O documento discute os desafios de conflitos em empresas familiares e a importância da mediação para resolvê-los. Aborda os conceitos de conflito, ciclo de vida do conflito, pessoas em conflito e como a mediação pode promover o empoderamento e reconhecimento entre as partes. Também apresenta modelos de governança para empresas familiares que incluam a mediação como mecanismo para dirimir disputas.

1. O administrador nos conflitos das
empresas familiares
“Será preciso encarar com outros olhos os desafios que dizem
respeito a conflitos familiares e ao próprio processo de sucessão.”
Pesquisa PwC, 2014.
Caio Eduardo de Aguirre
caioeaguirre@gmail.com

2. Conflito
• Visto de forma ampla; considera aspectos psicológicos
• Conteúdo manifesto(posição) x conteúdo oculto
(interesses/necessidades)
• Interesse ocultos: dificuldade de identificação/compreensão.
Conflito construído ao longo do tempo
• Sentença judicial ?
• Caráter positivo

3. Ciclo de vida do Conflito (Rummel)
• 1º Conflito latente
• 2º Início do conflito
• 3º Procura pelo equilíbrio do poder
• 4º Equilíbrio
• 5º Ruptura do equilíbrio

4. Pessoas em conflito (Folger)
• Fragilidade
(confusão, medo, desorganização, vulnerabilidade,
enfraquecimento, insegurança, indecisão)
e
Autocentramento
(autoproteção, indefeso, desconfiança, hostilidade, mente
fechada).

5. Mudanças pelo empoderamento
(Folger)
• Frágil Fortalecido
• Instável Calma
• Confusa Clara
• Medrosa Mais confiante
• Desorganizada Mais focada
• Insegura Mais decidida

6. Empoderamento conduz a estado de
reconhecimento
• Autocentrado Resposta ao outro
• Autoprotegida Mais atenta ao outro
• Defensiva Mais aberta ao outro
• Incapaz de enxergar Capaz de visualizar
outra perspectiva a perspectiva do outro

7. Contratos psicológicos
• Relacionamentos contém contratos psicológicos baseados em
expectativas tácitas que cada pessoa tem em relação à outra. A
quebra desse contrato dispara o conflito (Adolfo Braga e Lia Sampaio)

8. Tempo e custo dos conflitos internos
• Watson e Hoffman: 42% do tempo dos gestores é
gasto com conflitos internos
• Daniel Dana: 4 pessoas com salário de US 4.000,00 =
conflito de US 278.000,00

9. Empresas familiares
• Definição: aquelas nas quais o poder decisório parte da família
em função do controle acionário
• Brasil: (1985 a 2005):
 Foram criadas 8.915.890 empresas. Dados do Departamento
Nacional de Registro de Comércio (DNRC)
 90% familiares. Grande participação no PIB
• Mundo:
 Metade dos trabalhadores do mundo
 De 2/3 a metade do PIB
 Wal-Mart;Ford; Samsung;BMW;Gerdau;Itaú.cx

10. • No Brasil, apenas 5% chegam à terceira geração
• 65% acabam por conflitos entre sócios parentes
• Itália: 80% são familiares; 50% segunda geração; 20% à
terceira geração.

11. Característica e Desafios
 Confusão de papéis entre família e empresa.
 Preponderância de critérios subjetivos de competência
sobre os objetivos
 Disputa pelo poder
 Confusão de patrimônio pessoal com o empresarial;
 Convivência entre diferentes gerações/expectativas
diferentes
 Aumento da família com pulverização do capital
 Preparação de sucessores
 Planejamento sucessório
 Mudanças na família e no ambiente familiar

12. Mediação. Definição; características;
vantagens
• Método flexível que, com a ajuda de um terceiro imparcial,
facilita a comunicação entre as partes e ajuda a criação de
opções para a solução de um conflito. Promove o
empoderamento e o reconhecimento.
• Flexível
• Auxilio de terceiro imparcial (capacitado) que não julga
• Ingerência dos mediados. Controle do processo
• Coconstrução de soluções

13. Indicação e Vantagens
• Indicada quando há relações continuadas
• Descoberta de questões subjacentes (empoderamento)
• Entendimento das diferenças (reconhecimento)
• Custos financeiro e emocional
• Meio mais ágil
• Confidencialidade
• Comprometimento com o resultado
• Facilita acordo

14. Pesquisa John W. Thibaut e Laurens Walker
Q: O que leva pessoas a confiar no sistema legal de modo a cumprir
leis ?
1. Reconhecimento do seu valor;
2. Tratamento respeitoso;
3. Justiça do processo.
• Conclusão: processo justo é o que envolve as pessoas
• Menos participação do terceiro (conciliador ou mediador) no
mérito do acordo, maior a percepção do acordo como
justo.(Roberto Bacellar)

15. Números das empresas em litígio judicial em
2012
• Números das ações judiciais:
1. Ação judicial: 2% do faturamento anual (R$ 110,96 bi);
2. 74,38 milhões de ações tinham como autor ou réu empresas;
3. Custas judiciais: R$ 23 bilhões;
4. Advogados: 17 bilhões;
5. Perícias: R$ 2,1 bilhões;
6. Valores pagos por empresas: R$ 65 bilhões!
• “Resolução de Conflitos para Representantes de Empresas”; Simone de
Almeida Ribeiro Bastos (http://pt.slideshare.net/justicagovbr/15-
122014resolucaodeconflitospara representantesdeempresa).

16. • Melhora da imagem junto aos consumidores quando se usa métodos
autocompositivos
• Custo de aquisição do cliente é maior se usado métodos judiciais, pois
isso traz desgaste e perde do cliente
• Métodos judiciais o conflito aumenta

17. Modelo governança dos três círculos
de Harvard para Empresas Familiares

18. Governança corporativa
• Origem: Séc. XX, para controle do poder dos gestores das SA.
Transparência como forma de monitorar a gestão das SA.
• Regramento de práticas empresariais, normas e regulamentos,
visando alinhar os interesses entre os sócios proprietários e a
gestão da empresa.
• Governança corporativa: “o sistema pelo qual as organizações
são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos de controle” (IBGC)

19. Governança para Empresas Familiares
• IBGC: “Complexidade maior em virtude de eventual
interferência de questões familiares sobre a condição dos
negócios”
• IBGC: “Além de relacionamentos e conflitos entre executivos,
conselheiros e acionistas, empresa familiar considera
relacionamento entre parentes, sentimentos envolvimentos,
sucessão de liderança e transição de gerações”

20. Como viabilizar a mediação nas
estruturas de governança
1. Governança Corporativa
• Política geral da empresa: pacto de mediação(FIESP)
• Código das Melhores Práticas da Governança IBGC: Acordo entre
sócios “1.3 Devem conter mecanismos para resolução de casos de
conflito de interesses (vide 6.2) e as condições de saída de sócios (vide
1.7);”
• Contrato social/Estatuto: 1.4.7 IBGC. Conflito na AG: “O Estatuto
Social/Contrato Social e/ou Acordo entre Sócios devem conter
mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses”

21. • Código de Melhores Práticas IBGC
“1.8. Caso não seja possível uma negociação bem-sucedida entre as partes, os
conflitos entre sócios e administradores e entre estes e a organização devem ser
resolvidos, preferencialmente, por meio de mediação e, se não houver acordo,
arbitragem. Recomenda-se a inclusão destes mecanismos no Estatuto/Contrato
Social ou em compromisso a ser firmado entre as partes.”

22. • Ex: Previsão de utilização de mediação, em acordo
de acionista, quando para dirimir conflitos
referentes à compra e venda de ações/quotas
• Lei 6.404/76: “Os acordos de acionistas, sobre a
compra e venda de suas ações, preferência para
adquiri-las, exercício do direito a voto, ou do poder
de controle deverão ser observados pela
companhia quando arquivados na sua sede.(Lei
6.404/76).”

23. 2. Governança familiar: regras e estruturas apropriadas para
gerir os assuntos familiares que, de alguma forma, afetam
a empresa. Profissionalizam relações da família com a
empresa.
I. Protocolo Familiar/Códigos de Ética:
• Documento/Código: estabelece valores, princípios,
conduta social, conduta patrimonial, conduta empresarial,
da família na empresa e na sociedade.
• Caráter genérico: fixar uma linha de conduta para a família
Ex: Regime de separação de bens/ não sejam fiadores/
não usem nome da família em negócios próprios
• Mediação por ser usada na construção do Protocolo e
prevista para casos de eventuais conflitos

24. II. Assembléias familiares:
• IBGC: “Grupo formado para discussão de assuntos familiares
e alinhamento das expectativas dos seus componentes em
relação à organização”
• Foro no qual ocorrerão os debates acerca dos assuntos de
família que, indiretamente, afetam a empresa.
• Ex: conflitos entre membros da família; carreira dos filhos;
necessidades financeiras pessoais; problemas de saúde que
impliquem afastamentos da gestão da empresa
• Auxílio de profissionais diversos: psicólogos, mediadores.

25. 3. Governança jurídico-sucessória e mediação
• Planejamento sucessório corresponde à boa governança
• Transição menos traumática
• Com patriarca vivo. Conflito latente mas não eclodido
• Após morte: herdeiro sócios

26. Estruturas da governança jurídico-
sucessória
I. Holdings:
• “Companhia holding é uma sociedade juridicamente
independente que tem por finalidade adquirir e manter ações
de outras sociedades, juridicamente independentes, com o
objetivo de controlá-las, sem com isso praticar atividade
comercial ou industrial.” João Bosco Lodi.
• Pode abrigar o patrimônio da família.

27. • Atende a boa governança, pois:
I. Com falecimento, transferem-se as quotas ou podem ser
doadas em vida (com reserva de usufruto. Ex: doador
mantém direito a voto);
II. Ambiente será mais harmonioso com patriarca vivo;
III. Diminui conflitos nas unidades operacionais. O conflito se
concentrará na sociedade holding causando menos impacto
na operação
IV. Deve trazer a previsão do uso de mediação, quando o caso.

28. II. Testamento:
• “Por meio do testamento, a pessoa capaz pode dispor,
para depois de sua morte, da totalidade ou de parte dos
seus bens, bem como pode fazer determinações
mortuárias de caráter não patrimonial” – Zeno Veloso
• Aspiração do homem de viver além da vida
• Envolve a decisão estratégica acerca de qual o momento
adequado de transmissão dos bens

29. • Ex: patriarca, ao contrário da doação, manterá as ações em seu
nome, enquanto, por outro lado, evita a disputa após sua
morte
• Mediação
I. Para chegar a um consenso de como será feito o
testamento. Comprometimento com o decidido;
II. Utilização de mediação para disputas em caso de
desavenças no inventário.

30. Pesquisa Projeto RUMO
• Mapeamento da governança de 110 empresas até
90 milhões/ano:
• a. 19% tem Conselhos de Administração
• b. 24% tem acordo de sócio/quotista
• c. 20% tem plano de sucessão de líder
• d. 19% tem regras para participação da família na
empresa e para uso dos ativos da empresa pela
família

31. CAMITAL
Valor Estimado da Causa Valor da Hora
Até 50.000,00 R$ 150,00
R$ 50.000,01 a 100.000,00 R$ 250,00
R$ 100.000,01 a 250.000,00 R$ 300,00
R$ 250.000,01 a R$ 500.000,00 R$ 400,00
R$ 500.000,01 a R$ 1.000.000,00 R$ 500,00
R$ 1.000.000,01 a R$ 2.000.000,00 R$ 700,00
R$ 2.000.000,01 a R$ 10.000.000,00 R$ 800,00
Acima de R$ 10.000.000,01 R$ 900,00

32. CAESP
• 1. Taxa administrativa cobrada por encontro de mediação: R$ 600,00
(seiscentos reais).
• 2. Honorário do Mediador: Encontro com tempo de duração mínima
de 02 (duas) horas + fração: R$ 400,00 (quatrocentos reais) a hora por
mediador

33. Câmara Brasil-Canadá - CCBC
Valor da Controvérsia em Reais
Honorários do Mediador
Valor Hora em Reais
Horas mínimas em Reais
20 Horas
Até 750 mil 750 15 mil
Acima de 750 mil a 7,5 milhões 1 mil 20 mil
Acima de 7,5 milhões 2 mil 40 mil