Sonia Homrich : Conflitos em Empresas familiares

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GESTÃO DE CONFLITOS EM
EMPRESAS FAMILIARES
Sonia Homrich

• Quais os elementos dos conflitos
em Empresas Familiares?
• Porque eles diferem de outros
conflitos em corporações?
• Qual a ação mais adequada na
Gestão destes Conflitos?

Análise do Conflito na
Abordagem de Sistemas
• Análise Sistêmica e Monitoramento
• Planejamento Estratégico e Intervenções
sistêmicas
• Engajando com Stakeholders-chave
• Mobilização de Negociadores e Mediadores
para criar uma Mudança Pacífica
• Criatividade em Imaginar um Futuro
Adequado Pacífico para a Empresa Familiar

• Definindo as fronteiras do Sistema. É importante
refletir nas variáveis principais as quais tem um
impacto na área particular em estudo, ex., o processo
de paz numa área em crise. O mundo fora desta área
é estruturado como ambiente o qual influencia o
sistema através de certos parâmetros.
• Identificando os assuntos-chave, os fluxos, e os
intervalos de tempo (postergar) entre eles e o
caminho no qual eles afetam o nível de “assuntos/
questões em estoque ”. Num próximo passo,
informação nestes fatores são coletados para
determinar sua confiabilidade e validade.

• Conceitualizando os principais círculos de
feedback (padrões de interação com forte
dinamismo próprio) e outros círculos causais
numa arquitetura abrangente – desenhando um
diagrama adequado ou, simulando modelos
• Debatendo e refletindo a interação causal
composta como o ponto de partida para
identificar pontos de entrada para a intervenção

O Pensar Sistêmico
• Pensando em estruturas de network: Mapeando padrões de loops
de feedback, ex, a solução do problema para uma parte (armando
a si mesmo num ambiente percebido como inseguro) é o
problema para a outra parte (percebido como ameaça à
segurança) o que leva a reforçar o primeiro problema (o famoso
“dilema de segurança”)
• Pensando em estruturas dinâmicas: Integrando postergação de
tempo (ex. contra-armamento acontecerá apenas a posteriori) e
compreendendo que as causas e efeitos nos sistemas sociais não
seguem uma simples fórmula linear mas são conectados num
modo complexo e separados substancialmente pela distância e o
tempo. Isto chama a atenção para o fato que seres humanos
podem ser motivados por ressentimentos e traumas causados
muito tempo atrás e que eventos catalíticos pequenos podem
causar profundas mudanças nos sistemas.

O pensar sistêmico
• Pensando em modelos (mentais) e já reconhecendo a
dependência em perspectiva: Aceitando que todos os
modelos analíticos são uma redução da realidade –
que é complexa (e são necessárias perspectivas
dependentes) e são portanto somente uma
ferramenta e não a “realidade”.
• Concentrando nos seres humanos e seus processos de
aprendizagem: Respeitar o ser humano dentro do
sistema como o ponto essencial de referência.
Focando no individual e nos processos de
aprendizagem coletivos e nas habilidades de solução-
de-problemas para entender a influência da dinâmica
do sistema.

• Conflitos são a realidade do dia a dia para
todas as pessoas principalmente no ambiente
de trabalho. As partes em conflito tem uma
tendência natural a escalar (Escalada de Glasl).
• Enquanto alguns são de menor importância e
fáceis de lidar, outros requerem uma atenção
especial de forma a evitar tensões e durações
intermináveis com inimizades. Verdadeiro no
contexto de empresas familiares onde os
relacionamentos estão integrados no sistema
que se comprime entre a dinâmica familiar e as
estruturas de negócios, nas estruturas
corporativas.

• Conflitos são fonte inexorável de criatividade.
• Varrer os conflitos existentes e/ou conflitos
em potencial para debaixo do tapete é
infelizmente a primeira resposta defensiva da
maioria dos proprietários de negócios
familiares.

• Os conflitos em sua essência não são
negativos, pelo contrário, são necessários
para que a criatividade tenha espaço na
organização. Inexiste Mudança sem
Conflitos. Inexiste o Novo, sem Conflitos.
• Empresas familiares necessitam
desenvolver meios efetivos de PREVENIR,
LIDAR, SOLUCIONAR, RESOLVER.
• Empresas Familiares necessitam de
GESTÃO de CONFLITOS de forma a elevar
exponencialmente sua sobrevivência,
progresso e seu sucesso empresarial.

• Conflito em Empresas
Familiares inflama emoções
e causa estragos
duradouros, feridas
profundas, mágoas,
rancores, separações

Cataclisma
• A NÃO Gestão de Conflitos geralmente leva à
formação de “bombas” que detonam ao
longo do tempo levando inevitavelmente à
ruptura do próprio negócio. Quando essa
bomba explode, os conflitos estão tão
profundamente enraizados que resolvê-los é
muito mais difícil do que ao tempo de seu
surgimento.

Conflitos, Disputas
Dinâmica
Familiar
Sistemas de Negócios

Cataclisma
• Destruição de Relacionamentos empresariais
e familiares
• Congelamento do crescimento empresarial e
quebra a riqueza familiar
• Esgotamento de recursos em intermináveis
processos no sistema judiciário o qual impõe
regras rígidas à administração da empresa
em disputa

Cataclisma
• destruição da reputação e da estrutura
empresarial
• Desintegração / fragmentação em pequenas
unidades, menos eficientes
• Impacto negativo na harmonia familiar,
coesão e relacionamentos

Conflitos, Disputas
• Decisões sobre as futuras estratégias
• Desempenho dos membros da família
envolvidos na empresa
• Níveis de remuneração para os membros da
família envolvidos na empresa
• Decisões sobre quem pode ou não trabalhar
na empresa
• Nível de consultas familiares pelos membros
ativos na empresa

Conflitos, Disputas
• Decisões de reinvestimento de lucros e
pagamentos de dividendos
• Papel que “o direito” desempenha
• Saída de acionistas, como se processa
• Nível de concordância com a perda de ações
para os que saem da empresa
• Escolha dos futuros líderes da família na
sucessão

Familia
Propriedade
Gestão

Gestão de Conflitos
• Sucessões
• Necessidades não satisfeitas
• Situações não claras ou desentendidas
• Falta de compreensão, de entendimento
• Conhecimento divergente 3 dimensões:
Família, Proprietários, Gestão
• Pontos de Vista Fortes (personalidade e
posição na estrutura organizacional)

Interrelacionamento dinâmico
Relacionamentos
Familiares
Relacionamentos
de Negócios
HARMONIA

• Aprender com as vivências
• Expandir a criatividade
• Expandir a consciência para administrar o
conflito
• Gestão de si mesmo
• Consciência da situação,
• Insight e maturidade emocional
• Mudanças, transformações

FALSO - VERDADEIRO
É possível separar os dois componentes -
o familiar e o de negócios - nos
interrelacionamentos já que inexiste uma
informação contínua e circular entre
estes à medida que os negócios evoluem
e a empresa se desenvolve e a bagagem
familiar é deixada de lado.

Falso
Nós somos o produto de nossas
vivências e inter-relacionamentos. A
cultura familiar está em nossas células
para melhor ou o pior. A bagagem
familiar jamais é deixada de lado.

http://www.theatlantic.com/video/ind
ex/387649/this-japanese-inn-has-
been-open-for-1300-years/

Como lidar ?
• procedimentos de Governança em Gestão de
Conflitos
• Conselho Forum Familiar, Pacto, Prevenção
• Através de ADRs: Negociação, Mediação,
Arbitragem, evitando o litígio.
ONDE os métodos correm em paralelo à
continuidade da empresa familiar

Como lidar?
• Inexiste uma resposta única para que método
de ADRs propicie o melhor resultado
• A análise internacional de Conflitos, Disputas
demonstra que a Mediação é o processo mais
flexível para responder adequadamente e de
forma integral à natureza destes conflitos -
disputas - que são em multi-níveis.

Problemas
• membros da família sem capacidade para
executar seus deveres na posição que ocupam
• membros da família sem interesse em seguir o
planejamento estabelecido
• herdeiros não querem assumir a sucessão com
grande impacto nos familiares e nos
stakeholders
• Crença que os escolhidos para lideres não tem
esta capacidade

Problemas
• Organograma confuso, plano de staff
complexo levando a batalhas de papéis a
desempenhar, no controle para posições.
• Disputa por posições com surgimento de
conflitos consequentemente negativos para o
dia a dia de negócios, impactando todos
• forma como o planejamento estratégico é
feito na governança corporativa
• conflitos, disputas externas à organização

Tensão, stress: Emoções
Quando capital e tempo preocupam, e os
recursos são escassos
• discussões sobre como os fundadores tiram
muito do negócio para si mesmos e se
arvoram para além de suas capacidades /
especialidades
• Discussões porque normalmente os
fundadores não pensam em se afastar dos
negócios

Tensão, Stress: Emoções
• Discussões sobre a continuidade do negócio,
e as habilidades de um entrepreneur - a
forma de pensar do fundador nem sempre
permite que o negocio se direcione para um
próximo passo do sucesso, criando as dores
de crescimento mascaradas em controles e
em consequência um conflito (cataclisma)
como consequência, especialmente quando a
família é parte do mix.

• Prevenir
• Administrar
• Resolver
A Gestão de Conflitos olha para o “timing” e
encara Conflitos como oportunidades.

• economia de tempo, energia e dinheiro
• destrava a tomada de decisões
• preserva o relacionamento das partes
(valor), com a participação decisiva das
partes na busca de resultados que
satisfaçam seus interesses mútuos
(continuidade dos relacionamentos
jurídicos)
• Partes = stakeholders, acionistas, familiares

Quanto mais cedo entrar a sofisticada
Gestão de Conflitos e suas técnicas de
Negociação e Mediação, incluindo a
ajuda do Mediador e/ou do
Aconselhador - melhor a prevenção, a
administração e resolução do
conflito.

• É administrar Conflitos, no intuito
de agir antes que a Escalada de
Conflitos leve a extremos.
• Visa um acordo sensato de forma
rápida e com menor esforço
possível.

Negociador, Mediador, Aconselhador
• neutro, imparcial
• confidencialidade,
• apto a assistir as partes desenhando
caminhos criativos para uma efetiva
administração de disputas, conflitos.

INSIGHT
• 100 milhões/ano de processos
• 30 milhões/ano de novos processos
• ESTADO DE SÃO PAULO: 30 milhões de
processos
• QUE BRASIL QUEREMOS NO PRESENTE E
NO FUTURO? Como desenvolver uma
cultura da paz ao invés da cultura da
sentença?

11 Nov 2014
Pacto de Mediação FIESP | CIESP
Uso dos métodos consensuais em
meios extrajudiciais de conflitos
Early Dispute Resolution (EDR)
Programa de solução antecipada
de disputas

PACTO | SH Projetos
• Early Dispute Resolution (EDR)
PROGRAMA DE SOLUÇÃO ANTECIPADA
DE DISPUTAS
desenvolvido pela GE - General
Electric (1990) economia de 40
milhões em 2000 para a companhia
como um todo.

PACTO
SH - Programa e Projetos em Gestão de
Conflitos: Negociação, Mediação
negociação direta, estabelecimento de
neutros, mediação, arbitragem e
processos híbridos elaborados
especialmente para Conflitos
customizando, caso a caso

Pacto
SH - Programa e Projetos em Gestão de
Conflitos: Negociação, Mediação
Alarme precoce para assuntos que podem
levar a disputas, conflitos
• Educação Continuada
• Projetos “IN Company”
• Consultoria e Counselling

SH Projetos. Gestão de Conflitos
• Identificação e monitoramento dos conflitos
• Casos precoces para acessar e determinar a
melhor forma de gestão de cada disputa
• Procedimentos eficientes e efetivos para lidar
e resolver conflitos

SH Projetos. Gestão de Conflito
• Implementa meios auto-
compositivos de Negociação
Facilitada, Mediação, Conciliação
• Reduz Tempo investido, Custos de
Capital, Custos Legais (menor custo
efetivo)

SH Projetos. Gestão de Conflito
• Aumenta a produtividade
• Agiliza o Processo de Decisão
• Privilegia a continuidade dos
relacionamentos

Pacto, Forum na Governança
Corporativa em Empresas Familiares
SH Projetos
Prevenção + Administração + Resolução
Ferramenta de valor agregado à
corporação, instituição, indivíduo

WWW.SONIAHOMRICH.COM.BR
80% dos casos de Mediação
Internacional chegam a um acordo
+ 95% dos que participam dos Serviços
de Mediação Internacional acreditam
que é muito útil, independente do
resultado
(World Bank)
45

A prisão do medo, o litígio
Ações perpetradas reforçam o
medo e justificam abordagens
adversariais levando à ESCALADA
DE CONFLITO

A prisão do medo, litígio
• Cooperação nos faz fracos
• Cooperação “os” encoraja a tirar
partido da situação
• E se... “eles” forem desonestos?
• E se... os Advogados perderem clientes
em potencial ?
• E se... os clientes duvidam de sua
proteção na cooperação ?

• E se... Partes e Advogados negociam em
posição extremada e depois fazem
concessões?
• E se ... antecipar a negociação forçar os
advogados a resolver “antes que
estejam prontos”?

• E se... os advogados acharem que as
decisões são precipitadas e não
uniformes ?
• E se os advogados tem informações
parciais e receiam colocar em perigo os
interesses de seus clientes e com isto
ficarem expostos ao risco de
negligenciar responsabilidades?

• E se... os advogados acreditam não ter
poder para orientar clientes num
caminho mais produtivo pois sabem que
após um período muito longo e caro o
acordo sairá?

É fundamental lidar-se com os conflitos
implementando medidas efetivas, eficientes.
Os negócios em empresas familiares –
independente do tamanho - necessitam de
uma estrutura interna real.

• Desenvolvimento da Governança Corporativa
• Membros da Família
• Não-membros da Família
• Papéis e Limites
• Compensações e Pagamentos
• Equipes de irmãos
• Proprietários

• Expectativas da família e sua dinâmica
• Emoções (ansiedade, medo, dúvida) e
sentimentos versus organização
• Eficiência, timing, a pessoa certa para o cargo
certo
• Harmonizar Interesses ativos e passivos de
forma justa
• Governança, Papéis

Estratégia
LITÍGIO
• Muito caro a nível econômico e psicológico
especialmente quando a família está envolvida.
• Consome tempo
• Conspira desfocando a atenção
• Resulta em tensões impactando negativamente
os membros da família e todo o negocio.
• Solução imposta sujeita a recursos legais

Estratégia, litígio
• Um processo de um membro da família
contra outro é um desafortunado resultado
de um conflito quando a ação é tomada o
impacto não pode ser desfeito e tem
consequências duradouras para a harmonia
familiar.
• (exceções)
• Não é uma solução otimizada

Estratégia, Arbitragem
• A arbitragem obrigatória no caso de toda a
família concordar (o que é raro) - solução
imposta frequentemente gera animosidade das
partes que se sentem enganadas.
• As disputas familiares não são apenas sobre
desentendimentos nos negócios. São
frequentemente sobre problemas familiares
subjacentes. POR ESTAS RAZÕES, A
ARBITRAGEM NÃO É UMA SOLUÇÃO otimizada.

Estratégia, Mediação
• Melhor alternativa para resolver conflitos de
empresas familiares porque foca em criar
soluções (auto-sustentáveis) que agradam a
todas as partes e mantem o relacionamento
futuro das partes.
• Frequentemente as partes não andam afastadas
do negócio ou de cada um dos membros da
família os quais tem padrões de comunicação
cujas raízes são muito profundas.

• As partes são altamente interdependentes e
compartilham o DNA, as vivências,
experiências – criando a cultura familiar
única, uma visão do mundo “filtrada” nos
negócios compartilhados com a unidade
familiar.
• Resolver o conflito é essencial para o negocio
ser de longo prazo, contínuo.

Mediação é o processo no qual as partes
tentam resolver as suas diferenças com a
assistência de uma 3ª parte aceitável.
Os objetivos dos mediadores são tipicamente
ajudar as partes a pesquisar e encontrar uma
solução de aceitação mutua para o seu
conflitos e para contrariar tendências na
direção da competitiva estratégia de vencer-
perder e seus objetivos”.

• Mediação é baseada na orientação
cooperativa para o conflito. O componente
da auto-determinação ajuda a liderar o
acordo sócio-antropológico para o resultado
e para um acordo auto-sustentável.

• Os efeitos positivos de uma orientação
cooperativa ao conflito são muitos e bem
documentados.
• Incluem a comunicação efetiva, um
comportamento menos obstrutivo, o
reconhecimento e respeito , para citar poucos.
• Estudos de mediação mostram que o processo
tem um impacto futuro positivo citando a
melhoria das habilidades sociais e melhoria dos
relacionamentos.

• Todos os tipos de mediação honram os
princípios subjacentes de – auto-determinação,
confidencialidade, voluntariedade,
imparcialidade e neutralidade do mediador –
• A natureza evolutiva da mediação(e sua
flexibilidade) permite que a estrutura a ser
redefinida enquanto o processo se desenrola,
seja alterada para se adequar às necessidades e
personalidades dos membros da família e, com
efeito, à natureza e ao nível do conflito" .

• A orientação da mediação para o futuro e a sua
importância para conflitos de negócios da
família, "o objetivo da mediação não é fornecer
a terapia, mas permitir que os participantes a
gerenciar suas dificuldades e para garantir que a
família, bem como o negócio é bem servido...
mediação é caracterizada pelo modesto objetivo
de resolver as questões substantivas específicas
em disputa... o objetivo... desarmar conflitos
que afetam diretamente o desempenho dos
negócios "

ELEMENTOS INTERVENÇÕES METODOS PROCEDIMENTOS
Direitos,
Critérios
Objetivos
Estabelecendo o
que é certo
Negociação Posicional
Procedimentos da corte e
arbitragem
Interesses
Individuais
Unindo os
subjacentes
Interesses
Negociações Integrativas
Mediação
Posição de
Poder
Determina quem
tem mais
Poder
Colocado no lugar
correto através
do poder
Poder hierárquico: decisão
Tomada por um superior
hierárquico
Formaliza o exercício do
poder através de
procedimentos legais
Exercício de poder informal

Métodos: Harvard, Wharton, Glasl
DE Negociação Posicional
PARA Negociação Integrativa
Solução de problemas (Regras de Harvard) –
interesses mútuos, necessidades, preocupações
– o objetivo é identificar soluções que servem
aos interesses mútuos tanto quanto possível e
autosustentáveis.

Direcionamento
Posicional Integrativa
Avaliativo - Facilitativo -Transformativo
Negociação, Conciliação, Mediação, Avaliação
Neutra, Arbitragem não vinculante,
Procedimento Misto

Direcionamento
• Direcionar é importante na mediação da
empresa familiar (raízes do conflito, muito
profundas)
• Questões emocionalmente carregadas,
exigem compreensão, entendimento,
empoderamento, reconhecimento , perdão e
conciliação para olhar o futuro>>> para a
solução de problemas, criar ou manter a
confiança, mudar a cultura familiar, mudar a
produtivamente em direção ao futuro

Direcionamento
• "você pode trazer um cavalo à água, mas não
pode obriga-lo a beber"
• O ponto de intervenção precisa ser
reconhecido por todas as partes, como justo,
com as partes definindo o processo por elas
mesmas (elas são os juízes)

confiança
cega
desconfiança
confiança

• Ouvir as posições das partes
• Ventilar sentimentos, emoções, o poder de ser
ouvido
• Desenvolver estratégias de empoderamento e
reconhecimento
• Mergulhar sobre a superfície, ver o que está abaixo,
ver o que está além (no subjacente) Pesquisar
interesses subjacentes
• Descobrir o que e como avançar para o futuro com
esperança
• Criar nas partes habilidades na arte de Gestão de
Conflitos
• Gestão do Conflito se flexibiliza nas estratégias -
mediação facilitadora mais direta, negociação
Integrativa, ou a negociação distributiva no sócio-
econômico.

Níveis do Ouvir
desconfirmando
[novos] dados
OUVIR 2:
de fora
ouvir
verdadeiro
notando
diferenças
Vendo através
dos olhos de outra
pessoa – conexão
emocional
OUVIR 3:
de dentro
ouvir
empático
desconfirmando velhas
opiniões & julgamentos
Downloading
hábitos de julgamento
OUVIR 1:
os hábitos
Conectando a um
futuro integral;
mudança na
identidade e no self
OUVIR 4:
da fonte
ouvir
criativo
(do futuro
querendo emergir)
Vontade
Aberta
Coração
Aberto
Mente
Aberta

Case:
Empresa produtora de álcool (energia) procura
Consultoria em Conflitos, na esperança de
superar a indiferença dos trabalhadores rurais
no planejamento do seu amanhã, se recusando
a aumentar a produção
O costume de manter-se residências dentro das
usinas para os trabalhadores foi extinto em
épocas anteriores quando a legislação
trabalhista modificou-se substancialmente.

Case
O serviço médico antes extensivo aos
familiares foi pelas autoridades de saúde
proibido de atuar que preferiram o
serviço que se localizava distante da Usina.

Case
Os vínculos que estreitavam o
relacionamento entre a família e os
stakeholders foram rompidos e
apenas a motivação salarial era
insuficiente para que nos
trabalhadores vivesse a importância
de crescimento da produção.

Case
A empresa tentava crescer em
responsabilidade social elevando o
padrão de vida dos boias-frias muito
antes do termo entrar em moda.

Case
Acresce-se a descrença na necessidade
de criar o amanhã, motivada pelo fato
de acreditarem os trabalhadores que as
benesses advindas do estreito contato
com o dono da usina fossem substituídas
na perene vocação do estado para o
paternalismo.

Case
Reuniões e entrevistas foram realizadas
onde se descobriu a crença que vivia nos
trabalhadores e incrementou a
comunicação entre os níveis decisórios.

Case
Com o objetivo de fomentar a liberdade em
formular perguntas que levassem ao
desenvolvimento de uma consciência da visão
de futuro da empresa e dos trabalhadores nela,
reuniões com os líderes dos trabalhadores
foram realizadas abrindo para que os conflitos
pudessem ser trabalhados in loco e em
conjunto dentro das características de empresa
familiar voltada para o futuro, na valorização
de seus colaboradores.

Compreensão do Conflito
Glasl resume a compreensão cataclísmica na
sua essência “assim que se inicia o processo de
escalação (do conflito) por uma ou mais partes,
este desenvolve uma dinâmica interna que
motiva a escalada sempre adiante levando a
uma tensão crescente.
Isto significa que a Escalada de Conflitos é um
evento patológico, apenas parcialmente
controlado para o pior ou para o melhor.

Processo de Mudança-U, Glasl
SITUAÇÃO ATUAL
CRISE VULCÂNICA, GÉLIDA
SITUAÇÃO ALMEJADA,
DESEJADA, NOVA
1
2
3
4
5
6
7
DESAPRENDENDO
O
QUE
NÃO
FUNCIONA
IMAGINANDO
E
ASSUMINDO
O
NOVO

Processo e/ou Procedimento-U
• Ciclo de Aprendizagem da Ação. O processo-
U é o arquétipo de mudança tão antigo
quanto o próprio desenvolvimento humano
• Desenvolvido por Glas, Lemson (1970). A
versão diferente e relacionada a este
processo é a desenvolvida por Otto Scharmer,
Peter Senge, Joseph Jaworski, Betty Sue
Flowers. Presence. MIT.

A SITUAÇÃO ATUAL
(CONFLITOS VULCÂNICOS OU GÉLIDOS)
1. Descrevendo a situação: Como todos veem e
vivenciam os eventos, o fenômeno
2. Emergindo a Realidade: Padrões subjacentes
de comportamento
3. Revelando as fundações: Crenças, Valores e
Hipóteses (pressupostos)
4. Testando a vontade para a mudança:
Emergindo e lidando com a dúvida, o
ressentimento e o medo

5. Renovando as fundações: Crenças, Valores e
Hipóteses (assumidas)
6. Criando a imagem ou visão que lidera: a
imagem guia do futuro
7. Planejando para a nova situação: Passos
necessários para alcançar o futuro desejado
(almejado)
A NOVA SITUAÇÃO ALMEJADA (DESEJADA)

1) inicia pela descrição da concreta sequencia de eventos
no ponto de vista das partes envolvidas.
2) Análise das contribuições fatuais e a influencia que as
pessoas tiveram nos eventos.
3) Visa as máximas não escritas e a lógica atrás do
comportamento e o exercício de influência
4) Questiona as máximas para investigar se elas devem
também governar o comportamento futuro. Este é o
ponto mais profundo no coração da análise.
5) Novas máximas são formuladas
6) Novos caminhos compartilhando tarefas e de exercício
de influências são negociadas
7) Estabelecimento de uma nova sequencia de operações a
ser seguida no futuro.

Estilo de Gestão de Conflitos
Vulcânico - Gélido
Mantenho o conflito em minhas mãos!
Quente, vulcânico Frio, gélido
O problema é meu mestre
O conflito me possui
ME JOGO NO MUNDO
Não tenho conflitos!
Nada a ver comigo!
ME AFASTO DO MUNDO

Procedimento-U
• Nível 1-4 Reflexão crítica. No diagnóstico o
procedimento-U nos leva passo a passo da
descrição dos fatos ao comportamento
observável em profundidade, aos
pressupostos subjacentes e aos princípios
que regem o comportamento.

Procedimento-U
• Nível 5-7 Desenho Futuro. Conceitos para o
desejado futuro são discutidos e acordos
vinculados são realizados. (Método utilizado
de 1969 em diante na África do Sul, para
expor a imagem intrínseca do ser humano
subjacente no comportamento do sistema de
apartheid.

Procedimento-U
• O método plexodrama é bem semelhante ao
trabalho da constelação sistêmica e ajuda a
gerar o cenário. As pessoas envolvidas
identificam a si mesmas como fatores
individuais em ligações cruzadas no sistema. Se
um fator é alterado, a pessoa que representa
outros fatores descreve qual efeito este tem
nela. Todas as demonstrações que eles fazem
são gravadas num mural Então os mecanismos
de interação são revelados.

Conflitos e processos de mudança
São processos de desenvolvimento que surgem da
interação contínua dos processos básicos:
• Processos de Diagnóstico: destes surge a consciência
dos problemas e o seu background, como surgiram e
intensificaram, e os recursos e fortalecimentos que
ainda existem. Isto forma a base para o consenso
sobre a necessidade da mudança.
• Processos de desenho-do-futuro: por ex.,
desenvolvendo visões, conceitos gerais, cenários
futuros e modelos alternativos – então focando a
energia das pessoas em direção a um futuro desejado
no qual se constrói a paz que vale a pena.

• Processos sócio-antropológicos: estes são sobre
a mudança de papéis, relacionamentos e
atitudes, etc., e devem ser profissionalmente
estruturados para facilitar o diagnóstico
construtivo e os desenhos para o futuro.
• Processos de Aprendizagem. Estes dão suporte a
todos os outros processos através de espalhar
um novo conhecimento (ex. para confederações,
a melhor prática em outros países com relação à
segurança, caminhos de lidar com o passado,
etc.) e propiciar o treinamento nas novas
habilidades.

• Processos de Informação. Estes ajudam a
trazer consciência entre um público mais
amplo sobre o que foi planejado e o quer se
alcançou até o momento.
• Processos de Implementação: estes vão além
de colocar em prática as soluções negociadas
e mudanças, como reforçar objetivos
anteriores, alvos e planos.

• Processos de Gestão da Mudança: estes são
necessários para planejar com profissionalismo
os processos listados no ponto “6”, propiciando
recursos pessoais e materiais, harmonizando e
coordenando-os.
• O conceito de diplomacia multi-track (paralela) –
MEDIAÇÃO, dá indicações onde na sociedade as
várias intervenções podem ser aplicadas.
Processos básicos de Desenvolvimento
Organizacional ajudam decidir como proceder e
como os stakeholders são ajudados a participar.

Estilo de Gestão de Conflitos (Dynad)
alto forçando solução de problemas
competindo colaborando
comprometendo-se
evitando acomodando
baixo
Vertical, ASSERTIVO: encontrando suas necessidades. alto
Horizontal, EMPATIA : relacionamento entre você e o outro
Seta: Esforço e criatividade relativa necessária para usar no Estilo
de Gestão de Conflitos

Descubra seu estilo de
• Evitando - Eu prefiro se outros lideram
quando solucionando um problema.
Não gosto da tensão desnecessária e
farei tudo que for possível para evitar
este tipo de situação
• Comprometendo-se - Eu gosto de
encontrar soluções em torno do meio.
Eu realizo que eu posso sacrificar alguns
de meus pontos de forma a ganhar
outros.

Descubra seu estilo
• Competindo, forçando – Eu assumo uma postura
forte conveniente para meus pontos de vista. Eu
dou suporte à minha posição com uma lógica
clara e benéficas esperanças de mudança das
perspectivas de meus oponentes.
• Acomodando – Eu tento focar no que ambos
concordamos com referência aos nossos
desentendimentos. Concedo alguns de meus
pontos de vista quando isto ajuda manter um
relacionamento benéfico com a outra parte e
assim não machuco o sentimento das pessoas.

Descubra seu estilo
• Solução de Problemas, Colaborando – Eu
solicito o conselho de meus pares para ajudar
a solucionar um problema. Eu
frequentemente tento encontrar soluções
para os problemas das contra-partes, assim
como os meus problemas. Eu gosto de focar
imediatamente nos problemas para
prontamente resolvê-los

Escalada do Conflito
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24/05/2014 Profª. SONIA HOMRICH WWW.SONIAHOMRICH.COM.BR 97

Escalada versus Estilo
• O conflito escala quando duas ou mais partes atuam
como COMPETIDORES. O Conflito não escala no
modelo de Glasl se uma parte EVITA o conflito ou se
ACOMODA ao competidor. Mover-se através dos
degraus da escalada em crescentes conflitos depende,
em muito em como os stakeholders estão totalmente
empenhados no COMPROMISSO ou na
COLABORAÇÃO. As posições de barganha endurecem
quando tentativas para COMPROMISSO ou
COLABORAÇÃO falham e pelo menos duas partes do
sistema dinâmico familiar se movimenta para
competir.

1. Endurecimento: discussões mais duras;
entendimento mutuo não é mais garantido;
guardado; resolução cooperativa do conflito;
consciência da tensão, limites; atenção seletiva;
ainda não rígido.
2. Debates: força intelectual; competição, sentido
de superioridade; polarização; estilo de debate;
contagem de pontos; irritação; humor de fachada;
pensar preto-e-branco
3. Ações: ações falam mais alto que palavras;
comunicação não-verbal; questões de prestígio;
não retração em posições adotadas; declínio agudo
da empatia; não mais responsabilidade
compartilhada; bloqueio de soluções

4. Criação de Imagem: estereótipos;
autopreenchimento de profecias; o conflito
espalha; necessidade de simpatia;
procurando apoio de pessoas; coalisões;
visão preto-no-branco; duplo-cego através
de instruções paradoxais.
5. Perda da face: difamação e perda da
face; jogando sujo; expondo; ostracismo,
evita-se mutuamente; comportamento
imoral; expulsão; princípios e ideologias
6. Estratégias de ameaças: demandas
difíceis; reações de pânico; sanções; stress;
ultimatos

7. Olho por olho: Olhando o oponente
como objeto ou inimigo; violência;
prejudicando o outro e possivelmente a
si mesmo
8. Destruição: destruição sistemática;
incapacitando; fragmentando a
contraparte
9. Juntos no abismo: juntos para dentro
do abismo; sem volta.

Fase 1, Características
• As partes do conflito estão conscientes das
tensões e diferenças
• Lidam com as tensões e diferenças de forma
controlada
• Enquanto ainda tem a cooperação como
objetivo
Degrau 1: Discussão torna-se resistente
Degrau 2: Irritações
Degrau 3: Pontos de Vista adotados e não
retratados

• Nesta fase o conflito é mais sobre a
SUBSTÂNCIA e portanto bastante
business.
• A partir do degrau 3, substâncias
tornam-se menos importantes e o
contexto se torna amplamente pessoal.
Esta mudança pode ser observada
porque as partes param de se
concentrar na substancia e focam mais
no processo: o que aconteceu, como
aconteceu e o que de errado foi dito ou
feito.

• O relacionamento entre as partes é a fonte de
imensa irritação
• Com o desenvolvimento de uma atitude ganho-
perda
• As partes ameaçam umas às outras com sanções
Degrau 4: pensando em termos preto-no-branco
Degrau 5: jogando com truques sujos
Degrau 6: ameaçando sanções e preparando-se
para fazê-las acontecer

• Contexto mais pessoal se tornando
crescentemente não prazeroso. Conflitos
surgem sobre o próprio conflito e em como
responder a ele. Esta última deterioração
explica também porque as partes em uma
séria escalada do conflito não optam pela
mediação por si mesmos, e neste estágio
necessitam um terceiro elemento, um
negociador facilitador, um mediador, um
árbitro se ainda quiserem reverter a
escalada.

• Tratam um ao outro como objeto
• Sem evitar o confronto total
• Atitude perda-perda: “não importa que eu
perca, desde que eles não vençam”
Degrau 7: conscientemente quer prejudicar a
outra parte, com o risco de prejudicar a si mesmo
no processo
Degrau 8: oposição sistemática e destruição do
outro
Degrau 9: juntos no abismo

• O contexto nesta fase final é crescente
sobre infligir maior dano à outra parte,
mais do que perseguir seus próprios
interesses e necessidades. O aspecto típico
da escalada avançada é que as partes
pensam o pior a respeito de cada um e
tendem a armar-se em conformidade.
Conhecido como a “antecipação
pessimista” de um imprevisto nefasto de
tal forma que eles executam um
preenchimento pessoal da paradoxal
profecia: seus comportamentos os levam a
atingir precisamente o que eles deveriam
prevenir.

1-3, fase 1. Ganho-ganho: as partes estão
conscientes das tensões e lidam com elas
de uma forma controlada; objetivam a
cooperação, apesar das irritações
pessoais
4-6, fase 2. Ganho-perda: predomínio das
irritações pessoais; conflito sócio-
emocional; ganhar ou perder se torna
muito importante
7-9, fase 3. Perda-perda: Confronto feroz
não evitado; as partes param de tratar-se
como pessoas

Prevenção – Escalada 1-3
• Escalada de Conflitos – Prevenção (Pacto)
• Nos primeiros estágios do Conflito em grupo, antes dos
posicionamentos endurecerem e as partes começarem a se
movimentar para outros estilos) o conflito é difuso se uma parte
competitiva ou facção se movimenta decisivamente para outro
estilo e permanece nele. Isto é melhor realizado quando
totalmente explícito anunciando a intenção de renunciar a
competição, movimentando-se para outro estilo e seguindo-o. Um
movimento nos primeiros estágios do conflito por qualquer parte
do estilo competitivo para qualquer outro estilo permite o conflito
des-escalar ou leva à solução do conflito. A mudança rouba ao
conflito a competitiva energia requerida para sustenta-lo. Esta
mudança requer consciência-acordada, atenta, e uma estrutura do
Eu resiliente (rápida recuperação) que tolera a significativa
ansiedade existente.

Pensar sistêmico

• Membros da família que não trabalham na
empresa, não devem estar na “Folha de
Pagamento” e para que trabalhem na
empresa deverão ter qualificação necessária
para realizar a tarefa designada para eles.
• Claro muitas vezes os jovens da família são
preparados para mais tarde desempenhar
funções de confiança e seu treinamento na
função se faz necessário, dentro ou fora da
empresa, lembrando que serão respeitados
na empresa por seu mérito].
• Mesmas oportunidades de evolução devem
ser dadas igualmente aos funcionários,
membros da família ou não.

• Assuntos de disciplina e qualidade do trabalho
desenvolvido devem ser abordados da mesma
maneira quer se trate de um membro da
família ou um funcionário.
• A comunicação clara e periódica para todos os
funcionários é essencial. A falta de
comunicação ou a comunicação dúbia causa
frustrações e ressentimentos. É importante
manter reuniões regulares para assegurar
que funcionários que devem estar nestas
reuniões, sendo ou não da família, estejam
igualmente informados e com oportunidade
de participar questionando e oferecendo
sugestões.

• Claras regras de compensação devem ser
aplicadas a todos os funcionários.
• As decisões familiares não devem ser
confundidas com as decisões de
negócios.
• Quando possível um contador/auditor
externo deve ser contratado para que a
prestação de contas seja prestada de
forma exemplar.

• Os planos de sucessão devem ser
claramente definidos. A empresa familiar
deve estabelecer qual membro da família
assumirá o negócio familiar de forma a
assegurar a transferência apropriada e a
sobrevivência do negócio de maneira
íntegra. No caso de preferência à
administração profissional, o
planejamento e ação da contratação
também necessitam de definições claras.

• As famílias devem estar aptas a
manter um limite entre os seus
relacionamentos como membros da
família e suas responsabilidades
nos inter-relacionamentos
contratuais como proprietários do
negócio para a viabilidade do
negócio familiar.

CASE
Empresa produtora de papéis desenvolve através da
consultoria em Conflitos a forma integrada dentro de
uma nova visão ambiental, dentro de uma teoria de
sistemas, trazendo suas várias áreas e stakeholders e,
inicia um novo contato com os meios de comunicação e
as várias associações de proteção ao meio ambiente que
pressionavam para o isolamento da empresa. Atuando
também com a expansão de sua força efetiva de vendas
que se fortalece acreditando agora trabalhar a favor do
meio ambiente, através de uma mudança substancial no
direcionamento da empresa.

Case
O líder global de produtos de higiene e saúde
relacionados à celulose necessitava que sua equipe
de vendas expandisse resultados através da
melhoria e expansão da eficiência do trabalho. A
Consultoria identifica e implementa as mudanças,
no sentido de observar resistências, descobrindo
onde as aparências encobriam essências a fim de se
buscar a expansão do conhecimento e a
compreensão da problemática, prognosticando
conflitos e expandindo a forma de se lidar com eles,
olhando-os como oportunidades de co-criar o novo.

Case. Mediação na área automobilística
• Uma empresa de componentes automotivos
encerrou um acordo na forma de uma licença
de patente com um dos seus competidores
europeus. O acordo contem uma cláusula de
resolução de disputas que se refere à WIPO
Mediação, a ser seguida, e na ausência de
algum acordo, Arbitragem com três árbitros.

Case
Dois anos após a conclusão do acordo, a empresa
familiar entrou com um pedido para mediação
alegando que infringia a lei de patentes de seu
país e clamando pagamento dos de royalties para
a licença da tecnologia automobilística. O
requerimento especificava as qualifificações para o
mediador adequado e o Centro de Arbitragem e
Mediação WIPO providenciou às partes uma lista
de candidatos com especialidade na área de
patentes e da tecnologia.

Case
As partes selecionaram um dos mediadores
recomendados e concordaram com dois dias de
mediação. Os encontros foram realizados em
várias sessões de caucus e as partes se
engajaram numa contínua troca de propostas e
discussões. Estas negociações se relacionavam
com o montante de pagamentos de royalties
procurados pela empresa familiar e a
renegociação dos termos de licença referentes
aos pagamentos de royalties.

Case
Ao final dos dois dias de negociação em
mediação, as partes acordaram num rascunho
de texto final, estabelecendo que as partes
eficientemente continuariam suas atividades
de negócios neste mercado.

A Igualdade na Vida de Direitos, leva à
Segurança e ao Desenvolvimento com
expansão da Democracia.
É este o “Brasil que queremos”?
O país do Futuro no Presente?
Com Ordem e Progresso?

S O N I A H O M R I C H, Conflitos
Consultoria “In Company”, Counselling, Mediação
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E-mail: sonia@soniahomrich.com.br

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