes dimensões da
realidade: cultural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Setembro de 2013
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
Apresentação Rede e-Tec Brasil
Rede e-Tec Brasil
3

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o
assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão
utilizada no texto.
Mídias integradas: remete o tema para outras fontes: livros,
filmes, músicas, sites, programas de TV.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.
Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever
sobre pontos importantes e/ou questionamentos.
Indicação de Ícones
Rede e-Tec Brasil
5

Apresentação Rede e-Tec Brasil 3
Indicação de ícones 5
Apresentação da disciplina 9
Sumário 11
Sumário 11
Aula 1 - Introdução à Estatística 13
1.1. Um pouco de história 14
1.2.Conhecendo a estatística 16
1.2.1.A Estatística Milenar 16
1.2.2. A Estatística a partir do século XX 17
1.2.3 O que é, afinal, Estatística? 20
1.2.4 Aplicações da estatística 21
1.3. Os Dados 23
1.4. Elementos e Variáveis 24
Aula 2 - Conceitos Básicos e Elementares de Matemática 31
2.1. Porcentagem 31
2.2. Dados absolutos e dados relativos 35
Aula 3 - Método Estatístico, População e Amostra 41
3.1. O método estatístico e suas fases 42
3.2.População e Amostra 47
3.2.1 Tabela determinante do tamanho da amostra
49
3.3. Técnicas de amostragem 51
3.4. Amostragem probabilística simples 52
3.5. Amostragem Probabilística Estratificada 53
3.6. Amostragem Probabilística Sistemática 54
Aula 4 - Estatística Descritiva 57
4.1. Ramos da Estatística 57

Palavra da Professora-autora
Rede e-Tec Brasil
7
Caro(a) estudante
É com muita satisfação que escrevo estas palavras. Em primeiro lugar gosta-
ria de parabenizá-lo por ter aceitado este grande desafio que é a educação
a distância. Fico muito feliz de participar de sua formação, pois sei que você
está dando um grande passo em sua carreira profissional.
Este caderno apresenta o contato com os fundamentos da Administração
da Produção. Sugiro que aprofunde o seu conhecimento pesquisando na
internet sobre os temas aqui apresentados. Recomendo, também, que você
visite algumas empresas para conhecer o processo produtivo na prática.
Boa sorte e muito sucesso pra você!

Ao escrever este material de estudo, busquei apresentar os fundamentos
da Administração da Produção, reunindo textos para leitura e atividades.
A disciplina está estruturada em seis aulas que tratam dos principais temas
ligados à administração de produção. Na aula um, você terá um primeiro
contato com o tema, através do conceito e sua interação com as outras áreas
da Administração Geral.
Na aula dois, você conhecerá um pouco mais sobre o tema, sua evolução,
as principais áreas e suas responsabilidades. Na aula três, será apresentada
a importância de se adotar princípios estratégicos para a produção. Na aula
quatro, após a verificação do que se pode produzir, veremos como determi-
nar a melhor localização para a planta produtiva e como escolher e ordenar
móveis e equipamentos dentro do local.
Na aula cinco, refletiremos sobre o processo produtivo em si, em especial o
planejamento e controle da produção. Na aula seis, será a vez de apresentar
um pouco sobre a definição e importância da qualidade e suas ferramentas
principais.
Ao concluir a disciplina, acredito que você terá ferramentas para utilizar no
dia a dia e com a observação de atividades diárias, você estará se propor-
cionando mais conhecimento e melhor capacitação para atuar no mercado.
Leia com atenção e realize as atividades com disciplina, que o êxito será
alcançado! Boas aulas!
Apresentação da Disciplina
Rede e-Tec Brasil
9

Aula 1.
Administração da produção: definição do conceito,
estrutura e sua interação com outras áreas da adminis-
tração 13
1.1. O que é administração da produção 13
1.2.
As principais áreas da administração e sua interface com a administra-
ção da produção 16
Aula 2.
Evolução, atividades e responsabilidades da área admi-
nistração da produção 21
2.1. Contextualização da administração da produção 21
2.2. Evolução da administração da produção 22
2.3.
Principais atividades e responsabilidades da área administração da pro-
dução 24

Aula 3. Gestão estratégica da produção e projetos 31
3.1. O que é estratégia? 31
3.2. O ambiente interno e ambiente externo 32
3.3. Projeto em administração da produção 34
Aula 4.
Instalações em administração da produção – localiza-
ção e arranjo físico (layout) 43
4.1. Localização de instalações produtivas 43
4.2. Arranjo físico ou layout 45
4.3. Tipos de arranjos físicos 50
Aula 5. Planejamento e controle da produção 57
5.1. Por que planejar e controlar a produção? 57
5.2. Previsão da demanda 58
5.3. Planejamento mestre da produção 60
5.4. Planejamento de materiais 62
5.5. Manutenção 63
Aula 6. Gestão da qualidade 67
6.1. Definição de qualidade 68
6.2. Normas iso e pnq 70
6.3. Ferramentas da qualidade 70
Rede e-Tec Brasil
11
Sumário

6.4. Qualidade de vida no trabalho 72
Palavras Finais 76
Guia de Soluções 77
Referências 79
Obras Consultadas 80
Currículo da Professora-autora 81
Rede e-Tec Brasil 12

Objetivos:
• reconhecer conceitos e estrutura da administração da produ-
ção;
• identificar as principais áreas da administração;
• distinguir a interface entre a administração da produção e as
principais áreas da administração; e
• reconhecer que os procedimentos de administração da produ-
ção muda de acordo com atividades primárias, secundárias e ter-
ciárias e terciárias.
Você inicia agora a disciplina Administração de produção, entrando nesta
primeira aula, que tem como objetivo lhe apresentar a administração de
produção, com conceitos estrutura e interação com outras áreas da admi-
nistração. Essas informações iniciais são essenciais para sua compreensão do
tema e também, do funcionamento desse setor. Não se esqueça de que a
leitura atenta e a realização das atividades são elementos fundamentais para
a sua aprendizagem. Boa aula!
1.1 O que é administração da produção
O processo produtivo remonta às origens do homem, mas um destaque es-
pecial foi dado ao processo com o surgimento de grandes fábricas por volta
de 1780, advento da Revolução Industrial. Mas, antes de aprofundar no
processo produtivo propriamente dito vamos relembrar o que é administrar.
Administrar é alcançar resultados. O processo para o alcance desses resulta-
Rede e-Tec Brasil
Aula 1 -
Administração da produção: definição do conceito, estrutura e sua
interação com outras áreas da administração
13
Aula 1.
Administração da produção:

definição do conceito, estru-
tura e sua interação com ou-
tras áreas da administração

dos é realizado por pessoas e passa pelo planejamento, organização, direção
e controle dos recursos disponíveis. Dentre os principais recursos, citamos o
tempo, os recursos materiais e os financeiros. Por exempo, todas as ativi-
dades que realizamos têm um tempo de início, um desenvolvimento e um
fim. Para produzirmos um produto precisamos de matéria-prima. Para pagar
nossos custos e despesas precisamos de dinheiro. Nesse sentido, a adminis-
tração da produção busca alcançar resultados positivos na área produtiva.
Exemplo: Para produzirmos sapatos, precisaremos de pessoas que trabalha-
rão operando as máquinas. Precisaremos de couro, cola e tinta. Precisa-
remos de dinheiro para pagar o salário dos empregados, a matéria-prima,
as máquinas e os equipamentos dentre outros. E por fim, precisaremos
levar os sapatos produzidos até as pessoas que os comprarão. Embora seja
apresentado aqui de maneira simplista, isso impõe grandes desafios para as
organizações.
Figura 1
Fonte: ilustrador
Pensando em todo esse caminho que necessita ser percorrido, a administra-
ção da produção se preocupa com o gerenciamento dos recursos materiais
e humanos visando produzir bens e serviços que garantam a nossa sobrevi-
vência. Os alimentos que comemos, as roupas que vestimos, os carros que
dirigimos, as viagens que fazemos, até se tornarem o que são, passam por
um elaborado processo de transformação.
Produzir é a atividade primária de qualquer organização e consiste em trans-
formar matéria-prima em produtos e serviços através da agregação de valor.
Um pedaço de couro não é nada antes de ser transformado em calçado e
custa muito menos do que o calçado pronto. Esse processo ocorre em quais-
quer tipos de organizações, sejam elas pequenas ou grandes; públicas ou

privadas; com ou sem fins lucrativos; reais e até mesmo virtuais.
Vale lembrar que as organizações são conjuntos compostos por pessoas,
estruturas, tarefas e conhecimentos visando um objetivo comum. Nós nas-
cemos e crescemos em organizações tais como hospitais, igrejas, fábricas,
comércios, etc.
Uma maneira de classificar as organizações é de acordo com sua atividade
econômica ou produtiva, podendo ser:
a) setor primário: composto por organizações da área extrativista, da agro-
pecuária e da pesca;
b) setor secundário: composto por organizações da área manufatureira ou
industrial e envolve atividades como metalurgia, processamento de ali-
mentos, tecelagens, vestuário e cerâmicas;
Figura 2
Fonte: ilustrador
c) setor terciário: Composto por organizações prestadoras de serviços como
bancos, hospitais, cinemas, escolas, quartéis de polícia, etc.
Dependendo do setor ao qual uma organização pertence, ela necessitará de
um processo produtivo apropriado, com máquinas, equipamentos, matérias-
-primas e mão de obra adequados. Além disso, os processos produtivos va-
riam de empresa para empresa e de acordo com os bens a serem produzidos.
Escolher um processo impõe conhecer variáveis, tais como: volume, varieda-
de, dominância de recursos materiais e humanos.
A administração da produção está relacionada às atividades de tomada de
decisões e responsabilidades desenvolvidas pelos gerentes de produção. É
Rede e-Tec Brasil
Aula 1.
Administração da produção: definição do conceito, estru-
tura e sua interação com outras áreas da administração
15

importante lembrar que os gerentes são todos aqueles profissionais que se
responsabilizam pelo trabalho de outras pessoas.
Já a função da produção se relaciona ao próprio processo produtivo, à co-
ordenação e reunião dos recursos necessários à produção a fim de transfor-
má-los em bens e serviços. Como veremos adiante, uma organização pode
transformar materiais, informações e até mesmo consumidores.
1.2 As principais áreas da administração e sua
interface com a administração da produção
Figura 3
Fonte: ilustrador
A função da produção se relaciona diretamente com todas as áreas da or-
ganização. Uma organização, produtora de bens ou serviços, possui basica-
mente quatro áreas principais: recursos humanos, administração financeira,
marketing e produção. Mesmo em pequenas organizações, onde não temos
uma divisão por áreas, as atividades principais dessas quatro áreas estão
presentes e, muitas vezes, sendo realizadas pelo próprio proprietário. Uma
quinta área também é inserida em algumas situações: é a logística, que cui-
da do gerenciamento de materiais desde o processamento de pedidos para
matérias-primas até a entrega do produto final ou acabado. Mais especifi-
camente, a logística poderá cuidar de atividades como compra de matéria-
-prima, recebimento, armazenamento e estocagem de materiais. Essa área
é tradicionalmente estudada na disciplina Administração ou Gestão de Ma-
teriais.
Lembramos que a organização é um sistema integrado de partes, em que
todos os departamentos e áreas devem estar em harmonia para alcançar
os objetivos estabelecidos de maneira eficiente, eficaz e efetiva. Qualquer

decisão que seja tomada em um departamento afeta diretamente outros
departamentos da empresa.
Conheça a seguir, como o marketing, os recursos humanos e as finanças se
relacionam com a área de produção.
- Marketing
O Marketing é responsável pela identificação das necessidades e desejos dos
clientes. Ao determinar qual mercado-alvo, a organização pode atingir com
qualidade e planejar produtos e serviços para atender a esses mercados.
Pode também levar os produtos e serviços para onde o mercado-alvo pode
encontrá-lo a um custo acessível.
O Marketing se responsabiliza ainda pela busca de clientes, pela divulgação
dos produtos e serviços na mídia, pelas campanhas publicitárias, pela defi-
nição da política de preços a ser adotada pela empresa e pela identificação
do melhor lugar para oferecer (vender) o produto ou serviço. Identificadas as
necessidades do cliente, a área de produção cuidará do processo produtivo
a fim de fabricar os bens e serviços desejados.
- Recursos humanos
A área de Recursos Humanos é responsável por ações como recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempe-
nho, administração de cargos e salários, dentre outras funções.
Cabe à área planejar e identificar pessoas que possuam conhecimentos e
habilidades para atuarem na empresa. É esta área que selecionará e treinará
as pessoas que participarão de todo o processo produtivo da organização.
- Finanças
A área de finanças se responsabiliza pela aplicação dos recursos financeiros
da organização e avalia os resultados que podem ser positivos – lucros, ou
negativos - prejuízos. Também é responsável pela elaboração do orçamento
que poderá ser composto pelos orçamentos operacionais, financeiros e fle-
xíveis. O orçamento operacional está diretamente relacionado ao processo
produtivo, pois identifica como o dinheiro será alocado, quanto será gasto
em máquinas, equipamentos, matéria-prima e salários do pessoal envolvido.
Rede e-Tec Brasil
Aula 1.
17

Resumo
Nesta aula foi apresentado o conceito de Administração da Produção, assim
como as áreas principais da Administração e sua interface com a Adminis-
tração da Produção.
Atividades de aprendizagem
1. Assinale V para verdadeiro e F para falso.
( ) O processo produtivo é um processo recente.
( ) Administração da produção se preocupa com o gerenciamento dos re-
cursos materiais e humanos visando produzir bens e serviços que garantam
a nossa sobrevivência.
( ) O processo produtivo é um processo simples
( ) São recursos a serem administrados: tempo, recursos materiais, recursos
humanos e recursos financeiros.
( ) A atividade produtiva só acontece dentro das fábricas.
( ) Produzir é a atividade primária de qualquer organização e consiste em
transformar matéria-prima em produtos e serviços através da agregação de
valor.
2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira
a) Setor primário: ( ) Composto por organizações prestadoras de serviços
como bancos, hospitais, cinemas, escolas, quartéis de
polícia, etc.
b) Setor secundário: ( ) Composto por organizações da área extrativista, da
agropecuária e da pesca.
c) Setor terciário: ( ) Composto por organizações da área manufatureira
ou industrial e envolve atividades como metalurgia, pro-
cessamento de alimentos, tecelagens, vestuário e cerâmi-
cas.
3. Assinale as alternativas corretas.
a) ( ) Uma organização pode transformar materiais, informações e até

mesmo consumidores.
b) ( ) Dependendo do setor ao qual uma organização pertence, ela neces-
sita de um processo produtivo apropriado, com máquinas, equipamen-
tos, matérias primas e mão de obra adequados.
c) ( ) As organizações não são conjuntos compostos por pessoas, estrutu-
ras, tarefas e conhecimentos visando um objetivo comum.
4. Complete as frases abaixo com as palavras recursos humanos, marketing
ou finanças.
a) A área de ____________________ é responsável por identificar as ne-
cessidades e desejos dos clientes; determinar qual mercado-alvo a orga-
nização pode atingir com qualidade e planejar produtos e serviços para
atender a esses mercados.É responsável também porlevar os produtos e
serviços para onde o mercado-alvo pode encontrá-lo a um custo acessí-
vel.
b) A área de ___________________se responsabiliza pela aplicação dos re-
cursos financeiros da organização e avalia os resultados que podem ser
positivos – lucros, ou negativos - prejuízos. Também é responsável pela
elaboração do orçamento que poderá ser composto pelos orçamentos
operacionais, financeiros e flexíveis.
c) A área de ________________________ é responsável por ações como re-
crutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal, avalia-
ção de desempenho, administração de cargos e salários dentre outras.
Nesta aula que chega ao seu fim, você pôde começar a observar o cotidiano
de uma empresa e a sua produção. As informações aqui repassadas sobre
as áreas e as interfaces existentes nesse setor lhe ajudarão na compreensão
desse processo que constitui uma grande atividade de mobilização dentro da
organização. Vale a pena você analisar e estar sempre atento para identificar
tais interfaces e áreas citadas na primeira aula. Vamos seguir em frente? Boa
leitura!
Rede e-Tec Brasil
Aula 1.
19

Objetivos:
• reconhecer a área administração da produção;
• reconhecer a evolução da administração da produção no tem-
po;
• identificar as principais áreas, estruturas e sistemas da adminis-
tração da produção; e
• identificar as principais responsabilidades da administração da
produção.
Aula 2.
Evolução, atividades e res-
ponsabilidades da área admi-
nistração da produção
Nesta aula, você estará em contato com as informações referentes à admi-
nistração de produção e ao processamento dos produtos. É interessante ve-
rificar o desenvolvimento dessa atividade no decorrer da história do mundo
e do Brasil, para refletirmos sobre os fatos que levaram alguns países a se
tornarem grandes produtores e outros menos. Além disso, você terá a opor-
tunidade de reconhecer as responsabilidades da administração de produção
com mais profundidade, a fim de reconhecer a importância desse trabalho.
Boa aula!
2.1
Contextualização da administração da pro-
dução
Até o final do século XVII, a produção era predominantemente artesanal e
customizada. Praticamente tudo o que era produzido era consumido, pois
era feito sob encomenda. A produtividade não era padronizada e cada arte-
são usava técnicas e ferramentas próprias para produzir os bens que seriam
comercializados. Com o advento da Revolução Industrial, preconizada por
nações como Estados Unidos da América e Inglaterra, iniciou-se a produção
Rede e-Tec Brasil
Aula 2.
Evolução, atividades e responsabilidades da área administração da
produção
21

em massa (produção em grande quantidade). O processo produtivo passou
a ser cada vez mais sofisticado, exigindo constante atualização por parte dos
trabalhadores e das organizações.
Hoje, com a globalização e sua consequente revolução tecnológica, produ-
zir em grandes quantidades, garantindo qualidade aos produtos, tornou-se
algo obrigatório e corriqueiro. A grande diferença é que atualmente o tra-
balho está se tornando cada vez mais intelectual e menos braçal.
Vale ressaltar que, no início, o desenvolvimento da área de produção estava
relacionado ao processo fabril, preocupando-se em produzir bens de consu-
mo como alimentos, automóveis, entre outros. O foco da área atualmente
também está sobre a produção de serviços, e também, existe a preocupação
em desenvolver planos de saúde, serviços bancários dentre outros.
O tamanho das fábricas também mudou. As unidades fabris que ocupavam
imensos quarteirões já não existem mais, e estão cada vez menores, utilizan-
do cada vez mais tecnologia de ponta.
2.2 Evolução da administração da produção
O ato de produzir surgiu com a origem do homem ainda no tempo das
cavernas e consistia em plantar, caçar e posteriormente criar para garantir a
sobrevivência através da satisfação das necessidades básicas.
Grandes processos produtivos aconteceram na antiguidade com a constru-
ção de grandes obras como pirâmides do Egito e a Muralha da China, por
exemplo. Mas existem poucos relatos mostrando como era tal processo. Os
primeiros registros sobre o assunto datam do sec. XVII .
Figura 4 - Gizah Pyramids. Ricardo Liberato.
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/File:All_Gizah_Pyramids.jpg

Em 1776, importantes acontecimentos iniciaram a grande revolução do pro-
cesso produtivo culminando na construção de grandes unidades fabris – as
grandes fábricas. Entre os principais acontecimentos citamos a publicação
do livro “A Riqueza das Nações” de Adam Smith e a invenção da máquina
a vapor de James Watt (1736-1819) na Inglaterra. Deu-se início então à 1ª
Revolução Industrial, cujas características principais foram: a mecanização
das tarefas que anteriormente eram feitas de maneira manual, fabricação
de equipamentos têxteis, máquinas-ferramenta e motores a vapor. Nesse
período, aumentou significamente o uso do carvão como energia e do ferro
como matéria-prima, que foram substituídos posteriormente pelo uso da
eletricidade e do aço - liga de ferro e carbono mais flexível, maleável e resis-
tente.
A necessidade de transportar grandes quantidades de matéria-prima po-
pularizou as locomotivas, e grandes ferrovias foram construídas. Esses em-
preendimentos de grande porte requeriam processos complexos de gestão,
envolvendo um grande número de pessoas e insumos (matéria-prima).
No século XX, o engenheiro Frederick Taylor (1856-1915), com sua adminis-
tração científica, deu importante contribuição para a evolução da área de
produção. A fim de sistematizar as técnicas produtivas desenvolveu estudos
sobre tempos, movimentos e especialização do trabalho com o intuito de dar
ao processo produtivo maior eficiência. Com a evolução da Administração
Científica, o processo que antes era mecanizado e simples passou para o
processo de manufatura flexível que utiliza peças intercambiáveis. O fluxo de
trabalho se tornou ordenado e integrado.
Ainda no século XX, ocorreu um grande progresso tecnológico e a conse-
quente produção em larga escala de cigarros, óleo, enlatados, utensílios de
alumínio, tecidos, etc. A automação – mecanização do trabalho humano-,
utilizando soluções, inovações tecnológicas e capacitação do trabalhador
garantiram o aumento da produtividade.
Outro fato marcante desse século, foi a popularização do automóvel Ford T
por Henry Ford que de 1908 a 1927, teve 15 milhões de unidades vendidas.
Isso foi possível graças ao processo padronizado de fabricação e do largo uso
da linha de montagem. O lema da época era “todos podem ter um automó-
vel, desde que ele fosse um Ford preto.”
À medida que a produção em larga escala ia se tornando cada vez maior, e
Rede e-Tec Brasil
Aula 2.
produção
23

com ela o aumento de renda e do poder aquisitivo das pessoas, a qualida-
de dos produtos passou a ser exigida com maior enfoque e assuntos como
segurança física do trabalhador também começaram a ser estudados com
maior empenho.
A administração da produção se consolidou e firmou sua importância no pós
Segunda Guerra Mundial. Destacaram-se atividades como a melhoria contí-
nua dos processos, planejamento e controle da produção e administração de
estoques. Arrasado com a guerra, o Japão, com o intuito de se reconstruir,
despontou como uma importante potência industrial. Engenheiros japone-
ses, com a ajuda de cientistas americanos desenvolveram técnicas de gestão
e ferramentas da qualidade como o Just In Time ou JIT, cujo foco era a dimi-
nuição e até mesmo eliminação de estoques.
Do final dos anos 60 em diante, o processo produtivo ficou mais complexo e
a área de Produção passou a adotar enfoques estratégicos, ou seja, passou
a ser pensada pela alta cúpula administrativa das organizações de maneira
integrada com outras áreas como recursos humanos e finanças. O tema es-
tratégia em produção será tratado mais detalhadamente na terceira aula.
No Brasil, o desenvolvimento industrial se iniciou por volta de 1880, um
século depois de iniciado na América do Norte e Europa. Esse atraso traz
consequências negativas até hoje.
Procure mais informações sobre o desenvolvimento industrial no Brasil, utili-
zando a internet. Isso enriquecerá suas informações e o fará refletir sobre o
desenvolvimento do país.
O desenvolvimento da computação no período também ajudou no desen-
volvimento da área à medida que contribui para o processamento de um
grande número de informações. Gerir estoques com a ajuda de ferramentas
computacionais se tornou mais simples. Hoje já encontramos fábricas e in-
dústrias cada vez mais informatizadas.
2.3
Principais atividades e responsabilidades da
área administração da produção
A atividade central da administração da produção é o próprio processo pro-
dutivo que consiste na transformação de recursos materiais em produtos
acabados. Esse processo se caracteriza por inputs (entradas), processamento

e outputs (saída), exigindo um conjunto de atividades que devem ser anali-
sadas sistemicamente.
Os recursos a serem transformados variam de empresa para empresa de
acordo com a sua atividade fim. Recursos, como: materiais, informações e
consumidores; serão transformados de acordo com os processos produtivos
a serem adotados pelas organizações. Por exemplo, o couro será utilizado
para se transformar em calçados; pesquisas de mercado serão utilizadas para
conhecer os clientes; e salões de beleza utilizarão cosméticos para transfor-
mar a aparência das pessoas. Cada tipo de atividade exigirá prédios, equi-
pamentos, tecnologia de acordo com sua atividade fim. As pessoas também
serão qualificadas de acordo com a atividade que exercerão, de acordo com
as máquinas e equipamentos que operarão.
Independente de ser uma indústria ou prestadora de serviços, o processo
produtivo ocorre de qualquer maneira. Vejamos o exemplo no quadro abai-
xo:
O processamento das entradas (inputs) consiste em mudar a aparência dos
materiais. Por exemplo, tranformar uma barra de ferro em um quadro de
bicicleta. Para que essa transformação ocorra, é necessário que os operários
realizem atividades específicas com máquinas e equipamentos adequados.
Figura 5
Fonte: ilustrador
O processamento (transformação) das entradas (inputs) resulta em saídas
(outputs) que são os produtos ou serviços acabados que satisfarão as neces-
sidades dos clientes. Convém acrescentar algumas diferenças entre produtos
Quadro 1
Fábrica de alimentos Hospital
Entradas Máquinas, trabalhadores, grãos, etc.
Médicos, enfermeiras, equipamentos e
pacientes
Processamento ou
transformação
Moagem, mistura, embalagem, cozimento Exames, cirurgias, prevenção
Saída Bolacha, arroz, sucos, etc. Paciente saudável
Rede e-Tec Brasil
Aula 2.
produção
25

e serviços. Produtos são bens tangíveis, estocáveis e transportáveis, ou seja,
são físicos. Nós podemos vê-los, tocá-los, cheirá-los, guardá-los e escolher
quando consumi-los. Os serviços não. Serviços são contas bancárias, planos
de saúde, viagens, etc. Produtos e serviços estão cada vez mais se fundindo.
Um restaurante tanto pode oferecer produtos e serviços. Um salão de beleza
tanto pode oferecer tratamentos capilares quanto produzir comésticos.
- Responsabilidades da área
A responsabilidade da área de produção vai desde a entrada do material até
a armazenagem do produto final. A fim de melhorar a competitividade, a
empresa deve se preocupar em produzir com eficiência, efetividade, conhe-
cer sua capacidade produtiva, garantir qualidade aos processos e produtos,
o tempo de resposta adequado e flexibilidade para mudanças no processo
sem grandes dificuldades.
As responsabilidades diretas dos gestores de produção, segundo Slack
(2002), e que serão aprofundados no desenrolar do curso, são as seguintes:
- entendimento dos objetivos estratégicos da produção – é o ponto de parti-
da para traçar os objetivos da área. Entender qual o caminho que a organi-
zação pretende seguir e qual a contribuição que a área dará para o alcance
desses objetivos;
- desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização – con-
siste em colocar em prática ações que contribuirão para o alcance dos obje-
tivos organizacionais;
- projeto de produtos e serviços e processos de produção – consistem na
definição da forma física, aspectos e a composição de produtos, serviços e
processos;
- planejamento e controle da produção – Consiste na identificação da me-
lhor maneira de alocar os recursos envolvidos na produção para que os ob-
jetivos previamente definidos e projetados sejam alcançados;
- Melhoria do desempenho da produção – Consiste em melhorar cada vez
mais a produção e em consequência o desempenho organizacional.
Já as responsabilidades indiretas estão relacionadas às decisões que são to-

madas por outras áreas da organização e que afetam o processo produtivo.
Por exemplo, uma campanha bem sucedida de marketing pode aumentar a
demanda por determinados produtos e a área de produção deve estar pre-
parada para atender esta demanda.
As responsabilidades amplas são aquelas que afetam de alguma maneira
o processo produtivo e exigem uma visão sistêmica e de longo prazo dos
gerentes. Envolve conhecimento de acontecimentos externos tais como glo-
balização da economia, responsabilidade social e ambiental, gestão do co-
nhecimento dentre outros.
Resumo
A evolução, atividades e responsabilidades da área de administração da pro-
dução são os temas que foram abordados nesta aula. É importante que você
releia o conteúdo e tire as dúvidas para fazer as atividades de aprendizagem.
Vamos lá!
a) ( ) Até o final do século XVII, a produção era predominantemente arte-
sanal e customizada. Praticamente tudo o que era produzido era consu-
mido, pois era feito sob encomenda.
b) ( ) O processo produtivo não era padronizado e cada artesão usava
técnicas e ferramentas próprias para produzir os bens que seriam apenas
consumidos pela família.
c) ( ) Com o advento da Revolução Industrial, preconizada por nações
como Estados Unidos da América e China, iniciou-se a produção em
massa (produção em grande quantidade).
d) ( ) Ao longo do tempo, o processo produtivo passou a ser cada vez mais
sofisticado, exigindo constante atualização por parte dos trabalhadores
e das organizações.
e) ( ) Hoje, com a globalização e sua consequente revolução tecnológica,
produzir em grandes quantidades, garantindo qualidade aos produtos,
tornou-se algo obrigatório e corriqueiro.
Rede e-Tec Brasil
Aula 2.
produção
27

2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
a) entrada.
b) processamento ou transformação.
c) saída.
( ) Produtos acabados. Ex: bolacha, arroz, sucos, paciente saudável.
( ) Informações e matéria-prima, máquinas, trabalhadores, grãos, Médicos,
enfermeiras, equipamentos e pacientes.
( ) Transformação realizada com o apoio de máquinas e pessoas. Atividade
sobre responsabilidade direta do pessoal da produção. Exemplos: Moagem,
mistura, embalagem, cozimento, exames, cirurgias, prevenção
a) ( ) O processamento das entradas (inputs) consiste em mudar a aparên-
cia dos materiais. Por exemplo, transformar uma barra de ferro em um
quadro de bicicleta.
b) ( ) O processamento (transformação) das entradas (inputs) resultam em
saídas (outputs) que são os produtos ou serviços acabados que satisfarão
as necessidades dos clientes.
c) ( ) Produtos são bens intangíveis, estocáveis e transportáveis, ou seja,
são físicos. Nós podemos vê-los, tocá-los, cheirá-los, guardá-los e esco-
lher quando consumi-los. Serviços não.
d) ( ) Serviços são contas bancárias, planos de saúde, viagens, etc.
4. Numere os acontecimentos de 1 a 5 de acordo com a sequência em que
ocorreram no tempo
( ) Início da construção de grandes unidades fabris – as grandes fábricas.
Deu-se início então à 1ª Revolução Industrial, cujas características principais

foram: mecanização das tarefas que anteriormente eram feitas de maneira
manual, fabricação de equipamentos têxteis, máquinas-ferramenta e moto-
res a vapor.
( ) O ato de produzir surgiu com a origem do homem ainda no tempo das
cavernas e consistia em plantar, caçar e, posteriormente, criar para garantir
a sobrevivência através da satisfação das necessidades básicas.
( ) Grande progresso tecnológico e consequente produção em larga escala
de cigarros, óleo, enlatados, utensílios de alumínio, tecidos, etc. A auto-
mação – mecanização do trabalho humano, utilizando soluções, inovações
tecnológicas e capacitação do trabalhador garantiram o aumento da produ-
tividade.
( ) O surgimento da administração científica deu importante contribuição
para a evolução da área de produção. O processo que antes era mecanizado
e simples passou para o processo de manufatura flexível que utilizava peças
intercambiáveis.
( ) Do final dos anos 60 em diante, o processo produtivo ficou mais com-
plexo e a área de Produção passou a adotar enfoques estratégicos, ou seja,
passou a ser pensada pela alta cúpula administrativa das organizações e de
maneira integrada com outras áreas como Recursos Humanos e Finanças.
O desenvolvimento da computação no período também ajudou no desen-
volvimento da área à medida que contribuiu para o processamento de um
grande número de informações.
Apresentei nesta aula, o histórico, as funções e responsabilidades da admi-
nistração da produção, por considerar muito importante você compreender
que todas as ações listadas na aula são realizadas com o intuito de melhorar
a competitividade. A empresa busca sempre produzir com eficiência e efeti-
vidade, garantindo qualidade aos processos e produtos. Por isso, estar intei-
rado ao assunto, sempre lhe trará melhores possibilidades de analisar o mer-
cado. Agora que você já reconheceu a evolução e as principais atividades da
Administração da Produção, que tal seguir para a próxima aula? Boa sorte!
Rede e-Tec Brasil
Aula 2.
produção
29

Aula 3.
Gestão estratégica da produ-
ção e projetos
Objetivos:
• reconhecer o significado do termo gestão estratégica da pro-
dução;
• reconhecer as influências do ambiente externo no processo
produtivo; e
• reconhecer o processo de planejamento da produção através
de projetos.
Ter um projeto é elemento fundamental para o desenvolvimento de produ-
tos e serviços de uma empresa. É a partir de sua elaboração que se dará um
trabalho organizado, com previsão de custos e qualidades, que atendam as
necessidades do cliente e também certifiquem o investimento das empresas.
Daí a necessidade de se atuar estratégicamente para que se alcance o me-
lhor resultado gerando satisfação no ambiente de trabalho e com o público
consumidor. Vamos à aula?
3.1 O que é estratégia?
Figura 6
Fonte: ilustrador
Rede e-Tec Brasil

Estratégia é uma palavra de origem grega cuja definição não apresenta con-
senso. É a arte dos generais que traçavam planos considerando as contin-
gências ambientais para vencerem batalhas e guerras.
Para Lobato (2000, p. 15), estratégia é como um caminho estabelecido de
acordo com a ação estabelecida para vislumbrar os adequados objetivos or-
ganizacionais e cumpri-los vitoriosamente.
Você pode se perguntar, por que a estratégia é tão importante para as or-
ganizações? Por que vivemos em um mundo onde a mudança é uma cons-
tante. O avanço tecnológico, especificamente nas áreas de informática e
comunicações faz com que tudo mude o tempo todo. Essas mudanças ocor-
ridas no ambiente fazem com que o espaço atual de negócios não seja mais
o mesmo de 10 anos atrás e também não será o mesmo daqui a 10 anos,
exigindo novas posturas e novas decisões. Além do mais, os clientes estão
cada vez mais exigentes, não demandando apenas produtos e serviços que
garantam sua sobrevivência, mas também qualidade de vida.
Tomar decisões estratégicas significa tomar decisões, levando em considera-
ção a organização como um todo e definindo objetivos de longo prazo que
garantam vantagem competitiva (fazer algo melhor do que os concorrentes)
no presente e no futuro. Lembre-se de que as organizações são sistemas
abertos em constante interação com o meio ambiente. Por isso, objetivos
a serem traçados e as decisões que serão tomadas deverão contemplar a
posição que a organização ocupa perante o ambiente interno e o complexo
ambiente externo.
No ambiente interno é necessário que a organização conheça suas forças
e fraquezas. E no ambiente externo é preciso identificar oportunidades e
ameaças. Vamos entender melhor sobre esse assunto?
3.2 O ambiente interno e ambiente externo
Toda empresa conta com dois ambientes, o interno e o externo, como listo
a seguir:
- O ambiente interno
Pontos fortes e fracos são variáveis internas e controláveis que propiciam
uma condição favorável ou desfavorável para a empresa em relação ao am-

biente. Veja como exemplo: uma empresa pode escolher ter o melhor sis-
tema de treinamento de seus funcionários. Tomar esta decisão só depende
dela e só lhe trará benefícios. Caso o seu sistema de treinamento seja inefi-
ciente, ela não será tão competitiva no mercado e poderá sofrer prejuízos.
É importante que a empresa realize um diagnóstico de todas as áreas: ma-
rketing, recursos humanos, produção e finanças; fortaleça ainda mais seus
pontos fortes e neutralize seus pontos fracos.
- O ambiente externo
Já oportunidades e ameaças são variáveis externas – demográficas, culturais,
políticas e econômicas e, por isso, incontroláveis para as empresas. Cabe a
ela identificar as ameaças antecipadamente e aproveitar as oportunidades
para adquirir vantagem competitiva. Abaixo, alguns fatores externos que
afetam as organizações:
- concorrência;
- disponibilidade de fornecedores;
- malha de distribuição e transporte;
- exigências legais;
- taxa de inflação da economia;
- falta de pessoas qualificadas no mercado;
- tecnologia disponível;
- incentivos governamentais;
- escassez de matéria-prima dentre outros.
Dentro deste contexto, é necessário que a Administração da Produção não
seja vista como uma parte isolada da organização e que incorpore princípios
estratégicos. Em primeiro lugar uns grandes volumes de recursos materiais,
humanos e financeiros, estão envolvidos na atividade produtiva. Qualquer
modificação no processo leva tempo e por muitas vezes são irreversíveis.
A principal ferramenta da
Administração Estratégica é o
planejamento estratégico, que
contempla o longo prazo, e é
elaborado para e por toda a
organização. É conduzido pela
alta cúpula administrativa.
Preocupa-se em desenvolver e
divulgar a missão – razão de
ser de uma organização e a
visão – futuro desejado, o que a
organização quer ser no futuro.
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Decisões tomadas hoje afetam o futuro da organização e o alcance dos ob-
jetivos. Por isso é necessário um planejamento de longo prazo e que se
preocupe em conhecer o presente e então traçar o futuro de modo que a
organização alcance vantagem competitiva, ou seja, ser melhor que seus
concorrentes.
Importante papel dos gestores de produção é pensar estrategicamente,
o que significa pensar no longo prazo, no futuro, sem se descuidar dos
acontecimentos do passado. Isso implica em tomar decisões conhecendo
o ambiente interno e externo da empresa. Aproveitar as oportunidades,
combater as ameaças, fortalecer ainda mais os pontos fortes e neutralizar os
pontos fracos.
3.3 Projeto em administração da produção
Figura 7
Fonte: ilustrador
Projetar significa transformar ideias, desenvolver bens e serviços que serão
produzidos pelas organizações para atender as demandas dos consumido-
res.
Já percebemos que um processo produtivo é complexo e impõe desafios
para as organizações. Para tornar um processo de criação ou modificação
de produtos e serviços mais simples, é possível que se desenvolva projetos.
Um projeto é um esforço para atingir um objetivo específico por meio de um
conjunto único de tarefas e da utilização correta de recursos, segundo Guido
e Clements (2007, p. 1). Deve ter um objetivo bem definido em termos de
escopo, cronograma e custo. Os projetos nascem quando uma necessidade
é identificada pelo cliente, uma organização ou pessoas dispostas a fornecer

recursos financeiros para que sua necessidade seja atendida.
Nas observações de Corrêa (2008, p. 287), o projeto é um conjunto único e
finito de atividades inter-relacionadas pensando em produzir um resultado
definido (especificação de qualidade) dentro de um prazo (especificação de
tempo), utilizando uma alocação específica de recurso.
Tabela 1
Fases de desenvolvi-
mento
Funções
Desenvolvimento do
produto
Marketing e vendas Operação
Desenvolvimento do
conceito
Propõe novas tecnologias,
novas ideias de produtos,
constrói modelos e
executa simulações
Traz informações do
mercado e
propõe/investiga conceitos
de produto
Propõe e investiga conceitos
de processo
Planejamento do
produto
Escolhe componentes,
interage com fornece-
dores,
constroi primeiros
protótipos e
define arquitetura do
produto
Define parâmetros de
mercados-alvo, estimati-
vas de vendas e margens;
desenvolve estimativas de
margem e interações pre-
liminares com mercado
Estimativas de custo,
define arquitetura de
processo, simulação de
processo,
valida fornecedores
Engenharia detalhada
de produto e processo
Fase I –Projeto detalhado
do produto,
interage com processo,
constrói protótipos em
escala e
conduz testes em
protótipos
Testes de protótipos com
clientes,
participa da avaliação dos
protótipos
Projeto detalhado de
processo,
desenvolve meios de
produção e
participa do desenvolvimen-
to dos protótipos em escala
Fase II- refina detalhes do
projeto do produto e
refina os protótipos
Refina testes de protó-
tipos,
define plano de marke-
ting e
define plano de distri-
buição
Teste dos meios de
produção,
protótipos em escala
(processo),
instala meios de produção e
procedimentos
Produção-piloto/cres-
cimento.
Avalia e testa unidades-
-piloto e
resolve problemas
Prepara plano de ma-
rketing,
treina força de vendas,
treina pessoal de serviço
e
prepara processo de
venda
Constrói unidade protótipo
em escala comercial,
refina processo em escala,
treina pessoal e
verifica logística para canais
Introdução no
mercado
Avalia experiência no
campo com o produto
Preenche canais de
distribuição,
vende e promove e
interage com clientes
Leva produção para níveis-
-alvo e
atinge metas de desem-
penho
Fonte: Correa 2004
Rede e-Tec Brasil

O benefício maior que se pode alcançar com o desenvolvimento de projetos
é ter um cliente satisfeito, que pode ser tanto de dentro quanto de fora de
uma organização. Para isso, o projeto deve ser concluído com qualidade,
dentro do prazo e sem superar o orçamento.
Os projetos podem ser desenvolvidos pela própria organização através das
definições de equipes multidisciplinares que são compostas por pessoal de
todas as areas da organização: marketing, recursos humanos, finanças, de-
senvolvimento de produtos e produção, ou por outras instituições como
consultorias, universidades, etc.Observe o quadro abaixo, que demonstra os
papéis dos vários setores da organização durante as várias etapas do ciclo de
desenvolvimento de produtos.
Independente de quem seja o desenvolvedor do projeto é importante que o
mesmo esteja alinhado com os objetos estratégicos da empresa.
Ao se projetar um produto ou serviço importantes, decisões devem ser to-
madas em relação ao ajuste e adequação do material, do trabalho, equipa-
mentos, operações, financiamentos e custos. Devido a isso, o desenvolvi-
mento de um projeto exige uma equipe multidisciplinar.
Mas, por que desenvolvemos projetos? Como vimos anteriormente, vivemos
em um ambiente dinâmico onde as necessidades dos clientes mudam o tem-
po todo e produtos e serviços acabam ficando obsoletos e ultrapassados.
Além do mais, outras forças obrigam as organizações a desenvolverem no-
vos projetos para modificarem seus produtos e serviços. Dentre estas forças
citamos:
- globalização – que leva a competição entre as empresas a nível internacio-
nal, tornando mais difícil monitorar a concorrência mais de perto;
- clientes mais exigentes demandando produtos customizados ao invés de
padronizados. O aumento da renda dos clientes faz com que estes passem
a desejar e exigir produtos e serviços cada vez mais sofisticados e de acordo
com seu gosto.
- acesso a inovações tecnológicas que podem facilitar o processo produtivo,
produzindo mais, em menos tempo a um custo menor;

- aproveitamento da capacidade produtiva – produzir o máximo que puder
aproveitando ao máximo os recursos disponíveis como máquinas, equipa-
mentos, matéria-prima e pessoal;
- diminuição do grau de incerteza alcançada com atividades tais como tes-
tagem e prototipagem.
Além das razões citadas acima, outros motivos podem ser importantes e
devem ser considerados pelos desenvolvedores de projetos, como as que
listo abaixo:
- verificar se o novo projeto está alinhado com a estratégia da empresa;
- verificar se o volume a ser produzido atende ao volume de vendas previsto;
- verificar se existe possibilidade de aumento da participação de mercado;
- verificar se o preço final ao consumidor trará lucros ou prejuízos para a
empresa;
- verificar se os investimentos são necessários para cobrir os custos de fabri-
cação;
- conhecer o ciclo de vida do produto, ou seja, durante quanto tempo ele
ficará no mercado;
- conhecer a tecnologia necessária para a produção;
- conhecer o retorno sobre o investimento, ou seja, se valerá a pena produzir;
- calcular os impactos sobre os recursos humanos, como, por exemplo, se
serão necessários novos treinamentos para operar novas máquinas?
- prever a reação do público e dos concorrentes à modificação e introdução
de novos produtos no mercado;
- conhecimento do tempo esperado para a fabricação dos novos produtos
e serviços;
- conhecer a legislação necessária para aprovações de novos produtos e ser-
Projetos ecológicos, ao serem
desenvolvidos, consideram
importantes questões, tais como:
analisar se os materiais a serem
utilizados como matéria-prima
não agridem a natureza; se as
quantidades não esgotarão suas
fontes e meios de reprodução; se
fontes de energia consumida não
são poluentes; se as quantidade
de resíduos terão um descarte
correto; se o tempo de vida
do produto favoreça o seu uso
o maior tempo possível; e se
o descarte do produto no fim
de sua vida útil terá um fim
adequado.
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viços;
- conhecimentos das boas práticas de responsabilidade social como proteção
ao meio-ambiente e sustentabilidade do planeta.
3.3.1 Fases de um projeto
Para compor um projeto, é necessária uma série de ações, que se realizam
em fases. São elas:
1ª etapa – identificação de uma necessidade proposta por clientes (consumi-
dores, pela equipe de projeto e pela própria organização).
2ª fase – desenvolvimento de uma solução que atenda a necessidade ante-
riormente identificada.
3ª fase – implementação do projeto – responsabilidade da área de produção-
mais demorada e complexa.
4ª fase – conclusão do projeto – que inclui avaliações dos resultados – da
execução do projeto.
3.3.2 Gestão de projetos
Desenvolver ou modificar novos produtos e serviços impõe grandes desa-
fios às organizações. Entretanto, é necessário o desenvolvimento de projetos
que aproveitem ao máximo a capacidade produtiva da empresa. A partir do
momento em que várias alternativas são apresentadas, é importante saber
escolher qual delas trará maior retorno para a instituição e maior análise de
valor por parte dos clientes. É aí que entra a importância de uma gestão de
projetos eficiente.
A gestão de projetos é responsável por garantir que o prazo, a qualidade e
o custo do processo atendam às exigências da empresa. Ao se escolher um
projeto é importante conhecer o comportamento de algumas variáveis como
qualidade das matérias-primas, dos produtos finais, rapidez para produzir,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
O ideal é desenvolver vários projetos, analisá-los e escolher qual melhor
atender aos objetivos estratégicos da empresa. É o que chamamos funil de
projetos.
No mercado existem excelentes
ferramentas para auxiliar na
tarefa de gerenciar projetos, tais
como: o Microsoft Project e a
metodologia PMBOK.
Pesquise, em um buscador da
internet (como o Google), o que
é o PMBOK

Uma decisão importante a ser tomada é projetar produtos que sejam fáceis
de produzir e que tenham um ciclo de vida longo. O processo produtivo
deve acompanhar o ritmo de vendas ou ciclo de vida do produto, ou seja,
produzir mais quando vender mais e vice versa. Segundo Kotler o período
de vida do produto abarca introdução no mercado, crescimento (de volume),
maturidade e declínio. A fase da maturidade deve ser prolongada o maior
tempo possível, pois representa o período mais lucrativo para a empresa.
Outra forma de facilitar a produção é adotar e gerenciar um projeto para a
manufatura que consiste em:
- simplificação – reduzir o número de partes e componentes dos produtos
sempre que possível. É mais barato e mais fácil garantir qualidade;
- padronização – uso de peças comuns e intercambiáveis – permitem eco-
nomia de escala, rapidez de produção, menores estoques e maior facilidade
para a manutenção.
Depois de realizado o projeto, é importante desenvolver um protótipo ou
modelo e testá-lo para verificar a viabilidade de produção e comercialização
do produto ou serviço.
Após o teste, é necessário então que se realize o processo produtivo neces-
sário para a fabricação final do produto a ser comercializado.
Resumo
Nesta aula você pôde reconhecer o significado do termo gestão estratégica
da produção, as influências do ambiente externo no processo produtivo e o
processo de planejamento da produção através de projetos e suas fases. Va-
mos agora realizar as atividades de aprendizagem abaixo para melhor apre-
ensão do conteúdo.
a) ( ) Estratégia é como um caminho, traçado de acordo com a ação esta-
belecida para vislumbrar os adequados objetivos organizacionais e cum-
pri-los vitoriosamente.
b) ( ) A estratégia não é importante para a administração da produção,
pois vivemos em um mundo estável.
Rede e-Tec Brasil

c) ( ) Tomar decisões estratégicas significa tomar decisões que levam em
consideração a organização como um todo definindo objetivos de longo
prazo que garantam vantagem competitiva (fazer algo melhor do que os
concorrentes) no presente e no futuro.
d) ( ) As organizações são sistemas fechados que não interagem com o
meio ambiente.
e) ( ) Ao tomar decisões estratégicas devemos considerar o ambiente in-
terno e externo das organizações.
Ambiente organizacional interno
Ambiente organizacional externo
( ) Oportunidades e ameaças.
( ) É composto pelas principais áreas da organização: recursos humanos,
marketing, finanças e operações.
( ) Pontos fortes e fracos.
( ) Concorrência, fornecedores, malha de distribuição e transporte, exi-
gências legais, etc.
a) ( ) Projetar significa transformar ideias, desenvolver bens e serviços
que serão produzidos pelas organizações para atender as demandas dos
consumidores. Para tornar um processo de criação ou modificação de
produtos e serviços mais simples pode desenvolver projetos.
b) ( ) Um projeto é um esforço para atingir um objetivo específico por
meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização
eficaz de recursos.

c) ( ) Um projeto pode ser definido como um conjunto único e finito de
atividades inter-relacionadas pensando em produzir um resultado defini-
do dentro de um prazo utilizando uma alocação específica de recurso.
d) ( ) Os projetos podem ser desenvolvidos pela própria organização atra-
vés da definição de equipes unidisciplinares que são compostas por pes-
soal de apenas uma das áreas: marketing.
4. Em relação às fases de um projeto, relacione a segunda coluna de acordo
com a primeira.
a) Primeira etapa
b) Segunda etapa
c) Terceira etapa
d) Quarta etapa
( ) Desenvolvimento de uma solução que atenda a necessidade anterior-
mente identificada.
( ) Identificação de uma necessidade proposta por clientes (consumidores,
pela equipe de projeto e pela própria organização).
( ) conclusão do projeto – que inclui avaliações dos resultados da execução
do projeto.
( ) Implementação do projeto – responsabilidade da área de produção mais
demorada e complexa.
5. Marque as alternativas corretas.
a) ( ) A gestão de projetos cuida para garantir que o prazo, a qualidade e
o custo do processos atendam as exigências da empresa. Ao se escolher
um projeto é importante conhecer o comportamento de algumas variá-
veis como qualidade das matérias-primas e dos produtos finais, rapidez
para produzir, confiabilidade, flexibilidade e custo. O ideal é desenvolver
Rede e-Tec Brasil

vários projetos, analisá-los e escolher o que melhor atender os objetivos
estratégicos da empresa. É o que chamamos funil de projetos.
b) ( ) Uma decisão importante a ser tomada é projetar produtos que sejam
fáceis de produzir e que tenham um ciclo de vida curta.
c) ( ) O processo produtivo deve acompanhar o ritmo de vendas ou ciclo de
vida do produto, ou seja, produzir mais quando vender mais e vice versa.
d) ( ) A fase da introdução deve ser prolongada o maior tempo possível,
pois representa o período mais lucrativo para a empresa.
e) ( ) Para facilitar a produção podemos adotar e gerenciar um projeto para
a manufatura que consiste em: simplificação e padronização.
Você pôde perceber o quanto é importante ter uma estratégia e elaborar um
projeto de produção para uma empresa. Certamente, agora você também
estará com mais informações a respeito do tema “projetos” e acredito que
poderá começar a praticar a partir das leituras e atividades propostas nesta
aula. Tente visualizar na prática a elaboração de um projeto, uma estratégia
de produção. Dessa forma, você estará utilizando os conhecimentos adquiri-
dos até aqui e aumentando seu interesse no tema, pois a curiosidade sempre
estará presente durante todo o estudo. Para complementar as informações
obtidas até aqui, na próxima aula, o tema será as instalações em administra-
ção da produção; afinal, é necessário ter um local adequado para se atuar
não é mesmo? Boa aula!

Rede e-Tec Brasil
Aula 4.
Instalações em administração da produção - localização e arranjo físico
(layout)
43
Objetivos:
• definir a melhor localização para uma planta produtiva; e
• conhecer os diversos tipos de layout produtivos.
Figura 8
Fonte: banco de imagens sxc. http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=downloadid=1071722
Você está iniciando a sua quarta aula e, nela, terá informações sobre a loca-
lização e o arranjo físico da empresa. É de suma importância que a empresa
tenha bem definido o espaço interno de trabalho para que possa, além de
desenvolver com mais agilidade suas atividades, manter um bom ambiente
para funcionários e até mesmo para os clientes. Por isso, leia com atenção o
texto e realize as atividades, buscando sempre visualizar a aplicação prática
de cada informação aqui obtida. Boa aula!
4.1 Localização de instalações produtivas
Um fator que pode contribuir para o sucesso de uma organização é a sua
localização. Mas, essa não é uma tarefa fácil. Iniciar atividades produtivas
ou ampliar a área atual a fim de aumentar a produtividade ou simplesmente
Aula 4.
Instalações em administração
da produção – localização e
arranjo físico (layout)

Pesquise em um site de busca,
o modelo de centro de
gravidade e o modelo de
análise CLV – Custo x lucro x
volume.
mudar de local por motivos diversos impõem aos gestores importantes de-
safios. Esse tipo de decisão é de longo prazo e envolve altos investimentos.
A escolha da melhor localização para uma indústria ou prestadora de ser-
viços necessita da análise não só da disponibilidade de recursos, mas da
qualidade dos recursos disponíveis que apoiarão as atividades produtivas. É
importante avaliar ainda:
- a proximidade de suprimentos e de fontes de insumos visando facilitar a
obtenção de matéria-prima, a disponibilidade de mão de obra, quantidade e
qualidade da água, disponibilidade e tipo de energia risco de apagão:
- proximidade dos mercados consumidores;
- proximidade e facilidade de transporte;
- infraestrutura do local;
- espaço físico para futuras ampliações, dentre outros.
Para ajudar a tomada de decisões em relação à escolha do melhor lugar
para se instalar uma planta produtiva existem alguns métodos de avaliação
de alternativas, como por exemplo, o modelo de ponderação qualitativa, o
modelo de centro de gravidade e o modelo de análise CLV – Custo x Lucro
x Volume. Vale ressaltar que os modelos devem ser utilizados em conjunto
com outras variáveis, pois eles são apenas ferramentas de apoio. Nesta aula
destacarei com mais detalhes apenas o modelo de ponderação qualitativa.
Os outros modelos ficam como sugestão de pesquisa caso queira se apro-
fundar no assunto.
- O Modelo de Ponderação Qualitativa
O modelo de ponderação qualitativa consiste em atribuir valores numéricos
para itens a serem avaliados de acordo com sua importância. Observe os
passos que devem ser seguidos para isso:
1º passo – identificação dos fatores relevantes considerando o tipo de orga-
nização.
2º passo – atribuição de pesos de ponderação para os fatores identificados.

Rede e-Tec Brasil
Aula 4.
(layout)
45
3º passo- atribuição de notas para cada fator avaliado.
4º passo – ponderação das notas.
Vejamos um exemplo no quadro abaixo:
De acordo com a análise do quadro acima, podemos notar que o melhor
lugar a ser construido a nova empresa é o local B, pois além de ter a melhor
nota também tem a melhor nota ponderada. Após essa análise, será neces-
sário buscar o melhor arranjo físico ou layout para instalar a organização,
como será explicado no próximo item.
4.2 Arranjo Físico ou Layout
Depois de escolhido o melhor lugar para se instalar uma organização, deve-
-se escolher o arranjo físico interno que se utilizará no processo produti-
vo. Por arranjo físico ou layout, entende-se posição dos recursos que serão
utilizados no processo produtivo de transformação que envolve máquinas,
instalações, equipamentos e pessoal da produção.
Esse arranjo dependerá da atividade que será desenvolvida pela organiza-
ção, seja ela uma indústria, uma escola ou um hospital; e afetará a maneira
como as pessoas se comportarão. Em suma, layout é a maneira em que se
Quadro 2:
Melhor alternativa de escolha de localização para uma planta
produtiva
Fatores relevantes
Cidade A Cidade B
Peso Nota Nota Ponderada Nota Nota Ponderada
1 capacitação de mão de obra 0,20 90 0,20x90=18,0 80 0,20x80=16,0
2 condições de vida 0,05 50 0,05x50=2,5 60 0,05x60=3,0
3 Infra-estrutura 0,12 35 0,12x35=4,2 50 0,12x50=6,0
4 Benefícios fiscais 0,25 85 0,25x85=21,25 85 0,25x85=21,25
5 Acesso à rodovia 0,30 10 0,30x10=3,0 30 0,30x30=9,0
6 Proximidade de transportes 0,08 10 0,08x10=0,80 30 0,08x30=2,4
7 Área para expansão 0,10 10 0,10x10=1,0 10 0,10x10=1,0

encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da
instalação de uma operação.
Também pode ser necessário realizar alterações no layout existente. A em-
presa pode optar por realizar uma expansão da capacidade produtiva, am-
pliação das áreas construídas, implantação de uma unidade ou introdução
de um novo produto no mercado. Essas ações exigem processos adequados
e readequar instalações e melhorar o ambiente de trabalho demandam no-
vos arranjos.
Proporcionar o melhor aproveitamento dos espaços existentes tem a in-
tenção de adaptar as pessoas aos ambientes de trabalho de acordo com a
natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matéria-prima, como também:
- otimizar as condições de trabalho;
- simplificar os fluxos de tramitação de processos;
- melhorar aproveitamento do espaço útil existente;
- minimizar a movimentação de pessoas, materiais e produtos dentro de
uma empresa economizando tempo e movimentos;
- garantir a segurança física e a integridade do trabalhador;
- garantir possibilidades de mudanças no longo prazo;
- diminuir retrabalho evitando retornos desnecessários.
Vejamos algumas razões de importância da elaboração de um arranjo físico
adequado:
- mudanças no arranjo físico são difíceis, demoradas e caras. Imagine mover
máquinas que pesam toneladas. Os efeitos são de longo prazo – sejam bons
ou ruins;
- alterações exigem interrupção do funcionamento de máquinas e equipa-
mentos gerando prejuízos para a organização – parando ou diminuindo a
produção –, além de causar transtorno no atendimento ao cliente. Para mi-

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Aula 4.
(layout)
47
nimizar estes transtornos recomenda-se realizar alterações durante férias,
finais de semana, período noturno, entre outros períodos de menor fluxo;
- arranjos errados podem acarretar fluxos errados, longos ou confusos, além
de gerar estoques parados, filas, maior tempo de produção e maior custo.
Pode ainda acarretar produtos defeituosos e prejuízo à saúde do trabalhador.
Para facilitar os estudos do local, costuma-se dividir em Layout de escritório
e layout de fábrica. Veremos cada um separadamente logo abaixo:
- Layout de escritório:
O layout de escritório define o arranjo de móveis, equipamentos e pessoas
que trabalham na atividade de apoio nas indústrias e nas prestadoras de
serviços. Lembrando que algumas atividades requerem contato direto com
clientes, e o layout também deve se preocupar com a aparência e com o
conforto das instalações.
Cury (2000) sugere alguns itens básicos para a elaboração de um layout de
escritório:
- o trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para frente, o mais próximo
possível da linha reta;
- os órgãos e pessoas que têm funções similares e relacionadas devem ser
colocados perto uns dos outros, com a consequente redução do tempo de
transporte;
- grupos de serviços de apoio, como pool de datilografia, seção de desenhos,
arquivos e outros afins devem ser convenientemente localizados próximos
dos órgãos e dos empregados que mais os utilizam;
- os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em simetria e em linha
reta, tanto quanto possível, sendo que a colocação angular de mesas e ca-
deiras deve ficar restrita ao pessoal de supervisão;
- os padrões de espaço devem ser adequados às necessidades de trabalho e
de conforto dos empregados;
- os móveis e os equipamentos de tamanho uniforme permitem maior flexi-

bilidade e aparência mais uniforme;
- os vãos de circulação devem ser suficientemente amplos, evitando que as
pessoas esbarrem no mobiliário. Portanto, é importante a existência de cor-
redor, sem obstrução, desde a área das mesas até os bebedouros, sanitários,
saídas, etc.; inclusive por medida de segurança;
- os empregados, sempre que possível, devem estar voltados para a mesma
direção, com os supervisores situados em pontos centrais;
- observar que a iluminação deve atingir a área de trabalho dos empregados
por cima e ligeiramente atrás;
- os órgãos que utilizam equipamentos barulhentos, como máquinas de
qualquer natureza podem necessitar de certo isolamento, a fim de não inco-
modar as outras unidades de trabalho;
- os empregados cujo trabalho exige uma grande dose de concentração po-
dem justificar a utilização de pequenos ambientes ou salas privativas;
- os órgãos que mantêm frequentes contatos com o público externo, devem
estar localizados de forma a facilitar o acesso, sem prejudicar os outros ór-
gãos.
Veja a ilustração abaixo:
Figura 9
Fonte: ilustrador

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(layout)
49
Vale ressaltar mais uma vez que os objetivos estratégicos de uma organiza-
ção devem ser o ponto de partida para a elaboração de um layout produtivo.
- O Layout de fábrica:
Geralmente, as fábricas adotam layouts de acordo com seu processo produ-
tivo que pode ser por processo e por produtos, como veremos mais adian-
te. Ao se desenvolver um layout de fábrica é importante conhecer algumas
ações:
- estudar o programa de produção, a fim de determinar o número e varieda-
de das unidades acabadas ou pré-acabadas a serem produzidas;
- fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto, sepa-
rando aqueles produzidos na propria fábrica dos que serão adquiridos fora;
- Relacionar as operações necessárias nos diferentes processos para comple-
tar uma unidade de produto;
- Programar as operações da unidade organizacional de produção, permitin-
do sempre a existência de máquinas e ferramentas suficientes para atender
às necessidades de produção;
- Decidir sobre a desejada capacidade da fábrica e dos equipamentos para a
linha dos produtos que serão feitos ou propostos, estimando a capacidade
futura;
- Programar as operações das unidades de produção e de montagem fazen-
do com que os órgãos e equipamentos se situem de modo lógico e racional,
favorecendo o estabelecimento de um fluxo progressivo e conveniente dos
materiais;
- Selecionar equipamentos, máquinas e facilidades necessárias para produzir
as variedades e quantidades programadas. Fazer a revisão sobre a possibi-
lidade de futuras alterações estruturais e adições, visando aumentar a pro-
dução;
- Determinar o intervalo de tempo porventura existente entre sucessivas ope-
rações, a fim de serem feitas previsões para o armazenamento entre opera-
ções, a fim de serem feitas previsões para armazenamento entre operações;

- Verificar se durante o processamento haverá alguma operação que ofereça
riscos à integridade do material e ou pessoas da fábrica. Caso afirmativo,
providenticar instalações adequadas e segregar do conjunto, para a execu-
ção da operação.
- Estabelecer, as necessidades anuais de espaço que serão provavelmente
exigidas no futuro, levando em conta a tendência do mercado num razoável
espaço de tempo;
- Reservar o espaço necessário em cada unidade organizacional para a guar-
da e a localização dos equipamentos, ferramentas, depósitos, zonas de cir-
culação e facilidade auxiliares.
4.3 Tipos de arranjos físicos:
Os arranjos físicos do local podem ser realizados de diferentes formas, vi-
sando atender necessidades específicas ou em comum. Vejamos os tipos de
arranjo físico:
- Arranjo físico posicional ou por posição fixa
Caracteriza-se pelo material ou pessoa processado pela operação (ficar es-
tacionário por impossibilidade, por inviabilidade ou por inconveniência de
fazê-lo mover-se entre as etapas do processo de agregação de valor). Como
o objeto da operação fica estacionado, são os recursos que se deslocam até
ele. Exemplos: construção de casas e edificios na área de construção civil,
estaleiros - montagens de navios, aviões, restaurantes a la carte, etc.
A principal vantagem é a possibilidade de customização, ou seja, o cliente
pode decidir como quer seu produto final, produtos únicos em pequena
quantidade. Como desvantagens destacamos que o processo de produção é
caro e o tempo de espera para a entrega do produto é mais longo.
- Arranjo físico celular
É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são
pré-selecionados para movimentar-se para uma parte escpecífica da opera-
ção (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários para
atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A
célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou

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(layout)
51
por produto.
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem
prosseguir para outra célula. É uma tentativa de trazer alguma ordem para a
complexidade do fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.
Exemplos: empresas manufatureiras de componentes de computador, áreas
em supermercados que oferecem produtos específicos – exemplo: seção de
alimentos. Maternidade em hospitais.
- Arranjo físico por produto
Também conhecido por arranjo em linha, tem esse nome, pois se originou da
linha de montagem utilizada por Henry Ford em 1939.
É utilizado por indústrias, organizações prestadoras de serviços tais como
montadoras de veículos, eletrodomésticos, bicicletas, brinquedos, aparelhos
eletrônicos, indústrias alimentícias, frigoríficos, restaurante self-service, que
utilizam produção padronizada.
Devido à rapidez do fluxo, máquinas e equipamentos devem ser colocadas
ou arranjadas de acordo com a sequência de montagem dos componentes
ou produtos finais.
Como vantagens, citamos:
- possibilita a produção em massa, ou seja, em grande quantidade;
- possibilita carga de máquina e consumo de materiais constantes ao longo
da linha de montagem ou linha de produção;
- Maior facilidade de controle da produção.
Como desvantagens, citamos:
- Alto investimento em máquinas e equipamentos;
- Costuma gerar tédio nos trabalhadores devido à rotina e ao trabalho repe-
titivo;

- Falta de flexibilidade da linha de montagem para fazer mudanças. A padro-
nização do processo não permite variar ou diferenciar produtos.
- Arranjo físico por processo ou funcional
Agrupam em uma mesma área, todos os processos e equipamentos do mes-
mo tipo e função e é encontrado em prestadoras de serviços e organizações
do tipo comerciais. Por exemplo:
- hospitais:centro-cirurgicos, pediatria, raio x, etc;
- banco: atendimento ao cliente, gerência, almoxarifado, atendimento espe-
cial; - lojas comerciais: crediário, roupas femininas, setor de eletrodomésti-
cos;
- salão de beleza: manicure, tratamento capilar, estética corporal.
Como vantagens obtidas neste tipo de arranjo, citamos:
- Flexibilidade para atender mudanças de mercado e satisfazer clientes;
- Falta de tédio, diminuição da rotina, bom nivel de motivação devido à dife-
renciação das atividades;
- menor investimento, pois o custo das instalações é menor;.
- Maior margem de lucro nos produtos, pois nesses lugares se produzem
produtos de maior valor agregado e customizados.
Embora apresente muitas vantagens, algumas desvantagens podem ser ci-
tadas:
- Apresenta fluxo longo dentro de fábricas;
- Diluição menor do custo em função da menor expectativa de produção
- Dificuldade de balanceamento (programação);
- Exige mão de obra altamente qualificada.

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Aula 4.
(layout)
53
Algumas regras simples poder ser utilizadas para a elaboração de layouts,
tais como:
- identificação do fluxo de materiais e operações;
- Levantamento da área necessária para cada agrupamento de trabalho;
- identificação do relacionamento, ou seja, o quanto é conveniente aproxi-
mar certos tipos de operações para economizar custos e tempo;
- elaborar um esboço ou planta baixa do arranjo físico antes de colocá-lo em
prática.
Resumo
Esta aula apresentou o tema instalações em administração da produção,
focando informações referentes à localização e o Arranjo Físico, exibindo os
tipos de arranjos possíveis de se realizar.
a) ( ) Um fator que não contribui para o sucesso de uma organização é a
sua localização.
b) ( ) A escolha da melhor localização para uma indústria ou prestado-
ra de serviços envolve analisar não só disponibilidade de recursos, mas
também a qualidade dos recursos disponíveis que apoiarão as atividades
produtivas.
c) ( ) Proximidade de suprimentos e de fontes de insumos, proximidade
dos mercados consumidores e proximidade e facilidade de transporte de-
vem ser avaliados ao se instalar uma unidade produtiva em algum lugar.
d) ( ) A localização de uma empresa não interfere na sua lucratividade.
e) ( ) São métodos de avaliação de alternativas para localização de uma
empresa: modelo de ponderação qualitativa, o modelo de centro de gra-
vidade e o modelo de análise CLV – Custo x Lucro x Volume.
2. Em relação ao modelo de ponderação qualitativa, relacione a segunda

coluna de acordo com a primeira, a fim de ordenar seus passos.
a) 1º passo
b) 2º passo
c) 3º passo
d) 4º passo
( ) ponderação das notas.
( ) atribuição de pesos de ponderação para os fatores identificados.
( ) identificação dos fatores relevantes considerando o tipo de organização.
( ) atribuição de notas para cada fator avaliado.
a) ( ) Por arranjo físico ou layout entende-se a posição dos recursos que
serão utilizados no processo produtivo de transformação que envolve
máquinas, instalações, equipamentos e pessoal da produção. Pode ser
separado em layout de escritório e layout de fábrica.
b) ( ) A escolha de um arranjo físico para uma organização dependerá da
atividade que será desenvolvida pela mesma, seja ela uma indústria, uma
escola ou um hospital; e afetará a maneira como as pessoas se compor-
tarão.
c) ( ) Depois de elaborado um arranjo físico não será possível alterá-lo
nunca mais.
d) ( ) A empresa pode optar por realizar uma expansão da capacidade
produtiva, ampliação da área construídas, pela implantação de uma uni-
dade ou introdução de um novo produto no mercado.
e) ( ) Como objetivo geral dos estudos sobre layout, podemos citar o me-
lhor aproveitamento dos espaços existentes a fim de melhor adaptar as
pessoas aos ambientes de trabalho de acordo com a natureza da ativida-
de desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e
matéria-prima.

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Aula 4.
(layout)
55
4. Marque as alternativas abaixo com A para layout de escritório e com B
para layout de fábrica.
a) ( ) Grupos de serviços de apoio, como pool de datilografia, seção de de-
senhos, arquivos e outros afins devem ser convenientemente localizados
próximos dos órgãos e dos empregados que mais os utilizam.
b) ( ) Ao se desenvolver um layout deve-se relacionar as operações neces-
sárias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto.
c) ( ) Ao se desenvolver um layout deve-se programar as operações da
unidade organizacional de produção, permitindo sempre a existência de
máquinas e ferramentas suficientes para atender às necessidades de pro-
dução.
d) ( ) os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em simetria e
em linha reta, tanto quanto possível, sendo que a colocação angular de
mesas e cadeiras deve ficar restrita ao pessoal de supervisão.
5. Marque a alternativa correta.
a) ( ) São tipos de arranjos físicos: Arranjo físico posicional ou por posição
fixa, arranjo físico por produto, arranjo físico por processo e arranjo físico
celular.
b) ( ) São tipos de arranjos físicos: arranjo físico por separação, por ativi-
dade realizada e por localização geográfica.
Nesta aula, o assunto abordado foi a localização e a distribuição espacial da
empresa. A partir dessas especificações e dicas apresentadas para se esco-
lher o melhor local para a instalação da estrutura física, você pode fazer uma
reflexão acerca da realidade vivida pelas cidades brasileiras, principalmente
no que diz respeito à escolha das grandes empresas para se instalarem em
diferentes regiões do país. Agora, você pode compreender os critérios que
levam a essas escolhas e como o ambiente interno pode agregar valor e qua-
lidade ao trabalho desenvolvido no local. Além do fator localidade e layout,
outros elementos são auxiliares para o bom andamento da produção, como
você verá na aula seguinte. Vamos lá?

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Aula 5 - Planejamento e controle da produção 57
Objetivos:
• reconhecer o processo de planejamento e controle da produ-
ção;
• identificar mecanismos de previsão de demanda; e
• reconhecer os mecanismos de manutenção.
Aula 5.
Planejamento e controle da
produção
Figura 10
Fonte: ilustrador
Ter planejamento é essencial em todas nossas ações não é mesmo? Precisa-
mos ter um planejamento financeiro, de estudos, de trabalho, de horários.
Isso facilita e também organiza nossas ações. As empresas também necessi-
tam de que um planejamento seja realizado e, principalmente, que se tenha
um controle de sua produção a fim de evitar transtornos. Aproveite esta
aula e veja como proceder para se realizar um bom planejamento e controle
eficaz de produção. Boa aula!
5.1 Por que planejar e controlar a produção?
Quando falamos em planejamento, várias ideias ou lembranças podem vir a
nossa mente. Por isso, é importante você compreender que planejar signifi-
ca entender o presente e planejar o futuro, traçar o caminho a ser seguido

para que os objetivos desenhados sejam alcançados. Em relação ao plane-
jamento e controle da produção, é necessário garantir que os processos de
produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e ser-
viços conforme requeridos pelos consumidores. Isso significa propiciar uma
conexão entre suprimento e demanda.
Um planejamento fraco e pobre pode acarretar sérios problemas de produti-
vidade. Já um planejamento de produção bem feito, seja a curto, médio ou
longo prazo, assegura que as tarefas serão realizadas no momento certo e
nos produtos certos; onde, quando e de que forma cada insumo – material,
máquina, trabalhador – estará em determinado lugar e em que quantidade
deve estar disponível.
O planejamento e controle da produção servem para facilitar o complexo sis-
tema de produzir bens e serviços e envolve importantes atividades tais como
previsão da demanda, definição de plano agregado ou global, definição de
um plano de produção e programa mestre de produção, a fim de garantir
que as operações ocorram de forma contínua.
Já o controle consiste nas atividades de fiscalização e verificação a fim de
fazer com que o que foi planejado seja efetivamente realizado garantindo
qualidade ao produto final e satisfação das necessidades do cliente. Plane-
jamento e controle devem ser tratados simultaneamente, ou seja, o proces-
so não pode ser parado para que sejam implementadas ações de contro-
le.
5.2 Previsão da demanda
Antes de iniciarmos qualquer processo produtivo é importante saber qual é a
demanda de mercado, ou seja, quantos produtos poderão ser vendidos para
atender a satisfação dos clientes. Utilizamos previsões de demanda para
reduzir as incertezas que podem afetar as atividades de uma empresa, pois
quanto maior a incerteza, maior ênfase deverá ser dada ao controle.
A demanda pode ser classificada em demanda dependente ou demanda
independente. A demanda dependente é relativamente previsível, pois de-
pende de algum fator conhecido, como por exemplo, capacitação dos em-
pregados. Já a demanda independente é menos previsível, por depender de
oportunidades do mercado ou comportamento do consumidor. Ou seja, de
variáveis sobre as quais a empresa não tem nenhuma forma de controle,

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porque estão no ambiente externo.
A demanda também pode ser conhecida como previsão de vendas. Serve
como direcionamento para que a empresa tenha uma noção do que pro-
duzir, em que quantidade e em que tempo. A empresa não pode esperar
o cliente decidir o que quer e só então começar a produzir, pois quando
o produto estiver acabado, a necessidade do cliente já pode ter mudado.
A demanda não é perfeita e é difícil de ser prevista, tendo em vista que as
necessidades dos clientes não são constantes e mudam o tempo todo. Para
ajudar as organizações a tomarem decisões a respeito de demanda de mer-
cado alguns modelos podem ser úteis. São eles:
a) Modelos qualitativos:
São modelos subjetivos e por esta razão, imperfeitos e arriscados. Pode-se
utilizá-los quando não existirem dados passados que possam ser analisados
ou servir de base para previsões de demanda futuras. Como exemplo desses
modelos pode citar:
- predição: consiste em tentar advinhar o futuro através do achismo e da
intuição;
- opiniões de executivos: consiste em consultar equipes de executivos ex-
perientes que pertençam a várias áreas da organização como marketing,
finanças e produção. Embora melhor fundamentada do que a predição, este
método ainda envolve riscos;
- método Dephi: nesse método equipes são montadas pra discutir a de-
manda e são convidadas a dar opiniões sobre o assunto que será coletado
de maneira sigilosa. Isto é, para evitar influências e retaliações no processo.
No final, um coordenador recolhe as informações, trata-as e coloca os resul-
tados em discussão;
- opiniões da equipe de vendas: como o próprio nome diz, consiste em
ouvir opiniões sobre o pessoal que atua diretamente com as vendas das or-
ganizações. A experiência e os dados levantados por estas equipes ajudam a
diminuir os riscos de previsões;
- pesquisas de mercado: consiste em montar ou contratrar equipes que
farão pesquisas com a finalidade de conhecer as opiniões de clientes sobre

determinado produto ou serviço.
b) Modelos de decomposição de séries temporais:
São modelos que se baseiam no estudo estatístico da demanda acontecida
no passado para projetar a demanda futura. Dentre esses modelos, temos
os baseados na média (média móvel, ponderada ou com suavização expo-
nencial) e os modelos de regressão linear.
c) Modelo de ajustamento sazonal:
São modelos que podem ser aplicados para séries temporais de demandas
que apresentam nível, tendência e sazonalidade (nível de variação).
Atenção! Os dois últimos modelos citados acima são conhecidos como mo-
delos estatísticos de previsão e não serão aprofundados nesta disciplina.
Agora que você já conhece a demanda é hora de programar a produção.
Neste momento é importante verificar se a empresa tem condições de aten-
dê-la. Dentro desse contexto é importante conhecer a capacidade produtiva
da organização, que pode ser medida pelos fatores de utilização e eficiência.
Por exemplo, vamos supor que a demanda por calçados no mercado é de
1.000 pares por semana. Questões importantes devem ser respondidas pela
empresa, tais como: será que ela conseguirá produzir os 1.000 pares para
atender o mercado? Se não, qual é o máximo que ela pode produzir apro-
veitando todos os seus recursos produtivos?
Uma importante ferramenta para programar uma produção é chamada de
planejamento mestre da produção (PMP). Vamos vê-lo abaixo:
5.3 Planejamento mestre da produção
Também é conhecido como planejamento agregado da produção. Com-
põem-se pelo planejamento de vendas e operações (POV) e pela programa-
ção mestre de produção (PMP), que você conhecerá a seguir:
- POV – Planejamento de vendas e operações:
Busca traduzir as estratégias de produção definidas em práticas operacio-
nais. Representa a ligação entre o planejamento da alta direção e as decisões

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gerenciais do diaadia da produção.
É caracterizada por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da em-
presa à luz das flutuações da demanda de mercado, da disponibilidade de
recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos. Segundo
Correa (2004), são objetivos do PVO:
- suportar o planejamento estratégico do negócio;
- garantir que os planos sejam realísticos;
- gerenciar as mudanças de forma de forma eficaz;
- gerenciar estoques de produtos finais e/ou a carteiras de pedidos de forma
a garantir o bom desempenho de entregas – nível de serviços a clientes;
- avaliar o desempenho;
- desenvolver o trabalho em equipe – à medida que integra áreas com ma-
rketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento.
Para desenvolver um PVO pode-se utilizar de ferramentas simples como pla-
nilhas eletrônicas, que a empresa desenvolve de acordo com suas necessi-
dades. Para a elaboração é importante conhecer o desempenho passado,
o estado atual, parametros de comparação, previsões e restrições externas.
- Programação mestre de produção (PMP)
Lembramos que demanda por produtos e serviços por parte dos clientes
não é constante e difícil de prever. Nesse sentido, a programação mestre
da produção coordena a demanda do mercado com os recursos internos da
empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos
finais, principalmente aqueles que têm demanda independente. Sua ênfase
está nas decisões sobre quais são os produtos acabados, em que quantida-
des e em que períodos produzir. Será a base para a elaboração da necessida-
de de materiais, planejamento da utilização de mão de obra e equipamen-
tos e determinará o aprovisionamento do capital necessário para financiar
a produção. Embora seja utilizado em serviços, é mais comum utilizá-lo em
organizações manufatureiras.

Pesquisar em algum site de
busca da internet sobre o Just
in time. Sugestão de site de
busca: www.google.com.br
Na programação mestre de produção, os pedidos reais dos clientes são in-
corporados ao sistema. A partir, daí busca-se programar a produção consi-
derando o tempo necessário para produzi-los e despachá-los de acordo com
a capacidade operacional da organização.
Um programa mestre de produção pode conter ainda informações sobre car-
teira de pedidos, lista de materiais, ordens de compra, planos de materiais,
ordens de trabalho, registros de estoques e previsão de vendas.
Ao se adotar um programa mestre de produção é importante avaliar algu-
mas questões, tais como:
- a programação está de acordo com o plano de produção?
- a programação final dos itens está de acordo com a demanda agregada
estimada?
- existem conflitos na programação envolvendo problemas de capacidade ou
de prioridade?
- a programação está de acordo com as políticas de produção?
- a programação está de acordo com as normas legais, os acordos sindicais,
etc?
5.4 Planejamento de materiais
O propósito aqui é discutir o tema de maneira geral, frisar que a principal
preocupação da área de materiais é ter a quantidade de material necessária
para a produção. Com isso, minimizar estoques, conciliando fornecimento
de material com a demanda. Para isso, é preciso analisar questões como
preço, quantidade e qualidade correta, escolha de fornecedores, prazo de
entrega dentre outros.
Identintificada a demanda, analisada e programada a capacidade produtiva
da organização, é importante realizar um planejamento de matérias-primas,
produtos em processo e produtos finais ou acabados.
Lembramos que manter estoques inadequados para as operações podem
fazer com que os custos de produção sejam elevados.

– MRP
É um software desenvolvido
pelas indústrias de máquinas
CASE junto à IBM, que ficou
conhecido pelas iniciais
e é a sigla de Material
Requirements Planing, ou,
em português, Planejamento
dos Recursos Materiais. O MRP
é uma técnica que permite
determinar as necessidades
dos materiais que serão
utilizados na fabricação de um
produto. Envolve armazenar
com precisão as informações
sobre os materiais necessários
à produção, determinando as
quantidades e datas de entrega
dos materiais necessários.
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Realizar uma boa gestão de materiais pode evitar interrupções na produção,
ajuda a planejar como lidar com flutuações da demanda e administrar futu-
ros problemas com transportes.
Após adquirir os materiais, é importante decidir sobre a distribuição física do
material em estoque, número e posição de depósistos e armazéns, a fim de
facilitar a movimentação de modo que as operações não sejam interrompi-
das.
Uma importante ferramenta para a boa gestão de materiais é o uso do sis-
tema Just in Time, adotado inicialmente pelas indústrias japonesas e sua
principal função é reduzir os estoques ao máximo.
5.5 Mecanismos de manutenção
A manutenção é uma importante ferramenta de controle e sua principal
ação é prevenir falhas nas instalações físicas (prédio, máquinas e equipamen-
tos) que venham acarretar prejuízos à produção. Ela deve ser realizada por
pessoal especializado.
Uma manutenção correta melhora a segurança dos trabalhadores, garante a
qualidade dos produtos finais, previne problemas como uma parada brusca
na produção e diminui custos com máquinas e equipamentos.
A manutenção pode ser:
- corretiva - é aquela realizada após a quebra ou defeito do equipamento;
- preventiva - como o próprio nome diz, adota ações como limpeza, lubrifi-
cação, substituição e verificação a fim de previnir contra as quebras e falhas;
- preditiva - visa realizar manutenção somente quando as instalações pre-
cisarem dela.
Resumo
Reconhecer o processo de planejamento e controle da produção, identifi-
cando os mecanismos de previsão de demanda e mecanismos de manuten-
ção foram os temas apresentados nesta aula.

1. Assinale V para verdadeiro e F para falso.:
a) ( ) Planejar significa entender o presente e planejar o futuro, traçar o
caminho a ser seguido para que os objetivos traçados sejam alcançados.
b) ( ) Um planejamento de produção bem feito assegura que as tarefas se-
rão realizadas no momento certo e nos produtos certos – onde, quando e
de que forma cada insumo – material, máquina, trabalhador – estará em
determinado lugar e em que quantidade deve estar disponível.
c) ( ) O planejamento e controle da produção serve para dificultar o sim-
ples sistema de produzir bens e serviços e envolve importantes atividades
tais como previsão da demanda, definição de plano agregado ou global,
definição de um plano de produção e programa mestre de produção, a
fim de garantir que as as operações ocorram de foram contínua.
d) ( ) Controle consiste nas atividades de fiscalização e verificação a fim de
fazer com que o planejado seja efetivamente realizado, garantindo quali-
dade ao produto final e satisfação das necessidades do cliente.
e) ( ) Planejamento e controle devem ser tratados separadamente.
2. Em relação à previsão da demanda, marque as alternativas corretas.:
a) ( ) Utilizamos previsões de demanda poder reduzir as incertezas que
podem afetar as atividades de uma empresa, pois, quanto maior esta
incerteza, maior ênfase deverá ser dada ao controle.
b) ( ) A demanda pode ser classificada em demanda dependente e deman-
da independente. A demanda dependente é imprevisível. Já a demanda
independente é previsível.
c) ( ) A previsão da demanda serve como direcionamento para que a em-
presa tenha uma noção do que produzir, em que quantidade e em que
tempo.
d) ( ) A demanda é perfeita e fácil de ser prevista, pois as necessidades dos
clientes são constantes e nunca mudam.
e) ( ) São modelos que podem ajudar na previsão de demanda: modelos
qualitativos, modelos de decomposição de séries temporais e modelos de

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ajustamento sazonal.
a) POV – planejamento de vendas e operações.
b) PMP – programação mestre de produção.
( ) É caracterizada por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da
empresa à luz das flutuações da demanda de mercado, da disponibilidade de
recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos.
( ) Coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empre-
sa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais,
principalmente, aqueles que têm sua demanda.
( ) Tem entre seus objetivos: garantir que os planos sejam realísticos e ge-
renciar as mudanças de forma de forma eficaz.
( ) Nela os pedidos reais dos clientes são incorporados ao sistema. A partir
daí busca-se programar a produção considerando o tempo necessário para
produzi-los e despachá-los de acordo com a capacidade operacional da or-
ganização.
4. Em relação ao planejamento de materiais, marque V para verdadeiro e F
para falso.
a) ( ) A principal preocupação da área de materiais é ter a quantidade de
material necessária para a produção e minimizar estoques, ou seja, con-
ciliar fornecimento de material com a demanda.
b) ( ) A área de materiais não se preocupa com questões que envolvem
preço, quantidade e qualidade correta, escolha de fornecedores, prazo
de entrega dentre outros.
c) ( ) Manter estoques inadequados para as operações podem fazer com
que os custos de produção sejam elevados.
d) ( ) Realizar uma boa gestão de materiais pode evitar interrupções na

e-Tec Brasil 66
produção, ajuda a planejar como lidar com flutuações da demanda e
administrar futuros problemas com transportes.
e) ( ) Após adquirir os materiais, é importante decidir sobre a distribuição
física do material em estoque, número e posição de depósitos e arma-
zéns a fim de facilitar a movimentação de modo que as operações não
sejam interrompidas.
5. Em relação à manutenção V para verdadeiro e F para falso.
a) ( ) A manutenção é uma importante ferramenta de controle e sua prin-
cipal ação é prevenir falhas nas instalações físicas (prédios, máquinas e
equipamentos) que venham acarretar prejuízos à produção.
b) ( ) A manutenção deve ser realizada por qualquer pessoa da organi-
zação.
c) ( ) Uma manutenção correta melhora a segurança dos trabalhadores,
garante a qualidade dos produtos finais, previne problemas como uma
parada brusca na produção e diminui custos com consertos e compras de
máquinas e equipamentos.
d) ( ) A manutenção pode ser corretiva, preventiva ou preditiva.
e) ( ) A manutenção corretiva é aquela realizada antes da quebra ou de-
feito do equipamento. A manutenção preventiva é feita após a quebra
da maquina. Já a manutenção preditiva visa realizar manutenção cons-
tantemente.
Você encerrou mais uma aula. Parabéns pelo seu empenho! Nesta aula você
teve contato com um tema muito importante que é a organização, que se al-
cança com um bom planejamento das ações. Também pôde observar como
se realiza o controle de produção e qual sua utilidade no dia a dia da empre-
sa. Através desse conteúdo teórico você está se capacitando para aplicar na
prática profissional. Vamos continuar as leituras? Boa aula!

Rede e-Tec Brasil
Aula 6 - Gestão da qualidade 67
Objetivos:
• reconhecer o conceito de qualidade; e
• identificar as ferramentas de qualidade na produção.
Aula 6. Gestão da qualidade
Figura 11
Fonte: ilustrador
Ao falar em qualidade o que lhe vem à cabeça? Uma boa comida, uma boa
roupa, um local onde se trabalha com prazer? Você já pensou com mais
profundidade no que consiste o termo qualidade, como a alcançar e por
que necessitamos de tanta qualidade nos produtos e serviços recebidos e
prestados? Qualidade é o tema desta aula, e espero que lhe traga boas con-
tribuições. Boa aula!

6.1 Definições de qualidade
Hoje, a globalização propicia a abertura de mercado e aumenta a competi-
tividade das organizações. Tal competitividade possibilita e/ou obriga que as
empresas a buscarem o aprimoramento constante, influenciando os modos
de pensar e agir. Nesse cenário a gestão da qualidade passa a ser visto como
um modelo de gerenciamento que busca a excelência e a eficácia organiza-
cional. Hoje o conceito de qualidade é mais abrangente e está relacionado
a questões como meio-ambiente, qualidade de vida, ética e valores. Está
mais popularizado e até já virou jargão. Qualidade não é mais um diferencial
competitivo, mas uma obrigação.
A gestão da qualidade surgiu como uma importante ferramenta para melho-
rar a produtividade das organizações. Não só produzir em grandes quantida-
des, mas diminuir erros, defeitos e satisfazer os clientes.
No início de sua utilização, a qualidade estava relacionada a atividades de
inspeção. Embora a produção fosse em massa, a quantidade produzida
permitia que se inspecionasse todos os produtos fabricados em busca de
defeitos de fabricação.
À medida que a produção em massa foi aumentando cada vez mais em volu-
me, inspecionar cem por cento da produção foi ficando inviável. O controle
de qualidade passou então a ser feito através de controle estatístico. Amos-
tras eram selecionadas e analisadas.
Após a Segunda Guerra Mundial, surgiu a era da garantia da qualidade cujo
lema era produção com defeito zero. Surgiu então o TQC – Total Quality
Control, ou Controle total da qualidade.
Hoje, a gestão da qualidade adota características da gestão estratégica. Pen-
sar sobre qualidade envolve pensar na organização como um todo, conside-
rando os ambientes internos e externos, o passado, o presente e o futuro.
Isso implica fazer os melhores produtos, com os melhores processos a fim de
satisfazer totalmente as expectativas e necessidades dos clientes. Diversos
autores conceituam o termo qualidade. Veja a seguir:
• Transcendental
Segundo Tuchman (1980), é uma condição que implica ótima qualidade,
distinta da má qualidade, em que qualidade significa atingir ou buscar o
padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. Já

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Aula 6 - Gestão da Qualidade 69
Pirsig (1974), escreve que qualidade não é algo concreto, mas uma terceira
entidade independente das duas, ou seja, embora não se possa definir qua-
lidade, sabe-se o que ela é.
• Baseada no produto
Abbott (1955) escreve que as diferenças de qualidade correspondem a di-
ferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo. Segundo Leffler
(1982), qualidade se refere às quantidades de atributos sem preço presentes
em cada unidade do atributo com preço.
• Baseada no usuário
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos, segundo Edwards
(1968). Kuehn Day (1962), escreve que na análise final de mercado, a qua-
lidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões
das preferências do consumidor. Já Juran (1974), escreve que qualidade é
adequação ao uso.
• Baseada na produção
Segundo Crosby (1979), qualidade quer dizer conformidade com as exigên-
cias. Gilmore (1974) destaca que qualidade é o grau em que o produto es-
pecífico está de acordo com o projeto ou especificação.
• Baseada no valor
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da va-
riabilidade a um custo aceitável, segundo Broh (1982). Feigenbaum (1961)
escreve que qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.
Essas condições são: verdadeiro uso e preço de venda do produto. Alguns
atributos básicos devem ser considerados ao se analisar o conceito de quali-
dade dos produtos e serviços, São eles: desempenho, características, confia-
bilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, aparência e qualidade
percebida.
Dois importantes pensadores foram responsáveis por popularizar a gestão
da qualidade. São eles W. Eduards Deming e Joseph M. Juran. Deming ela-
borou 14 princípios para serem seguidos visando alcançar a qualidade. Juran
foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, ao
invés de associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualida-
de. Juran adotava a trilogia planejamento, controle e melhoria como funda-
mental para a qualidade dos produtos e processos.

Os 14 passos de Deming para a qualidade
1- Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do
serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar
emprego;
2- Adotar a nova filosofia. Vivemos numa era econômica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3- Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.
Eliminar a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização
da qualidade do produto.
4 – Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no
preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único
fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros,
calcados na qualidade e na confiança.
5- Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade
e, consequentemente, reduzir os custos.
6 – Fornecer treinamento no local de trabalho
7- Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas
a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a
liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8- Eliminar o medo.
9- Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores
de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em
equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir
durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10- Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11- Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos e a administração através de números e metas
numéricas.
12- Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números.
Remover barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas
e de planejameno/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de
seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou
mérito e da administração por objetivos ou por números.
13- Estabelecer um programa rigoroso de educação, e autoaperfeiçoamento
para todo o pessoal.
14- Colocar todos da empresa para trabalharem de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Fonte: Marshal Junior et al 2008

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Além de Deming e Juran outros importantes pensadores contribuiram para
a consolidação do movimento da qualidade: Armand Feigenbaum, Philip B.
Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. Eles desenvolveram ferramentas
para facilitar a gestão da qualidade.
6.2 Normas ISO e PNQ
Você sabia que a palavra qualidade, geralmente está relaciona com as Nor-
mas ISO? Mas, o que são essas normas? Elas definem padrões a serem se-
guidos. Esses padrões são acordos contendo especificações técnicas e outros
critérios para serem usados constantemente como regras, guias, ou defini-
ções de características, para assegurar que materiais, produtos, processos e
serviços estejam de acordo com os seus propósitos.
Isso garante que o refrigerante de cola qua tomamos no Brasil seja o mesmo
que os japoneses tomam no Japão. Vale ressaltar que os padrões ISO se pre-
ocupam com normatização e não com qualidade no sentido estrito do termo
excelência. Isso também facilita a comercialização de produtos e serviços em
vários países do mundo.
ISO é uma sigla e significa International Organization For Stantandardization
(ISO). É uma organização não governamental, composta por cento e dez pa-
íses, sediada em Genebra, na Suíça. O próprio significado do prefixo “iso”
tem relação com a padronização pregada pela ISO, pois essa palavra vem do
grego e significa igualdade e conformidade.
Para incentivar as organizações a melhorarem a qualidade de seus produtos
e serviços a fim de aumentar a competitividade a nível mundial, muitos pa-
íses criam prêmios de qualidade. Como exemplos, podemos citar o Prêmio
Juran no Japão, o Prêmio Baldridge nos EUA e o PNQ – prêmio nacional da
qualidade no Brasil.
6.3 Ferramentas da qualidade
As ferramentas de qualidade existem para auxiliar no controle dos produtos
e serviços que serão disponibilizados ao consumidor. Leia cada uma delas
abaixo:
- Fluxograma

Também conhecido como gráfico de processo ou diagrama de blocos. Sua
função principal é desenhar um processo passo a passo por meio de figuras
gráficas. É responsável por encontrar erros ou eliminar processos desneces-
sários. Também facilita a visualização de um processo e o entendimento de
seu funcinomento.
Folha de verificação
Consiste em listar erros e anotar a frequência com que estes erros aconte-
cem em um determinado período de tempo. É simples de utilizar e pode ser
representada por uma tabela.
Gráfico ou diagrama de Pareto
É representado por um gráfico de barras baseado na regra 80/20 de Vilfredo
Pareto. Por ele, fica mais simples visualizar os problemas que mais ocorrem
ou que mais atrapalham os processos em uma organização.
Gráfico de Isikawa ou diagrama de causa e efeito
Também conhecido como gráfico ou diagrama de espinha de peixe. Consiste
em avaliar a raiz dos problemas, ou seja, suas verdadeiras causas.
Histograma
Os histogramas servem para mostrar a frequência com que algo acontece.
De preferência, problemas na produção.
Brainstorming e brainwriting
O brainstorming pode ser traduzido como tempestade de ideias. Consiste
em convocar uma reunião onde as pessoas falam aquilo que vem na cabeça
sobre determinado assunto. É utilizado para se gerar o máximo de ideias
possível sobre um assunto, em um determinado espaço de tempo. Depois,
analisam-se as opiniões e discutem-se a melhor alternativa apresentada. O
brainwriting é uma variação do brainstorming. Ao invés das opiniões serem
faladas, elas são escritas.
Ciclo PDCA

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É uma importante ferramenta não só para a qualidade, mas para a melhoria
contínua dos produtos e processos, também chamada de Kaizen. PDCA são
as iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, e que significam: pla-
nejar, fazer, verificar e agir (corretivamente) e constantemente.
5w2h
Consiste em montar um quadro utilizado principalmente para organizar pro-
cessos e elaborar planos de ação.
o que
(what)
quem
(who)
quando
(when)
onde
(where)
por que
(why)
como
(how)
custos
(how much)
5s (cinco ‘esses’)
Baseado na filosofia japonesa de melhorar o ambiente de trabalho. Veja
abaixo o significado de cada uma das palavras abaixo:
Seiri – manter organizado e descartar o que não for utilizado.
Seiton – manter a arrumação.
Seisou – limpeza e higiene do local de trabalho.
Seiketsu- padronizar processos e produtos.
Shitsuke- disciplina para seguir todas as etapas dos 5s.
6.4 Qualidade de vida no trabalho
Embora a empresa se preocupe com toda a questão envolvendo qualidade
de produtos, serviços e processos, não se deve deixar de lado a preocupação
com a qualidade de vida do trabalhador no local de trabalho. Existem regras
e uma ampla legislação sobre medicina e segurança do trabalho visando
proteger a saúde dos empregados. Fatores como conforto das instalações,
iluminação, temperatura do ambiente de trabalho, nível de ruído, contato
com substâncias perigosas devem ser tratadas com muito cuidado e aten-
ção. Lembre-se, qualidade de vida no trabalho gera qualidade do trabalho e

em consequência, qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.
Resumo
Nesta aula, foram apresentdas a definição de qualidade, as normas ISO e
PNQ, as ferramentas da qualidade e informações iniciais sobre a qualidade
de vida no trabalho.
a) ( ) A gestão da qualidade pode ser vista como um modelo de gerencia-
mento que busca a excelência e a eficácia organizacional.
b) ( ) A gestão da qualidade surgiu como uma importante ferramenta para
melhorar a produtividade das organizações. Não só produzir em grandes
quantidades, mas diminuir erros, defeitos e satisfazer os clientes.
c) ( ) No início de sua utilização, a qualidade estava relacionada a ativi-
dades de inspeção. Embora a produção fosse em massa, a quantidade
produzida permitia que se inspecionasse todos os produtos fabricados
em busca de defeitos de fabricação.
d) ( ) À medida que a produção em massa foi aumentando cada vez mais
em volume, o controle de qualidade passou então a ser feito através de
controle manual.
e) ( ) TQC – Total Quality Control, ou Controle total da qualidade é uma
ferramenta que surgiu na Administração Científica.
2. São conceitos relacionados à qualidade.
a) ( ) Transcendental, baseada no produto; baseada no usuário; baseada na
produção; baseada no valor.
b) ( ) Fenomenal, baseada na democracia, baseada no marketing; baseada
na filosofia.
3. São atributos básicos que devem ser analisados ao se avaliar a qualidade

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de um produto ou serviço.
a) ( ) aceitabilididade, felicidade, transparência, percepção
b) ( ) desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabili-
dade, atendimento, aparência e qualidade percebida.
4. Cite pelo menos quatro princípios da qualidade, segundo Deming.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Em relação às normas ISO e PNQ, marque as alternativas erradas.
a) ( ) As normas ISO definem padrões a serem seguidos a fim de assegurar
que materiais, produtos, processos e serviços estejam de acordo com os
seus propósitos.
b) ( ) A padronização dificulta a comercialização de produtos e serviços em
vários países do mundo.
c) ( ) Os prêmios da qualidade servem para incentivar a competitividade
mundial entre as empresas que buscam melhorar continuamente seus
produtos e serviços.
d) ( ) O PNQ – prêmio nacional da qualidade é um prêmio Argentino.
6. Em relação às ferramentas da qualidade, relacione a segunda coluna de
acordo com a primeira.
a) Fluxograma
b) Folha de verificação
c) Gráfico ou diagrama de Pareto

d) Gráfico de Isikawa ou diagrama de causa e efeito
e) Histograma
f) Brainstorming
g) Brainwriting
h) Ciclo PDCA
i) 5w2h
j) 5 s
( ) Consiste em listar erros e anotar a frequência com que estes erros acon-
tecem em um determinado período de tempo. É simples de utilizar e pode
ser representada por uma tabela.
( ) Sua função principal é desenhar um processo passo a passo por meio de
figuras gráficas. Sua finalidade é a de encontrar erros ou eliminar processos
desnecessários. Também facilita a visualização de um processo e o entendi-
mento de seu funcionamento.
( ) É uma importante ferramenta não só para a qualidade, mas para a
melhoria contínua dos produtos e processos, também chamada de Kaizen.
São as iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, e que significam:
planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente) e constantemente.
( ) Também conhecido como gráfico ou diagrama de espinha de peixe.
Consiste em avaliar a raiz dos problemas, ou seja, suas verdadeiras causas.
( ) É representado por um gráfico de barras baseado na regra 80/20. Por
ele, fica mais simples visualizar os problemas que mais ocorrem ou que mais
atrapalham os processos em uma organização.
( ) Pode ser traduzido como tempestade de ideias. É utilizada para se gerar
o máximo de ideias possível sobre um assunto, em um determinado espaço
de tempo.
( ) É uma variação do brainstorming. Ao invés das opiniões serem faladas,
elas são escritas.
( ) Baseado na filosofia japonesa de melhorar o ambiente de trabalho. Seiri,

Rede e-Tec Brasil
Seiton, Seisou, seiketsu e Shitsuke.
( ) Servem para mostrar a frequência com que algo acontece. De preferên-
cia, problemas na produção.
( ) Consiste em montar um quadro utilizado principalmente para organizar
processos e elaborar planos de ação.
Na aula seis, você pôde se familiarizar com o tema qualidade e suas diferen-
tes ferramentas. Qualidade é tudo aquilo que a empresa, os funcionários e
o consumidor desejam não é mesmo? Dessa forma, dedique-se e aprimore
seu conhecimento neste setor, para aumentar sua compreensão do tema e
também aplicá-lo com eficiência.

Você chegou até a última aula da nossa disciplina! Isso é motivo de gran-
de felicidade, pois você demonstrou que tem persistência, organização e
também conseguiu realizar um planejamento para efetuar suas leituras e
atividades. Isso lembra alguma coisa? Acredito que sim, pois esta disciplina
trouxe diversas vezes esses temas. Administrar a produção de uma empresa
exige tudo o que falei acima e você já começou esse processo adminstrando
o seu tempo de estudo. Parabéns! Continue se esforçando e realizando as
aulas. Até a próxima!
Palavras Finais

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79
Guia de Soluções

Aula 1
1. (F) (V) (F) (V) (F) (V)
2. (c) (a) (b)
3. (a) (b)
4. a – marketing, b- finanças, c- recursos humanos
Aula 2
1. (V) (F) (F) (V) (V)
2. (c) (a) (b)
3. (a) (b) (d)
4. 2-1-4-3-5
Aula 3
1. (V) (F) (V) (F) (V)
2. (b) (a) (a) (b)
3. (a) (b) (c)
4. (b) (a) (d) (c)
Aula 4
1. (F) (V) (V) (F) (V)
2. (d) (b) (a) (c)
3. (a) (b) (d) (c)

4. (A) (B) (B) (A)
5. (a)
Aula 5
1. (V) (V) (F) (V) (F)
2. (a) (c) (e)
3. (a) (b) (a) (b)
4. (V) (F) (V) (V) (V)
5. (V) (F) (V) (V) (F)
Aula 6
1. (V) (V) (V) (F) (F)
2. (a)
3. (b)
4. Ver o item definições de qualidade
5. (b) (d)
6. b,a,h,d,c,f,g,j,e,i

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81
Referências
CORREA, H. CORREA, C. Administração de Produção e Operações - Manufatura e
Serviços: Uma abordagem estratégica. São Paulo,Atlas, 2004.
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LOBATO, D. M. Administração Estratégica – Uma visão orientada para a busca
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MARSHALL JUNIOR, I et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, FGV, 2008
SLACK: N. et al. Administração da produção. São Paulo:Atlas, 2002.

Obras Consultadas
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CERTO, S. C.; PETER, J. P. Controle Estratégico. In: Administração Estratégica:
Planejamento e Implantação da Estratégia, São Paulo: Makron Books, 1993.
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MOREIRA, D.A. Administração de Produção e Operações. São Paulo, Pioneira, 2004.
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VALADARES, M. C. B. Planejamento Estratégico Empresarial: foco em clientes e
pessoas. Ed. Quality Mark. São Paulo, 2001.

Rede e-Tec Brasil
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Currículo da Professora-autora
Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino é
Doutora pelo Programa de Mestrado e Doutora-
do em Administração - PMDA - da Universidade
Nove de Julho - Uninove. Mestre em Administra-
ção (2005) pela Universidade Municipal de São
Caetano do Sul. MBA Especialista em Gestão
Empresarial (2002) pela Fundação Getúlio Var-
gas - FGV. Possui graduação em Administração
- Unimódulo - Centro Universitário Módulo de
Caraguatatuba (2000). Atualmente é Professora de Ensino Básico. Técnico
e Tecnológico do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São
Paulo na área quot;Gestãoquot; e também da Pós-Graduação da FAAP
- Fundação Armando Alvares Penteado. Atua também na Gestão Pública
especialmente na área de Planejamento Municipal e é avaliadora de cursos
tecnológicos do Conselho Estadual de Educação de São Paulo..

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