O documento discute a gestão de recursos humanos e conflitos organizacionais. Aborda os benefícios da gestão de recursos humanos para as organizações e a importância da formação contínua dos funcionários. Também examina as causas e níveis de conflito, bem como abordagens positivas e negativas ao conflito organizacional.

1. 
1

João Francisco e Pedro Caetano
Políticas Públicas de Recursos Humanos
Mestrado em Administração e Gestão Pública

2. Gestão de
Recursos
Humanos
Criação e
desenvolvimento
de equipas
especializadas
Mais ampla que
apenas gestão de
pessoas
Benefícios para
a organização
2

3. Políticas
empresariais
de
organização
Constante
formação de
Funcionários
Estratégias
Funcionais
Inovação
+
Eficiência
3

4. 
No entanto, nos procedimentos e nas acções diárias de
uma organização o consenso entre as opiniões/visões
de colaboradores não é constante.
o A um nível macro, seja na própria organização ou na relação da
organização com outras organizações, o conflito surge como
uma inevitabilidade em determinadas situações.
Conflito
organizacional
Remete para
a própria
organização
Conflito
interorganizacional
Remete para
as networks
ou redes
4

5. 
Numa perspectiva mais reduzida, os conflitos podem assumir
diferentes níveis:
Intrapessoais
Organizacionai
s
Cognitivos
Interpessoais
Normativos
5

6. Intrapessoais
Interpessoais
• O conflito ocorre
dentro do indivíduo
• Atração-atração
Repulsão-repulsão
Atração-repulsão
• O conflito ocorre entre
indivíduos
6

7. Cognitivos
Normativos
• Que resultam da
divergência na
avaliação de dados
empíricos ou factuais
• Expressam-se
controversamente
• Resultam de
divergências em
assuntos e matérias
relacionadas com as
formas apropriadas de
comportamento
7

8. Intragrupa
l
Intraorganizacion
al
Organizaciona
is
Interorganizacion
al
Intergrupa
l
8

9. 
Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também
para os prevenir é necessário conhecer as situações
que têm tendência a gerar conflitos.
o A interdependência de funções são das situações chave que
dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta
dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam
conflitos.
o Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do
jogo”.
Instalação da
dúvida
9

10. 
Igualmente geradora de conflitos está a situação de
interdependência de recursos.
o Em todas as situações
que os recursos sejam escassos em
relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como
reparti-los.

O conflito também poderá estar presente em situações
onde
existe
um
sistema
de
recompensas
competitivas
o Pois constata-se que para um indivíduo ganhar e ser premiado o
outro não o será.
10

11. 
Provavelmente, a situação que mais gera conflitos é a
mudança.
o O ser humano é um “animal de hábitos” e nem sempre encara a
mudança como algo positivo ou desejável.

Podem igualmente surgir situações de conflito quando a
mudança é imposta ao indivíduo.
o Basicamente, o receio da mudança é consequência da incerteza
do futuro e da perda de privilégios adquiridos.
11

12. 
Actualmente, a abordagem ao conflito é positiva, pois é
encarado como um factor de mudança e um
impulsionador da criatividade e da inovação.

A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o
oposto. É algo negativo, assustador e a evitar.
• Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e
referem aspectos positivos e negativos do conflito.
12

13. 
Alguns aspectos positivos do conflito são:
o Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;
o Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
o Torna o clima organizacional mais entusiasmante;
o As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que
pode melhorar a qualidade das decisões;
o Permite libertar tensões
13

14. 
Alguns aspectos negativos do conflito são:
o Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;
o Provoca impasses e atrasos no processo decisório;
o Provoca, ou pode provocar, decréscimo nos níveis de
satisfação;
o Reduz o empenho organizacional;
o Destrói a moral dos grupos e organizações;
o Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
14

15. 
Networks são “structures involving multiple nodes agencies and organizations - with multiple linkages”
(McGuire, 2003, 4)
o Networks
são
aglomerados
organizações e indivíduos.

complexos
de
diversas
Gestão colaborativa é um conceito que descreve “o
processo de facilitar e operar num ambiente
multiorganizacional para resolver problemas que nao
podem ser resolvidos facilmente pela organização
sozinha”(O’Leary, Gerard and Bingham, 2006)
15

16. 
“Principled negotiation”:
o Cooperação entre ambas as partes;
o Negociação win-win;
o Processo de discussão e de troca de ideias entre indivíduos;
o Objetivo é encontrar uma solução para um problema comum.
}
RISCOS
 Separar as pessoas do problema;
 Focar-se nos interesses e não nas
posições;
 Inventar opções de ganho mútuo;
 Usar critérios objetivos.
16

17. 17

18. 
Posições: soluções pré-determinadas, articuladas em
declarações que os colaboradores usam para descrever
o que querem.
Interesses: a razão principal por trás do que os
colaboradores dizem que querem. É a motivação por
trás da posição. Respondendo à questão “quais os
efeitos práticos de querer determinada coisa?”

Exemplo dos chefs e a laranja.

18

19. 
Para que todas as partes envolvidas saiam satisfeitas
com o resultado ou outcome, o processo, a substância e
o relacionamento devem ser envolvidos no processo.
Promoção da
Equidade
19

20. 
Fases de preparação para uma negociação eficaz :
o Identificar o objetivo e âmbito da negociação;
o Endereçar regras ou protocolos de negociação, que é também o
o
o
o
o
primeiro passo na gestão da rede
Identificar a melhor alternativa para o acordo negociado;
Identificar os participantes da rede necessários e adequados;
Identificar os seus interesses e identificar ou especular sobre os
interesses dos participantes da rede;
Determinar se aqueles que participam em reuniões da rede têm
a autoridade para negociar e, se não, quem na sua organização
tem autoridade para tal;
20

21. Definir o motivo do conflito e vê-lo
como um desafio a ser resolvido
em conjunto.
Educar o outro sobre os seus
interesses: divulgar, ouvir e
perguntar
Procurar maneiras de "expandir o
bolo": criação de valor antes de
reivindicar valor
21

22. Avaliar as opções - quão bem elas
atendem às necessidades?
Selecionar / modificar opções com
base em quais atendem quem
mais precisa;
Desenvolver
um
plano
de
implementação
do
acordo,
incluindo a monitorização.
22

23. 
Problema central:
o Dificuldade em estabelecer accountability na gestão de redes
públicas
• Intrinsecamente relacionado
administração pública
com
a
prestação
de
contas
na
Existe grande necessidade de medir os resultados e
desempenho das redes, com o propósito de avaliar
a responsabilidade dos stakeholders ​de uma rede
particular e do alcance de objetivos;
 Os elementos mais básicos da gestão da rede
estão ligados à capacidade de avaliar a eficácia e
então comparar com a mesma a responsabilidade
de cada um dos intervenientes.

23

24. 
Neste novo contexto da gestão pública em rede,
intensifica-se a importância da confiança, dos objectivos
comuns, da dependência mútua, do compartilhar de
recursos e experiências e da capacidade de gestão.

Torna-se então perceptível a necessidade de
funcionários
com
capacidade
de
liderança,
perfeitamente inseridos na rede de trabalho, com
capacidade de se auto-motivarem e de motivarem os
outros.
Associado a qualificação dos
colaboradores do sector público
24

25. 
Mais relativo ao conflito de interesses no sector público, Pedro
Nunes adapta a questão em 3 níveis de conflito:
Reais
• Envolve um conflito direto entre os deveres e responsabilidades dos
funcionários e agentes públicos e a existência de interesses privados. O
indivíduo está numa posição de ser influenciado pelos seus interesses
privados, na realização do seu trabalho.
Potenciais
• Surge quando um indivíduo tem interesses privados que possam colidir
com as suas funções públicas futuras – posição de ser influenciado no
futuro
Percebidos ou aparentes
• Pode existir ou ser percebido parecendo que os interesses particulares do
indivíduo podem influenciar indevidamente as suas funções – condições
aparentes de ser influenciado.
25

26. 

Visão positivista
Alguns
autores
entendem
que
as
decisões políticas em
rede geram melhores
respostas.
Não no sentido das
decisões serem mais
eficientes, mas sim mais
eficazes.

Visão negativista
A decisão política em rede
fica comprometida com o
“apetite criativo”:
o A desorçamentação, que se
traduz
pela
saída
de
organizações públicas das
contas do Estado:
o Geram
ausência
de
princípios e regras do setor
público:
o Através
de
contratos
incompletos de longo prazo
que comprometem gerações
futuras.
26
Ex: Parcerias Publico-Privadas

27. Arbitragem
voluntária
• As entidades envolvidas, aceitarem
que certos pontos de discórdia, sejam
resolvidos por uma entidade neutra
(individual ou colectiva).
Mediador
• Um elemento neutro, ouvir ambas as
entidades, de modo a aconselhar com
novas alternativas, no sentido de
chegarem a um entendimento e
colaboração.
27

28. Provedor
• Alguém que ajuda os colaboradores a
apresentar as suas preocupações e que
lhes fornece informações de como
prosseguir a negociação.
Facilitador
• É uma entidade neutra que dá formação
e consultoria a cada entidade envolvida,
de forma independente e isenta, com o
objectivo de ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas.
28

29. Tribunal
• Quando uma ou ambas as entidades
apresentam um processo em tribunal,
indicando o que a outra entidade fez
errado e o que quer como recompensa.
Este mecanismo é desvantajoso, pois
cria uma situação de vitória-derrota,
provoca uma decisão imposta pelo
tribunal, para além dos custos tempo e
dinheiro envolvidos.
29

30. Resultados Positivos




Estimula o interesse e a
curiosidade;
Aumenta a coesão do
grupo;
Atenção despertada para
os problemas;
Impedimento de conflitos
mais sérios;
Resultados Negativos






Pressões
para
a
conformidade
nos
grupos;
Perda de energia;
Actividades de bloqueio;
Recusa para cooperar;
Distorção;
Magnitude do conflito.
30

31. 
O conflito nas redes ou networks pode ser motivado
pelas mais diversas razões e pelos mais diversos
protagonistas.
o Pode ocorrer num nível micro ou macro;
o Assume várias características específicas para cada caso;
o Podem-se criar mecanismos de atenuação ou prevenção;

Pode sempre existir dois tipos de abordagem ao conflito:
o Dicotomia de efeitos Positivo-Negativos

Os processos em rede podem trazer benefícios de
partilha, colaboração e crescimento a vários níveis.
31

32. 
Sector público necessita de mais accountability de forma
a garantir as boas práticas dos processos em rede.
• Implica gerir os complexos conflitos de interesse existentes;
• Criar políticas sutentáveis que não comprometam gerações futuras;
• Assegurar as reais necessidades do país e dos cidadãos, não
apenas as do mercado ou das empresas de monopólio.

A aprendizagem com os modos de gerir conflitos e de
preparar negociações devem ser aliados à inovação e
qualificação dos colaboradores.
“The more attention given to preparing for interest-based
collaborative problem solving, the better the chances of a
successful outcome.” (O’Leary & Bingham, 2007: 18)
32

33. 






Caetano, António; Vala, Jorge(2007), Gestão de Recursos Humanos –
Contextos, processos, técnicas, Lisboa: RH Editora.
Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999
Cunha, Miguel Pinha, Rego, Arménio, Cunha, Rita Campos e Cardoso,
Carlos Cabral, Manual de comportamento organizacional e gestão,
Lisboa: Editora RH, 2004
Marques, Carlos Alves, Cunha, Miguel Pina, Comportamento
Organizacional e Gestão de Empresas, Dom Quixote, 2000
Newstrom, John W, Comportamento Organizacional: o Comportamento
Humano no Trabalho, MC Graw-Hill, 2008
O’Leary, Rosemary; Bingham, Lisa Blomgren (2007), “A Manager’s
Guide to Resolving Conflicts in Collaborative Networks”. Washington
DC: IBM Center for The Business of Government.
Putnam, L.L., Poole, M.S, Conflict and Negotiation: Handbook of
Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective,
Newbury Park. 1987
33

34. Em que medida, no contexto nacional, o conflito é
encarado como oportunidade para a partilha e
possível crescimento?
São as chefias impulsionadoras de partilhas
divergentes e opiniões diversificadas?
Tem o Estado tem gerido os conflitos de interesse
da melhor forma? Quais os efeitos de governação
em rede por parte do Governo de Portugal com
entidades privadas?
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