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UFCD
0632
ACOLHIMENTO E
ENCAMINHAMENTO

Atendimento presencial e encaminhamento
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ÍNDICE
1.Processo de atendimento e acolhimento…………………………………………………….……….3
1.1. o o de tendimento e qu lid de de serviço………………………………………..3
1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento………………..….7
2.Aspectos comportamentais no atendimento……………………………………………………….11
2.1- Colocação da voz………………………………………………………………………..…….11
2.2- Postur correct …………………………………………………………………………….…12
2.3- Apresent o cuid d …………………………………………………………………….…13
2.4- Atitudes gestuais…………………………………………………………………………..….14
2.5- Saber ouvir…………………………………………………………………………………..….15
3.Lingu gem……………………………………………………………………………………………………..17
3.1- Correcção linguística.……………………………………………………………….……….17
3.2- Clareza na exposi o………………………………………………………………….…....18
3.3- Expressões a utilizar e a evitar……………………………………………………….….19
4.Interlucotores………………………………………………………………………………………………….23
4.1- Tipos de personalidade……………………………………………………………….….…23
4.2- Importância dos interlocutores……………………………………………………….….28
4.2.1- Responsáveis/Dirigentes………………………………………………………28
4.2.2- Entrevistas com hora marcada……………………………………….……..31
4.2.3- Visitantes de improviso………………………………………………………..34
4.2.4- Clientes frequentes…………………………………………………….……..…36
4.2.5- Vendedores……………………………………………………………….……..…37
4.2.6-Outros……………………………………………………………………………..…39
5.Enc minh mento………………………………………………………………………………………….…40
5.1- Apresent o……………………………………………………………………………………40
5.2- Forma de tratamento……………………………………………………………….……….41
5.3- Encaminhamento…………………………………………………………………………..….42
5.4- Ser prestável…………………………………………………………………………….……..43
6.Gestão de conflitos…………………………………………………………………………………….….45
6.1.Os conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextos…….45

2
6.2.Os processos de negociação……………………………………………………………..49
6.3.A auto consciência e o autocontrolo…………………………………………………...53
Bibliografia………………………………………………………………………………………………..………56

3
1. Processo de atendimento e acolhimento
de e di e e id de de e i
O atendimento é o acto ou efeito de atender: a maneira como habitualmente são
atendidos os clientes ou utentes de determinado serviço.
O atendimento é uma função específica em muitas empresas. Os seguranças, as
recepcionistas, os contínuos, os porteiros ocupam-se do acolhimento dos clientes e
estão, no geral, num local específico de atendimento e devem ouvir, informar, guiar,
explicar e orientar os clientes.
No entanto, o atendimento não é só função da recepcionista ou da telefonista, é
função de todos e não há pormenores de menor importância nesta função. Através do
atendimento transitam não só a comunicação, a informação, como também a acção
comercial e a imagem da empresa para a qual trabalhamos.

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Existe um cl r diferen entre “ tendimento” e “ tendimento profission l”. Um
atendimento profissional exige dedicação, sensibilidade, esforço, atenção, atitude e
comportamento correctos.
Um atendimento cuidado permite passar da simples prestação de um serviço para a
prestação de um serviço de qualidade. Ser um profissional competente implica sentir
um prazer constante de estar sempre a aprender.
A qualidade do atendimento é algo complexo, que erroneamente consideramos ser a
própria empresa a decretar se temos ou não essa qualidade. Há quem defenda que a
qualidade é subjectiva e que depende de pessoa para pessoa.
Esta afirmação pode até ter um certo teor de razão, no entanto a qualidade está
verdadeiramente associada quando nós somos capazes de superar as expectativas
criadas pelo nosso cliente.
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
PROFISSIONAL
SABER ATENDER
UTILIZAÇÃO DE
TÉCNICAS

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Desta forma, e de forma resumida, a qualidade está alicerçada ao serviço que se
presta e à apreciação feita pelo próprio consumidor, no que respeita aos seguintes
itens:
 Fácil acesso a todos os campos de actuação e de resposta;
 Identificação do prestador de serviços;
 Atenção pessoal e cortesia;
 Orientação/atendimento segura e qualificada;
 Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o cliente;
 Fazer follow-up/actualização;
 Rapidez no serviço;
 Ausência de burocracia;
 Indemnização justa;
 Facilidade de troca/substituição;
 Autonomia;
 Preparação profissional.
A obtenção destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vários níveis da
empresa, no sentido de permitir a melhoria da qualidade e procurar a excelência:
 Focagem no cliente
 Envolvimento da liderança no projecto/atendimento
 Participação global de toda a equipa empresarial
 Concentração nos processos e nos clientes
 Gestão fundamentada nos sistemas
 Melhoria contínua
 Tomada de decisões baseada em factos e dados validados
 Relações mutuamente benéficas com os fornecedores
A importância de atingir níveis de qualidade elevados no local de trabalho tem uma
vital importância para a vida da empresa e para o desenvolvimento da indústria dos
serviços.

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A qualidade permitirá fazer frente à concorrência crescente e obter melhores
resultados a todos os níveis. A empresa beneficiará no número de vendas; o
funcionário ganhará índices de satisfação maiores no local de trabalho e orgulho na
sua empresa; e o cliente atingirá a sua satisfação por sentir-se mais esclarecido e mais
bem servido.
A qualidade no serviço é um meio para atingir um fim, que é a satisfação e o regresso
do cliente/consumidor.
QUALIDADE NO
SERVIÇO AO CLIENTE
Transmitir uma imagem
positiva
Identificar os desejos e
necessidades do cliente
Procurar satisfazer os desejos
e necessidades do cliente
Trabalhar no sentido da
fidelização do cliente

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1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento
O atendimento presencial é todo o acto de comunicação em que ambos os
interlocutores estão em presença física.
Uma situação de atendimento presencial é composta por quatro fases/etapas.
O profissional deve ter consciência da natureza e importância de cada uma quando
atende um cliente, de forma a incrementar a qualidade do serviço que presta.
Fase 1: Cumprimento inicial
OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE
 Marca o primeiro contacto com o cliente
 As primeiras impressões são essenciais
 Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vindo à empresa
 Deix r o cliente “à vont de”
CUMPRIMENTO
INICIAL
EXPLORAÇÃO DA
NECESSIDADE
SATISFAÇÃO DA
NECESSIDADE
CUMPRIMENTO
FINAL

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 Criar condições para que o cliente exponha a sua situação
Procedimento adequado:
 Procurar identificar o perfil do cliente
 Dê atenção à sua identificação
 Seja simpático e paciente
 Evite distracções
 Saudar o cliente
 Postura/atitude de disponibilidade
 Expressão facial de cordialidade e simpatia
 Tratamento pelo nome
Fase 2: Exploração da necessidade
OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE
 Identificar a necessidade/situação
 Certificar-se que percebeu bem a situação
 Procurar prever as necessidades do cliente
 Atitude de compreensão
 Escutar com atenção o cliente
 Colocar questões e reformular
o «Se bem compreendo, quer s ber…»
o «É isto?
o («Sim»)
 Certificar que entendeu bem o cliente
Fase 3: Satisfação da necessidade

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OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE
 Resposta à necessidade
 Disponibilização das informações adequadas à situação
 Adequar bem a informação à necessidade
 Não tomar informação como certa caso tenha dúvidas
 Encaminhar o cliente, caso seja necessário
Fase 4: Cumprimento final
OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO
 Cumprimento final
 Desfecho do atendimento
 Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfação
 Mostrar disponibilidade para contactos futuros
 Gestos:
o Levantar-se.
o Preparar a mão direita (sinal de aperto de mão de despedida).
o Calar-se: não há mais nada a dizer = terminado.
 Sinais:
o Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará ao outro, etc.
o Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o visitante à
vossa frente).
 Expressões:

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o Por exemplo, «Obrigado pela sua confiança!» (depois de uma venda).
Mas nunca «Obrigado pela sua encomenda!»
 Palavras de despedida:
o A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Bom dia!», etc.,
conforme os casos.
o Utilize uma última vez o nome do visitante.

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2.Aspectos comportamentais no atendimento
2.1- Colocação da voz
A voz é parte da identidade de uma pessoa e é um factor-chave na sua imagem. É,
também, através da voz clara e segura que se consegue captar a atenção do
interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz desempenha um papel primordial
no bom atendimento.
Neste domínio devemos levar em conta os seguintes aspectos:
A velocidade
Vai determinar a rapidez ou lentidão com que se fala. Falar com rapidez pode ser
percepcionado como nervosismo, ansiedade e insegurança impossibilitando uma boa
captação do exposto. Já falar devagar pode provocar tédio no interlocutor, ou mesmo
que este se alheie do que está a ser dito.

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O volume
É um aspecto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai requerer a altura
da voz, a fim de esta se apropriar ao local e ao interlocutor. Falar muito alto pode
demonstrar agressividade e falar baixo pode ser um sinal de insegurança e timidez.
O timbre
Está ligado às características físicas de cada um. Apesar de não ser fácil alterar o
timbre de voz, esta poderá permitir que a voz seja bem colocada e agradável;
A entoação
Permite dar ênfase à voz. Deve usar-se dinâmica na comunicação e evitar falar de
forma monótona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoação
excessiva pode passar a impressão de ser arrogante, mas ao apresentar pouca
entoação vai denotar cansaço ou desânimo.
2.2- Postura correcta
Um dos aspectos importantes da comunicação não verbal é a postura. Esta designa os
modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo com o tempo e com
os hábitos.
Este sinal é em grande parte involuntário, mas pode participar de forma importante no
processo de comunicação. Em todas as culturas existem muitas formas de estar
deitados, sentados ou de pé.
Existem posturas variadas que correspondem a situações de amizade ou de
hostilidade, bem como posturas que indicam um estado ou condição social, entre
outros.

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Assim, nos primeiros três segundos do primeiro impacto, é importante ter em atenção
a colocação da cabeça e tronco, que devem estar erectos. Não se deve manter a
curvatura dos ombros que denota cansaço ou mesmo desânimo.
Por outro lado, se estiver na posição de sentado, esta deve manter-se correcta no
assento, pois caso contrário, a primeira impressão que causar será negativa.
2.3- Apresentação cuidada
A aparência de uma pessoa reflecte normalmente o tipo de imagem que ela gostaria
de passar. Através do vestuário, penteado, maquilhagem, apetrechos pessoais,
postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma projecção de como são e
de como gostariam de ser tratadas.
O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário. Assim, no
que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos tradicionais traços
de higiene pessoal, é a expressão facial. Espera-se desta expressão nos três segundos
iniciais que seja de um sorriso que demonstre sinceridade.
No conjunto que compõe a expressão facial, devemos ter uma atenção especial no
género feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no
género masculino, para além destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada.
Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do interlocutor
dentro dos seus conceitos de apresentação pessoal adequados ao contexto. Um
profissional deve sempre optar por peças de vestuário que não constituam um
elemento de distracção e não perturbem a comunicação com os interlocutores.
Para facilitar na definição do vestuário ideal a usar na sua actividade profissional,
sempre que possível, é importante analisar antecipadamente as características dos
seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua empresa e os costumes locais.

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C so n o sej possível, o m is dequ do é us r discri o e o “bom senso”. Se n su
empresa tiver de usar farda ou uniforme, estes deverão estar sempre impecáveis.
2.4- Atitudes gestuais
As pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais,
os gestos, os olhares, a entoação é também importante: são os elementos não verbais
da comunicação.
Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de uma
cultura para outra e de época para época.
A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode ser
uma reacção involuntária ou um acto comunicativo propositado.
Alguns psicólogos afirmam que os sinais não-verbais têm as funções específicas de
regular e encadear as interacções sociais e de expressar emoções e atitudes
interpessoais.
Expressão facial:
Não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua expressão
fisionómica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas
muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional.
Movimento dos olhos:
Desempenha um papel muito importante na comunicação. Um olhar fixo pode ser
entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar ameaça,
provocação. Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitude que tanto pode
transmitir a ideia de submissão como a de desinteresse.
Movimentos da cabeça:

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Tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.
2.5- Saber ouvir
A escuta activa é uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos
outros e tentar compreendê-las.
A escuta activa aplicada ao Atendimento ao Público encoraja o cliente/ utente a
explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem atende a certeza de
estar a compreender o que ele está a dizer. De facto, temos a tendência para ouvir o
que queremos ouvir e ver o que queremos ver.
Devido a este facto, a mensagem recebida por nós é muitas vezes completamente
diferente daquela que o emissor desejava transmitir.
As melhores ocasiões para recorrer à escuta activa são quando não estamos certos de
ter compreendido o emissor ou quando é transmitida uma mensagem fortemente
emocional (uma reclamação, por exemplo).
Quando usamos a escuta activa, estamos a enviar um sinal ao cliente de que
confiamos nele, de que damos importância às suas palavras e de que o estamos a
ouvir. Isto faz com que em troca, o cliente se sinta mais confiante e tenha prazer em
estar com quem o atende.
Página 43 Comunicação Interpessoal
Regras para uma escuta activa
 Saber deixar falar;
 Colocar-se em empatia com o outro;
 Centrar-se no que é dito;
 Manter os canais abertos;
 Eliminar qualquer juízo imediato;
 Não interromper o outro;

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 Reformular;
 Utilizar as capacidades cerebrais.

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3.Linguagem
3.1- Correcção linguística
O princípio em que assenta a correcção da linguagem é o rigor. A correcção obtém-se
quando o uso da língua obedece às regras gramaticais dessa mesma língua.
Neste âmbito, a articulação e a dicção têm um peso muito importante na eficácia
comunicativa e estão associadas à arte de falar claramente, pronunciando bem todas
s síl b s e p l vr s, n o f l ndo p r dentro, nem “comendo” ou “enrol ndo” s
palavras.
Aind um pesso que “ tropel ” s p l vr s, o querer present r um situ o, v i
transmitir insegurança na comunicação.

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3.2- Clareza na exposição
A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequência de ordenamento adequado
dos conteúdos.
Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impressão de segurança,
competência e ainda de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o qual se está a
pronunciar.
A comunicação deve ter uma sequência lógica que possibilite a compreensão por parte
do interlocutor e relativamente à utilização de frases e termos, estes devem ser
compatíveis com as expressões próprias da linguagem profissional, mas garantindo
uma boa compreensão e precisão da comunicação para um público em geral.
A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser
extremamente tecnicista. Uma linguagem demasiado técnica pode levar a uma falha
na comunicação, pois ela poderá estar imbuída de palavras que expressem conceitos
complexos, característicos de determinada área, mas que escapam ao interlocutor e
que este não compreende.
Na clareza de transmissão de ideias, deve-se ter em consideração que a linguagem a
ser utilizada deve ser adequada ao nível sociocultural da pessoa que está a ser
atendida.
Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura limitada, a
comunicação deve ser feita em linguagem simples e de fácil entendimento, mas não se
desviando dos pontos acima indicados.

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3.3- Expressões a utilizar e a evitar
Exemplos de expressões a utilizar:
 O que…
 Qu l…
 Qu ndo…
 Quem…
 Porque…
 Gost ri de…
 o se import de…
 Por f vor…
 Com certez que…
 Porventur …
 Indique-me se…
 Será que…
 Estou certo/a?
 Estou a ser claro/a?
 Agr de o que…
 Compreendo que…
 É noss inten o…
 Um momento…
 Poderi …
 Temos o pr zer de…
 È com muito gosto que…
 Inform mos que…
 Pretendemos…
 Est mos gr tos pelo/ …
Expressões a evitar:
 Ainda não;
 Já não;
 Jamais;

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 Nada;
 Não;
 Nem;
 em sequer…;
 em o menos…
 Nenhum;
 Ninguém;
 Nunca;
 Nunca mais;
 Tão-pouco.
Seguidamente apresentamos uma sequência de expressões comuns no atendimento
presencial, ditas de forma incorrecta, bem como a forma correcta de as colocar:
NUNCA DIGA DIGA
“Dig ”
“Ao que vem?”
“O que quer?”
“Com quem quer f l r?”
“B di / B de + e e é (x), e
e p e ú i ?”
“É Dr.( ); Eng.( ); Arq.(s) ou é só
Sr.( )?”
“P de i dic -me qual é o seu grau
c dé ic , p f ?”
“ O senhor tem que entender
que…”
“G i e c p ee de e e exi e
de e i d …”

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“O senhor v i ter que ssin r qui” “O e h p de i i i, p f ?”
“Sinto muito, m s n o posso f zer
isso!”
“C certamente compreende e conforme já
tive oportunidade de informar, essa situação
é p í e p e…”
“Está qu se pronto, só f lt um
pouquinho!”
“E á p di …”
“Aind ninguém recl mou” “Ag de i f e e ific
a si ”
“O meu coleg do sector (x)
cometeu um erro”
“Ce e e h e e e de
i edi ec ific i ”
“Ele está, m s n o pode tender
pois está n hor do seu c fé”
“E e e á c p d e de e i
poder atender. Por favor, deixe o seu contacto
que ligaremos logo que possível.”
“Pretende um rtigo b r to, ou
m is c ro?”
“Q e e i de ig p e e de?”
“A situ o n o é ssim de
m neir nenhum , porque…”
“Se e pe i e, g i de he p e e
situação b pe pec i , p e…”

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“ o sei” “V i f -me, pois de momento não lhe
c ig e p de ”
“ o é possível” “V e e h ,
be e p de e …”

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4.Interlucotores
4.1- Tipos de personalidade
Vários Tipos Psicológicos de Consumidores/Clientes
Raciocínio Lento
Características:
 Quer sempre pormenores;
 Vai aos mínimos detalhes;
 É meticuloso e ordenado;
 Demonstra dificuldade em associar elementos.

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Como argumentar:
 Use associações de ideias claras e sucintas;
 Fale de forma clara e simples;
 Acompanhe sua capacidade de absorção;
 Mantenha a atenção;
 Explorar todos os seus sentidos na transmissão de uma ideia;
 Use exemplos fáceis;
 Convença-o com provas e documentos;
 Não o force; aceite o seu ritmo; dê-lhe o tempo que precisar;
 Fale devagar;
Bem-humorado
Características:
 É mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas;
 É muito simples;
 É muito simpático e bonachão;
 Aprecia uma conversa agradável;
Como argumentar:
 Conduza o diálogo e mantenha-o;
 Seja simples, simpático e bem-humorado, sem exageros;
 Procure retornar o assunto Vendas;
 o se ilud “Ele n o é a venda fácil”.
Importante/Presunçoso
Características:
 É dotado de terrível super-estima;
 É vaidoso;
 Pressiona o Vendedor com objecções fúteis;
 Não aceita opiniões alheias;

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 Procura desprezar a oferta;
 Quer e precisa dominar;
 Deseja o poder;
 É o “s be tudo”;
Como argumentar:
 Dar valor às suas vaidades;
 Dar-lhe prestígio sem ser bajulador;
 Não o tema;
 Não o evite;
 Não o menospreze;
 Ser rápido e objectivo;
 Dar-lhe a impressão de que a decisão partiu dele;
 Usar as suas ideias para eliminar suas objecções;
 Apresente sugestões e não conclusões;
 Respeite-o na sua pretensa dignidade;
Descuidado/Confuso
Características:
 Faz os seus pedidos à pressa;
 Às vezes anula os pedidos em seguida;
 Costuma fazer reclamações depois;
 Volta atrás;
 Desorganizado;
Como argumentar:
 Tome cuidado;
 Desconfie dele;
 Procure ter certeza do que ele pediu;
 Registe por escrito o combinado.

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Desconfiado/Curioso
Características:
 É desconfiado, não acredita em nada;
 Gosta de debater e raciocinar;
 É firme;
 Suspeita de tudo;
 Faz muitas perguntas;
 Quer saber tudo e os porquês;
Como argumentar:
 Dar-lhe confiança;
 Incentivá-lo;
 Ser firme;
 Dar detalhes lógicos;
 Ser seguro ao expor seus argumentos;
 Demonstrar segurança através de dados reais;
 Fazer afirmações que possam ser provadas naquele momento;
 Procurar não dar muitas oportunidades para novas perguntas;
Inteligente
Características:
 É bem informado;
 Sabe o que diz;
 Não é facilmente influenciável;
 Não gosta de argumentos fracos;
 Tem muita confiança em si próprio;
Como argumentar:
 Demonstre conhecimento sem irritá-lo;
 Deixe-o a vontade;

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 Seja firme;
 Apresente fatos e não opiniões;
 Faça-o sentir que é o primeiro a receber informações;
 Não esconda informações, mesmo que elas não sejam boas;
 Use a razão, o juízo, o critério, o bom senso, a lógica;
Tímido/Calado/Silencioso
Características:
 Busca conselhos;
 Não demonstra o que pensa;
 Não gosta de falar;
 Tem medo de tomar decisões;
 Não responde aos argumentos de vendas;
 Não se impressiona com as vantagens do produto.
Como argumentar:
 Transmita-lhe confiança;
 Aconselhe-o;
 Não o pressione;
 Seja breve e sensato;
 Faça-o demonstrar o que realmente sente;
 Dê-lhe segurança e coragem para decidir;
 Force um diálogo através de perguntas que exijam respostas;
 Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista;
Irritado
Características:
 É extremamente nervoso;
 Discute por qualquer coisa;
 Não hesita em expor opiniões;

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 Tem “p vio curto”;
 Costuma ofender;
 Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrência;
Como argumentar:
 Evite discussões e atritos;
 Saiba ouvi-lo;
 Direccione-o para o bom senso;
 Não use o mesmo tom de voz que ele;
 Mantenha-se calmo e cortês;
 Use as suas próprias ideias para convencê-lo;
 Procure criar um clima amistoso;
 Seja paciente e tolerante.
5.2- Importância dos interlocutores
5.2.1- Responsáveis/Dirigentes
Os responsáveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da instituição,
sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus subordinados, sobre os quais
exercem funções de orientação estratégica e liderança.
Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de formação e
diferentes motivos para liderar.
O estilo de liderança é essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente
ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderança que se seguem,
pelo menos momentaneamente.
Compreender as características de cada estilo de líder permitirá ao colaborador
maximizar o seu papel dentro da organização e melhorar as relações interpessoais, o

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que se irá traduzir de forma benéfica num melhor relacionamento os clientes no
processo de atendimento.
Liderança autocrática
 A liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transaccional, onde o
líder exerce um nível elevado de poder sobre os empregados ou membros da
equipa.
 As pessoas que compõem a equipa não têm muitas oportunidades para
apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da
organização.
 A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada desta forma. Assim, este
tipo de liderança tende a despoletar elevados níveis de absentismo e de
insatisfação.
 Além disso, os resultados da equipa não recebem a criatividade e a experiência
de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefícios do
trabalho de equipa.
Liderança carismática
 Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de
liderança transformacional, já que o líder injecta grandes doses de entusiasmo
na equipa e é muito participativo na questão de motivar os outros.
 No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si
próprio do que na equipa.
 Isto pode criar o risco de que um projecto, ou até mesmo uma organização
inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado
à presença do líder carismático.
 A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um
compromisso a longo prazo por parte do líder.
Liderança participativa
 Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão final, os
outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão.

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 Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou
os membros da equipa naquilo que se está a passar, na empresa como também
ajuda a desenvolver as capacidades de todos.
 Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o próprio destino
e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensação financeira.
Liderança transaccional
 Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipa
concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar
com ele: (normalmente) a transacção constitui o pagamento aos membros da
equipa em troca de esforço e obediência.
 Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho
realizado não corresponder aos padrões pré-determinados.
 Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o
emprego sob este tipo de liderança.
 O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relação a
salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais
elevados ou uma maior produtividade.
 Um líder transaccional pode ainda exercer a "gestão por excepção", onde, em
vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar acções correctivas se os
padrões exigidos não tiverem sido cumpridos.
Liderança transformacional
 Uma pessoa com este estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira a
equipa com uma visão partilhada do futuro.
 Os líderes transformacionais são muito visíveis e passam muito tempo a
comunicar.
 Não lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem
a delegar responsabilidade entre as equipas.
 Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem precisar de
apoio de "pessoas de pormenores".

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Liderança Laissez-faire
 Esta expressão em francês significa "deixar andar" e é usada para descrever
um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.
 Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento
disso à equipa de forma regular.
 Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipas onde os indivíduos
têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.
 Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não
exercem controlo suficiente.
Liderança virada para as pessoas ou Liderança orientada para as relações
 Este estilo de liderança é o oposto da liderança virada para as tarefas: o líder
está completamente concentrado na organização, apoio e desenvolvimento das
pessoas que lidera.
 Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a
colaboração criativa.
 No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objectivos da
equipa.
 Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados para as
tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.
5.2.2- Entrevistas com hora marcada
As reuniões e entrevistas estão no centro das actividades da empresa. Meios e lugar de
encontro, de reflexão e de decisão, as reuniões podem tomar várias formas: reuniões
de serviço, de direcção, seminários, congressos, etc.
Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes,
durante e depois da mesma.

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1 - Antes da reunião
Definir com clareza os objectivos
 Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais
importante será decidir o que se pretende da reunião:
 Partilhar informações e conselhos?
 Dar instruções à equipa?
 Apresentar e analisar propostas?
 Discutir problemas de funcionamento interno?
 Desenvolver ideias criativas?
O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará todos os pontos
seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.
Definir o tipo e o formato de reunião
 Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários
formatos de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou
fora da empresa, com ou sem moderador, etc.
Definir o número de participantes, o horário e a duração prevista
 Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente
e, preferencialmente, de manhã.
 Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será
decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário
fixado.
Definir a agenda de trabalhos
 Ser o mais sintético possível.
 A agenda não deverá exceder uma página dactilografada e deve ser entregue
uma cópia antes da reunião.
Elementos de suporte

33
 Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado.
 Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos,
ver se é necessário o recurso a equipamentos de projecção.
 Testá-los sempre antes da reunião.
Outros procedimentos aconselhados
 Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes.
 Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma
desistência inesperada ou emergência.
 Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os
participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate.
 Assegurar que as sugestões são incorporadas na agenda final.
2- Durante a reunião
Introdução
 O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a
duração prevista da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.
Definir prioridades
 As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge
nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião.
 Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões sobre os
pontos mais importantes.
Uso eficiente do tempo
 Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante
prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os
10 minutos.
 Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis.
 Estimular a discussão viva e participada mas manter a ordem e elevação do
debate.

34
 Não deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.
Controle da eficácia
 É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar
que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais.
 Se o ritmo da reunião estiver a decair, entrar em acção mudando de posição
ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo
assuntos menos prioritários da agenda.
 Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
Encerramento
 Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum
dos participantes queira adicionar.
 Resumir a discussão e recapitular as decisões.
 Agendar provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos
pendentes a discutir.
 Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reunião.
3 - Após a reunião
 Fazer circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horas
depois da reuniões;
 Aprovar e distribuir a acta da reunião;
 Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões tomadas
 Estabelecer agenda da próxima reunião.
5.2.3- Visitantes de improviso
Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser atendidos com a
mesma prontidão e eficácia, como se o atendedor estivesse à espera de os receber.

35
No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situações, exigindo uma acção
rápida e adequada, como por exemplo:
Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários colegas.
Como proceder?
 Contacto visual e «Bom dia!»
 Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois).
 Se a conversa não pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou já atendê-
lo.»
Está com um visitante e chega outro.
Como proceder?
 Contacto + sorriso + saudação.
 Eventualmente fazê-lo esperar.
 Nunca indique um prazo («estou a sua disposição dentro de 5 minutos») na
presença do primeiro visitante (que se sentirá «importuno».
Está com um visitante e o telefone toca.
Como proceder?
 Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licença?»
 Se a conversa telefónica promete se longa:
 Dar uma justificação e pedir um pouco de tempo
 Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.
Está ao telefone quando chega um visitante.
Como proceder?
 Contacto visual com o visitante + sorriso.

36
 Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicação ao visitante e fazê-lo
esperar.
5.2.4- Clientes frequentes
Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto
ou um serviço.
Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e
fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e passam a
considerar a marca parte de suas vidas.
Quando uma empresa por algum motivo específico não consegue fidelizar um cliente e
o perde para a concorrência, o elo estabelecido no processo lógico é quebrado. De
alguma forma o cliente não obteve a satisfação almejada e buscará no concorrente
uma possibilidade maior de atingi-la.
Cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o
cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter.
Com isso, os investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se
expandem e ganham importância nas acções da empresa.
Eis alguns factores interessantes sobre a retenção de clientes:
 Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e
reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de
contratar seus fornecedores actuais.
 As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.
 Conforme o sector, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode
aumentar os lucros de 25 a 80 %.
 A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de
permanência do cliente retido.

37
E como se fidelizam os clientes?
 Procurando dar resposta às reclamações dos clientes
 Estando preparado para dar resposta às suas reclamações mais frequentes
 Aprendendo a cativar clientes difíceis
 Percebendo as razões porque certos clientes são mais difíceis que outros
 Prestando um serviço diferenciado ao cliente
Procedimentos a adoptar com clientes frequentes, no sentido da sua fidelização:
 Faça com que o seu cliente se sinta importante, prestando atenção ao pedido
que ele está a fazer:
 Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e antecipando
as suas preferências:
 Qualquer elogio que oiça, agradeça-o!
 Sugira ao cliente produtos/ serviços adicionais aos que ele está adquirir
 Não refira o nome da concorrência
 Agradeça o facto de o cliente ter vindo à empresa
 Informe-se sobre a satisfação do cliente, perguntando-lhe se está tudo bem; se
necessita de mais alguma coisa.
5.2.5- Vendedores
A venda está ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e encaminhar o
cliente para uma solução que lhe agrade, sem sentir que está a ser conduzido para
efectuar uma aquisição.
Não devemos esquecer que, sendo nós a organização, devemos colocar-nos desta vez
no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor solução, tendo sempre em mente
os melhores interesses para a nossa entidade.

38
No atendimento a um vendedor é essencial dominar a arte da negociação, seguindo
algumas das recomendações que se seguem:
 Comunique interesses em vez de negociar posições. O negociar interesses é a
melhor forma de evitar um impasse. Conheça bem os seus interesses e procure
identificar os interesses da outra parte.
 Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o negócio
consigo. Não assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as
vantagens de negociar consigo.
 Crie confiança e segurança entre as partes. Tenha um comportamento
previsível. Nada é tão valioso quanto a confiança. Não alimente falsas
expectativas. Não seja exagerado nas suas expectativas e evite o bluff. Pode-
lhe fazer perder credibilidade.
 Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma palavra
escrita tem mais força que uma palavra falada.
 Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que
perceber de que o que deu tem valor. Não crie maus hábitos. Nunca aceite logo
- a outra parte fica sempre com a sensação desagradável de que podia ter
pedido mais.
 Defina um ponto para si mesmo a partir do qual não lhe interessa fechar o
negócio.
 Ofereça sempre uma saída. A pressão é inútil se não oferece uma saída.
 Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra
parte na solução do problema para eliminar resistência e criar motivação.
Levante o problema. Peça a opinião do outro. Acredite no princípio da
abundância. Existe sempre uma alternativa.
 Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de
uma boa negociação depende muito da nossa habilidade em compreender a
outra parte. A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.
 Finalmente, aprenda a ouvir activamente. Tem a dupla vantagem de fazer o
outro sentir que a sua opinião é importante e recebe o máximo de informação.

39
5.2.6-Outros
Os clientes internos são todas as pessoas de uma organização que se encontram
relacionadas com a actividade da organização.
As relações com os colegas são muito próximas do que com os clientes externos,
sendo muito importante conhecê-los e adoptar condutas e comportamentos que
conduzam a uma boa convivência com os mesmos.
Assim, e dentro destes princípios, convém adoptar as seguintes atitudes:
 Dirigir-se às pessoas de forma cordial, respeitando as diferenças individuais;
 Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora;
 Ser prestável e agir com lealdade para com os colegas;
 Preocupar-se com a opinião dos outros;
 Ser discreto, não entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de
ninguém;
 Respeitar a individualidade de cada um;
 Evitar discutir e irritar-se com os colegas;
 Não discutir temas polémicos;
 Não criticar as hierarquias nem os colegas;
 o “pux r o t pete” os colegas.

40
5.Encaminhamento
5.1- Apresentação
«A primeira impressão é muitas vezes a que fica.» É fácil causar uma boa impressão
inicial, pelos seguintes gestos:
 Olhar – interromper o que está a fazer (um visitante que não se sente «visto»
tem tendência para se enervar).
 Sorrir – para lhe significa que é bem vindo e despertar a simpatia
 Saudar e prosseguir
o «Bom dia!»
o «Posso ser-lhe útil?»,
o «Em que posso ajudá-lo?»

41
(Para assumir a direcção das operações, com delicadeza, mas sem perder
tempo.)
Dê a entender que está interessado(a) na pessoa que irá atender. Tenha em atenção o
seu tom de voz, a linguagem verbal e linguagem não verbal. O tom de voz susceptível
de conduzir ao sucesso na relação com o cliente deverá conter as seguintes
características: ser jovial, agradável, perceptível, controlado, calmo, directo e natural.
Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar; cumprimente-o, sorria;
ofereça-lhe os seus serviços imediatamente.
Se a tarefa não puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar e indique-
lhe que em breve lhe dará a atenção necessária. Seja discreto(a), pois num excesso de
familiaridade poderá dar mais atenção do que aquela que realmente é necessária.
5.2- Forma de tratamento
Trate o cliente pelo seu pelido (Sr. …) ou título profission l (Sr. Dr., Sr. Engenheiro,
Sr. Professor), pois assim essa pessoa sentir-se-á reconhecida e valorizada.
Em termos de linguagem não verbal, o ar descontraído e controlado revela que está
preparado(a); o sorriso natural e agradável indica segurança em si próprio(a); manter
o contacto visual com o cliente ao falar e ao prestar atenção é sinal que dá importância
à pessoa; os movimentos deliberados e controlados comunicam controlo e satisfação.
O sorriso é o melhor elemento para expressar cordialidade e que é muito necessário no
primeiro contacto, principalmente se a pessoa que chegou é um desconhecido.

42
5.3- Encaminhamento
Página 61 Técnicas de Atendimento ao Público
Averigúe tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessárias e
certifique-se de que ele compreendeu tudo.
Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupações que o cliente exprime.
Aqui é deveras importante a prática da escuta activa, que se poderá resumir nos
seguintes cinco passos:
• o f le
• Evite distr ir-se
• Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz
• Tenh em cont o signific do “re l” d mens gem
• Dê feedb ck o seu interlocutor, f zendo um pequeno resumo ou p nh do
de tudo o que foi exposto
Deve colocar questões eficazes para compreender as situações dos seus clientes e
aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participação dos clientes. O
tipo de questões que coloca é também determinante para que possa averiguar tudo o
que o cliente necessita.
Assim, seguem-se alguns tipos de questões:
Técnicas de Atendimento ao Público Página 62
TIPO DE QUESTÃO FINALIDADE EXEMPLO
Abertas Encorajar o cliente a falar Conte-me acerca…?
O que aconteceu quando…?
Fechadas Conseguir informações
pormenorizadas
O que aconteceu a seguir…?
Como é que conseguiu
remediar…?

43
Sondagem Receber respostas de uma
única palavra
Tem recibo…?
Reflexivas Aconselhar ou resolver
problemas
Está descontente com a forma
como resolvemos o seu
problema?
Orientadoras Orientar a outra pessoa na
direcção da resposta
pretendida
Suponho que tenha verificado o
prazo de entrega.
Presumo que não contactou
outra pessoa.
Hipotéticas Ajudar as pessoas a ter
novas ideias
O que aconteceria se…?
5.4- Ser prestável
Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer que
compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situação, bem
como dar a entender que acolheu o que foi pedido.
De seguida deve dar aos clientes a informação útil, fornecer-lhes oportunidades de
escolha. Para tal utilize explicações e afirmações claras. Poderá ter também à mão
meios de divulgação que confirmem a informação dada ou as opções que apresentar
ao seu cliente.

44
Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outros elementos do
seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder dê detalhes da
forma como o processo irá decorrer. Por fim, faça um resumo dos pontos-chave.
O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crucial para
deixar uma boa impressão.
Seja educado(a), acompanhe o cliente até à porta, trate-o pelo apelido ou pelo título e
utilize uma fórmula educada de despedida. Seja amável e prestável até ao fim.
Não esqueça: o cliente é…
• A pessoa mais importante.
• Não depende de nós. Nós é que dependemos dele.
• Não é alguém com que se discuta ou seja teimoso.
• É alguém que traz até nós as suas necessidades.
• Não é uma interrupção do trabalho; é a finalidade dele.
• O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Não estamos a fazer favor em o
receber.
• O cliente faz parte do nosso negócio; não é um estranho.
• O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos
dispensar.
• O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos salários.
• O Cliente é o “s ngue” vit l do negócio.

45
6.Gestão de conflitos
6.1.Os conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextos
O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do conselho de
administração, na política, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais.
Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o
ego, com questões pessoais e não necessariamente com diferentes pontos de vista
sobre questões específicas.
As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, seja porque
possuem competências diversas, ou porque as viveram diferentes experiências. No
local de trabalho, encontramos diferentes pontos de vista, opiniões diferentes e
personalidades diferentes.

46
Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos específicos
a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal. Não será realista
esperar uma completa ausência de conflitos num cenário de trabalho, e - na verdade -
a ausência de conflitos pode até não ser desejável.
O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas, evitando
focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e a avaliação
objectiva de todos os pontos de vista. O líder também deve procurar criar um
ambiente onde os colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos
relacionados com o ego.
Por exemplo, à criação de uma equipa com indivíduos de personalidades compatíveis
deve juntar-se a inspiração através de uma visão unificadora. Esta combinação
chamará a atenção dos colaboradores para o desempenho e afastará conflitos
desnecessários.
Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover
conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preocupados sobre
a gestão de conflitos nas suas organizações.
Tais comportamentos são:
Falta de comunicação com os empregados:
 Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os
colaboradores na tomada de decisão, através de explicações e debates, o
ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;
Falta de clareza na definição de funções:
 Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz o quê na empresa, o
potencial de conflitos é reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefas
essenciais ou várias pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;

47
Passar a bola:
 Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho
ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir
exactamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o
comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a
infiltrar-se para baixo para os colaboradores também;
Organização inadequada:
 As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de recursos, incluindo
formação, que desenvolva as suas competências. Se as pessoas são forçadas a
fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos básicos
necessários, normalmente são desencadeados conflitos abertamente ou em
frustração secreta;
Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:
 Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e
como os seus colaboradores estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não
desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os
conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;
Factores de Personalidade:
 As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos
outros. Se os gestores criam equipas constituídas por membros que não sabem
conviver entre si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a construção da
equipa e o desenvolvimento do trabalho em equipa são as principais tarefas
dos gestores;
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos
para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos
métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

48
Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos
no seio d s org niz ões, identific m s seguintes princip is r zões pel s qu is “ p z
é quebr d ”:
Relações de trabalho.
A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a
equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o
relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.
Competição em função de recursos escassos.
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o
espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.
Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de
quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem
cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da
empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de
conflito.
Interdependência.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de
determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de
algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se
reflectir no desempenho de todas.
Diferenciação.
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo
podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos
são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria
organização a vincar a competitividade intergrupal.

49
Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e
interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.
6.2.Os processos de negociação
A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de
elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a natureza da relação
entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de elementos:
 Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que
representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os
benefícios e as cedências a serem feitas;
 Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e
visíveis da negociação, que representam a forma como os interesses, as
necessidades e as aspirações de cada parte são afectados a curto prazo pelo
processo e resultados da negociação.
Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras utilizadas para
negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a técnica mais adequada.
Participação:
O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer actuem
directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das negociações é muitas
vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para
participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem
à negociação.
Associação:

50
Esta técnica é muito utilizada no domínio da publicidade, onde se associa um produto a
uma determinada pessoa famosa, por exemplo.
Dissociação:
Esta técnica é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa são
desacreditados pela exibição dos aspectos desagradáveis que lhe estão associados.
Encruzilhadas:
O negociador pode introduzir vários temas na discussão, o que lhe permite fazer
concessões por um lado e ganhar por outro.
Encobrimento:
Esta técnica tenta cobrir uma área tão vasta quanto possível para alcançar uma
abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte
do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com mais força e mais
pressão do que seria necessário.
Comportamento na negociação
Na negociação obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as
suas propostas, pois, é com a discussão que cada um defende aquilo que acredita ser
o melhor caminho para conseguir atingir os seus objectivos.
Por vezes na negociação quando qualquer uma das partes vê os seus interesses postos
em causa pode agir com paixão e assim por em causa os resultados que pretende
alcançar.
O início da discussão pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das
negociações.
Todo o negociador tem que perceber que não são as discussões que se negoceiam,
estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo.

51
Na discussão não se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes
que não sejam claras e também se tentar perceber qual a verdadeira posição da outra
parte.
Na discussão não se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posições
de tal modo que revelemos aquilo que não deve ser conhecido.
Nas negociações podemos cair em situações de impasse, ou pontos mortos, ora para
haver negociações tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas
partes mostrarem que estão dispostas a evoluir.
Quando se envia um sinal à outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o
envia não fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por
isso, quando se envia um sinal tem que se ter em conta o que é dito, como é dito e
quando é dito.
Quando um sinal enviado não obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou
de forma diferente. Quando se dá um sinal este deve ser sempre condicionado.
Conclusão e formalização do acordo
Para se conseguir encerrar uma negociação não se torna necessário que ambas as
partes tenham chegado ao seu ponto limite.
Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de objectivos. O
acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a
atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da outra parte.
O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que cada um
pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir,
torna-se difícil saber qual o momento em que estamos mais próximos da nossa
proposta mais favorável.

52
O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que não
consegue obter mais concessões e quando nós também temos interesse em chegar a
acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendíamos.
Mas, se o nosso opositor não tiver a certeza que a nossa proposta ainda não é final,
vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar a nossa posição.
É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir.
O encerramento está muito influenciado pela credibilidade, e também é uma questão
de critério, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar
esse movimento, como uma nova concessão, e que ainda se está na fase de
intercâmbio de propostas.
Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado é assimétrico e assim vai procurar
fazer novas exigências para equilibrar e se o não conseguir opõe-se ao acordo.
Quando se tem pressa no encerramento, é certo que a mesma leva ao não acordo e
então os custos serão elevados porque já tínhamos chegado ao limite das nossas
concessões.
O objectivo do encerramento é chegar a um acordo. Nunca é demais repetir esta ideia,
porque o encerramento é uma questão de credibilidade.
Implementação do acordo
O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase anterior e
provoca excitação e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores.
O que se pretende com uma negociação não é só alcançar um acordo, mas garantir a
sua execução, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará depois de concluída a
fase de acordo.

53
Os cordos devem, pois, ser postos por escritos (“P l vr s lev - s o vento”) e su
forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de linguagem e de
interpretação posteriormente.
Para esse efeito, importa:
 Garantir que as partes estão perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em
que estão de acordo;
 Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser
lido e aprovado pelas partes.
É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, então, resumir o acordo e
conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.
6.3.A auto consciência e o autocontrolo
A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o
desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros.
Valoriza as qualidades humanas e reflecte que o sucesso (pessoal, académico,
profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que
pelas capacidades intelectuais.
Somos, de facto, controlados pelas nossas emoções, e conhecer a Inteligência
Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importância dos
sentimentos e emoções.
Golem n (1996) define emo ões como “sentimentos e os seus pens mentos distintos,
estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. Exemplifica
como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e

54
profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas têm elevados níveis de
Inteligência Emocional.
De cordo com Golem n, est envolve “sentimentos, consciênci , motiv o,
entusiasmo, perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por
atitudes de autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma
dequ d e cri tiv d pt o soci l”.
A inteligência Emocional envolve cinco traços:
 Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;
 Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de angústia,
depressão ou ansiedade;
 Motivação positiva:
 Capacidade de auto-motivação para obtenção de objectivos;
 Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.
Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo os seus
elementos sejam desenvolvidos através da interacção social. As competências
emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas
pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos.
Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais
ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções,
reconhecendo a sua base fisiológica.
A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste caso
em competências emocionais. É bom que se saiba que essas competências emocionais
se exprimem em questões tão importantes como:
 Tomada de decisão
 Liderança
 Capacidade de iniciativa
 Comunicação

55
 Criatividade e inovação
 Relacionamento na base da confiança
 Compromisso, lealdade e responsabilidade
 Gestão da mudança
 Inovações estratégicas e técnicas.
Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e
planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras
pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a acção, no
cumprimento de um objectivo. As competências emocionais vêm ajudar a orientar o
comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser
nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

56
Bibliografia
Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negócios, A esfera dos Livros, 2010
Marinho, Elsa, Qualidade no atendimento ao público – Manual Técnico-Formando,
Associação Diogo de Azambuja, s/d
Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010
Rego, Arménio, A comunicação nas Organizações. Lisboa, Edições Sílabo, 1999
Rodrigues, Ana Isabel, Workshop de Técnicas de Atendimento. Instituto Politécnico de
Beja, 2008
Webgrafia
http://portalgestao.com

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