Aula 2 - Gestão de Projetos.pptx

Gestão de Projetos 1
Aula 2
Profa. Me. Ana Lucia Pegetti

3
Definindo o projeto (Gestão do escopo)
3
Gestão do escopo
O gerenciamento do escopo lida com três questões essenciais do seu projeto:
Por que?
 Justificativa - Passado: Qual problema eu quero solucionar
 Benefícios – Futuro: Quais os benefícios eu quero obter
 Objetivos SMART – Metas objetivas e claras: Quais metas devo atender para obter os benefícios esperados
O que? Escopo do Produto
 Para atender os objetivos do projeto, defina as entregas necessárias (produtos e serviços) e os requisitos
obrigatórios e os desejados.
Como? Escopo do Projeto
 Identifique a melhor forma de estruturar suas entregas (EAP - Estrutura Analítica do Projeto)

4
4
Gestão do escopo
• As dez maiores razões para o insucesso de projetos, nas quais o escopo tem papel destacado:
1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;
2. Falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas;
3. Liderança pobre em vários níveis;
4. Falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopo);
5. Planos e processos de planejamento pobres;
6. Estimativas de esforço pobres;
7. Falta de alinhamento cultural e ético;
8. Não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organização e o cliente;
9. Métodos inadequados ou mal empregados;
10.Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.

5
5
Gestão do escopo
• Escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que
o produto final deve possuir, sendo representado em documentos como:
requisitos, especificações, desenhos etc.;
• Escopo do projeto está relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que
seja entregue o produto final do projeto com as características e funções que
foram definidas. É representado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
ESCOPO DO PRODUTO ESCOPO DO PROJETO
X
As características ou funções que
devem ser incluídas no produto
ou serviço representadas por
meio dos “requisitos”
O trabalho que deve ser
executado, a fim de fornecer um
produto com as características e
funções especificadas,
representado em uma Work
Breakdown Structure (WBS)

6
 A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) — Work Breakdown Structure (WBS) — é a ferramenta
utilizada para o detalhamento do escopo;
 Após ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base de referência do escopo do projeto
1 Projeto computador
1.1 Documentação
1.2 Computador pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-mãe
1.2.3 Disco rígido
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste sistema
1.4 Sistema operacional
1.5 Gerenciamento do projeto
Estrutura Analítica do Projeto
O conceito de EAP
Representação deforma
identada da EAP

7
Capa
da Obra
Representação gráfica de uma EAP
PROJETO COMPUTADOR
Documentação
Computador
pessoal
Sistema
operacional
Gerenciamento
do projeto
Teste sistema
Estrutura Placa-mãe Disco rígido Fonte Montagem
O conceito de EAP

8
Capa
da Obra
A EAP, portanto:
 decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termos de entregas
(deliverables);
 pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto em termos das fases
apropriadas para sua execução;
 é a base para o estabelecimento de todos os esforços (estimativa de recursos e
duração)/custos a serem despendidos para a criação dos deliverables;
 é uma entrada (input) importante para os esforços de gerenciamento de riscos;
 dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e coordenação do
trabalho do projeto, ao permitir relacionar os itens da EAP aos elementos
organizacionais da empresa, por meio de uma matriz de responsabilidades.
O conceito de EAP

9
Capa
da Obra
6.1 – Estrutura Analítica do Projeto
Como criar uma EAP
1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto
O primeiro nível da EAP (nível 0)
PROJETO BICICLETA
2.Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível
de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto
O segundo nível da EAP (nível 1)
PROJETO BICICLETA
Concepção Pesquisa Protótipo Homologação
Projeto

10
Capa
da Obra
Como criar uma EAP
3. Acrescentar no segundo nível à esquerda um elemento ao gerenciamento do
projeto e à direita um elemento para o encerramento do projeto
O segundo nível da EAP com os elementos para o gerenciamento e o
encerramento do projeto
PROJETO BICICLETA
Concepção Pesquisa Protótipo Homologação
Projeto fechamento
Gerenciamento
do projeto

11
Capa
da Obra
Como criar uma EAP
4. Identificar as entregas necessárias para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase
 Deve-se consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto, assim como
entrevistar membros da equipe, clientes e usuários, de forma a identificar as entregas de cada
fase;
 Em relação ao gerenciamento do projeto, deve-se identificar as entregas que serão necessárias
aos processos de iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento do
projeto;
 Para o monitoramento e controle do projeto pode ser necessário:
 Reuniões, tais como as partidas do projeto (kick-off-meeting) e de acompanhamento
(walkthroughs);
 relatórios de desempenho.
 Para o encerramento do projeto, pode-se gerar:
 relatório final do projeto;
 relatório de lições aprendidas;
 apresentação do projeto completo.

12
Capa
da Obra
5. Para cada entrega, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como identificação de
riscos e a atribuição de responsabilidade para a execução do proposto, podem ser
desenvolvidas nesse nível de detalhe.
Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes
menores, mais manejáveis, até que as entregas sejam definidas em detalhes suficientes
para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejamento,
execução, monitoramento e controle, além de encerramento)
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado
6.1 – Estrutura Analítica do Projeto
Como criar uma EAP

13
13

15
15
Gerenciamento do cronograma do Projeto
inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do
projeto (PMBOK 6ª Edição).
Gerenciamento do cronograma do projeto

16
• É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos
• É a área que mais sofre influência dos outros fatores do projeto
• Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do
cronograma, relatório de andamento e cenários, mas não
mostram como gerenciar o projeto
• Seu gerenciamento isolado não garante o controle do prazo do
projeto.
16
Gestão de Tempo

17
17
 Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento do tempo inclui
os processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto
no prazo previsto.
 Algumas frases populares de autores desconhecidos para
refletirmos em relação ao gerenciamento do tempo:
 "O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se
mantém em 90% para sempre."
 "O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será
estimado diferentemente por dez diferentes estimadores ou
por um único estimador em dez vezes diferentes."
 "Leva nove meses para uma mulher gerar um bebê, mas, não
se pode gerar um bebê em um mês engravidando nove
mulheres.
Processos do Gerenciamento do tempo

18
18
Definir atividades
1. Gerenciamento do cronograma do projeto

19
19
Definir atividades

20
20
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de gerenciamento de
projetos.
Sequenciar atividades

21
21

22
22

23

24

25

26
Dependências

27
Tipos de Dependências

28

29
29
 O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou sistema de gerenciamento de projetos (SGP)
disponibilizam as informações para cada parte interessada.
 Para os executivos, dão visibilidade, controle e desempenho.
 Para os gerentes funcionais, ajudam no planejamento, na eficiência e na organização do time;
 Para o time do projeto, facilita a colaboração e aumenta sua produtividade.
 O SGP gerencia todo ciclo de vida de um projeto, iniciando pela decisão da autorização do projeto, passando
pela gestão do projeto e concluindo pelo seu encerramento.

30
30
Estimar a duração das
atividades

31
31
 A estimativa análoga
 A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade
ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
 A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como
duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos
mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro
Estimar a duração das atividades

32
32
 A estimativa paramétrica
 A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do
projeto.
 A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa
para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração

33
33
 A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo.
As questões a serem feitas são:
 Baseando-se em um cenário otimista (tudo dará certo), qual é o prazo esperado? Prazo otimista (Po)
 Baseando-se em um cenário pessimista (tudo dará errado), qual é o prazo esperado? Prazo pessimista
(Pp)
 Baseando-se em um cenário mais provável, qual é o prazo esperado? Prazo mais provável (Pmp)
Fórmula:
Prazo esperado = (Po+4Pmp+Pp)/6

34
34
Estimar a duração das
atividades

35
35
 A estimativa bottom-up
 Estimativa bottom-up é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das
estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP).
 Quando a duração de uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o
trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.

36
36
 Desenvolver o Cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, durações, requisitos de
recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e
controle do projeto.
 O principal benefício deste processo é a geração de um modelo de cronograma com datas planejadas para
a conclusão das atividades do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
Desenvolver o cronograma

37
37
Técnicas de compressão

38
38
Apresentação do cronograma

39
Controlar o cronograma
 Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real
com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.
 Quando o gerente do projeto verificar desvios entre o real e o planejado, ele deve procurar
identificar a causa do desvio e tomar as ações corretivas e preventivas necessárias.
Algumas das causas mais comuns dos desvios:
 Atraso na obtenção das aprovações necessárias;
 Estimativas mal feitas, muitas vezes, devido a pressão das partes interessadas;
 Recurso da equipe do projeto desmotivado ou sem a capacitação adequada.

40
Controlar o cronograma
 Para reduzir os desvios é
necessário fazer um bom
levantamento dos riscos do
projeto no planejamento e
revisitá-los sempre que houver
mudanças ou aumento na
ocorrência dos desvios.
 Quando verificado que não é mais
possível cumprir o planejado
(linha de base), é necessário
informar as partes interessadas e
repactuar novos prazos.

41

Aula 2 - Gestão de Projetos.pptx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Aula 2 - Gestão de Projetos.pptx

Semelhante a Aula 2 - Gestão de Projetos.pptx (20)

Último

Último (20)

Aula 2 - Gestão de Projetos.pptx