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DIRIGIR & FORMAR 1
2 DIRIGIR & FORMAR
Estamos
online e mais
perto de si
e da sua empresa.
• Apoios e incentivos às Entidades Empregadoras
• Procura de Trabalhadores
• Divulgação de Ofertas de Emprego
• Apoios e medidas extraordinárias – COVID-19
Sempre consigo.
ligue-se a nós em iefponline.iefp.pt
DIRIGIR & FORMAR 3
EDITORIAL
E
ste número da Dirigir&Formar
(D&F) apresenta como tema geral
a Liderança e a Inovação (nas
empresas). Procuramos dar a conhecer
empresas de variados sectores, dimen-
sões,localidadesetempodeexistência.
Algumas mais conhecidas e presentes
em cada dia da nossa vida, outras mais
discretas. Em todas se pode reconhecer
o impacto da liderança e a capacidade
de inovação. Estes exemplos empresa-
riais são ainda interessantes porquanto
realçam de forma clara que a inovação
não tem a ver com a juventude de
quem os lidera, nem com o tempo que
aempresajáacumula,oucomaáreaem
que desenvolve a sua atividade, mas
antes com a capacidade de reconhecer
as mudanças e mesmo de as prever,
transformando-asemoportunidades.Por
outraspalavras,temavercomliderança.
Na verdade, poderíamos ter feito
váriasrevistascomoutrastantasempre-
saseestoucertodequecomoutrasequi-
paseditoriaisoresultadoteriasidomuito
diferente.
Correndo o risco de ser injusto para
comascolaboraçõesnãomencionadas,
não posso deixar de referir os textos
de Augusto Mateus, João Cerejeira e
Guilherme Dray/Teresa Moreira e as
entrevistas a Miguel Portela (Bial),
Rui Nabeiro (Delta), António Pedroso
(Newvision)eJoãoBastos(SunConcept).
E, naturalmente, mesmo tendo bem
ciente que inovação não tem só relação
comasferramentasusadas,massobre-
tudo com a forma como as utilizamos,
voltamos a tocar a questão das (novas)
tecnologias e da forma como causam
impactonanossavida.
ANTÓNIO LEITE
Vice-Presidente do Conselho
Diretivo do IEFP, I.P.
EDITORIAL
Em todas as situações somos con-
frontados com criação de emprego e de
riqueza.Cabe-nosatodas/osgarantirque
essacriaçãonãoédesperdiçadaequea
riquezaproduzidaéredistribuídadeforma
maisjusta.Esseéonossoentendimento
de desenvolvimento, económico, segu-
ramente, mas que precisamos seja sus-
tentadoefatordecrescimentohumano.
Umapalavrafinalsobreanossacapa.
Umacapadeumarevista,deumlivro,de
umdiscodevecriarna/opotencialleitor/a
ou ouvinte a vontade, ou pelo menos a
curiosidade,sobreoconteúdodarevista,
dolivrooudodisco.Porvezes,abusa-se
dessafunçãoapelativaecria-sedesilusão
e frustração na/o leitor ou na/o ouvinte.
Esperoquetalnãoaconteçanestecaso.
Optamospelaimagemdaborboletadife-
rente (e em 2021, verde, what else?...)
pararealçarafragilidadeeaforça,oigual
e o diferente, o coletivo e o individual, a
transformaçãoeacontinuidade.Seráque
aquela borboleta verde vai sobreviver
porque se destaca ou perecer por esse
mesmo motivo? Não sabemos. Como
nãosabemosseoprojetoempresarialtão
diferentequenuncafoitentadovaisero
próximounicórnio,opróximoinsucesso,
ousimplesmentesetornaráemmaisum.
As empresas que acederam a cola-
borar neste número da D&F foram, em
algum momento da sua existência, a
borboleta verde no meio do universo
de borboletas azuis e, hoje, afirmam-se
no nosso país e fora dele como líderes,
comoexemplosou,simplesmente,como
portadoras de esperança.
Numaépocatãocarregada,quise­mos
trazeralgumaEsperançae,claro,Beleza,
pois“Belezaéfundamental”.
4 DIRIGIR & FORMAR
PROPRIETÁRIO/ EDITOR
SEDE DE REDAÇÃO IEFP
InstitutodoEmprego
eFormaçãoProfissional,I.P.
RuadeXabregas,52
1949-003Lisboa
NIPC
501 442 600
DIRETOR
António Leite
RESPONSÁVEL
EDITORIAL
Maria Fernanda Gonçalves
COORDENADORA
Lídia Spencer Branco
CONSELHO EDITORIAL DA REVISTA
Adélia Costa, Ana Cláudia Valente,
Angelina Pereira, António José de Almeida,
AntónioLeite,AntónioTravassos,
ConceiçãoMatos,FernandoMoreiradaSilva,
JoãoPalmeiro,JoséCarlosBravoNico,
JoséTeixeira,LucindaDâmaso,
LuísAlcoforado,MadalenaFeu,
MiguelPinto,NunoGamadeOliveiraPinto,
PauloFelicianoeTeresaMedina
REVISÃO
Teresa Souto
REDAÇÃO
Revista Dirigir&Formar
Departamento de Formação Profissional
Tel.: 215 803 000 / Ext.: 90011 e 90014
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DE ASSINATURA
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e respetiva área de atividade para:
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ESTATUTO EDITORIAL
https://www.iefp.pt/documents/10181/696230/
ESTATUTO_CE_vf_2021.pdf
DATA DE PUBLICAÇÃO
setembro 2021
PERIODICIDADE
Trimestral
DESIGN e PAGINAÇÃO
digiscript,lda
FOTOGRAFIA DE CAPA
Shutterstock
IMPRESSÃO
LIDERGRAF Sustainable Printing
Rua do Galhano, EN 13, 4480-089
Vila do Conde
TIRAGEM
16 250 exemplares
REGISTO
Anotada na Entidade Reguladora
para a Comunicação Social
DEPÓSITO LEGAL: 348445/12
ISSN: 2182-7532
Todos os artigos assinados são de exclusiva responsa-
bilidade dos autores, não coincidindo necessaria-
mentecomasopiniõesdoConselhoDiretivodoIEFP,I.P.
É permitida a reprodução dos artigos publicados, para
fins não comerciais, desde que indicada a fonte e
informada a Revista.
6
12
18
21
25
30
34
38
FICHA TÉCNICA
D&F
N.º 32
Shutterstock
DIRIGIR & FORMAR 5
ÍNDICE
44
50
56
62
68
74
79
CONSTRUIR NOVOS
EQUILÍBRIOS SOCIAIS
E ECONÓMICOS
6 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
CONSTRUIR NOVOS
EQUILÍBRIOS SOCIAIS
E ECONÓMICOS
DIRIGIR & FORMAR 7
E
stamosaatravessarumatransformaçãodasrealidades
económicasesociaisqueconhecemos.Realizaressas
transiçõescomsucesso“requeraconstruçãodenovos
equilíbrios humanos e sociais promovendo, entre outros
aspetos, a convergência e a união do que agora surge, quase
sempre,emconflitoecontradição,senãomesmoemoposição:
privado e público, individual e coletivo, ter e ser, liberdade e
solidariedade, competitividade económica e coesão social,
eficiência e equidade, estilo de vida e ecologia”, como é refe-
rido num dos textos desta edição.
Naequaçãorecuperação/crescimentoeconómico,odesafio
atualparaasociedadeportuguesaédifíciledependedacapa-
cidade de gerar novos equilíbrios sociais e económicos, mas
também de encontrar um fio condutor capaz de promover as
necessáriasreformaseaçõesqueviabilizematãonecessária
coesãosocialedeidentificarosdiversosfatoresquecontribuem
paraodesenvolvimentodonossotecidoempresarialeparao
reforçodasuacapacidadeconcorrencial.Acriatividade,ainovação
ealiderançadetêm,porisso,umpapeldeterminante,devendo
estaralicerçadasnumalógicacolaborativaedeuniãodeesforços.
8 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
O
spróximosanosserão,necessa-
riamente, de recuperação.
A recuperação não será, no
entanto,nemrápida,nemlinear,sejano
terrenodacrisesanitária,seja,sobretudo,
no terreno da crise económica e social,
ondearecuperação,paraserefetiva,terá
de assumir muito mais a forma de uma
transformaçãoaceleradadoqueadeum
simplesregressoàsituaçãopré-pandemia.
Aprópriatransformaçãodasrealidades
económicas e sociais, para ter sucesso,
requeraconstruçãodenovosequilíbrios
humanos e sociais promovendo, entre
outrosaspetos,aconvergênciaeaunião
do que agora surge, quase sempre, em
conflitoecontradição,senãomesmoem
oposição: privado e público, individual e
coletivo, ter e ser, liberdade e solidarie-
dade,competitividadeeconómicaecoesão
social,eficiênciaeequidade,estilodevida
eecologia.
ApandemiadaCovid-19encontroua
economia portuguesa “a meio” de uma
transição relativamente longa para um
novo paradigma competitivo imposto
pela concorrência acrescida nascida da
aceleração da globalização, pelo alarga-
mento da União Europeia e pelo regime
A INOVAÇÃO E A
COMPETITIVIDADE
NO CENTRO
DA RECUPERAÇÃO
AUTOR:AugustoMateus,ProfessorUniversitárioeConsultorEstratégicodaEYPortugalFOTOS:Shutterstock
macroeconómico da União Económica
eMonetária.
A recuperação da economia portu-
guesa representa, assim, um duplo e
difícil desafio, sendo necessário não só
concluir com sucesso e o mais rapida-
mentepossívelareferidatransição,como,
também,conseguirfazê-lonoquadrode
umaforteaceleraçãodetransformações
que vão conduzir a economias e socie-
dades substancialmente diferentes
daquelasqueconhecemos:
•	Umaeconomiamuitomaiscentrada
na criação de valor (logo muito
menos focada nas quantidades
produzidas) através de processos
muito mais interativos e globais
(cadeias de valor) e mecanismos
de partilha muito mais complexos,
arrastando,aomesmotempo,anova
centralidade do conhecimento e da
propriedadeintelectualcomojazidas
dovaloreconómico;
•	Uma organização do trabalho
muito mais centrada em compe-
tências evolutivas em ciclos mais
curtos (logo muito mais afastada
das lógicas da “força de trabalho” e
das qualificações estabilizadas em
TEMA DE CAPA
A INOVAÇÃO E A
COMPETITIVIDADE NO CENTRO
DA RECUPERAÇÃO
DIRIGIR & FORMAR 9
10 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
ciclos mais longos), mas compor-
tando, ao mesmo tempo, um novo
passo em frente na robotização,
seja na produção, seja na manu-
tenção, seja no processamento e
distribuição de informatização;
•	Uma digitalização que se configu-
rarácomoverdadeiramenteglobal,
antesdofinaldapresentedécada,nos
planoscoletivoeindividual,privado
epúblico,dosocialedopessoal,do
relacionamentocomascoisasecom
os outros, bem como do relaciona-
mentodascoisasentresi,noterreno
dasoperações,mastambémdainteli-
gênciaprogramável,nofuncionamento
dapolítica,dasadministraçõeseda
gestão, bem como da generalidade
das tarefas quotidianas dos consu-
midoresedoscidadãos;
•	Um sistema energético que, pela
primeira vez na história da huma­­­
nidade,terámúltiplasfontes,embora
com um predomínio determinante
das renováveis, e comportará múl-
tiplas formas de armazenagem,
num contexto de reforço claro da
eletrificação, nomeadamente na
mobilidade, e de revolução do seg-
mento descendente final da respe-
tiva cadeia de valor suportado pela
proliferação de redes inteligentes;
•	Umnovoincrementonasustentabi-
lidade apoiado num movimento de
efetiva descarbonização, na logís-
tica e na produção, na habitação e
noconsumo,enageneralizaçãode
práticas de circularidade, comba-
tendo o desperdício e valorizando
os resíduos;
•	Ummovimentonosentidodoreequi-
líbrio da globalização, seja entre
economiarealeeconomiafinanceira,
seja entre riscos e oportunidades
(apandemiajáalterousubstancial-
menteomenosprezodosriscossisté-
micos da globalização, não apenas
humanos,mastambémeconómicos,
sociais, políticos e civilizacionais),
seja entre escassez e abundância
derecursoserendimentos.
A recuperação da economia portu-
guesa no próximo futuro depende não
apenas da focalização dos principais
esforçoseiniciativasnestesseisdomínios
de mutação económica, social e institu-
cional,comodacorreçãoefetivadoserros
e insuficiências revelados pelas dificul-
dadesnaintegraçãoeuropeiaenapartici-
paçãonaglobalizaçãoantesdapandemia.
Aimportânciadecisivadapromoção
da competitividade surge associada
ao facto de ela constituir, de forma
bem distintiva, o âmago do referido
duplo desafio da recuperação no caso
TEMA DE CAPA
DIRIGIR & FORMAR 11
português, o terreno central de pensa-
mento e ação onde se ganhará ou
perderá quer a eficácia na utilização de
recursos financeiros sem precedentes,
querosucessonoaproveitamentodesta
oportunidade histórica para melhorar
drasticamenteascondiçõesdevidados
portugueses.
A convergência europeia
da economia portuguesa
A convergência europeia da economia
portuguesa nos últimos 25 anos revela
quatro fenómenos principais que
marcam decisivamente as respetivas
insuficiências:
•	Comoprimeirofenómeno,surgemos
resultados claramente insatisfató-
rios do processo de convergência
daeconomiaportuguesa,quepassa
de um período inicial de rápida
convergência para uma situação de
dificuldadesquevieramtravar,inter-
romper e posteriormente reverter o
próprio processo de convergência;
•	Comosegundofenómeno,sobressai
o primado da aproximação pelo
consumosobreaaproximaçãopela
produção e rendimento, enquanto
especificidadedaexperiênciaportu-
guesadeconvergênciaeuropeia,num
desequilíbrio que reflete um envie-
samento a favor do curto prazo nos
comportamentosdosagentesedas
instituiçõeseseestendeàspróprias
decisões de utilização dos fundos e
investimentoscomsuportecomuni-
tário.Esteprimadodoconsumosobre
oinvestimentocompromete,emboa
medida, a obtenção de resultados e
impactosqualitativosmaislentos,mas
maissólidosesustentáveis,talcomo
evidenciaaexistência,emPortugal,de
problemasrelevantesdecoordenação
entreosobjetivosdecompetitividade
eosobjetivosdecoesãocomefeitos
negativos na sustentabilidade dos
processos de convergência econó-
mica,socialeterritorial;
•	Como terceiro fenómeno, surge o
primado da coesão regional interna
sobre a competitividade interna-
cional e a convergência europeia,
que se espelhou num percurso
no qual, ao mesmo tempo que se
reforçou a coesão regional interna
da economia portuguesa, se substi-
tuiu o primado da aproximação pelo
primadodadivergênciaemrelaçãoà
Europa. Esta trajetória da economia
portuguesarecomendaumareflexão
séria a propósito das evidentes
limitações de um modelo em que
uma convergência efetiva não seja
acompanhada de progressos fortes
e sustentados na competitividade
internacionaldaeconomia;
•	Como quarto fenómeno, surge a
manifestaçãodeformasespúriasde
convergência interna associadas a
umaevoluçãopopulacionalregressiva
emregiõesdeconvergência.Maisdo
queummelhordesempenhocompeti-
tivodasregiõesAlentejo,CentroeNorte,
aprogressivareduçãodasdisparidades
do nível de vida medido pelo PIBper
capita entre as regiões portuguesas
éfortementeinfluenciadaporperdas
populacionais,semquesereflitaneces-
sariamentenumprocessodeconver-
gênciacombinadoporelementosde
atratividadedepessoasedecompeti-
tividadedeempresas.
As dificuldades, desequilíbrios
e limitações do processo de conver-
gência europeia da economia portu-
guesa sustentam, de forma inequívoca,
a necessidade de não poder encarar o
progresso na coesão territorial interna
independentemente de uma conver-
gência europeia relevante.
As lições da experiência sugerem,
destemodo,comgrandeforça,a adoção
de mudanças substanciais nas orien-
tações de política pública destinadas a
aumentarsignificativamentearespetiva
eficácianapromoçãodeumdesenvolvi-
mento económico e social mais efetivo
e sustentável no contexto europeu e
mundial.
A construção de um novo
paradigma competitivo
em Portugal
As mudanças na conceção e execução
das políticas públicas mais relevantes
na afetação de recursos colocam-se,
sobretudo, quer ao nível regional e
territorial, por reforço drástico da inte-
ratividade colaborativa entre as dife-
rentesregiões,nomeadamenteentreas
regiõesmaisdesenvolvidaseasregiões
menos desenvolvidas, nos processos
de criação de riqueza e de valorização
dosrecursos,queraoníveltemático,por
correçõesnaarticulaçãoentre competi-
tividade(garantindoaprioridadecentral
A melhoria da competitividade da economia
portuguesa suscita a necessidade da construção
de um novo equilíbrio entre inovação e diferenciação,
em articulação com as reformas e ações que
acelerem o movimento em direção a novos princípios
de competitividade e de atratividade no comércio
e no investimento internacional.
Ainovaçãoeacompetitividadenocentrodarecuperação
12 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
que lhe deve ser atribuída) e coesão
(superando o limitado papel de mera
compensação financeira de atrasos em
favor de um papel de efetiva criação de
condiçõesdesustentaçãodeprogresso
económico e social) como motores da
mudança estrutural.
A imperiosa necessidade da cons-
trução de um novo paradigma compe-
titivo é, neste quadro, marcada, decisi-
vamente, por três áreas críticas de ação
onde se ganha, ou se perde, o sucesso
nasuperaçãodacriseestruturaldecres-
cimento da economia portuguesa:
•	O aumento cumulativo da produti-
vidade-valor (primado do “melhor”
sobre o “mais”), reconhecendo que
as principais dificuldades competi-
tivas da economia portuguesa não
correspondem tanto a problemas
de produtividade física nas opera-
ções de transformação e produção
(eficiência), mas, sobretudo, a
problemas de posicionamento nas
atividades com maior relevância
nas cadeias de valor de satisfação
deprocuradeempresasedeconsu-
midores em mercados concorren-
ciais (eficácia);
•	O desenvolvimento de novos
fatores competitivos no terreno da
competitividade não-custo(combi-
nação específica de processos de
inovação e de diferenciação indu-
tores de maior valor acrescentado),
reconhecendo que importa alargar
e sistematizar organicamente
um vasto conjunto de iniciativas
colaborativasdeadoção,adaptação
edesenvolvimentotecnológico,mais
liderantes ou mais seguidistas, nas
diferentes e complexas atividades
que permitem mobilizar conheci-
mento, cultura e criatividade para
produzir bens e serviços transacio-
náveiseque,porora,sãoaindainci-
pientesefragmentadasnaeconomia
portuguesa;
•	Aintensificaçãodeumaativaparti-
cipação numa globalização em
profunda revisão, reequilibrando
o balanço de ameaças e oportu-
nidades (afetação prioritária de
recursos às atividades de bens e
serviços transacionáveis com uma
redução do conteúdo importado
das exportações e um aumento da
DIRIGIR & FORMAR 13
DIRIGIR & FORMAR 13
capacidade nacional de satisfação
da procura interna), reconhecendo
que a reorientação da economia
portuguesa para fora, mas a partir
de dentro, que constitui uma prio-
ridade decisiva para favorecer as
condições de crescimento a prazo
da economia portuguesa, exige
uma mudança global na afetação
dos recursos.
O reconhecimento das dificuldades
fundamentaumavisãoondeapromoção
efetiva da competitividade só poderá
ter sucesso se for estreitamente arti-
culada com a promoção do reforço e
diversificação da internacionalização
da economia portuguesa, sem deixar
de garantir a difusão alargada dos seus
resultados pelo conjunto da população
e pela variedade dos territórios, isto é,
garantindo uma efetiva compatibili-
zação entre competitividade, coesão e
convergência.
A promoção do reforço da compe-
titividade da economia portuguesa,
num quadro de compatibilidade com o
reforço da coesão territorial, deve ser
entendidacomoumesforçodenatureza
global, mas capaz de combinar múlti-
plosesforçosconcretosediversificados,
nomeadamente os que se reportam:
•	Àintensificaçãodoritmodeinovação
e/oudiferenciação,suportadospela
tecnologia e pela criatividade, para
melhorar a posição ocupada nas
cadeias de valor e os modelos de
negócio nos principais sectores de
especialização atual da economia
portuguesa,quepossuemumabase
económicaeumaexperiênciaexpor-
tadora já relevantes;
•	Àestruturaçãoeprogressivaconso-
lidação de atividades emergentes
associadas à valorização econó-
mica do conhecimento (como, por
exemplo, os produtos e serviços
especializadosnasTIC,asatividades
geradoras de valor na saúde pelos
produtos, serviços e cuidados ou
as atividades baseadas em novos
materiais);
•	À valorização económica e gestão
integrada de fileiras de produção
e cadeias de valor baseadas em
recursos endógenos e ativos espe-
cíficos, localizados e não transferí-
veis (como o turismo, as agroin-
dústrias e indústrias florestais, as
atividades associadas ao mar, as
indústrias culturais e as atividades
criativas).
A melhoria da competitividade da
economia portuguesa só será uma
realidade duradoura se for baseada no
reforço da capacidade concorrencial do
nosso tecido empresarial.
Apromoçãodacompetitividade-valor
suscita, no entanto, a necessidade da
construção de um novo equilíbrio entre
inovação e diferenciação em articu-
lação com as reformas e ações que
acelerem o movimento em direção a
novos princípios de competitividade e
de atratividade no comércio e no inves-
timento internacional. Este novo equilí-
brio só pode ter sucesso no estímulo à
intensificação da especialização inter-
nacional da economia portuguesa insu-
ficientemente ancorada nas geografias
determinantes do crescimento econó-
mico mundial.
Aprogressãodinâmicadocontributo
do esforço de exportação para o cresci-
mento da economia portuguesa e para
a criação de emprego depende, neste
quadro, cada vez mais, do desenvolvi-
mento de formas de eficiência coletiva,
alicerçadas em redes empresariais
colaborativas de partilha de experiên-
cias, capacidades, custos e riscos, bem
como em lógicas de aglomeração entre
empresas, universidades e centros
tecnológicosedeinvestigação,enãode
simplesaçõescentradasemempresas,
produtos e sectores considerados indi-
vidualmente.
A recuperação não será
rápida nem linear, seja no
terreno da crise sanitária,
seja, sobretudo, no terreno
da crise económica e
social, onde a recuperação,
para ser efetiva, terá de
assumir muito mais a forma
de uma transformação
acelerada do que a de um
simples regresso à situação
pré-pandemia.
Ainovaçãoeacompetitividadenocentrodarecuperação
14 DIRIGIR & FORMAR
14 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
DIRIGIR & FORMAR 15
DIRIGIR & FORMAR 15
A
transformaçãodigitaléoprocesso
de criação ou modificação de
processos, produtos e serviços
com tecnologias digitais, com o recurso
a computadores, internet, plataformas
digitais, robôs, algoritmos de machine
learning e outras formas de inteligência
artificial e big data. Esse processo gera
oportunidades e terá um papel deter-
minante no crescimento da produtivi-
dade a longo prazo. No entanto, este
processo também implica desafios
para a economia e para a sociedade,
principalmente para o mercado de
trabalho, e políticas de proteção social
e de bem-estar.
As oportunidades decorrentes da
transformação digital surgirão através
de novos empregos, não só gerados
diretamente nos sectores das tecnolo-
giasdeinformaçãoecomunicação(TIC),
mas também por meio de melhorias na
produtividade lideradas por reduções
nos custos de produção, resultando
em aumento de rendimento real e
maior procura em sectores não-TIC. No
entanto, o rápido progresso tecnológico
e a inovação trazem novas ameaças ao
emprego existente. Esta preocupação
não é nova: o conceito de “desemprego
tecnológico”deKeynes,entendidocomo
“desemprego devido à descoberta de
meios de economia do uso do trabalho
superando o ritmo em que podemos
encontrar novos usos para o trabalho”
(Keynes, 1978, n.t.). Contudo, Keynes
reconheceu que este seria um dese-
quilíbrio temporário e, a longo prazo, o
progresso tecnológico traria um futuro
melhor.
Embora o futuro seja quase impos-
síveldeprever,avelocidadedoprogresso
tecnológico e da automação poderá
substituir o trabalho em tarefas roti-
neiras, indo para além da automação
em linhas de produção de manufatura
padronizadas(Morandini,Thum-Thysen
e Vandeplas, 2020). Várias tarefas roti-
neiras em serviços ou administração,
como nas áreas da contabilidade ou
da logística, que requerem competên-
cias cognitivas, podem ser substituídas
por tecnologias digitais. Isto levanta
a questão sobre se os trabalhadores
têm a capacidade de aprender e de se
adaptar a novas tarefas e empregos,
ou seja, se a força de trabalho tem as
competências adequadas ao que é
exigido pela transformação digital.
Mudança tecnológica,
emprego e competências
para a Economia digital
O impacto das mudanças tecnoló-
gicas, associados ao uso cada vez mais
frequente de tecnologias de informação
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL, EMPREGO
E COMPETÊNCIAS
AUTOR:JoãoCerejeira,EscoladeEconomiaeGestão,UniversidadedoMinhoFOTOS:Shutterstock
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, EMPREGO E COMPETÊNCIAS
16 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
e comunicação nos últimos trinta anos,
é um fenómeno bem estudado e docu-
mentadonaliteraturadaeconomia,parti-
cularmente quanto aos seus impactos
no mercado de trabalho. A hipótese da
SkillBiasedTechnologicalChange(SBTC)
(AcemoglueAutor,2011),referidapelos
autorescomoo“modelocanónico”,pode
serresumidadaseguinteforma:ospostos
de trabalho podem ser classificados de
acordocomascompetênciasehabilidades
dos trabalhadores, tipicamente selecio-
nandoduascategoriasdistintas:qualifi-
cada(comelevadoníveldehabilitações
académicas ou profissionais) e não
qualificada (de baixa escolaridade ou
formação). Trabalhadores altamente
qualificadosbeneficiamdenovastecno-
logias, uma vez que a educação e o uso
de TIC são complementares, enquanto
os trabalhadores de baixa qualificação
poderãosersubstituídospelatecnologia.
Assim,adisseminaçãodasTICimplicaria
um “viés de competências” na evolução
da procura de trabalho (Katz e Murphy,
1992) – a melhoria da tecnologia tem
um efeito crescente e monótono sobre
a estrutura ocupacional em termos de
habilitações no sentido em que quanto
maior a qualificação, maior seria o
aumentonaprocuradetrabalho.
No entanto, a hipótese da SBTC por
si só não pode explicar o declínio na
proporção do emprego em ocupações
com salários intermédios, em relação
àsocupaçõesdealtosebaixossalários,
documentadaemváriaseconomiasavan-
çadas no início deste século, fenómeno
definido como “polarização do trabalho”
(GooseManning,2007).Assim,Autor,Levy
eMurnane(2003)propuseramumaabor-
dagem diferente, a hipótese deRoutine
BiasedTechnologicalChange(RBTC):as
tarefassãoalocadasaotrabalhooucapital,
dependendodassuasvantagenscompa-
rativas.Aevoluçãotecnológica,incluindo
inteligênciaartificial,robóticae,deforma
maisgeral,avançosnasTIC,possibilitoua
substituiçãodetrabalhadoresquerealizam
tarefasrotineiras,historicamentealocadas
atrabalhadoresdebaixaemédiaqualifi-
cação, por máquinas. Esse processo
também é impulsionado pela queda do
O grau em que a digitalização pode causar desemprego
é uma questão em debate, mas não há dúvida
de que haverá uma renovação ao nível de cada posto
de trabalho. Algumas ocupações desaparecerão,
outras surgirão, e outras ainda sofrerão profundas
transformações no seu conteúdo funcional.
DIRIGIR & FORMAR 17
Transformaçãodigital,empregoecompetências
preçorelativodasTIC,nomeadamentedos
computadoreseequipamentosconexos.
Oresultadomaisvisíveldesseprocesso
éaquedadoempregoe,posteriormente,
dossalários,emocupaçõesintensivasem
tarefas rotineiras. Estas são ocupações
cujas funções seguem um conjunto de
procedimentosbemdefinidos,passíveis
deseremcodificados,e,comotal,podem
sersubstituídosporequipamentoseTIC,
ouentão,épossívelasuarealocaçãopara
paísescomvantagenscomparativasem
termosdecustodotrabalho.
OaspetoinovadordomodeloRBTCé
preverqueainformatizaçãotemumefeito
não linear sobre a procura de trabalho.
Asevidênciasempíricassustentamahipó-
tesedaRBTC,mostrandoqueostrabalha-
dores envolvidos em tarefas rotineiras
tendemaestarlocalizadosnapartecentral
da distribuição salarial, a maioria em
ocupaçõesassociadasaoperaçõesindus-
triaisoufunçõesadministrativasdenível
intermédio.Poroutrolado,trabalhadores
deprofissõesmenosespecializadas,mas
menospropensasaseremautomatizadas,
como algumas ocupações no sector de
serviços(serviçosderestauração,serviços
pessoaisedomésticos,porexemplo),são
encontrados nos primeiros percentis da
distribuição salarial. Por fim, temos as
ocupaçõesondepredominamastarefas
maiscomplexaseintensivasemconheci-
mento,comofunçõesdegestão,ouespe-
cialistasemtecnologiasdeinformaçãoe
comunicação ou na área da saúde, as
quais tendem a situar-se nos percentis
mais altos da distribuição salarial.
Aconsequênciadestefenómenoéapola-
rizaçãodomercadodetrabalho,caracteri-
zadaporumaconcentraçãoprogressiva
de emprego em ocupações de salários
elevadosoudebaixossalários,enquanto
oempregoemprofissõesdesaláriointer-
médio tenderá a diminuir. Por exemplo,
nos16paísesestudadosporGoos et al.
(2014), de 1993 a 2006, as ocupações
com salários intermédios diminuíram
o seu peso no emprego em todos os 16
países,comuma redução médiadeoito
pontospercentuais,enquantooemprego
emocupaçõesdealtosoubaixossalários
aumentounamaioriadospaíses.
Aplicações empíricas da hipótese
RBTC requerem dados ao nível do traba-
lhador,cominformaçõessobreastarefas
desempenhadas e uma estrutura para
agregação e classificação das tarefas.
O trabalho de Biagi e Sebastian (2020)
é um exemplo de aplicação empírica,
utilizando quatro fontes de dados dife-
rentes, três com base em informações
autorreportadas sobre competências
e condições de trabalho (EWCS, PIAAC,
Tabela 1 - Países com o maior e o menor índice de tarefas rotineiras no Emprego – RTI
EWCS PIAAC PDII O*NET
Os cinco países com RTI mais elevado Grécia Bulgária Eslováquia Bulgária
Chipre Portugal Bulgária Eslováquia
Letónia Eslováquia Hungria Polónia
Espanha Polónia Portugal Hungria
Portugal Hungria Letónia Eslovénia
Os cinco países com RTI menos elevado Noruega Luxemburgo Luxemburgo Luxemburgo
Países Baixos Noruega Noruega Países Baixos
Dinamarca Suécia Suécia Noruega
Alemanha Países Baixos Países Baixos Reino Unido
Irlanda Reino Unido Dinamarca Dinamarca
Fonte: Biagi and Sebastian (2020)
PDII) e uma medida direta, extraída de
basesdedadosocupacionaisbaseadas
na avaliação de especialistas (O*NET),
para assim gerar medidas diferentes e
comparáveis de um índice de intensi-
dade de rotina relativa (RTI) para toda a
União Europeia.1
Os autores constroem um índice
único específico de intensidade de
tarefas rotineiras (RTI, seguindo Autor
e Dorn, 2013). O valor do índice RTI
aumenta quando as tarefas rotineiras
estão mais presentes e diminui quando
as tarefas manuais e abstratas não roti-
neiras são predominantes. A Tabela 1
resume os principais resultados: os
paísesdaEuropadoNorte,Luxemburgo
ePaísesBaixosapresentamosmenores
valoresdaintensidaderelativadarotina,
enquantoospaísesdaEuropadeLestee
algunsdoSuldaEuropa,ouseja,Grécia,
Chipre,EspanhaePortugal,apresentam
os maiores valores de intensidade de
tarefas rotineiras.
1    APrincetonDataImprovementInitiative(PDII)refere-seaos
EUA.OProgramadeAvaliaçãoInternacionaldeCompetências
de Adultos (Programme for the International Assessment
of Adult Competencies - PIAAC) e o Inquérito Europeu às
CondiçõesdeTrabalho(EuropeanWorkingConditionSurvey
-EWCS)sãoinquéritosrealizadosaníveleuropeu.AO*NETé
uma base de dados de requisitos ocupacionais e atributos
do trabalhador desenvolvido pelo US Department of Labor/
Employment and Training Administration (USDOL/ETA).
18 DIRIGIR & FORMAR
Estes resultados confirmam as
conclusões de um trabalho anterior do
Banco Europeu de Investimento (BEI,
2019), segundo o qual a divergência
regional será reforçada, uma vez que os
empregosintensivosemtarefasrotineiras
tendem a estar mais concentrados em
regiões mais pobres. Se as tecnologias
digitais substituírem tarefas rotineiras,
então os países com maior intensidade
detarefasrotineirasenfrentarãoaneces-
sidade de uma mudança dramática em
termosderequisitosdequalificaçõesda
sua força de trabalho, para dar resposta
àprocuradecorrentedatransiçãodigital.
A Figura 1 apresenta uma compa-
ração entre países da UE do índice
de intensidade de tarefas rotineiras
(computado como a média simples
dos quatro índices de RTI apresentados
na Tabela 1) com as competências digi-
tais da população ativa em cada país.
Os países do quarto quadrante, locali-
zados na Europa Oriental ou na zona do
Mediterrâneo, enfrentam não apenas
altos graus do índice de intensidade de
tarefasrotineiras,mastambémdenotam
uma carência de competências digitais
da sua força de trabalho. Estes países
enfrentam, assim, limitações para
tirarem partido dos benefícios da trans-
formação digital em curso, não apenas
porque precisam de fazer um esforço
adicionalparaajustarassuasempresas,
mas também em termos de requalifi-
cação da sua força de trabalho. Além
disso, baixos níveis de competências
digitais, em comparação com a média
europeia, podem atrasar os processos
de disseminação e adoção de novas
tecnologias, limitando o investimento
em sectores de alto valor acrescentado
e,assim,comprometendoocrescimento
da produtividade.
Educação e formação para uma
sociedade digital
As novas tecnologias e a transformação
digital podem aumentar a desigualdade
se os trabalhadores altamente qualifi-
cados e os detentores de capital captu-
rarem a maior parte dos ganhos de
produtividade gerados pela inovação
e se tiverem uma menor propensão
marginal a consumir. Neste caso, os
efeitospositivosdoaumentodaprocura
para sectores não automatizados, ou
seja, os sectores intensivos em mão de
obra, podem não ser suficientes para
compensar as perdas de emprego origi-
nadas pela transformação tecnológica.
Figura 1 – Intensidade em tarefas rotineiras vs. Competências digitais da população ativa (2019)
Fontes: RTI – Cálculos próprios, baseados em Biagi e Sebastian (2020). Percentagem de indivíduos que têm competências digitais básicas ou acima de
básicas na população ativa (EUROSTAT (tabela isoc_sk_dskl_i).
TEMA DE CAPA
LU
NL
UK FI
SE
DK
DE
BE
AT
IE
PL
FR
CZ
EE
SI ESST
PT HU
SK GR
IT CY LV
RO
BG
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-2,5000 -2,0000 -1,5000 -1,0000 -0,5000 0,0000 0,5000 1,0000 1,5000
RTI
%
da
população
ativa
com
competências
digitais
gerais
básicas
ou
superiores
É necessário superar a rigidez institucional de muitos
dos sistemas atuais de educação e formação,
adaptando conteúdos e formas de aprendizagem
que potenciem a complementaridade entre aquilo
que nos distingue enquanto pessoas e a tecnologia.
Percentagem
da
população
ativa
com
competências
digitais
gerais
básicas
ou
superiores
UE-27
UE-27
DIRIGIR & FORMAR 19
DIRIGIR & FORMAR 19
O grau em que a digitalização pode
causar desemprego é uma questão em
debate,masnãohádúvidadequehaverá
umarenovaçãoaoníveldecadapostode
trabalho. Será, assim, necessário gerir a
mudança: algumas ocupações desapa-
recerão, outras surgirão, e outras ainda
sofrerão profundas transformações no
seu conteúdo funcional. O impacto será
especialmentesentidonostrabalhadores
designadosparatarefasoufunçõesmais
rotineiras, cujos empregos poderão ser
substituídos a médio prazo por tecnolo-
giasdigitaisavançadas,comointeligência
artificialeautomação.
A transformação contínua também
requer, assim, uma mudança nos
sistemas de proteção social existentes.
Estesnãodevemapenasserfocadosno
apoio a grupos tradicionalmente mais
vulneráveis, como crianças, idosos ou
desempregados, mas também direcio-
nados àqueles que estão empregados
emfunçõesquesetornarãoobsoletasa
médio prazo. Uma mudança das formas
tradicionais de educação e formação,
alargandooseuâmbitoparatodoociclo
de vida será fundamental. Para isso, é
necessário superar a rigidez institu-
cional de muitos dos sistemas atuais
de educação e formação, adaptando
conteúdos e formas de aprendizagem
que potenciem a complementaridade
entreaquiloquenosdistingueenquanto
pessoas e a tecnologia.
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(DG ECFIN), European Commission.
Se as tecnologias digitais substituírem
tarefas rotineiras, então os países com maior
intensidade de tarefas rotineiras enfrentarão
a necessidade de uma mudança dramática
em termos de requisitos de qualificações
da sua força de trabalho, para dar resposta
à procura decorrente da transição digital.
Transformaçãodigital,empregoecompetências
20 DIRIGIR & FORMAR
20 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
A nova realidade dos modelos de trabalho
O mundo do trabalho está a mudar a um ritmo muito intenso.
A revolução digital, a robotização e a automação, bem como
o uso de algoritmos e da inteligência artificial para efeitos de
seleção de candidatos a emprego, gestão das organizações
produtivaseatédespedimentodetrabalhadores,têmvindoa
modificarsignificativamenteotrabalhoeoemprego.OFuturo
doTrabalhotraz-nosnovasmodalidadesatípicasdetrabalho,
novas formas de gestão das empresas e novos modelos de
trabalho, sendo disso sintomáticos o trabalho remoto, o tele-
trabalho, o trabalho realizado em plataformas digitais e até o
fenómeno do nomadismo digital.
Estasnovasrealidadestrazemmudanças,desafiosepreo-
cupações, mas também novas oportunidades, que de resto
têm sido objeto de atenção por parte de diversas instâncias
internacionais.
A União Europeia tem dedicado particular atenção a este
tema, através de várias instâncias. A Comissão Europeia, por
exemplo, lançou no início deste ano o processo de consulta
sobre o “Trabalho nas Plataformas Digitais”, ao passo que o
Parlamento Europeu tem lançado iniciativas sobre o direito à
desconexão e sobre as condições laborais de quem trabalha
apartirdeplataformasdigitais.OFuturodoTrabalhofazparte,
portanto,daspreocupaçõesdaUniãoEuropeiaedeváriosdos
seus Estados-membros.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT), por sua
vez, em 2019, aquando da celebração do centenário da sua
criação, lançou o relatório “Trabalhar Para Um Futuro Melhor”,
que contém um conjunto de reflexões sobre o tema, sob a
agenda do trabalho digno. Por outras palavras: para a OIT, o
Futuro do Trabalho não pode estar dissociado da Agenda do
Trabalho Digno.
No mesmo sentido, a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Económico (OCDE) tem também produ-
zido diversos materiais sobre o Futuro do Trabalho, em parti-
cular nos domínios da regulação do mercado de trabalho, da
proteçãosocial,danegociaçãocoletiva,dodiálogosocialedas
competências e da aprendizagem ao longo da vida.
O Futuro do Trabalho é, portanto, um tema que está na
ordem do dia e na agenda internacional. É um tema que nos
diz respeito a todos.
Portugal, naturalmente, não podia ficar à margem deste
movimento, em particular estando em causa, temporaria-
mente, a Presidência do Conselho da União Europeia, que
ocorreu no primeiro semestre de 2021.
Com esse objetivo, em setembro de 2020, o Governo
nomeou um Grupo de Trabalho para a elaboração do Livro
Verde Sobre o Futuro do Trabalho (LVFT), sob a coordenação
científica dos autores deste texto, de forma a acompanhar e
a avaliar os impactos do progresso tecnológico no mercado
de trabalho português e identificar e caracterizar os novos
regimes de prestação de trabalho associados à digitalização
da economia e à expansão das plataformas digitais com o
objetivo de dar resposta aos desafios que o nosso mercado
de trabalho vai enfrentar.
O LVFT trata de vários temas. Aborda as dinâmicas de
transformação do emprego em Portugal e analisa, de forma
abrangente, várias realidades que têm que ver com o futuro
dos modelos de trabalho. Assim sucede com o trabalho à
distância e o teletrabalho; o trabalho em plataformas digi-
tais; o nomadismo digital; a inteligência artificial e o uso de
algoritmos; o direito à privacidade e a proteção de dados; os
tempos de trabalho, a conciliação entre a vida profissional e
a vida familiar e o direito à desconexão; a inclusão, igualdade
AUTORES: Guilherme Dray, Professor Auxiliar da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, Coordenador Científico do Livro Verde sobre o Futuro do Trabalho 2021; Teresa Coelho
Moreira,ProfessoraAuxiliarcomAgregaçãodaEscoladeDireitodaUniversidadedoMinho,CoordenadoraCientíficadoLivroVerdesobreoFuturodoTrabalho2021. FOTOS:Shutterstock
O FUTURO DO TRABALHO
E O IMPERATIVO DE FORMAÇÃO
AO LONGO DA VIDA
O FUTURO DO TRABALHO E O IMPERATIVO DE FORMAÇÃO
AO LONGO DA VIDA
DIRIGIR & FORMAR 21
DIRIGIR & FORMAR 21
e não discriminação; a proteção social nas novas formas de
prestartrabalho;oassociativismoeodiálogosocial;ascompe-
tências, formação profissional e aprendizagem ao longo da
vida; as organizações e as empresas; a inspeção, segurança
esaúdenotrabalhoeosnovosriscospsicossociais;amoder-
nizaçãodaAdministraçãoPública;asalteraçõesclimáticas,a
transição energética, a recuperação verde e o território.
OstemasquesãoobjetodoLVFTfazempartedoFuturodo
Trabalho.Eparaqueosmesmossejamcabalmentecompreen-
didos,oLVFTnãosóanalisaorespetivocontexto,comoapre-
sentalinhasdereflexãoparaaexecuçãodepolíticaspúblicas
destinadasaenquadrardevidamenteasalteraçõesquevamos
sentindo no mundo do trabalho.
A importância das políticas públicas é evidente: mais do
queidentificarriscos,desafioseoportunidades,éimportante
O Futuro do Trabalho traz-nos
novas modalidades atípicas
de trabalho, novas formas de
gestão das empresas e novos
modelos de trabalho, sendo disso
sintomáticos o trabalho remoto,
o teletrabalho, o trabalho
realizado em plataformas digitais
e o nomadismo digital.
que o Estado, em articulação com a sociedade civil, saiba
dar-lhes respostas adequadas, em nome dos valores que
marcam o Estado Social de Direito, da dignidade do trabalho
e do futuro das próximas gerações.
ÉesseopequenocontributoqueoLVFTprocuradar:facultar
aos decisores políticos, aos parceiros sociais, às empresas e
à comunidade os instrumentos necessários para que todos
possamperspetivarofuturodotrabalho,maximizandoassuas
oportunidades e minimizando os seus riscos, em benefício
dos trabalhadores, das empresas e do bem comum.
A relevância da formação ao longo da vida
Sendo este artigo redigido para a Dirigir&Formar, revista
que se dedica a temas em torno da gestão dos recursos
humanos,dagestãoempresarial,daformaçãoedapedagogia,
22 DIRIGIR & FORMAR
22 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
especialmente dirigida aos quadros e chefias intermédias,
gestores e dirigentes de empresas, bem como aos profissio-
nais ligados à educação e formação, não podemos deixar de
sublinhar,emjeitodenotafinal,aimportânciaqueédada,no
LVFT, à formação ao longo da vida.
Com efeito, devido ao elevado ritmo de transformações
tecnológicas sentidas ao nível do mercado de trabalho, as
competências atuais, em muitos casos, terão necessidade
de se adequar aos trabalhos do futuro. E a necessidade de
formação ao longo da vida, que já era importante, tende a ser
mais central e imperiosa do que nunca, quer para os traba-
lhadores, quer para as próprias empresas e empregadores.
Neste contexto, em sede de linhas de reflexão, o LVFT
recorda, nomeadamente, que é decisivo e prioritário lançar
uma Agenda Estratégica de modernização e reforço da
formação profissional, em particular da formação contínua;
queimportareforçaraelevaçãodabasedequalificações,em
particular entre os adultos menos qualificados; que se deve
generalizar o acesso a competências digitais para todas as
gerações, incluindo as gerações com maiores défices a este
respeito; e que importa, também, promover o alargamento
no topo da pirâmide de competências e qualificações, apos-
tandonaexpansãodaformaçãoavançadaeespecializadade
nível pós-secundário e superior, e também na investigação,
na inovação e na produção de conhecimento nas áreas das
tecnologias,dosdados,dodigitale,emgeral,nasrelacionadas
com o chamado Futuro do Trabalho.
A formação ao longo da vida é decisiva.
Melhorar a agilidade da atualização da oferta formativa e do
Catálogo Nacional de Qualificações nos domínios do digital
pode, neste contexto, ser importante, nomeadamente para
potenciaraofertaformativadirecionadaparaoutrossectores
estratégicos e com potencial de criação de emprego, desig-
nadamente nas áreas da energia e ação climática, do mar, da
internacionalização ou da prestação de cuidados.
O Futuro do Trabalho já faz parte dos nossos dias.
Importa apenas enquadrá-lo, em nome da Agenda do
Trabalho Digno.
É esse o desígnio do Livro Verde Sobre o Futuro do
Trabalho.
A importância das políticas
públicas é evidente: mais
do que identificar riscos,
desafios e oportunidades, é
importante que o Estado, em
articulação com a sociedade
civil, saiba dar-lhes respostas
adequadas, em nome dos
valores que marcam o Estado
Social de Direito, da dignidade
do trabalho e do futuro das
próximas gerações.
DIRIGIR & FORMAR 23
DE CRISE EM CRISE: O QUE TEMOS VINDO A APRENDER SOBRE
COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO EMPRESARIAL?
DIRIGIR & FORMAR 23
A
s crises financeiras ocorrem em todas as economias,
repetindo-se com uma certa regularidade. Com inter-
valos de alguns anos (ou décadas), criam, porém, a
ilusão de que todas as crises são diferentes e têm caracte-
rísticas próprias – conhecida como a síndroma de “desta vez
é diferente”. Contudo, como destacam Carmen Reinhart e
Kenneth Rogoff no seu livro This Time Is Different, as crises
severasraramentesãoeventoseconómicosúnicos,apresen-
tando, pelo contrário, muitas semelhanças1
.
A verdade estará seguramente algures no meio. Existem
certamente semelhanças e diferenças entre crises. Com a
crise pandémica Covid-19 em pleno curso, as lições a tirar da
recessãode2008-2013são,portanto,úteis,tendoemvistaa
antecipaçãodosefeitosdacriseatual,aconsequentetomada
1  Reinhart,CarmenM.,eKennethS.Rogoff.ThisTimeIsDifferent:EightCenturiesofFinancial
Folly. Princeton; Oxford: Princeton University Press, 2009.
AUTOR:CarlosCarreira,ProfessorassociadodaFaculdadedeEconomiadaUniversidadedeCoimbraeInvestigadornoCeBER.
DE CRISE EM CRISE:
O QUE TEMOS VINDO A APRENDER
SOBRE COMPETITIVIDADE
E INOVAÇÃO EMPRESARIAL?
de decisões estratégicas pelos gestores e a formulação de
políticaspúblicastendentesaevitarosefeitosmaisnefastos
da recessão no tecido empresarial.
O efeito de “limpeza” das crises
A visão económica convencional sustenta que as crises são
eventosemqueaeconomiasedesfazdosprojetosempresariais
menosprodutivosaumritmomaisacelerado,abrindoespaço
paraaexpansãodasiniciativasempreendedorasmaisprodutivas.
Esseefeitode“limpeza”dasrecessões–talcomoédesignado
24 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
peloseconomistas–temumimpactocontracíclicosobreocresci-
mentodaprodutividadedaeconomiaepotenciaumarecuperação
económicarápidaeforte(istoé,emformadeV2
).
No entanto, em claro contraste com a realidade de outras
recessões observadas na segunda metade do século XX,
caracterizadas por quebras menos acentuadas do produto e
por recuperações mais rápidas, a crise global desencadeada
pela crise financeira de 2008 foi não só mais profunda e
prolongada, como também de recuperação mais lenta (isto
é, como o logo da Nike). Será que o efeito de limpeza das
recessões prevalece em conjunturas marcadas por restri-
ções financeiras acrescidas?
Com o agravamento das restrições no acesso ao crédito,
como no caso da recessão de 2008-2013, o crescimento da
economia é, regra geral, limitado por quatro vias:
•	pela redução da capacidade de financiamento dos
investimentos mais inovadores das empresas esta-
belecidas, na medida em que envolvem maior risco
empresarial e são menos suscetíveis de ser utilizados
como garantia de crédito para financiamento;
•	pelo aumento do risco de encerramento de empresas
viáveissujeitasastressefinanceiro,nomeadamentenos
casosemquetêmavultadosinvestimentosemcurso;
•	pela acrescida dificuldade na captação de recursos
financeiros por parte de novos empreendedores,
sobretudo nos casos em que os projetos inovadores
requerem elevados montantes de financiamento;
•	pela proteção a empresas sobre-endividadas não
viáveis – denominadas empresas zombies –, que
beneficiam da tolerância dos bancos na tentativa de
ocultarem nos seus balanços perdas por imparidade.
Asrestriçõesfinanceiraspodemassimatenuaroumesmo
reverter o efeito de limpeza atribuído às recessões.
2  Écomumoseconomistasusaremletrasparasimbolizarosmodelosderecuperaçãoapós
uma recessão: em V, U ou L, para uma recuperação rápida, mais lenta, ou sem qualquer
recuperação, respetivamente, podendo ser equacionadas mais letras. Estas pretendem
simular como será o gráfico da quebra e posterior recuperação do PIB ou outro indicador
da atividade económica.
Crise e crédito: a dinâmica empresarial durante
a recessão de 2008-20133
Durante a recessão de 2008-2013, como era expectável,
observou-se uma desaceleração na criação de emprego por
parte do sector empresarial e um aumento da destruição de
postos de trabalho, refletindo-se num forte aumento da taxa
dedesemprego.Ataxadecriaçãodenovasempresastambém
diminuiudurantearecessãoeataxademortalidadeaumentou
significativamente.Asnovasempresasapresentavamumíndice
deprodutividadesuperiorporcomparaçãocomasqueentraram
antesdacrise,enquantoolimiardeprodutividadenecessário
paraasobrevivênciaaumentou.Poroutraspalavras,oprocesso
deseleçãodemercadointensificou-sedurantearecessão.
Portanto, aparentemente, o efeito de “limpeza” empre-
sarial seguiu o seu decurso normal na recessão de 2008-
2013.Massó“aparentemente”,porqueosdadosestatísticos
também confirmam que as condições do mercado de crédito
desempenharam um papel crucial. As empresas fortemente
endividadas foram claramente menos capazes de criar
empregodurantearecessão,mesmoasquepossuíamníveis
de produtividade superiores. Paradoxalmente, grande parte
do emprego destruído ocorreu em empresas com níveis de
produtividade acima da mediana do sector, enquanto muitas
empresasdebaixaprodutividadecriavamemprego.Estefacto
pareceindiciarque,emsituaçõesdeforterestriçãoaocrédito,
as empresas tendem a investir em projetos de menor risco,
portanto,menosexigentesfinanceiramente,aindaqueestes
tenhammenorpotencialdeinovaçãoecrescimento–note-se
que os projetos empresariais de maior potencial de cresci-
mentorequerem,emgeral,maisinvestimentoeminvestigação
e desenvolvimento, menos suscetível de ser usado como
colateral (garantia) em empréstimos
As empresas fortemente endividadas também enfren-
taram maior risco de encerramento, incluindo as mais produ-
tivas. No caso particular das novas empresas, nos primeiros
anos de vida, esse risco foi mesmo três vezes maior do que
o das empresas menos endividadas.
Estes factos evidenciam que, durante a recessão, a dinâ-
mica empresarial foi mais impulsionada por restrições finan-
ceiras do que pelos fatores competitivos das empresas em
si, um processo que gerou uma má alocação de recursos na
economia.
Assim, o fraco desempenho produtivo da economia
portuguesa nesse período explica-se pelo fraco contributo
da inovação, da requalificação dos recursos humanos e da
3 Os factos descritos nesta secção estão documentados no estudo Financial Constraints
and Business Dynamics: Lessons from the 2008-2013 Recession, coordenado pelo autor
do presente texto, editado pela Fundação Francisco Manuel dos Santos. Poderá aceder ao
estudocompletoemhttps://www.ffms.pt/publicacoes/grupo-estudos/5426/crise-e-credito-
licoes-da-recessao-de-20082013.
Durante a recessão de 2008-2013,
a dinâmica empresarial foi mais impulsionada
por restrições financeiras do que pelos
fatores competitivos das empresas em si,
um processo que gerou uma má alocação
de recursos na economia.
DIRIGIR & FORMAR 25
Decriseemcrise
melhoria da qualidade da gestão das empresas, que não foi
devidamente compensado pelo efeito de “limpeza”.
O fraco desempenho produtivo da economia portuguesa
também se explica pelo elevado número de empresas
zombies.SegundoaOCDE,aincidênciadeempresaszombies
na economia portuguesa encontra-se claramente acima da
média dos seus parceiros europeus. Em média, cerca de 10%
dassociedadesportuguesasantesdarecessãode2008-2013
podiamserclassificadascomo zombies4
,umvalorquesubiu
claramente durante a crise. Merece particular destaque o
sectordarestauraçãocomcercadeumquartodassociedades
virtualmentemoribundasem20135
,valorquesefoireduzindo
gradualmentenosanosseguintes,masaumritmomuitomais
lento que o dos outros sectores de atividade.
Semelhanças e diferenças entre crises
Quais as diferenças e as semelhanças entre a crise de 2008-
2013 e a que atingiu o mundo com a pandemia de Covid-19?
Numa perspetiva empresarial, a diferença entre as duas
crises não se limita às causas. A recessão de 2008-2013 foi
desencadeada pela crise financeira internacional de 2008 e
prolongada pela crise das dívidas soberanas. As empresas,
tradicionalmente muito endividadas, sofreram fortes
4   Carreira, Carlos; P. Teixeira; E. Nieto-Carrillo; e J. Eira. Crise e Crédito: Lições da Recessão
de 2008-2013. Lisboa: Fundação Francisco Manuel dos Santos, 2021.
5 É importante relembrar que estávamos perante uma conjuntura bastante desfavorável.
Alémdacontraçãodaprocuraassociadaaoscortessalariaiseàsubidadodesempregoeda
emigração,verificou-se,em2012,oaumentodataxadeIVAnarestauraçãode13%para23%.
restrições financeiras. Verificou-se ainda uma contração da
procura associada aos cortes salariais e à subida do desem-
prego e da emigração.
A crise pandémica Covid-19 é distinta das anteriores,
na medida em que se assiste a um choque tanto do lado
da procura como do lado da oferta. Além disso, os choques
atingiram os diferentes sectores de atividade de forma
assimétrica.
Se a causa das duas crises
(2008-2013 e Covid-19) é
perfeitamente distinta, as suas
consequências podem não ser
tão diferentes. Existe um enorme
risco de voltarmos a sair da crise
com um forte aumento
do número de empresas zombies,
nomeadamente nos sectores de
atividade que estiveram sujeitos
a encerramentos prolongados.
26 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
Apesar da consolidação do sector financeiro e da
capitalização dos bancos após a crise financeira de
2008,edapolíticadeestímulomonetáriodoBanco
Central Europeu, as empresas continuam a sofrer
fortes restrições financeiras. Contudo, chegam
a esta crise claramente menos endividadas do
que na anterior crise (mas, ainda assim, fortemente
endividadas).
Se a causa das duas crises é perfeitamente distinta,
assuasconsequênciaspodemnãosertãodiferentescomo
sesuporiaàpartida.Dadaamagnitudedochoquenegativo
decorrente da Covid-19, uma deterioração do balanço das
empresas desencadeará necessariamente um aumento do
risco de encerramento de empresas viáveis. Por outro lado,
háumenormeriscodevoltarmosasairdacrisecomumforte
aumento do número de empresas zombies, nomeadamente
nos sectores de atividade que estiveram sujeitos a encerra-
mentos prolongados.
Lições da crise de 2008-2013
Compreenderosmecanismosatravésdosquaisascriseseconó-
micas mais agudas afetam a dinâmica empresarial e, conse-
quentemente,ocrescimentoeconómico,podeajudarnaformu-
laçãodepolíticasmaisadequadasaperíodoscomoosdaatual
criseeconómicadecorrentedaCovid-19.Políticascontracíclicas
destinadasaaliviarosproblemasdeliquidezdasempresassão,
nestecontexto,damaiorrelevância,namedidaemquelimitariam
osefeitosduradourosdoschoquesdevastadores.Noentanto,
políticasquenãodesencorajemofinanciamentodeempresas
inviáveis certamente acabarão por diminuir a capacidade de
crescimentodaeconomiaportuguesanofuturo.
Aoníveldaempresa,oestudodarecessãode2008-2013
e do período posterior de retoma económica sugere que a
recuperaçãodeprojetosempresariaisviáveisemdificuldade
financeira obriga a uma estratégia empresarial holística que
inclua a mudança tecnológica, a reestruturação da dívida e a
reorganização dos ativos e da força de trabalho.
DIRIGIR & FORMAR 27
INOVAR É AGIR PARA UMA LIDERANÇA RESPONSIVA E
RESPONSÁVEL
U
ma das emoções dominantes da
nossasociedadeatualéasurpresa.
Todos os dias (ou quase) somos
confrontadoscomsituaçõesinesperadas,
comnovoscostumesemodosdepensar
muitasvezesincompreensíveiseformas
deagiraparentementedesconexasealea-
tóriasqueensaiamrespostasnãoperenes
adinâmicasdedesenvolvimentocadavez
menoslineares.
Esta realidade emerge e acentua-
-se com o surgimento de um conjunto
de tecnologias muito poderosas, desde
ainteligênciaartificialàsbiotecnologias,
dos materiais avançados à computação
quântica, tecnologias que, segundo
Klaus Schawb, Presidente Executivo do
AUTOR:MárioCeitil,ProfessorUniversitário,PresidentedaAPG.FOTOS:Shutterstock
INOVAR É AGIR
PARA UMA LIDERANÇA
RESPONSIVA E RESPONSÁVEL
Fórum Económico Mundial, “causarão
mudançasradicaisnonossoquotidiano”
quevão“subverterasformasexistentes
desentir,calcular,organizar,agireentregar”
(Schawb,2019).
Estamudançaradical,diferenteemais
profundadoqueaquefoigeradapelastrês
revoluções industriais anteriores e que
representauma“formainteiramentenova
decriarvalorparaasorganizaçõesepara
oscidadãos”(op.cit.),faz,noentanto,pelo
seucarácterfortementedisruptivo,emergir
uma outra emoção que se vai tornando
igualmentecadavezmaisdominantena
nossasociedade:aansiedade.
Seaintroduçãodeumafortecompo-
nente tecnológica vai permitir “retirar
inutilidade e ineficiência das nossas
vidas”(op.cit.),tornandomuitomaisfácil
erápidaaresoluçãodemuitosdosnossos
problemasquotidianos,desencadeia,em
simultâneo,dinâmicassociaissuscetíveis
de gerar nos cidadãos estados ansiogé-
nicos,esporádicosouconstantes,demaior
ou menor intensidade, que afetam hoje
umapercentagemmuitosignificativada
população em vários países da Europa
(Beck,2015).
Estaansiedadeemlargaescalaéum
indicadordeumdosinúmerosparadoxos
queinundamanossa“pós-modernidade”
(Giddens,1994):temosumavidacadavez
mais facilitada instrumentalmente pela
possibilidadedeutilizaçãodetecnologias
28 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
edemáquinasquesubstituemotrabalho
humano nas atividades mais duras e
repetitivas, mas, por outro lado, temos
umsentimentodemuitomaioransiedade,
tantopelacrescentealeatoriedadedeum
presentenãolinearcomopelacrescente
insegurança relativamente a um futuro
cadavezmenosprevisível.
Na vida social como na família, esta
“ansiedadeontológica”(Giddens,1994)
cria condições subjetivas que afetam,
por vezes seriamente, a nossa quali-
dade de vida; nas organizações como
nas empresas, o sentimento de insegu-
rança permanente corrói as bases da
eficácia e debilita os próprios alicerces
da produtividade.
Nesta ordem de coisas e no mundo
da “economia global” em que a inter-
dependência entre Estados, nações e
empresas impõe novas regras de coo-
peração(Molenar,2020)comocondição
para“prevalecer”(Damásio,2017)numa
realidadetendencialmentecaótica,aino-
vação assume um papel cada vez mais
importantenojogocompetitivo,tornando
rapidamenteobsoletasasperspetivasde
competiçãoindividualintroduzidaspelos
modeloseconómicosneoliberaispropostos
háanosporMichaelPorter(1998).
Inovar é não só necessário como
constitui um verdadeiro imperativo
de sucesso, num jogo económico
e social onde a criatividade humana
tem de estar comprometida com a
capacidade de oferecer ao mercado,
e ao mundo, novas descobertas que
acrescentem realmente valor às vidas
das pessoas.
Noentanto,parainovarénecessário
unir esforços, capitalizar o potencial
sinergético da diferença e transformar
os adversários em parceiros de um
processo que visa o benefício mútuo.
Para que tal aconteça, precisamos,
sem dúvida, de tecnologias poderosas,
mas também de pessoas possuidoras
de mentes sistémicas e de líderes com
grande capacidade de responder aos
desafios – os líderes “responsivos” –,
que assumam a nobre missão de se
tornarem responsáveis por liderarem
iniciativas, de modo a congregar esfor-
çoseaestabelecerredesdecooperação
Inovação e criatividade são dois termos que, embora
apareçam frequentemente citados como sinónimos,
exprimem, de facto, realidades diferentes: a criatividade
é basicamente um estado mental; a inovação
é um processo integrado que conduz à ação.
DIRIGIR & FORMAR 29
Inovar é agir
entre as diferentes partes interessadas,
incluindo indivíduos, homens de negó-
cios, influenciadores sociais e mesmo
decisores políticos (Schawb, 2019).
Para que a ação prevaleça através da
resolução colaborativa de problemas e
para que, em última análise, a interco-
nexão entre as tecnologias e as redes
colaborativas permitam, como refere
Schwab (op. cit) “alcançar sucesso
numa área em que as revoluções indus-
triais anteriores falharam: fornecer
benefícios sustentáveis a todos os cida-
dãos, incluindo as gerações futuras”.
Inovação: o grande ativo
das organizações modernas
Inovação e criatividade são dois termos
que, embora apareçam frequentemente
citados como sinónimos, ou perto
disso, exprimem, de facto, realidades
diferentes: a criatividade é basicamente
um estado mental; a inovação é um
processo integrado que conduz à ação.
Dito isto, não há, todavia, contra-
dição entre a criatividade e a inovação.
Pelo contrário, são realidades comple-
mentaresqueseinfluenciamreciproca-
mente,emboraosrespetivosresultados
sejam diferentes:
•	Acriatividadeéumaespéciedeliber-
tinagemdoespíritoemqueamente
divagaemespiraisdivergentescujos
limites se desvanecem no infinito.
Nestaperspetiva,osentidoeaprag-
máticadacriatividadedefinem-sepor
eemsipróprios;
•	A inovação, em contraponto, é um
processo que envolve diferentes
etapas e protagonistas numa inte-
ração sinergética para a criação
de algo novo. Nesta perspetiva, o
sentido e a pragmática da inovação
definem-sepelamaterializaçãodos
resultadosqueproduzem.
Em síntese, a diferença entre estas
duas realidades pode expressar-se
atravésdeumafórmulabastantesimples:
pode haver criatividade sem inovação,
masnenhumaverdadeirainovaçãopode
seralcançadasemcriatividade.
As circunstâncias específicas do
mundoemqueatualmentevivemostêm
valorizado estas duas, chamemos-lhes,
“competências”, dando-lhe um lugar de
relevo nos portefólios requeridos aos
profissionais para obterem sucesso nas
novasdinâmicascompetitivas(Molenar,
2020;Schawb,2019).
Nesta linha, é cada vez mais
frequente falar-se da necessidade da
existênciadeideiasedepráticasdisrup-
tivas,consideradasessenciaisparaque
aspessoaseasorganizaçõesconsigam
oferecer aos mercados e às sociedades
novos produtos e novas soluções que
satisfaçam uma procura constante de
novidade. Acresce que esta demanda
da novidade não surge apenas como
ummeroefeitodemoda,mascomoalgo
que se inscreve numa lógica evolutiva
daespéciehumana,nasuapermanente
quest pela perfeição ou, talvez mais
realisticamente,pelaconquistadesolu-
ções cada vez menos imperfeitas para
os diferentes problemas com que as
dinâmicas sociais sempre se confron-
taram no passado, se confrontam no
presenteeseguramenteseconfrontarão
no futuro.
A própria complexidade da evolução
humana, associada às permanentes
conquistasfeitaspelasdiferentesépocas
históricas, tem exigido das empresas e
organizações que oferecem as suas
respetivas soluções aos mercados, a
procuradeprodutoseserviçosque,num
mundo cada vez mais competitivo, lhes
permitamobtervantagemcompetitivaem
relaçãoaosconcorrentes,cadavezmais
numerososecompráticascadavezsofis-
ticadas.Masestetipodecompetitividade
tem conduzido, sobretudo no chamado
mundo ocidental, a um cada vez maior
individualismo de cada um dos opera-
dores, fomentando práticas de mercado
inspiradasnasfilosofiasdo“darwinismo
social”,assentesnaconhecidaepopula-
rizada“leidomaisforte”.
Noentanto,àmedidaqueaeconomia
se foi tornando cada vez mais aberta e
global e as “barreiras à entrada” (Porter,
1998) de novos operadores se foram
diluindo, os diferentes agentes nos
mercados, nos seus esforços para se
diferenciarem perante os seus clientes,
foramtendoumacadavezmaiorneces-
sidade de descobrir, ou inventar, novas
soluções que não só fossem susce-
tíveis de melhorar a satisfação dos
clientes, mas que verdadeiramente
os surpreendessem, não só pelo mero
fetiche da novidade, mas que permi-
tissem melhorar a produtividade das
suas “cadeias de valor” (idem).
Nesta progressão, o jogo competi-
tivovaievoluindonumamigraçãoda“lei
do mais forte” para a lei do mais inteli-
gente e, sobretudo, do mais inovador.
E,àmedidaqueomundosevaitornando
cada vez mais interdependente, os
30 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
operadores vão sentindo que, justa-
mente porque a inventividade humana
é infinita, necessitam de, em vez de
destruir os concorrentes, estabelecer
com eles alianças praticando lógicas de
“coevolução” e de cooperação entre si
(Molenar, 2020).
No plano ético, esta terá sido, até
agora, uma das maiores conquistas do
nosso tempo, na medida em que inau-
gura uma nova era em que a “vantagem
competitiva”(Porter,1998)deixadeser
“à custa” dos concorrentes, mas sim ao
“ganho”obtidopelacapacidadedecada
operadorestabelecerrelaçõesdecoope-
ração com outros operadores, benefi-
ciando,comestanovaatitude,nãosóos
clientes e os mercados, mas também a
sociedade em geral.
Paraconcretizar:nalinhadeevolução
aqui esboçada, há um novo elemento
que, acima de todos os outros, assume
progressivamenteacategorianãodeser
apenas o maior fator de diferenciação,
mas, sobretudo, o grande motor de
evolução da economia e da sociedade,
transformando-senonovogrande“ativo”
organizacional:ainovação.
Liderar para a Inovação
Retomemos agora a diferenciação que
propusemosanteriormenteentreacriati-
vidadeeainovação,designadamenteque
aprimeiraéumestadomentalenquanto
a segunda é um processo materializado
numresultado.
Esta distinção, embora subtil, tem
consequências práticas de grande
relevância.
Primeiro,acriatividade,comoestado
mental que é, precisa de um ambiente
adequadoparapoderserproduzida,não
exigindo,paratal,umprocessoorganizado
paragerarconsequências.Conhecemos,
éverdade,asdiversastécnicasdecriati-
vidadeque,noessencial,consistemem
dispositivos metodológicos que visam
colocar os indivíduos justamente num
estado de espírito que favoreça a livre
circulaçãodasideias,semcensura;mas
os resultados obtidos com a aplicação
destes métodos não têm, à partida,
compromisso com as suas possíveis
consequênciaseefeitospráticos.Oqueé
importanteéproduzirideias;oquefazer
com elas “é outracoisa”.
A inovação, pelo contrário, consiste
no processo desencadeado justamente
para pôr as ideias em prática, natural-
mente aquelas que à partida são consi-
deradas como tendo suficiente poten-
cial de pragmatismo para poderem ser
exequíveis.
A criatividade requer fundamental-
mentepensamentodivergente,inspiração;
ainovaçãoexigepensamentoconvergente
eestácomprometidacomaação.
Por isso, há muitos indivíduos de
quem se diz que “são muito criativos”,
embora não se comprometam com
ações concretas para pôr as ideias em
prática; por sua vez, os inovadores são
aqueles que, possuindo obrigatoria-
mente mentes criativas, têm a capa-
cidade, e a disciplina, de criar cadeias
de valor para transformar as ideias
em produtos, serviços ou soluções
concretas e realizáveis.
DIRIGIR & FORMAR 31
Inovar é agir
•	Incentivaremfortementeoscolabo-
radores para o estabelecimento de
relaçõesdecooperação,colocandoo
interessecoletivoacimadointeresse
individual;
•	Criaremumclimadegrandeà-vontade
nasequipas,permitindoe,mais,esti-
mulando cada pessoa a assumir as
suas próprias características, ou
seja,estimularquecadapessoaseja
“elaprópria”;
•	Comprometer-se com práticas
concretas para aliviar o sofri-
mento das pessoas, sobretudo em
momentos em que as condições,
externas ou internas, apresentem
umaelevadaprobabilidadedegerar
stresse elevado e sentimentos
agudosdeansiedade;
Em síntese: a inovação, como a sua
companheira, a criatividade, são mais
bem potenciadas quando cada pessoa
tem possibilidade de se conectar com o
mais profundo de si própria, porque é aí,
nessearquivomentaldosmistériosainda
nãorevelados,queseescondeumaboa
partedosrecursospessoaisdecadaum.
Olíderdeinovação,paraalémdasua
“responsividade” já mencionada, deve
assumir,naepelaprática,aresponsabili-
dadedecriarascondiçõespropíciaspara
que cada pessoa ascenda ao melhor de
siprópriaetenhaacoragemdeinovarno
interiordoseupróprioselfedeembarcar
na aventura poderosa de, em perma-
nência, redescobrir a sua mais genuína
eprofundahumanidade.
Referências bibliográficas
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Segurança Perdida. Lisboa: Edições 70.
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Debates – Círculo de Leitores.
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HARARI, Y.N. (2018). 21 Lições para o Século XXI. Amadora:
Edição Elsinore.
MOLENAR, C. (2020). The End of Competition: The Impact of
the Network Economy. London: WSPC.
PORTER, M. (1998). Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. UK: Simon and Schuster.
SCHAWB.K.(2019).MoldandoaQuartaRevoluçãoIndustrial.
Lisboa: LEVOIR, Marketing e Conteúdos Multimédia, S.A.
O líder de inovação deve assumir a responsabilidade de criar
as condições propícias para que cada pessoa se consiga
conectar com o mais profundo de si própria, porque é aí,
nesse arquivo mental dos mistérios ainda não revelados, que
se esconde uma boa parte dos recursos pessoais de cada um.
•	Demonstraremserpessoascomuma
afinadacompetêncianacomunicação
em grupo, e também na individual,
bementendido,equeevidenciempela
práticaessacompetêncianaaplicação
criativadaLeidePareto(chamada“lei
dos20/80)aosprocessosdecomu-
nicação:olíderfala20%(oumenos)e
escuta80%,oumais;
•	Demonstrarem, pela prática, uma
apurada“responsividade”(Schwab,
op. cit.), ou seja, a capacidade de
responderimediatamenteàssolicita-
ções,àsoportunidadeseaosdesafios
semalibisjustificativosdanãoação;
•	Evidenciarem integridade nas suas
ações, ou seja, dizer aquilo que
praticamepraticaraquiloquedizem;
•	Evidenciaremflexibilidadecognitiva,
para encarar cada situação como
sendoumaoportunidadeparagerar
soluções atípicas e diferenciadas,
sem cair na abstração reativa do
“se funcionou antes, também vai
funcionaragora”;
•	Demonstrarem, igualmente pela
prática, que são pessoas dotadas
de uma visão sistémica e integra-
tiva,conseguindovera“árvore”,mas
tambéma“floresta”,semrejeitarnada
porsimplespressupostonemsedeixar
cairnaabstraçãodosestereótipos;
•	Possuírem uma verdadeira paixão
peloquefazemeseremcapazesde
“contaminar”oscolaboradorescom
a“química”dessapaixão;
•	Produziremjuízosisentoseobjetivos
enãosedeixareminfluenciarpelas
“emoções pirata” que podem trair
essaisenção;
Em boa verdade, a criatividade
sem inovação pode ser muito interes-
sante, entusiasmante até, mas não traz
grande valor acrescentado à real trans-
formação das práticas, que só pode ser
conseguida através da criação de algo
verdadeiramente novo que incorpore
valor numa área concreta de atuação.
Em suma, a inovação pressupõe a ação
e a disciplina necessária para produzir
materialmente coisas novas.
Emborapareçaqueestadiferençase
limitaaummeropreciosismosemântico,
ela tem, repito, consequências práticas
relativamente aos processos de lide-
rança necessários para promover uma
e concretizar a outra. Salientemos ainda
queacriatividadepodeserobradeumsó
indivíduoenquantoainovaçãopressupõe
a organização sinergética e cooperativa
entreunidadesdiferentes.
Em linha com aquilo que temos
procurado problematizar neste texto, se
a inovação se inscreve num imperativo
da“pós-modernidade”(Giddens,op.cit.)
etemcomopressupostoavalorizaçãoda
capacidadedeproduziralgoemgrupo,as
pessoas a quem é requerido que sejam
líderes para a inovação, deverão elas
próprias constituir exemplos ativos das
competências requeridas às pessoas e
equipas,designadamente:
•	Demonstrarem, em primeiro lugar,
ser pessoas capazes de colocar o
interessedasequipasedosgrupos
acimadosseusinteressespessoais.
Estedespojamentopessoaléessen-
cial justamente para fomentar um
espírito de sinergia entre os dife-
rentescolaboradores;
STONECITI – CENTRO DE INTELIGÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
PARA A INDÚSTRIA DA PEDRA NATURAL
UNIR A INOVAÇÃO AO CONHECIMENTO
32 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
STONECITI – CENTRO DE INTELIGÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
PARA A INDÚSTRIA DA PEDRA NATURAL
O StoneCITI é um hub tecnológico que visa o desenvolvimento de um ecossistema distinto e único,
capaz de potenciar a indústria que envolve o projeto em materiais e o fabrico de produtos em
pedra natural em Portugal. Fundado pelo Instituto Superior Técnico e pela Assimagra – Associação
Portuguesa da Indústria dos Recursos Minerais, pretende incrementar de forma radical a eficiência
e sustentabilidade (económica, ambiental e social) do sector, assegurando a inovação e a mudança
de paradigma de uma economia linear para um sistema de produção circular.
UNIR A INOVAÇÃO
AO CONHECIMENTO
AUTORES:PedroAmaral,ProfessornoDepartamentodeEngenhariaMecânicadoInstitutoSuperiorTécnico,DiretordaAITPN-AssociaçãoparaaInovaçãoeTecnologiada
PedraNatural;LuísaBento,GestoradeOperaçõesdaAITPN–AssociaçãoparaaInovaçãoeTecnologiadaPedraNatural.FOTOS:CedidaspelosautoreseShutterstock
DIRIGIR & FORMAR 33
Conferência de Alto Nível sobre o Futuro do Trabalho
A
pesardasuadimensãogeográfica,Portugalé,geologi-
camente, um país diversificado em recursos minerais
com características singulares e um grande potencial
de valorização neste âmbito. Os recursos minerais estão no
centro e na base do desenvolvimento de todos os sectores
da economia (nomeadamente na indústria da construção,
automóvel e energias renováveis), sendo, por isso, essen-
cial pensar de forma estruturada, inovadora e sustentável.
O caminho passa pela existência de um sector unido com
objetivoscomunsdepreservação,conservaçãoesustentação.
No âmbito dos recursos minerais, distingue-se a explo-
raçãodasmassasmineraiscomaPedraNaturalcomoproduto,
um sector com fortes raízes tradicionais, com expressão no
PIB nacional (2,3% em 2017) e cujo mercado tem vindo a
crescer. Para acompanhar o crescimento e incrementar valor
numsectorqueem2019representava46%dasexportações
e32%dovalorgeradonaindústriaextrativa(segundoaDGEG
–EstatísticadeRecursosGeológicosdaDSEF-RGecombase
no INE – Comércio Internacional de Bens) e que, simultanea-
mente, se caracteriza maioritariamente por ser um sector
envelhecido, com pouca atratividade e difícil recrutamento, é
essencial unir a tecnologia ao conhecimento e dotar o sector
dos meios necessários para uma mudança de paradigma ao
nível económico, ambiental e social.
A história de um projeto ambicioso
É neste contexto sectorial que nasce o StoneCITI, situado
em Pero Pinheiro, Sintra, com o apoio da Câmara Municipal
de Sintra, e com um projeto de arquitetura ambicioso, aberto
à comunidade, de reabilitação da Fábrica Pardal Monteiro.
O porquê da localização torna-se claro quando reconhecido
o interesse histórico, cultural e social do edifício e da família
que representa. Fundada em 1888, a fábrica laborou por
mais de cem anos e tornou-se um motor da economia local
e uma referência a nível nacional e internacional, ganhando
reconhecimento por ter contribuído para o desenvolvimento
da Pedra Natural portuguesa. Por outro lado, Porfírio Pardal
Monteirofoiprofessoruniversitárioeumdosmaisimportantes
arquitetos do século XX em Portugal. Foi o arquiteto de vários
edifícios,nomeadamentedoInstitutoNacionaldeEstatística,
da Sede do Diário de Notícias, da reitoria da Universidade de
LisboaedoInstitutoSuperiorTécnico,tendosempreumaforte
ligação à pedra portuguesa. Posto isto, a remodelação de um
edifício como a Fábrica Pardal Monteiro significa recuperar o
queoutroraconstituiuumlugardeinovaçãoeummarcopara
o sector e para a comunidade local.
O StoneCITI posiciona-se como um centro de influência
nacional que visa transferir o valor e o conhecimento para
as empresas, independentemente da sua localização.
34 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
Como tal, faz parte da sua visão estratégica a integração,
dentro da estrutura orgânica, de polos localizados nas zonas
quesãofocodeatividadeextrativanoterritórionacional.Como
caminho, o StoneCITI procura o desenvolvimento com ramifi-
caçõesdepolosnazonaCentro,NorteeAlentejo,potenciando
assim uma aproximação e simbiose com a indústria.
O mote do StoneCITI passa pela transferência do conhe-
cimento para gerar valor, através de processos colabora-
tivos que unam a indústria aos institutos de ensino e às
restantes empresas que atuam na cadeia de valor do sector.
Desta forma, é possível aproximar o sector, incrementando
a eficiência e a sustentabilidade como um todo e dando
resposta às necessidades e desafios impostos.
ComoInfraestruturaTecnológicareconhecidapelaAgência
NacionaldaInovação(ANI)noseumaisrecente Mapeamento
das Infraestruturas Tecnológicas Nacionais - 2020, a sua
visãoestratégicaestáassenteemtrêspilaresfundamentais–
Inovação,FormaçãoeNegócio–,quesedividememtrêsáreas
deatuação:ExploraçãoSustentável,NovosMateriais,Produtos
e Projetos Circulares e Transição Tecnológica. Deste modo, é
assegurado o âmbito de atuação do Centro ao nível de todos
os stakeholders envolvidos no sector. Além das três áreas
identificadas, a atividade centra-se no apoio à Comunicação
e Divulgação através do desenvolvimento e implementação
deestratégiasdecomunicaçãoemempresasquenecessitam
desseapoioparadivulgaçãoedisseminaçãodoseunegócio. 
Uma visão inovadora para o sector da Pedra Natural
Tendo iniciado a sua atividade em 2019, o StoneCITI contou,
em2020,comoenvolvimentodiretoeindiretode22pessoas,
da área científica, da indústria e da sua equipa operacional.
Desde o evento de lançamento do projeto, em fevereiro de
2019,comoapoiodaCâmaraMunicipaldeSintra,queoCentro
tem vindo a crescer, a ganhar maturidade e a encontrar o seu
espaço no sector.
As evoluções e o crescimento ocorreram no âmbito dos
três pilares que integram a missão do projeto. No que se
refereàformação,emsetembrode2019iniciou-seumCurso
Profissional de nível IV para alunos do secundário. O objetivo
consistiu na adaptação do Curso de Cantaria Artística para a
atualidade do sector e das suas necessidades. Denominado
Inovação e Tecnologia em Pedra Natural (nome adaptado), o
cursocomeçoucomoitoalunos,queatualmenteseencontram
afazeroseuprimeiroestágiocurriculareaterminaro11.ºano.
Com o primeiro ano focado na matéria-prima, o segundo no
produto e no funcionamento das empresas e o terceiro na
O StoneCITI pretende apoiar a introdução
de novas tecnologias e produtos no
mercado, incentivando a aplicação
de novos modelos de negócio e a
internacionalização das empresas.
Fábrica Pardal Monteiro,
fevereiro de 2019
(foto Assimagra).
DIRIGIR & FORMAR 35
StoneCITI. Unir a inovação ao conhecimento
tecnologia,ocursopretendeformartécnicosprontosaentrar
no mercado e a apoiar as empresas.
A necessidade da atratividade e da entrada de novos
técnicos com uma visão de sustentabilidade e preparados
para o desenvolvimento tecnológico, nomeadamente a inte-
gração da indústria 4.0, é notada a nível nacional. Como tal,
em maio de 2021, o StoneCITI, em conjunto com um grupo
detrabalhoconstituídoporváriasentidades,nomeadamente
pela Assimagra - Associação Portuguesa da Indústria dos
Recursos Minerais, formulou uma candidatura para a reno-
vação do Catálogo Nacional das Qualificações (CNQ). Através
dacandidaturaaoConcursoPúblicocomEntidadeAdjudicante
a ANQEP - Agência Nacional para a Qualificação e o Ensino
Profissional, I. P., o hub propõe a criação de um perfil profis-
sionalalinhadocomarealidadedosector,comumolharcrítico
sobre os perfis existentes na área da indústria extrativa e
baseado na formação-piloto já em funcionamento na escola
EBS Dr. Rui Grácio, em Montelavar, Sintra.
No que se refere a formação para profissionais, atual-
mente está a ser desenvolvida a metodologia de como o
Centro poderá apoiar os recursos humanos das empresas
a renovar e atualizar os seus conhecimentos, possibilitando
a realização de módulos e horas de formação reconhecidas
atravésdosistemadeformação.Esteéumfocodedesenvol-
vimento da visão do StoneCITI a curto prazo.
Relativamente a Inovação e Negócio, foram iniciados os
primeiros projetos recorrendo a modelos colaborativos que
contribuem para a transição tecnológica da indústria. Estes
projetos, nos quais o StoneCITI funciona como interface de
ligação entre todos os parceiros envolvidos, têm como obje-
tivo gerar um ecossistema inovador que permita criar valor.
Estes projetos, designados como Go-to-market, em que o
StoneCITI funciona como interface de ligação entre todos os
parceiros envolvidos, têm como objetivo gerar um ecossis-
temainovadorquepermitacriarvalor.Destemodo,épossível
acelerar a inovação na indústria e fazer a integração rápida
desoluçõesnomercado,promovendoatransiçãodigital.Para
alémdestesprojetos,oCentropretende,igualmente,potenciar
o desenvolvimento de projetos de Investigação, Inovação e
Desenvolvimento, tendo para isso dado os primeiros passos
defomentoaodesenvolvimentoemapeamentodeiniciativas
desta natureza.
Atualmente, os desafios da indústria passam pela imple-
mentaçãodeprocessosdeautomatização,tecnologiasdisrup-
tivas e sistemas de fabrico avançado que contribuam para a
geração de produtos sustentáveis à escala global. Por outro
lado, é também essencial incrementar a capacidade de utili-
zaçãodasmatérias-primastendencialmentenãovalorizadas,
contribuindoparaaeconomiacircular.Énesteenquadramento
que aparecem projetos de I&D+I aplicada promovidos pelo
StoneCITI e a partir dos quais se pretende traçar iniciativas
futuras.
Éaindafundamentalconsiderarograndedesafioexistente
à escala global, o compromisso da neutralidade carbónica.
Nesteâmbito,noRoteirodaNeutralidadeCarbónica,oGoverno
português refere que só será possível atingi-la através da
implementação de medidas relacionadas com o aumento
da eletrificação da economia, da produção de energia solar,
da redução das emissões de gases com efeito de estufa da
indústria e da redução dos resíduos. A importância da eletri-
ficação no caminho que o país e a Europa estão a traçar é
evidente,estandoenquadradanumdostrêseixosdaaçãodo
Governo.SegundooRoteiro,em2030,80%daenergiaelétrica
produzida em Portugal virá de fontes renováveis. Como tal,
é vital olhar para as indústrias e pensar em soluções inova-
doras que as apoiem, nomeadamente no sector extrativo e
de transformação, sendo este outro foco enquadrado nas
atividades do Centro.
OStoneCITIéassimumprojetoambicioso,comumavisão
inovadorasobreosectordaPedraNaturalquepretendeapoiar
a introdução de novas tecnologias e produtos no mercado,
incentivando a aplicação de novos modelos de negócio e
a internacionalização das empresas. Desta forma, procura
promover o desenvolvimento tecnológico, logístico e opera-
cional da indústria de forma sustentável com a introdução
dosprincípiosdaindústria4.0,atravésdavalorização,gestão
dos recursos minerais e da formação para a capacitação das
empresas.
O Centro ambiciona alinhar o sector com a conjuntura
tecnológica e climática atual, tendo em conta os objetivos
e as linhas de tendência nacionais e europeias. Esta visão
só será concretizada através da criação desta estrutura de
Interface Tecnológica e permite aproximar rapidamente as
empresas e os institutos de ensino e investigação, estimu-
landoodesenvolvimentoeacriaçãodeconhecimento,novos
produtos, novos negócios e novos serviços.
O mote do StoneCITI passa pela
transferência do conhecimento para gerar
valor, através de processos colaborativos
que unam a indústria aos institutos de
ensino e às restantes empresas que atuam
na cadeia de valor do sector.
36 DIRIGIR & FORMAR
PROGRAMA COMÉRCIO DIGITAL
DIGITALIZAR AS EMPRESAS DO COMÉRCIO
E DOS SERVIÇOS
TEMA DE CAPA
AUTORES:AlexandreNilodaFonseca,PresidentedaACEPI;NunoMilagres,vice-presidentedaACEPIFOTOS:CedidaspelosautoreseShutterstock
Ter presença digital é o primeiro passo para a criação de mais negócio
e valor para as empresas, alcançando novos mercados.
DIGITALIZAR
AS EMPRESAS DO COMÉRCIO
E DOS SERVIÇOS
PROGRAMA
COMÉRCIO
DIGITAL
DIRIGIR & FORMAR 37
O
Comércio Digital é um Programa da Associação da
Economia Digital (ACEPI) que capacita as microem-
presas e PME do sector do comércio e serviços para a
transformação digital. Em três anos, já capacitou 67 consul-
tores digitais, 56 Associações Empresariais e Comerciais e,
atravésdeumaAcademiaDigital,formoumaisde1400empre-
sários. Conduziu 51 sessões e workshops num Roadshow
Nacional, que contou com a participação de cerca de 3000
empresários e comerciantes, e um ciclo de 34 Webinares
gratuitos com mais de 1500 participantes.
O Comércio Digital, que junta a ACEPI e a Confederação
do Comércio e dos Serviços de Portugal (CCP), e é cofinan-
ciado pelo Compete 2020, Portugal 2020 e EU-FEDER, vai
arrancar com uma terceira fase no desconfinamento, com
novas ações para ajudar a relançar a economia nacional na
fase pós-Covid.
A ACEPI visa, com este projeto, promover o reforço das
capacidades técnicas e tecnológicas das microempresas
e PME de comércio e serviços, contribuindo para acelerar
a maturidade digital do sector, com relevantes ganhos de
produtividade e maior competitividade. Pretende-se facilitar
o acesso a informação relevante nos domínios da competiti-
vidade e internacionalização das PME e reduzir assimetrias
deinformaçãoaonívelempresarial,impulsionandoatransfor-
maçãosustentadanacriaçãodeumadigitalizaçãointeligente
destas organizações.
38 DIRIGIR & FORMAR
TEMA DE CAPA
O Programa, que existe para promover a transformação
digital das empresas portuguesas, foi agora reforçado para
ajudar o comércio local a vencer os desafios colocados pelo
fecho ou diminuição de atividade.
Com a pandemia da Covid-19, muitos pequenos comer-
ciantes perceberam que têm de ter uma presença online e a
ACEPI quer apoiá-los nesta jornada, sendo o programa voca-
cionadoexatamentenosentidododesenvolvimentodassuas
competências digitais.
Devidoaocontextopandémico,oProgramaComércioDigital
adaptouoseumodelopresencialdesessõesatravésdeumciclode
34Webinaresgratuitos(semanais)sobretemáticasrelacionadas
comocomércioonline,marketingeeconomiadigital.Estessemi-
náriosonlinecontaramcomespecialistaseformadoresdaárea.
Ainda no contexto da Covid-19, o Website do Comércio
Digital foi também reformulado, passando a incluir:
1) Página com guias práticos e tutoriais para aquisição
rápida de conhecimentos;
2) Diretório de iniciativas e plataformas digitais criadas
em Portugal para ajudar a conectar negócios locais e clientes
através da internet durante a pandemia;
3) Formulário de ajuda;
4) Chatbot para suporte ao utilizador.
Paralelamente, foi criada uma linha telefónica gratuita
(800 100 236) para apoio direto a comerciantes e
empresários e, no final de 2020, foi lançada a iniciativa
#ECOMMERCEPORTUGAL, um selo que distingue sites com
“loja.pt”equepretendeincentivarosconsumidoresacomprar
no e-commerce português.
Desde 2019, o site comerciodigital.pt totalizou 140 300
visitasporpartedeempresasportugueses.Alinhatelefónica
criada para o efeito, a ajuda através dowebsite e o chatbot já
totalizaram mais de 4000 contactos.
Na terceira fase que agora se inicia, as novas iniciativas
incluem:
•	Atualização do site comerciodigital.pt;
•	Atualização da Academia Comércio Digital, uma plata-
forma online que disponibiliza conteúdos e ferramentas
de capacitação para a economia digital;
•	CampanhaespecialdeadesãoaoSeloConfio.pt,umcerti-
ficadoatribuídoaos websitesquecumpramasmelhores
práticas do mercado digital;
•	Voucher 3em1, que permite um registo de um domínio
“.pt” gratuito pelo período de um ano, acesso a caixas
de e-mail e a ferramentas de construção e alojamento
de websites;
•	Webinarestemáticos,focadosemtemascomoapresença
nasredessociais,gestãodorelacionamentocomclientes
online, sistemas de pagamentos, entre muitos outros;
•	Regresso às ações presenciais com eventos de divul-
gação e informação a promover com as Associações
aderentes ao Programa, desta forma garantindo capila-
ridade e cobertura geográfica;
•	Aberturade50EspaçosComércioDigitalnasAssociações
aderentes ao Programa e membros da CCP, onde os
comerciantespodemencontrarprofissionaiscapacitados
para os ajudar a iniciar e/ou evoluir na jornada digital.
O Estudo de 2020 “Economia e Sociedade Digital em
Portugal”, produzido pela ACEPI/IDC e anunciado no Portugal
DigitalSummit’20,estimouqueovalordocomércioeletrónico
Devido ao contexto pandémico, o
Programa Comércio Digital adaptou
o seu modelo presencial de sessões
através de um ciclo de 34 Webinares
gratuitos (semanais) sobre temáticas
relacionadas com o comércio online,
marketing e economia digital. Estes
seminários online contaram com
especialistas e formadores da área.
TEMA DE CAPA
DIRIGIR & FORMAR 39
Museu Fórum – A participação cívica como estratégia integrada para a inclusão social
B2B/B2G em Portugal ultrapassasse os 103 mil milhões
de euros em 2020. Destacou ainda outros dados: 60% das
empresascompresençanainternet(40%em2019),maiorita-
riamentemicroepequenasempresas;destas,82%possuem
um domínio próprio e 76% têm websites desenvolvidos; 50%
das empresas têm presença em Marketplaces, revelando-se
uma abordagem comercial interessante para as pequenas
empresas. Os indicadores revelam uma forte penetração da
internetemPortugal,comvalorespróximosdamédiaeuropeia,
crescimento do número de compradores online, do volume
e frequência das compras e a aceleração da transformação
digital dos negócios das empresas.
Aquando do lançamento da segunda fase do projeto
Comércio Digital, em junho de 2020, João Torres, secretário
de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor
disse, na sessão de apresentação realizada no Ministério da
Economia, que o projeto “é absolutamente estruturante para
o incremento da economia e do sector do comércio”.
A importância do e-commerce e do digital foi igualmente
referida pelo Ministro de Estado, da Economia e da Transição
Digital, Pedro Siza Vieira, que salientou que “sem o digital,
teria sido mais difícil para todos assegurar o acesso a bens e
a serviços fundamentais” durante o confinamento. O respon-
sável acrescentou ainda que foi o digital que “permitiu que
muitos operadores económicos, que muitas empresas do
sector do comércio conseguissem manter a atividade”.
Apandemiaalterou,semdúvida,aformacomoosconsu-
midoresnacionaisutilizamainternet;maisportuguesesestão
a utilizar o digital, a fazer compras online. Começamos a ver
isso nos estudos sobre o impacto da Covid-19, havendo
também mais sofisticação, mais utilizadores avançados, a
usar, por exemplo, o homebaking e os serviços online.
Outro aspeto que importa realçar é o facto de os portu-
gueses terem começado a comprar mais em Portugal, algo
que não acontecia até agora. Na Europa, éramos a população
quemaiscompravaforadopaís.Duranteconfinamento,houve
compras quase em exclusivo em sites do mercado interno.
Estenovohábitoéumaboanotíciaparaaeconomia,apar
do aumento da oferta digital portuguesa. Isto é muito impor-
tante para o desenvolvimento dos negócios, não só para o
mercado interno, mas também para exportações, no futuro.
Consideramos que o Programa Comércio Digital tem
cumprido os seus objetivos, ou seja, promover o reforço das
capacidades técnicas e tecnológicas das microempresas
e PME de comércio e serviços, contribuindo para acelerar
a maturidade digital do sector. Como impactos positivos
deixadospelapandemiaequeirãoajudaropaísnasuarecu-
peraçãoeconómica,registou-seoaumentodocomércioeletró-
nico de proximidade, a criação de marketplaces sectoriais e
regionais e o facto de cada vez mais comerciantes aceitarem
pagamentos digitais.
A ACEPI está fortemente empenhada em apoiar o
progresso da economia nacional. Desejamos com este
conjuntodeiniciativas,vocacionadasparaodesenvolvimento
das competências digitais dos comerciantes, ter dado um
contributo nesse sentido.
Digitalizar as empresas do comércio e dos serviços
40 DIRIGIR & FORMAR
UMA VIA PARA AS EMPRESAS NA REGIÃO DA SERRA DA ESTRELA
TEMA DE CAPA
UMA VIA PARA
AS EMPRESAS
NA REGIÃO
DA SERRA
DA ESTRELA
DIRIGIR & FORMAR 41
DO NINHO DE EMPRESAS DE SEIA À FÁBRICA DE EMPREENDEDORISMO E
NETWORKING DA SERRA DA ESTRELA
A
4dejaneirode2021,foiassinado
oProtocolodeColaboraçãoentreo
Município de Seia e o IEFP, I.P. que
institui a Iniciativa FENSE – Fábrica de
EmpreendedorismoeNetworkingdaSerra
da Estrela, assente no modelo iniciado
nos anos de 1990 do então Centro de
ApoioàCriaçãodeEmpresas(CACE).
Ninho de Empresas
de Seia – 1995 a 2016
A criação do Núcleo de Apoio à Criação
de Empresas de Seia (NACE de Seia)
em 1991, no âmbito do Programa
NACE – Núcleos de Apoio à Criação
de Empresas, promovido pelo IEFP,
visava promover a criação de novas
atividades empresariais contribuindo
para o desenvolvimento económico da
região, bem como para a diversificação
do sistema produtivo, potenciando as
oportunidades de criação de postos de
trabalho. Pretendia-se estimular a capa-
cidade criativa de potenciais empreen-
dedores, capazes de gerar na região
atividades inovadoras, associadas a
novos métodos tecnológicos.
AinstalaçãodeempresasnoNACEde
Seiainiciou-seno2.ºsemestrede1995.
No período de 1995 a 1998, em que a
gestão do NACE de Seia esteve atribuída
aoNERGA–NúcleoEmpresarialdaRegião
daGuarda,emvirtudedeumcontratode
gestãocelebradocomoIEFP,foiaprovado
pela Comissão de Acompanhamento do
NACEdeSeiaainstalaçãode20projetos
empresariais,prevendoacriaçãode127
postos de trabalho. Face às dificuldades
inerentes por que passam as empresas
na fase crítica do seu nascimento, 20%
dos projetos aprovados acabaram por
não ser viabilizados pelos promotores.
Nesteperíodo,ataxamédiadeocupação
doNACEdeSeiarondouos86%.
Doconjuntodeempresasqueneste
período se instalaram no NACE de Seia,
poderemosdestacarasdatabela1,pelo
níveldeempregoquecriaramoupelotipo
deatividadedesenvolvida.
A Portaria n.º 1191/97, de 21 de
novembro, veio definir um quadro legal
específicoparaoProgramaNACE,estabe-
lecendooregimejurídicodosCACEcomo
ÓrgãosExecutivosLocais,integradosna
Estrutura Orgânica do IEFP, com o obje-
tivo de fomentar a criação de empresas
e incrementar a criação de postos de
trabalho. Face a esta nova realidade, o
IEFP assumiu a gestão do NACE de Seia,
surgindocomoUnidadeOrgânicaLocalo
CACEdaBeiraInterior(CACE-BI),dotadode
umNinhodeEmpresas,nocaso,oNinho
deEmpresasdeSeia.
AUTORES:AntónioAlbertoCosta,DelegadoRegionaldoCentrodoIEFPI.P.;MárioJúlioPinto,DiretorAdjunto
doCentrodeEmpregoeFormaçãoProfissionaldaGuarda,IEFPI.P.FOTOS:Cedidaspelosautores
EMPRESA POSTOS DE TRABALHO
Confeções AZOREAM 33 (na confeção de vestuário)
Criações AÇUCENA – Confeções 10 (na confeção de vestuário exterior para senhora)
3R – Gestão Ambiental 3 (recolha, seleção, tratamento e valorização de resíduos)
DECORESTRELA – Decoração e Confeção
de Artigos para o Lar
4 (na área dos cortinados e colchas)
ENGISEIA – Serviços de Engenharia 5 (no saneamento, meio ambiente e energia)
ETI ESTRELA – Etiquetas de Portugal
8 (na produção e comercialização
de etiquetas para uso industrial)
JOSÉ, FRANCISCO & VALENTE – Produções de Imagem
4 (na área dos serviços de fotografia com introdução
de tecnologia digital na produção de imagem)
KRAFT – Indústria e Comércio de Embalagens
6 (na fabricação e comercialização de embalagens
de plástico e papel)
DO NINHO DE EMPRESAS DE SEIA
À FÁBRICA DE EMPREENDEDORISMO
E NETWORKING DA SERRA DA ESTRELA
Tabela 1
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
A inovação e a competitividade no centro da recuperação
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A inovação e a competitividade no centro da recuperação

  • 2. 2 DIRIGIR & FORMAR Estamos online e mais perto de si e da sua empresa. • Apoios e incentivos às Entidades Empregadoras • Procura de Trabalhadores • Divulgação de Ofertas de Emprego • Apoios e medidas extraordinárias – COVID-19 Sempre consigo. ligue-se a nós em iefponline.iefp.pt
  • 3. DIRIGIR & FORMAR 3 EDITORIAL E ste número da Dirigir&Formar (D&F) apresenta como tema geral a Liderança e a Inovação (nas empresas). Procuramos dar a conhecer empresas de variados sectores, dimen- sões,localidadesetempodeexistência. Algumas mais conhecidas e presentes em cada dia da nossa vida, outras mais discretas. Em todas se pode reconhecer o impacto da liderança e a capacidade de inovação. Estes exemplos empresa- riais são ainda interessantes porquanto realçam de forma clara que a inovação não tem a ver com a juventude de quem os lidera, nem com o tempo que aempresajáacumula,oucomaáreaem que desenvolve a sua atividade, mas antes com a capacidade de reconhecer as mudanças e mesmo de as prever, transformando-asemoportunidades.Por outraspalavras,temavercomliderança. Na verdade, poderíamos ter feito váriasrevistascomoutrastantasempre- saseestoucertodequecomoutrasequi- paseditoriaisoresultadoteriasidomuito diferente. Correndo o risco de ser injusto para comascolaboraçõesnãomencionadas, não posso deixar de referir os textos de Augusto Mateus, João Cerejeira e Guilherme Dray/Teresa Moreira e as entrevistas a Miguel Portela (Bial), Rui Nabeiro (Delta), António Pedroso (Newvision)eJoãoBastos(SunConcept). E, naturalmente, mesmo tendo bem ciente que inovação não tem só relação comasferramentasusadas,massobre- tudo com a forma como as utilizamos, voltamos a tocar a questão das (novas) tecnologias e da forma como causam impactonanossavida. ANTÓNIO LEITE Vice-Presidente do Conselho Diretivo do IEFP, I.P. EDITORIAL Em todas as situações somos con- frontados com criação de emprego e de riqueza.Cabe-nosatodas/osgarantirque essacriaçãonãoédesperdiçadaequea riquezaproduzidaéredistribuídadeforma maisjusta.Esseéonossoentendimento de desenvolvimento, económico, segu- ramente, mas que precisamos seja sus- tentadoefatordecrescimentohumano. Umapalavrafinalsobreanossacapa. Umacapadeumarevista,deumlivro,de umdiscodevecriarna/opotencialleitor/a ou ouvinte a vontade, ou pelo menos a curiosidade,sobreoconteúdodarevista, dolivrooudodisco.Porvezes,abusa-se dessafunçãoapelativaecria-sedesilusão e frustração na/o leitor ou na/o ouvinte. Esperoquetalnãoaconteçanestecaso. Optamospelaimagemdaborboletadife- rente (e em 2021, verde, what else?...) pararealçarafragilidadeeaforça,oigual e o diferente, o coletivo e o individual, a transformaçãoeacontinuidade.Seráque aquela borboleta verde vai sobreviver porque se destaca ou perecer por esse mesmo motivo? Não sabemos. Como nãosabemosseoprojetoempresarialtão diferentequenuncafoitentadovaisero próximounicórnio,opróximoinsucesso, ousimplesmentesetornaráemmaisum. As empresas que acederam a cola- borar neste número da D&F foram, em algum momento da sua existência, a borboleta verde no meio do universo de borboletas azuis e, hoje, afirmam-se no nosso país e fora dele como líderes, comoexemplosou,simplesmente,como portadoras de esperança. Numaépocatãocarregada,quise­mos trazeralgumaEsperançae,claro,Beleza, pois“Belezaéfundamental”.
  • 4. 4 DIRIGIR & FORMAR PROPRIETÁRIO/ EDITOR SEDE DE REDAÇÃO IEFP InstitutodoEmprego eFormaçãoProfissional,I.P. RuadeXabregas,52 1949-003Lisboa NIPC 501 442 600 DIRETOR António Leite RESPONSÁVEL EDITORIAL Maria Fernanda Gonçalves COORDENADORA Lídia Spencer Branco CONSELHO EDITORIAL DA REVISTA Adélia Costa, Ana Cláudia Valente, Angelina Pereira, António José de Almeida, AntónioLeite,AntónioTravassos, ConceiçãoMatos,FernandoMoreiradaSilva, JoãoPalmeiro,JoséCarlosBravoNico, JoséTeixeira,LucindaDâmaso, LuísAlcoforado,MadalenaFeu, MiguelPinto,NunoGamadeOliveiraPinto, PauloFelicianoeTeresaMedina REVISÃO Teresa Souto REDAÇÃO Revista Dirigir&Formar Departamento de Formação Profissional Tel.: 215 803 000 / Ext.: 90011 e 90014 CONDIÇÕES DE ASSINATURA Enviar carta com nome completo, data de nascimento, morada, profissão e/ou cargo da empresa onde trabalha e respetiva área de atividade para: Rua de Xabregas, 52, 1949-003 Lisboa, ou e-mail com os mesmos dados para: dirigir&formar@iefp.pt ESTATUTO EDITORIAL https://www.iefp.pt/documents/10181/696230/ ESTATUTO_CE_vf_2021.pdf DATA DE PUBLICAÇÃO setembro 2021 PERIODICIDADE Trimestral DESIGN e PAGINAÇÃO digiscript,lda FOTOGRAFIA DE CAPA Shutterstock IMPRESSÃO LIDERGRAF Sustainable Printing Rua do Galhano, EN 13, 4480-089 Vila do Conde TIRAGEM 16 250 exemplares REGISTO Anotada na Entidade Reguladora para a Comunicação Social DEPÓSITO LEGAL: 348445/12 ISSN: 2182-7532 Todos os artigos assinados são de exclusiva responsa- bilidade dos autores, não coincidindo necessaria- mentecomasopiniõesdoConselhoDiretivodoIEFP,I.P. É permitida a reprodução dos artigos publicados, para fins não comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista. 6 12 18 21 25 30 34 38 FICHA TÉCNICA D&F N.º 32 Shutterstock
  • 5. DIRIGIR & FORMAR 5 ÍNDICE 44 50 56 62 68 74 79
  • 6. CONSTRUIR NOVOS EQUILÍBRIOS SOCIAIS E ECONÓMICOS 6 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA CONSTRUIR NOVOS EQUILÍBRIOS SOCIAIS E ECONÓMICOS
  • 7. DIRIGIR & FORMAR 7 E stamosaatravessarumatransformaçãodasrealidades económicasesociaisqueconhecemos.Realizaressas transiçõescomsucesso“requeraconstruçãodenovos equilíbrios humanos e sociais promovendo, entre outros aspetos, a convergência e a união do que agora surge, quase sempre,emconflitoecontradição,senãomesmoemoposição: privado e público, individual e coletivo, ter e ser, liberdade e solidariedade, competitividade económica e coesão social, eficiência e equidade, estilo de vida e ecologia”, como é refe- rido num dos textos desta edição. Naequaçãorecuperação/crescimentoeconómico,odesafio atualparaasociedadeportuguesaédifíciledependedacapa- cidade de gerar novos equilíbrios sociais e económicos, mas também de encontrar um fio condutor capaz de promover as necessáriasreformaseaçõesqueviabilizematãonecessária coesãosocialedeidentificarosdiversosfatoresquecontribuem paraodesenvolvimentodonossotecidoempresarialeparao reforçodasuacapacidadeconcorrencial.Acriatividade,ainovação ealiderançadetêm,porisso,umpapeldeterminante,devendo estaralicerçadasnumalógicacolaborativaedeuniãodeesforços.
  • 8. 8 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA O spróximosanosserão,necessa- riamente, de recuperação. A recuperação não será, no entanto,nemrápida,nemlinear,sejano terrenodacrisesanitária,seja,sobretudo, no terreno da crise económica e social, ondearecuperação,paraserefetiva,terá de assumir muito mais a forma de uma transformaçãoaceleradadoqueadeum simplesregressoàsituaçãopré-pandemia. Aprópriatransformaçãodasrealidades económicas e sociais, para ter sucesso, requeraconstruçãodenovosequilíbrios humanos e sociais promovendo, entre outrosaspetos,aconvergênciaeaunião do que agora surge, quase sempre, em conflitoecontradição,senãomesmoem oposição: privado e público, individual e coletivo, ter e ser, liberdade e solidarie- dade,competitividadeeconómicaecoesão social,eficiênciaeequidade,estilodevida eecologia. ApandemiadaCovid-19encontroua economia portuguesa “a meio” de uma transição relativamente longa para um novo paradigma competitivo imposto pela concorrência acrescida nascida da aceleração da globalização, pelo alarga- mento da União Europeia e pelo regime A INOVAÇÃO E A COMPETITIVIDADE NO CENTRO DA RECUPERAÇÃO AUTOR:AugustoMateus,ProfessorUniversitárioeConsultorEstratégicodaEYPortugalFOTOS:Shutterstock macroeconómico da União Económica eMonetária. A recuperação da economia portu- guesa representa, assim, um duplo e difícil desafio, sendo necessário não só concluir com sucesso e o mais rapida- mentepossívelareferidatransição,como, também,conseguirfazê-lonoquadrode umaforteaceleraçãodetransformações que vão conduzir a economias e socie- dades substancialmente diferentes daquelasqueconhecemos: • Umaeconomiamuitomaiscentrada na criação de valor (logo muito menos focada nas quantidades produzidas) através de processos muito mais interativos e globais (cadeias de valor) e mecanismos de partilha muito mais complexos, arrastando,aomesmotempo,anova centralidade do conhecimento e da propriedadeintelectualcomojazidas dovaloreconómico; • Uma organização do trabalho muito mais centrada em compe- tências evolutivas em ciclos mais curtos (logo muito mais afastada das lógicas da “força de trabalho” e das qualificações estabilizadas em TEMA DE CAPA A INOVAÇÃO E A COMPETITIVIDADE NO CENTRO DA RECUPERAÇÃO
  • 10. 10 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA ciclos mais longos), mas compor- tando, ao mesmo tempo, um novo passo em frente na robotização, seja na produção, seja na manu- tenção, seja no processamento e distribuição de informatização; • Uma digitalização que se configu- rarácomoverdadeiramenteglobal, antesdofinaldapresentedécada,nos planoscoletivoeindividual,privado epúblico,dosocialedopessoal,do relacionamentocomascoisasecom os outros, bem como do relaciona- mentodascoisasentresi,noterreno dasoperações,mastambémdainteli- gênciaprogramável,nofuncionamento dapolítica,dasadministraçõeseda gestão, bem como da generalidade das tarefas quotidianas dos consu- midoresedoscidadãos; • Um sistema energético que, pela primeira vez na história da huma­­­ nidade,terámúltiplasfontes,embora com um predomínio determinante das renováveis, e comportará múl- tiplas formas de armazenagem, num contexto de reforço claro da eletrificação, nomeadamente na mobilidade, e de revolução do seg- mento descendente final da respe- tiva cadeia de valor suportado pela proliferação de redes inteligentes; • Umnovoincrementonasustentabi- lidade apoiado num movimento de efetiva descarbonização, na logís- tica e na produção, na habitação e noconsumo,enageneralizaçãode práticas de circularidade, comba- tendo o desperdício e valorizando os resíduos; • Ummovimentonosentidodoreequi- líbrio da globalização, seja entre economiarealeeconomiafinanceira, seja entre riscos e oportunidades (apandemiajáalterousubstancial- menteomenosprezodosriscossisté- micos da globalização, não apenas humanos,mastambémeconómicos, sociais, políticos e civilizacionais), seja entre escassez e abundância derecursoserendimentos. A recuperação da economia portu- guesa no próximo futuro depende não apenas da focalização dos principais esforçoseiniciativasnestesseisdomínios de mutação económica, social e institu- cional,comodacorreçãoefetivadoserros e insuficiências revelados pelas dificul- dadesnaintegraçãoeuropeiaenapartici- paçãonaglobalizaçãoantesdapandemia. Aimportânciadecisivadapromoção da competitividade surge associada ao facto de ela constituir, de forma bem distintiva, o âmago do referido duplo desafio da recuperação no caso TEMA DE CAPA
  • 11. DIRIGIR & FORMAR 11 português, o terreno central de pensa- mento e ação onde se ganhará ou perderá quer a eficácia na utilização de recursos financeiros sem precedentes, querosucessonoaproveitamentodesta oportunidade histórica para melhorar drasticamenteascondiçõesdevidados portugueses. A convergência europeia da economia portuguesa A convergência europeia da economia portuguesa nos últimos 25 anos revela quatro fenómenos principais que marcam decisivamente as respetivas insuficiências: • Comoprimeirofenómeno,surgemos resultados claramente insatisfató- rios do processo de convergência daeconomiaportuguesa,quepassa de um período inicial de rápida convergência para uma situação de dificuldadesquevieramtravar,inter- romper e posteriormente reverter o próprio processo de convergência; • Comosegundofenómeno,sobressai o primado da aproximação pelo consumosobreaaproximaçãopela produção e rendimento, enquanto especificidadedaexperiênciaportu- guesadeconvergênciaeuropeia,num desequilíbrio que reflete um envie- samento a favor do curto prazo nos comportamentosdosagentesedas instituiçõeseseestendeàspróprias decisões de utilização dos fundos e investimentoscomsuportecomuni- tário.Esteprimadodoconsumosobre oinvestimentocompromete,emboa medida, a obtenção de resultados e impactosqualitativosmaislentos,mas maissólidosesustentáveis,talcomo evidenciaaexistência,emPortugal,de problemasrelevantesdecoordenação entreosobjetivosdecompetitividade eosobjetivosdecoesãocomefeitos negativos na sustentabilidade dos processos de convergência econó- mica,socialeterritorial; • Como terceiro fenómeno, surge o primado da coesão regional interna sobre a competitividade interna- cional e a convergência europeia, que se espelhou num percurso no qual, ao mesmo tempo que se reforçou a coesão regional interna da economia portuguesa, se substi- tuiu o primado da aproximação pelo primadodadivergênciaemrelaçãoà Europa. Esta trajetória da economia portuguesarecomendaumareflexão séria a propósito das evidentes limitações de um modelo em que uma convergência efetiva não seja acompanhada de progressos fortes e sustentados na competitividade internacionaldaeconomia; • Como quarto fenómeno, surge a manifestaçãodeformasespúriasde convergência interna associadas a umaevoluçãopopulacionalregressiva emregiõesdeconvergência.Maisdo queummelhordesempenhocompeti- tivodasregiõesAlentejo,CentroeNorte, aprogressivareduçãodasdisparidades do nível de vida medido pelo PIBper capita entre as regiões portuguesas éfortementeinfluenciadaporperdas populacionais,semquesereflitaneces- sariamentenumprocessodeconver- gênciacombinadoporelementosde atratividadedepessoasedecompeti- tividadedeempresas. As dificuldades, desequilíbrios e limitações do processo de conver- gência europeia da economia portu- guesa sustentam, de forma inequívoca, a necessidade de não poder encarar o progresso na coesão territorial interna independentemente de uma conver- gência europeia relevante. As lições da experiência sugerem, destemodo,comgrandeforça,a adoção de mudanças substanciais nas orien- tações de política pública destinadas a aumentarsignificativamentearespetiva eficácianapromoçãodeumdesenvolvi- mento económico e social mais efetivo e sustentável no contexto europeu e mundial. A construção de um novo paradigma competitivo em Portugal As mudanças na conceção e execução das políticas públicas mais relevantes na afetação de recursos colocam-se, sobretudo, quer ao nível regional e territorial, por reforço drástico da inte- ratividade colaborativa entre as dife- rentesregiões,nomeadamenteentreas regiõesmaisdesenvolvidaseasregiões menos desenvolvidas, nos processos de criação de riqueza e de valorização dosrecursos,queraoníveltemático,por correçõesnaarticulaçãoentre competi- tividade(garantindoaprioridadecentral A melhoria da competitividade da economia portuguesa suscita a necessidade da construção de um novo equilíbrio entre inovação e diferenciação, em articulação com as reformas e ações que acelerem o movimento em direção a novos princípios de competitividade e de atratividade no comércio e no investimento internacional. Ainovaçãoeacompetitividadenocentrodarecuperação
  • 12. 12 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA que lhe deve ser atribuída) e coesão (superando o limitado papel de mera compensação financeira de atrasos em favor de um papel de efetiva criação de condiçõesdesustentaçãodeprogresso económico e social) como motores da mudança estrutural. A imperiosa necessidade da cons- trução de um novo paradigma compe- titivo é, neste quadro, marcada, decisi- vamente, por três áreas críticas de ação onde se ganha, ou se perde, o sucesso nasuperaçãodacriseestruturaldecres- cimento da economia portuguesa: • O aumento cumulativo da produti- vidade-valor (primado do “melhor” sobre o “mais”), reconhecendo que as principais dificuldades competi- tivas da economia portuguesa não correspondem tanto a problemas de produtividade física nas opera- ções de transformação e produção (eficiência), mas, sobretudo, a problemas de posicionamento nas atividades com maior relevância nas cadeias de valor de satisfação deprocuradeempresasedeconsu- midores em mercados concorren- ciais (eficácia); • O desenvolvimento de novos fatores competitivos no terreno da competitividade não-custo(combi- nação específica de processos de inovação e de diferenciação indu- tores de maior valor acrescentado), reconhecendo que importa alargar e sistematizar organicamente um vasto conjunto de iniciativas colaborativasdeadoção,adaptação edesenvolvimentotecnológico,mais liderantes ou mais seguidistas, nas diferentes e complexas atividades que permitem mobilizar conheci- mento, cultura e criatividade para produzir bens e serviços transacio- náveiseque,porora,sãoaindainci- pientesefragmentadasnaeconomia portuguesa; • Aintensificaçãodeumaativaparti- cipação numa globalização em profunda revisão, reequilibrando o balanço de ameaças e oportu- nidades (afetação prioritária de recursos às atividades de bens e serviços transacionáveis com uma redução do conteúdo importado das exportações e um aumento da
  • 13. DIRIGIR & FORMAR 13 DIRIGIR & FORMAR 13 capacidade nacional de satisfação da procura interna), reconhecendo que a reorientação da economia portuguesa para fora, mas a partir de dentro, que constitui uma prio- ridade decisiva para favorecer as condições de crescimento a prazo da economia portuguesa, exige uma mudança global na afetação dos recursos. O reconhecimento das dificuldades fundamentaumavisãoondeapromoção efetiva da competitividade só poderá ter sucesso se for estreitamente arti- culada com a promoção do reforço e diversificação da internacionalização da economia portuguesa, sem deixar de garantir a difusão alargada dos seus resultados pelo conjunto da população e pela variedade dos territórios, isto é, garantindo uma efetiva compatibili- zação entre competitividade, coesão e convergência. A promoção do reforço da compe- titividade da economia portuguesa, num quadro de compatibilidade com o reforço da coesão territorial, deve ser entendidacomoumesforçodenatureza global, mas capaz de combinar múlti- plosesforçosconcretosediversificados, nomeadamente os que se reportam: • Àintensificaçãodoritmodeinovação e/oudiferenciação,suportadospela tecnologia e pela criatividade, para melhorar a posição ocupada nas cadeias de valor e os modelos de negócio nos principais sectores de especialização atual da economia portuguesa,quepossuemumabase económicaeumaexperiênciaexpor- tadora já relevantes; • Àestruturaçãoeprogressivaconso- lidação de atividades emergentes associadas à valorização econó- mica do conhecimento (como, por exemplo, os produtos e serviços especializadosnasTIC,asatividades geradoras de valor na saúde pelos produtos, serviços e cuidados ou as atividades baseadas em novos materiais); • À valorização económica e gestão integrada de fileiras de produção e cadeias de valor baseadas em recursos endógenos e ativos espe- cíficos, localizados e não transferí- veis (como o turismo, as agroin- dústrias e indústrias florestais, as atividades associadas ao mar, as indústrias culturais e as atividades criativas). A melhoria da competitividade da economia portuguesa só será uma realidade duradoura se for baseada no reforço da capacidade concorrencial do nosso tecido empresarial. Apromoçãodacompetitividade-valor suscita, no entanto, a necessidade da construção de um novo equilíbrio entre inovação e diferenciação em articu- lação com as reformas e ações que acelerem o movimento em direção a novos princípios de competitividade e de atratividade no comércio e no inves- timento internacional. Este novo equilí- brio só pode ter sucesso no estímulo à intensificação da especialização inter- nacional da economia portuguesa insu- ficientemente ancorada nas geografias determinantes do crescimento econó- mico mundial. Aprogressãodinâmicadocontributo do esforço de exportação para o cresci- mento da economia portuguesa e para a criação de emprego depende, neste quadro, cada vez mais, do desenvolvi- mento de formas de eficiência coletiva, alicerçadas em redes empresariais colaborativas de partilha de experiên- cias, capacidades, custos e riscos, bem como em lógicas de aglomeração entre empresas, universidades e centros tecnológicosedeinvestigação,enãode simplesaçõescentradasemempresas, produtos e sectores considerados indi- vidualmente. A recuperação não será rápida nem linear, seja no terreno da crise sanitária, seja, sobretudo, no terreno da crise económica e social, onde a recuperação, para ser efetiva, terá de assumir muito mais a forma de uma transformação acelerada do que a de um simples regresso à situação pré-pandemia. Ainovaçãoeacompetitividadenocentrodarecuperação
  • 14. 14 DIRIGIR & FORMAR 14 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA
  • 15. DIRIGIR & FORMAR 15 DIRIGIR & FORMAR 15 A transformaçãodigitaléoprocesso de criação ou modificação de processos, produtos e serviços com tecnologias digitais, com o recurso a computadores, internet, plataformas digitais, robôs, algoritmos de machine learning e outras formas de inteligência artificial e big data. Esse processo gera oportunidades e terá um papel deter- minante no crescimento da produtivi- dade a longo prazo. No entanto, este processo também implica desafios para a economia e para a sociedade, principalmente para o mercado de trabalho, e políticas de proteção social e de bem-estar. As oportunidades decorrentes da transformação digital surgirão através de novos empregos, não só gerados diretamente nos sectores das tecnolo- giasdeinformaçãoecomunicação(TIC), mas também por meio de melhorias na produtividade lideradas por reduções nos custos de produção, resultando em aumento de rendimento real e maior procura em sectores não-TIC. No entanto, o rápido progresso tecnológico e a inovação trazem novas ameaças ao emprego existente. Esta preocupação não é nova: o conceito de “desemprego tecnológico”deKeynes,entendidocomo “desemprego devido à descoberta de meios de economia do uso do trabalho superando o ritmo em que podemos encontrar novos usos para o trabalho” (Keynes, 1978, n.t.). Contudo, Keynes reconheceu que este seria um dese- quilíbrio temporário e, a longo prazo, o progresso tecnológico traria um futuro melhor. Embora o futuro seja quase impos- síveldeprever,avelocidadedoprogresso tecnológico e da automação poderá substituir o trabalho em tarefas roti- neiras, indo para além da automação em linhas de produção de manufatura padronizadas(Morandini,Thum-Thysen e Vandeplas, 2020). Várias tarefas roti- neiras em serviços ou administração, como nas áreas da contabilidade ou da logística, que requerem competên- cias cognitivas, podem ser substituídas por tecnologias digitais. Isto levanta a questão sobre se os trabalhadores têm a capacidade de aprender e de se adaptar a novas tarefas e empregos, ou seja, se a força de trabalho tem as competências adequadas ao que é exigido pela transformação digital. Mudança tecnológica, emprego e competências para a Economia digital O impacto das mudanças tecnoló- gicas, associados ao uso cada vez mais frequente de tecnologias de informação TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, EMPREGO E COMPETÊNCIAS AUTOR:JoãoCerejeira,EscoladeEconomiaeGestão,UniversidadedoMinhoFOTOS:Shutterstock TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, EMPREGO E COMPETÊNCIAS
  • 16. 16 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA e comunicação nos últimos trinta anos, é um fenómeno bem estudado e docu- mentadonaliteraturadaeconomia,parti- cularmente quanto aos seus impactos no mercado de trabalho. A hipótese da SkillBiasedTechnologicalChange(SBTC) (AcemoglueAutor,2011),referidapelos autorescomoo“modelocanónico”,pode serresumidadaseguinteforma:ospostos de trabalho podem ser classificados de acordocomascompetênciasehabilidades dos trabalhadores, tipicamente selecio- nandoduascategoriasdistintas:qualifi- cada(comelevadoníveldehabilitações académicas ou profissionais) e não qualificada (de baixa escolaridade ou formação). Trabalhadores altamente qualificadosbeneficiamdenovastecno- logias, uma vez que a educação e o uso de TIC são complementares, enquanto os trabalhadores de baixa qualificação poderãosersubstituídospelatecnologia. Assim,adisseminaçãodasTICimplicaria um “viés de competências” na evolução da procura de trabalho (Katz e Murphy, 1992) – a melhoria da tecnologia tem um efeito crescente e monótono sobre a estrutura ocupacional em termos de habilitações no sentido em que quanto maior a qualificação, maior seria o aumentonaprocuradetrabalho. No entanto, a hipótese da SBTC por si só não pode explicar o declínio na proporção do emprego em ocupações com salários intermédios, em relação àsocupaçõesdealtosebaixossalários, documentadaemváriaseconomiasavan- çadas no início deste século, fenómeno definido como “polarização do trabalho” (GooseManning,2007).Assim,Autor,Levy eMurnane(2003)propuseramumaabor- dagem diferente, a hipótese deRoutine BiasedTechnologicalChange(RBTC):as tarefassãoalocadasaotrabalhooucapital, dependendodassuasvantagenscompa- rativas.Aevoluçãotecnológica,incluindo inteligênciaartificial,robóticae,deforma maisgeral,avançosnasTIC,possibilitoua substituiçãodetrabalhadoresquerealizam tarefasrotineiras,historicamentealocadas atrabalhadoresdebaixaemédiaqualifi- cação, por máquinas. Esse processo também é impulsionado pela queda do O grau em que a digitalização pode causar desemprego é uma questão em debate, mas não há dúvida de que haverá uma renovação ao nível de cada posto de trabalho. Algumas ocupações desaparecerão, outras surgirão, e outras ainda sofrerão profundas transformações no seu conteúdo funcional.
  • 17. DIRIGIR & FORMAR 17 Transformaçãodigital,empregoecompetências preçorelativodasTIC,nomeadamentedos computadoreseequipamentosconexos. Oresultadomaisvisíveldesseprocesso éaquedadoempregoe,posteriormente, dossalários,emocupaçõesintensivasem tarefas rotineiras. Estas são ocupações cujas funções seguem um conjunto de procedimentosbemdefinidos,passíveis deseremcodificados,e,comotal,podem sersubstituídosporequipamentoseTIC, ouentão,épossívelasuarealocaçãopara paísescomvantagenscomparativasem termosdecustodotrabalho. OaspetoinovadordomodeloRBTCé preverqueainformatizaçãotemumefeito não linear sobre a procura de trabalho. Asevidênciasempíricassustentamahipó- tesedaRBTC,mostrandoqueostrabalha- dores envolvidos em tarefas rotineiras tendemaestarlocalizadosnapartecentral da distribuição salarial, a maioria em ocupaçõesassociadasaoperaçõesindus- triaisoufunçõesadministrativasdenível intermédio.Poroutrolado,trabalhadores deprofissõesmenosespecializadas,mas menospropensasaseremautomatizadas, como algumas ocupações no sector de serviços(serviçosderestauração,serviços pessoaisedomésticos,porexemplo),são encontrados nos primeiros percentis da distribuição salarial. Por fim, temos as ocupaçõesondepredominamastarefas maiscomplexaseintensivasemconheci- mento,comofunçõesdegestão,ouespe- cialistasemtecnologiasdeinformaçãoe comunicação ou na área da saúde, as quais tendem a situar-se nos percentis mais altos da distribuição salarial. Aconsequênciadestefenómenoéapola- rizaçãodomercadodetrabalho,caracteri- zadaporumaconcentraçãoprogressiva de emprego em ocupações de salários elevadosoudebaixossalários,enquanto oempregoemprofissõesdesaláriointer- médio tenderá a diminuir. Por exemplo, nos16paísesestudadosporGoos et al. (2014), de 1993 a 2006, as ocupações com salários intermédios diminuíram o seu peso no emprego em todos os 16 países,comuma redução médiadeoito pontospercentuais,enquantooemprego emocupaçõesdealtosoubaixossalários aumentounamaioriadospaíses. Aplicações empíricas da hipótese RBTC requerem dados ao nível do traba- lhador,cominformaçõessobreastarefas desempenhadas e uma estrutura para agregação e classificação das tarefas. O trabalho de Biagi e Sebastian (2020) é um exemplo de aplicação empírica, utilizando quatro fontes de dados dife- rentes, três com base em informações autorreportadas sobre competências e condições de trabalho (EWCS, PIAAC, Tabela 1 - Países com o maior e o menor índice de tarefas rotineiras no Emprego – RTI EWCS PIAAC PDII O*NET Os cinco países com RTI mais elevado Grécia Bulgária Eslováquia Bulgária Chipre Portugal Bulgária Eslováquia Letónia Eslováquia Hungria Polónia Espanha Polónia Portugal Hungria Portugal Hungria Letónia Eslovénia Os cinco países com RTI menos elevado Noruega Luxemburgo Luxemburgo Luxemburgo Países Baixos Noruega Noruega Países Baixos Dinamarca Suécia Suécia Noruega Alemanha Países Baixos Países Baixos Reino Unido Irlanda Reino Unido Dinamarca Dinamarca Fonte: Biagi and Sebastian (2020) PDII) e uma medida direta, extraída de basesdedadosocupacionaisbaseadas na avaliação de especialistas (O*NET), para assim gerar medidas diferentes e comparáveis de um índice de intensi- dade de rotina relativa (RTI) para toda a União Europeia.1 Os autores constroem um índice único específico de intensidade de tarefas rotineiras (RTI, seguindo Autor e Dorn, 2013). O valor do índice RTI aumenta quando as tarefas rotineiras estão mais presentes e diminui quando as tarefas manuais e abstratas não roti- neiras são predominantes. A Tabela 1 resume os principais resultados: os paísesdaEuropadoNorte,Luxemburgo ePaísesBaixosapresentamosmenores valoresdaintensidaderelativadarotina, enquantoospaísesdaEuropadeLestee algunsdoSuldaEuropa,ouseja,Grécia, Chipre,EspanhaePortugal,apresentam os maiores valores de intensidade de tarefas rotineiras. 1    APrincetonDataImprovementInitiative(PDII)refere-seaos EUA.OProgramadeAvaliaçãoInternacionaldeCompetências de Adultos (Programme for the International Assessment of Adult Competencies - PIAAC) e o Inquérito Europeu às CondiçõesdeTrabalho(EuropeanWorkingConditionSurvey -EWCS)sãoinquéritosrealizadosaníveleuropeu.AO*NETé uma base de dados de requisitos ocupacionais e atributos do trabalhador desenvolvido pelo US Department of Labor/ Employment and Training Administration (USDOL/ETA).
  • 18. 18 DIRIGIR & FORMAR Estes resultados confirmam as conclusões de um trabalho anterior do Banco Europeu de Investimento (BEI, 2019), segundo o qual a divergência regional será reforçada, uma vez que os empregosintensivosemtarefasrotineiras tendem a estar mais concentrados em regiões mais pobres. Se as tecnologias digitais substituírem tarefas rotineiras, então os países com maior intensidade detarefasrotineirasenfrentarãoaneces- sidade de uma mudança dramática em termosderequisitosdequalificaçõesda sua força de trabalho, para dar resposta àprocuradecorrentedatransiçãodigital. A Figura 1 apresenta uma compa- ração entre países da UE do índice de intensidade de tarefas rotineiras (computado como a média simples dos quatro índices de RTI apresentados na Tabela 1) com as competências digi- tais da população ativa em cada país. Os países do quarto quadrante, locali- zados na Europa Oriental ou na zona do Mediterrâneo, enfrentam não apenas altos graus do índice de intensidade de tarefasrotineiras,mastambémdenotam uma carência de competências digitais da sua força de trabalho. Estes países enfrentam, assim, limitações para tirarem partido dos benefícios da trans- formação digital em curso, não apenas porque precisam de fazer um esforço adicionalparaajustarassuasempresas, mas também em termos de requalifi- cação da sua força de trabalho. Além disso, baixos níveis de competências digitais, em comparação com a média europeia, podem atrasar os processos de disseminação e adoção de novas tecnologias, limitando o investimento em sectores de alto valor acrescentado e,assim,comprometendoocrescimento da produtividade. Educação e formação para uma sociedade digital As novas tecnologias e a transformação digital podem aumentar a desigualdade se os trabalhadores altamente qualifi- cados e os detentores de capital captu- rarem a maior parte dos ganhos de produtividade gerados pela inovação e se tiverem uma menor propensão marginal a consumir. Neste caso, os efeitospositivosdoaumentodaprocura para sectores não automatizados, ou seja, os sectores intensivos em mão de obra, podem não ser suficientes para compensar as perdas de emprego origi- nadas pela transformação tecnológica. Figura 1 – Intensidade em tarefas rotineiras vs. Competências digitais da população ativa (2019) Fontes: RTI – Cálculos próprios, baseados em Biagi e Sebastian (2020). Percentagem de indivíduos que têm competências digitais básicas ou acima de básicas na população ativa (EUROSTAT (tabela isoc_sk_dskl_i). TEMA DE CAPA LU NL UK FI SE DK DE BE AT IE PL FR CZ EE SI ESST PT HU SK GR IT CY LV RO BG 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -2,5000 -2,0000 -1,5000 -1,0000 -0,5000 0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 RTI % da população ativa com competências digitais gerais básicas ou superiores É necessário superar a rigidez institucional de muitos dos sistemas atuais de educação e formação, adaptando conteúdos e formas de aprendizagem que potenciem a complementaridade entre aquilo que nos distingue enquanto pessoas e a tecnologia. Percentagem da população ativa com competências digitais gerais básicas ou superiores UE-27 UE-27
  • 19. DIRIGIR & FORMAR 19 DIRIGIR & FORMAR 19 O grau em que a digitalização pode causar desemprego é uma questão em debate,masnãohádúvidadequehaverá umarenovaçãoaoníveldecadapostode trabalho. Será, assim, necessário gerir a mudança: algumas ocupações desapa- recerão, outras surgirão, e outras ainda sofrerão profundas transformações no seu conteúdo funcional. O impacto será especialmentesentidonostrabalhadores designadosparatarefasoufunçõesmais rotineiras, cujos empregos poderão ser substituídos a médio prazo por tecnolo- giasdigitaisavançadas,comointeligência artificialeautomação. A transformação contínua também requer, assim, uma mudança nos sistemas de proteção social existentes. Estesnãodevemapenasserfocadosno apoio a grupos tradicionalmente mais vulneráveis, como crianças, idosos ou desempregados, mas também direcio- nados àqueles que estão empregados emfunçõesquesetornarãoobsoletasa médio prazo. Uma mudança das formas tradicionais de educação e formação, alargandooseuâmbitoparatodoociclo de vida será fundamental. Para isso, é necessário superar a rigidez institu- cional de muitos dos sistemas atuais de educação e formação, adaptando conteúdos e formas de aprendizagem que potenciem a complementaridade entreaquiloquenosdistingueenquanto pessoas e a tecnologia. Referências bibliográficas ACEMOGLU, D., e AUTOR, D. (2011). Skills, tasks and technologies: Implications for employment and earnings. Handbook of Labor Economics (Vol. 4, pp. 1043-1171). Elsevier. AUTOR,D.,LEVY,F.,eMURNANE,R.J.(2003).Theskillcontent of recent technological change: An empirical exploration. The Quarterly Journal of Economics, 118(4), 1279-1333. BIAGI, F., e SEBASTIAN, R. (2020). Technologies and “Routinization”. Handbook of Labor, Human Resources and Population Economics, 1-17. DAVID,H.,e DORN,D.(2013).Thegrowthoflow-skill service jobs and the polarization of the US labor market. American Economic Review, 103(5), 1553-97. EUROPEANINVESTMENTBANK(EIB)(2019).EIBInvestment Report 2019/2020: accelerating Europe’s transformation. Disponível em: https://www.eib.org/en/publications/ investment-report-2019.htm. GOOS,M.,eMANNING,A.(2007).Lousyandlovelyjobs:The risingpolarizationofworkinBritain.TheReviewofEconomics and Statistics, 89(1), 118-133. GOOS, M., MANNING, A., e SALOMONS, A. (2014). Explaining job polarization: Routine-biased technological change and offshoring. American Economic Review, 104(8), 2509-26. KATZ,L.F.,eMURPHY,K.M.(1992).Changesinrelativewages, 1963-1987:supplyanddemandfactors.TheQuarterlyJournal of Economics, 107(1), 35-78. KEYNES, J. (1978). Economic Possibilities for our Grandchildren (1930). Em E. Johnson & D. Moggridge (Eds.),TheCollectedWritingsofJohnMaynardKeynes(The Collected Writings of John Maynard Keynes, pp. 321-332). Royal Economic Society. MORANDINI,M.C.,THUM-THYSEN,A.,eVANDEPLAS,A.(2020). Facing the Digital Transformation: Are Digital Skills Enough? (No.054).DirectorateGeneralEconomicandFinancialAffairs (DG ECFIN), European Commission. Se as tecnologias digitais substituírem tarefas rotineiras, então os países com maior intensidade de tarefas rotineiras enfrentarão a necessidade de uma mudança dramática em termos de requisitos de qualificações da sua força de trabalho, para dar resposta à procura decorrente da transição digital. Transformaçãodigital,empregoecompetências
  • 20. 20 DIRIGIR & FORMAR 20 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA A nova realidade dos modelos de trabalho O mundo do trabalho está a mudar a um ritmo muito intenso. A revolução digital, a robotização e a automação, bem como o uso de algoritmos e da inteligência artificial para efeitos de seleção de candidatos a emprego, gestão das organizações produtivaseatédespedimentodetrabalhadores,têmvindoa modificarsignificativamenteotrabalhoeoemprego.OFuturo doTrabalhotraz-nosnovasmodalidadesatípicasdetrabalho, novas formas de gestão das empresas e novos modelos de trabalho, sendo disso sintomáticos o trabalho remoto, o tele- trabalho, o trabalho realizado em plataformas digitais e até o fenómeno do nomadismo digital. Estasnovasrealidadestrazemmudanças,desafiosepreo- cupações, mas também novas oportunidades, que de resto têm sido objeto de atenção por parte de diversas instâncias internacionais. A União Europeia tem dedicado particular atenção a este tema, através de várias instâncias. A Comissão Europeia, por exemplo, lançou no início deste ano o processo de consulta sobre o “Trabalho nas Plataformas Digitais”, ao passo que o Parlamento Europeu tem lançado iniciativas sobre o direito à desconexão e sobre as condições laborais de quem trabalha apartirdeplataformasdigitais.OFuturodoTrabalhofazparte, portanto,daspreocupaçõesdaUniãoEuropeiaedeváriosdos seus Estados-membros. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), por sua vez, em 2019, aquando da celebração do centenário da sua criação, lançou o relatório “Trabalhar Para Um Futuro Melhor”, que contém um conjunto de reflexões sobre o tema, sob a agenda do trabalho digno. Por outras palavras: para a OIT, o Futuro do Trabalho não pode estar dissociado da Agenda do Trabalho Digno. No mesmo sentido, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) tem também produ- zido diversos materiais sobre o Futuro do Trabalho, em parti- cular nos domínios da regulação do mercado de trabalho, da proteçãosocial,danegociaçãocoletiva,dodiálogosocialedas competências e da aprendizagem ao longo da vida. O Futuro do Trabalho é, portanto, um tema que está na ordem do dia e na agenda internacional. É um tema que nos diz respeito a todos. Portugal, naturalmente, não podia ficar à margem deste movimento, em particular estando em causa, temporaria- mente, a Presidência do Conselho da União Europeia, que ocorreu no primeiro semestre de 2021. Com esse objetivo, em setembro de 2020, o Governo nomeou um Grupo de Trabalho para a elaboração do Livro Verde Sobre o Futuro do Trabalho (LVFT), sob a coordenação científica dos autores deste texto, de forma a acompanhar e a avaliar os impactos do progresso tecnológico no mercado de trabalho português e identificar e caracterizar os novos regimes de prestação de trabalho associados à digitalização da economia e à expansão das plataformas digitais com o objetivo de dar resposta aos desafios que o nosso mercado de trabalho vai enfrentar. O LVFT trata de vários temas. Aborda as dinâmicas de transformação do emprego em Portugal e analisa, de forma abrangente, várias realidades que têm que ver com o futuro dos modelos de trabalho. Assim sucede com o trabalho à distância e o teletrabalho; o trabalho em plataformas digi- tais; o nomadismo digital; a inteligência artificial e o uso de algoritmos; o direito à privacidade e a proteção de dados; os tempos de trabalho, a conciliação entre a vida profissional e a vida familiar e o direito à desconexão; a inclusão, igualdade AUTORES: Guilherme Dray, Professor Auxiliar da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, Coordenador Científico do Livro Verde sobre o Futuro do Trabalho 2021; Teresa Coelho Moreira,ProfessoraAuxiliarcomAgregaçãodaEscoladeDireitodaUniversidadedoMinho,CoordenadoraCientíficadoLivroVerdesobreoFuturodoTrabalho2021. FOTOS:Shutterstock O FUTURO DO TRABALHO E O IMPERATIVO DE FORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA O FUTURO DO TRABALHO E O IMPERATIVO DE FORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA
  • 21. DIRIGIR & FORMAR 21 DIRIGIR & FORMAR 21 e não discriminação; a proteção social nas novas formas de prestartrabalho;oassociativismoeodiálogosocial;ascompe- tências, formação profissional e aprendizagem ao longo da vida; as organizações e as empresas; a inspeção, segurança esaúdenotrabalhoeosnovosriscospsicossociais;amoder- nizaçãodaAdministraçãoPública;asalteraçõesclimáticas,a transição energética, a recuperação verde e o território. OstemasquesãoobjetodoLVFTfazempartedoFuturodo Trabalho.Eparaqueosmesmossejamcabalmentecompreen- didos,oLVFTnãosóanalisaorespetivocontexto,comoapre- sentalinhasdereflexãoparaaexecuçãodepolíticaspúblicas destinadasaenquadrardevidamenteasalteraçõesquevamos sentindo no mundo do trabalho. A importância das políticas públicas é evidente: mais do queidentificarriscos,desafioseoportunidades,éimportante O Futuro do Trabalho traz-nos novas modalidades atípicas de trabalho, novas formas de gestão das empresas e novos modelos de trabalho, sendo disso sintomáticos o trabalho remoto, o teletrabalho, o trabalho realizado em plataformas digitais e o nomadismo digital. que o Estado, em articulação com a sociedade civil, saiba dar-lhes respostas adequadas, em nome dos valores que marcam o Estado Social de Direito, da dignidade do trabalho e do futuro das próximas gerações. ÉesseopequenocontributoqueoLVFTprocuradar:facultar aos decisores políticos, aos parceiros sociais, às empresas e à comunidade os instrumentos necessários para que todos possamperspetivarofuturodotrabalho,maximizandoassuas oportunidades e minimizando os seus riscos, em benefício dos trabalhadores, das empresas e do bem comum. A relevância da formação ao longo da vida Sendo este artigo redigido para a Dirigir&Formar, revista que se dedica a temas em torno da gestão dos recursos humanos,dagestãoempresarial,daformaçãoedapedagogia,
  • 22. 22 DIRIGIR & FORMAR 22 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA especialmente dirigida aos quadros e chefias intermédias, gestores e dirigentes de empresas, bem como aos profissio- nais ligados à educação e formação, não podemos deixar de sublinhar,emjeitodenotafinal,aimportânciaqueédada,no LVFT, à formação ao longo da vida. Com efeito, devido ao elevado ritmo de transformações tecnológicas sentidas ao nível do mercado de trabalho, as competências atuais, em muitos casos, terão necessidade de se adequar aos trabalhos do futuro. E a necessidade de formação ao longo da vida, que já era importante, tende a ser mais central e imperiosa do que nunca, quer para os traba- lhadores, quer para as próprias empresas e empregadores. Neste contexto, em sede de linhas de reflexão, o LVFT recorda, nomeadamente, que é decisivo e prioritário lançar uma Agenda Estratégica de modernização e reforço da formação profissional, em particular da formação contínua; queimportareforçaraelevaçãodabasedequalificações,em particular entre os adultos menos qualificados; que se deve generalizar o acesso a competências digitais para todas as gerações, incluindo as gerações com maiores défices a este respeito; e que importa, também, promover o alargamento no topo da pirâmide de competências e qualificações, apos- tandonaexpansãodaformaçãoavançadaeespecializadade nível pós-secundário e superior, e também na investigação, na inovação e na produção de conhecimento nas áreas das tecnologias,dosdados,dodigitale,emgeral,nasrelacionadas com o chamado Futuro do Trabalho. A formação ao longo da vida é decisiva. Melhorar a agilidade da atualização da oferta formativa e do Catálogo Nacional de Qualificações nos domínios do digital pode, neste contexto, ser importante, nomeadamente para potenciaraofertaformativadirecionadaparaoutrossectores estratégicos e com potencial de criação de emprego, desig- nadamente nas áreas da energia e ação climática, do mar, da internacionalização ou da prestação de cuidados. O Futuro do Trabalho já faz parte dos nossos dias. Importa apenas enquadrá-lo, em nome da Agenda do Trabalho Digno. É esse o desígnio do Livro Verde Sobre o Futuro do Trabalho. A importância das políticas públicas é evidente: mais do que identificar riscos, desafios e oportunidades, é importante que o Estado, em articulação com a sociedade civil, saiba dar-lhes respostas adequadas, em nome dos valores que marcam o Estado Social de Direito, da dignidade do trabalho e do futuro das próximas gerações.
  • 23. DIRIGIR & FORMAR 23 DE CRISE EM CRISE: O QUE TEMOS VINDO A APRENDER SOBRE COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO EMPRESARIAL? DIRIGIR & FORMAR 23 A s crises financeiras ocorrem em todas as economias, repetindo-se com uma certa regularidade. Com inter- valos de alguns anos (ou décadas), criam, porém, a ilusão de que todas as crises são diferentes e têm caracte- rísticas próprias – conhecida como a síndroma de “desta vez é diferente”. Contudo, como destacam Carmen Reinhart e Kenneth Rogoff no seu livro This Time Is Different, as crises severasraramentesãoeventoseconómicosúnicos,apresen- tando, pelo contrário, muitas semelhanças1 . A verdade estará seguramente algures no meio. Existem certamente semelhanças e diferenças entre crises. Com a crise pandémica Covid-19 em pleno curso, as lições a tirar da recessãode2008-2013são,portanto,úteis,tendoemvistaa antecipaçãodosefeitosdacriseatual,aconsequentetomada 1  Reinhart,CarmenM.,eKennethS.Rogoff.ThisTimeIsDifferent:EightCenturiesofFinancial Folly. Princeton; Oxford: Princeton University Press, 2009. AUTOR:CarlosCarreira,ProfessorassociadodaFaculdadedeEconomiadaUniversidadedeCoimbraeInvestigadornoCeBER. DE CRISE EM CRISE: O QUE TEMOS VINDO A APRENDER SOBRE COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO EMPRESARIAL? de decisões estratégicas pelos gestores e a formulação de políticaspúblicastendentesaevitarosefeitosmaisnefastos da recessão no tecido empresarial. O efeito de “limpeza” das crises A visão económica convencional sustenta que as crises são eventosemqueaeconomiasedesfazdosprojetosempresariais menosprodutivosaumritmomaisacelerado,abrindoespaço paraaexpansãodasiniciativasempreendedorasmaisprodutivas. Esseefeitode“limpeza”dasrecessões–talcomoédesignado
  • 24. 24 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA peloseconomistas–temumimpactocontracíclicosobreocresci- mentodaprodutividadedaeconomiaepotenciaumarecuperação económicarápidaeforte(istoé,emformadeV2 ). No entanto, em claro contraste com a realidade de outras recessões observadas na segunda metade do século XX, caracterizadas por quebras menos acentuadas do produto e por recuperações mais rápidas, a crise global desencadeada pela crise financeira de 2008 foi não só mais profunda e prolongada, como também de recuperação mais lenta (isto é, como o logo da Nike). Será que o efeito de limpeza das recessões prevalece em conjunturas marcadas por restri- ções financeiras acrescidas? Com o agravamento das restrições no acesso ao crédito, como no caso da recessão de 2008-2013, o crescimento da economia é, regra geral, limitado por quatro vias: • pela redução da capacidade de financiamento dos investimentos mais inovadores das empresas esta- belecidas, na medida em que envolvem maior risco empresarial e são menos suscetíveis de ser utilizados como garantia de crédito para financiamento; • pelo aumento do risco de encerramento de empresas viáveissujeitasastressefinanceiro,nomeadamentenos casosemquetêmavultadosinvestimentosemcurso; • pela acrescida dificuldade na captação de recursos financeiros por parte de novos empreendedores, sobretudo nos casos em que os projetos inovadores requerem elevados montantes de financiamento; • pela proteção a empresas sobre-endividadas não viáveis – denominadas empresas zombies –, que beneficiam da tolerância dos bancos na tentativa de ocultarem nos seus balanços perdas por imparidade. Asrestriçõesfinanceiraspodemassimatenuaroumesmo reverter o efeito de limpeza atribuído às recessões. 2  Écomumoseconomistasusaremletrasparasimbolizarosmodelosderecuperaçãoapós uma recessão: em V, U ou L, para uma recuperação rápida, mais lenta, ou sem qualquer recuperação, respetivamente, podendo ser equacionadas mais letras. Estas pretendem simular como será o gráfico da quebra e posterior recuperação do PIB ou outro indicador da atividade económica. Crise e crédito: a dinâmica empresarial durante a recessão de 2008-20133 Durante a recessão de 2008-2013, como era expectável, observou-se uma desaceleração na criação de emprego por parte do sector empresarial e um aumento da destruição de postos de trabalho, refletindo-se num forte aumento da taxa dedesemprego.Ataxadecriaçãodenovasempresastambém diminuiudurantearecessãoeataxademortalidadeaumentou significativamente.Asnovasempresasapresentavamumíndice deprodutividadesuperiorporcomparaçãocomasqueentraram antesdacrise,enquantoolimiardeprodutividadenecessário paraasobrevivênciaaumentou.Poroutraspalavras,oprocesso deseleçãodemercadointensificou-sedurantearecessão. Portanto, aparentemente, o efeito de “limpeza” empre- sarial seguiu o seu decurso normal na recessão de 2008- 2013.Massó“aparentemente”,porqueosdadosestatísticos também confirmam que as condições do mercado de crédito desempenharam um papel crucial. As empresas fortemente endividadas foram claramente menos capazes de criar empregodurantearecessão,mesmoasquepossuíamníveis de produtividade superiores. Paradoxalmente, grande parte do emprego destruído ocorreu em empresas com níveis de produtividade acima da mediana do sector, enquanto muitas empresasdebaixaprodutividadecriavamemprego.Estefacto pareceindiciarque,emsituaçõesdeforterestriçãoaocrédito, as empresas tendem a investir em projetos de menor risco, portanto,menosexigentesfinanceiramente,aindaqueestes tenhammenorpotencialdeinovaçãoecrescimento–note-se que os projetos empresariais de maior potencial de cresci- mentorequerem,emgeral,maisinvestimentoeminvestigação e desenvolvimento, menos suscetível de ser usado como colateral (garantia) em empréstimos As empresas fortemente endividadas também enfren- taram maior risco de encerramento, incluindo as mais produ- tivas. No caso particular das novas empresas, nos primeiros anos de vida, esse risco foi mesmo três vezes maior do que o das empresas menos endividadas. Estes factos evidenciam que, durante a recessão, a dinâ- mica empresarial foi mais impulsionada por restrições finan- ceiras do que pelos fatores competitivos das empresas em si, um processo que gerou uma má alocação de recursos na economia. Assim, o fraco desempenho produtivo da economia portuguesa nesse período explica-se pelo fraco contributo da inovação, da requalificação dos recursos humanos e da 3 Os factos descritos nesta secção estão documentados no estudo Financial Constraints and Business Dynamics: Lessons from the 2008-2013 Recession, coordenado pelo autor do presente texto, editado pela Fundação Francisco Manuel dos Santos. Poderá aceder ao estudocompletoemhttps://www.ffms.pt/publicacoes/grupo-estudos/5426/crise-e-credito- licoes-da-recessao-de-20082013. Durante a recessão de 2008-2013, a dinâmica empresarial foi mais impulsionada por restrições financeiras do que pelos fatores competitivos das empresas em si, um processo que gerou uma má alocação de recursos na economia.
  • 25. DIRIGIR & FORMAR 25 Decriseemcrise melhoria da qualidade da gestão das empresas, que não foi devidamente compensado pelo efeito de “limpeza”. O fraco desempenho produtivo da economia portuguesa também se explica pelo elevado número de empresas zombies.SegundoaOCDE,aincidênciadeempresaszombies na economia portuguesa encontra-se claramente acima da média dos seus parceiros europeus. Em média, cerca de 10% dassociedadesportuguesasantesdarecessãode2008-2013 podiamserclassificadascomo zombies4 ,umvalorquesubiu claramente durante a crise. Merece particular destaque o sectordarestauraçãocomcercadeumquartodassociedades virtualmentemoribundasem20135 ,valorquesefoireduzindo gradualmentenosanosseguintes,masaumritmomuitomais lento que o dos outros sectores de atividade. Semelhanças e diferenças entre crises Quais as diferenças e as semelhanças entre a crise de 2008- 2013 e a que atingiu o mundo com a pandemia de Covid-19? Numa perspetiva empresarial, a diferença entre as duas crises não se limita às causas. A recessão de 2008-2013 foi desencadeada pela crise financeira internacional de 2008 e prolongada pela crise das dívidas soberanas. As empresas, tradicionalmente muito endividadas, sofreram fortes 4   Carreira, Carlos; P. Teixeira; E. Nieto-Carrillo; e J. Eira. Crise e Crédito: Lições da Recessão de 2008-2013. Lisboa: Fundação Francisco Manuel dos Santos, 2021. 5 É importante relembrar que estávamos perante uma conjuntura bastante desfavorável. Alémdacontraçãodaprocuraassociadaaoscortessalariaiseàsubidadodesempregoeda emigração,verificou-se,em2012,oaumentodataxadeIVAnarestauraçãode13%para23%. restrições financeiras. Verificou-se ainda uma contração da procura associada aos cortes salariais e à subida do desem- prego e da emigração. A crise pandémica Covid-19 é distinta das anteriores, na medida em que se assiste a um choque tanto do lado da procura como do lado da oferta. Além disso, os choques atingiram os diferentes sectores de atividade de forma assimétrica. Se a causa das duas crises (2008-2013 e Covid-19) é perfeitamente distinta, as suas consequências podem não ser tão diferentes. Existe um enorme risco de voltarmos a sair da crise com um forte aumento do número de empresas zombies, nomeadamente nos sectores de atividade que estiveram sujeitos a encerramentos prolongados.
  • 26. 26 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA Apesar da consolidação do sector financeiro e da capitalização dos bancos após a crise financeira de 2008,edapolíticadeestímulomonetáriodoBanco Central Europeu, as empresas continuam a sofrer fortes restrições financeiras. Contudo, chegam a esta crise claramente menos endividadas do que na anterior crise (mas, ainda assim, fortemente endividadas). Se a causa das duas crises é perfeitamente distinta, assuasconsequênciaspodemnãosertãodiferentescomo sesuporiaàpartida.Dadaamagnitudedochoquenegativo decorrente da Covid-19, uma deterioração do balanço das empresas desencadeará necessariamente um aumento do risco de encerramento de empresas viáveis. Por outro lado, háumenormeriscodevoltarmosasairdacrisecomumforte aumento do número de empresas zombies, nomeadamente nos sectores de atividade que estiveram sujeitos a encerra- mentos prolongados. Lições da crise de 2008-2013 Compreenderosmecanismosatravésdosquaisascriseseconó- micas mais agudas afetam a dinâmica empresarial e, conse- quentemente,ocrescimentoeconómico,podeajudarnaformu- laçãodepolíticasmaisadequadasaperíodoscomoosdaatual criseeconómicadecorrentedaCovid-19.Políticascontracíclicas destinadasaaliviarosproblemasdeliquidezdasempresassão, nestecontexto,damaiorrelevância,namedidaemquelimitariam osefeitosduradourosdoschoquesdevastadores.Noentanto, políticasquenãodesencorajemofinanciamentodeempresas inviáveis certamente acabarão por diminuir a capacidade de crescimentodaeconomiaportuguesanofuturo. Aoníveldaempresa,oestudodarecessãode2008-2013 e do período posterior de retoma económica sugere que a recuperaçãodeprojetosempresariaisviáveisemdificuldade financeira obriga a uma estratégia empresarial holística que inclua a mudança tecnológica, a reestruturação da dívida e a reorganização dos ativos e da força de trabalho.
  • 27. DIRIGIR & FORMAR 27 INOVAR É AGIR PARA UMA LIDERANÇA RESPONSIVA E RESPONSÁVEL U ma das emoções dominantes da nossasociedadeatualéasurpresa. Todos os dias (ou quase) somos confrontadoscomsituaçõesinesperadas, comnovoscostumesemodosdepensar muitasvezesincompreensíveiseformas deagiraparentementedesconexasealea- tóriasqueensaiamrespostasnãoperenes adinâmicasdedesenvolvimentocadavez menoslineares. Esta realidade emerge e acentua- -se com o surgimento de um conjunto de tecnologias muito poderosas, desde ainteligênciaartificialàsbiotecnologias, dos materiais avançados à computação quântica, tecnologias que, segundo Klaus Schawb, Presidente Executivo do AUTOR:MárioCeitil,ProfessorUniversitário,PresidentedaAPG.FOTOS:Shutterstock INOVAR É AGIR PARA UMA LIDERANÇA RESPONSIVA E RESPONSÁVEL Fórum Económico Mundial, “causarão mudançasradicaisnonossoquotidiano” quevão“subverterasformasexistentes desentir,calcular,organizar,agireentregar” (Schawb,2019). Estamudançaradical,diferenteemais profundadoqueaquefoigeradapelastrês revoluções industriais anteriores e que representauma“formainteiramentenova decriarvalorparaasorganizaçõesepara oscidadãos”(op.cit.),faz,noentanto,pelo seucarácterfortementedisruptivo,emergir uma outra emoção que se vai tornando igualmentecadavezmaisdominantena nossasociedade:aansiedade. Seaintroduçãodeumafortecompo- nente tecnológica vai permitir “retirar inutilidade e ineficiência das nossas vidas”(op.cit.),tornandomuitomaisfácil erápidaaresoluçãodemuitosdosnossos problemasquotidianos,desencadeia,em simultâneo,dinâmicassociaissuscetíveis de gerar nos cidadãos estados ansiogé- nicos,esporádicosouconstantes,demaior ou menor intensidade, que afetam hoje umapercentagemmuitosignificativada população em vários países da Europa (Beck,2015). Estaansiedadeemlargaescalaéum indicadordeumdosinúmerosparadoxos queinundamanossa“pós-modernidade” (Giddens,1994):temosumavidacadavez mais facilitada instrumentalmente pela possibilidadedeutilizaçãodetecnologias
  • 28. 28 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA edemáquinasquesubstituemotrabalho humano nas atividades mais duras e repetitivas, mas, por outro lado, temos umsentimentodemuitomaioransiedade, tantopelacrescentealeatoriedadedeum presentenãolinearcomopelacrescente insegurança relativamente a um futuro cadavezmenosprevisível. Na vida social como na família, esta “ansiedadeontológica”(Giddens,1994) cria condições subjetivas que afetam, por vezes seriamente, a nossa quali- dade de vida; nas organizações como nas empresas, o sentimento de insegu- rança permanente corrói as bases da eficácia e debilita os próprios alicerces da produtividade. Nesta ordem de coisas e no mundo da “economia global” em que a inter- dependência entre Estados, nações e empresas impõe novas regras de coo- peração(Molenar,2020)comocondição para“prevalecer”(Damásio,2017)numa realidadetendencialmentecaótica,aino- vação assume um papel cada vez mais importantenojogocompetitivo,tornando rapidamenteobsoletasasperspetivasde competiçãoindividualintroduzidaspelos modeloseconómicosneoliberaispropostos háanosporMichaelPorter(1998). Inovar é não só necessário como constitui um verdadeiro imperativo de sucesso, num jogo económico e social onde a criatividade humana tem de estar comprometida com a capacidade de oferecer ao mercado, e ao mundo, novas descobertas que acrescentem realmente valor às vidas das pessoas. Noentanto,parainovarénecessário unir esforços, capitalizar o potencial sinergético da diferença e transformar os adversários em parceiros de um processo que visa o benefício mútuo. Para que tal aconteça, precisamos, sem dúvida, de tecnologias poderosas, mas também de pessoas possuidoras de mentes sistémicas e de líderes com grande capacidade de responder aos desafios – os líderes “responsivos” –, que assumam a nobre missão de se tornarem responsáveis por liderarem iniciativas, de modo a congregar esfor- çoseaestabelecerredesdecooperação Inovação e criatividade são dois termos que, embora apareçam frequentemente citados como sinónimos, exprimem, de facto, realidades diferentes: a criatividade é basicamente um estado mental; a inovação é um processo integrado que conduz à ação.
  • 29. DIRIGIR & FORMAR 29 Inovar é agir entre as diferentes partes interessadas, incluindo indivíduos, homens de negó- cios, influenciadores sociais e mesmo decisores políticos (Schawb, 2019). Para que a ação prevaleça através da resolução colaborativa de problemas e para que, em última análise, a interco- nexão entre as tecnologias e as redes colaborativas permitam, como refere Schwab (op. cit) “alcançar sucesso numa área em que as revoluções indus- triais anteriores falharam: fornecer benefícios sustentáveis a todos os cida- dãos, incluindo as gerações futuras”. Inovação: o grande ativo das organizações modernas Inovação e criatividade são dois termos que, embora apareçam frequentemente citados como sinónimos, ou perto disso, exprimem, de facto, realidades diferentes: a criatividade é basicamente um estado mental; a inovação é um processo integrado que conduz à ação. Dito isto, não há, todavia, contra- dição entre a criatividade e a inovação. Pelo contrário, são realidades comple- mentaresqueseinfluenciamreciproca- mente,emboraosrespetivosresultados sejam diferentes: • Acriatividadeéumaespéciedeliber- tinagemdoespíritoemqueamente divagaemespiraisdivergentescujos limites se desvanecem no infinito. Nestaperspetiva,osentidoeaprag- máticadacriatividadedefinem-sepor eemsipróprios; • A inovação, em contraponto, é um processo que envolve diferentes etapas e protagonistas numa inte- ração sinergética para a criação de algo novo. Nesta perspetiva, o sentido e a pragmática da inovação definem-sepelamaterializaçãodos resultadosqueproduzem. Em síntese, a diferença entre estas duas realidades pode expressar-se atravésdeumafórmulabastantesimples: pode haver criatividade sem inovação, masnenhumaverdadeirainovaçãopode seralcançadasemcriatividade. As circunstâncias específicas do mundoemqueatualmentevivemostêm valorizado estas duas, chamemos-lhes, “competências”, dando-lhe um lugar de relevo nos portefólios requeridos aos profissionais para obterem sucesso nas novasdinâmicascompetitivas(Molenar, 2020;Schawb,2019). Nesta linha, é cada vez mais frequente falar-se da necessidade da existênciadeideiasedepráticasdisrup- tivas,consideradasessenciaisparaque aspessoaseasorganizaçõesconsigam oferecer aos mercados e às sociedades novos produtos e novas soluções que satisfaçam uma procura constante de novidade. Acresce que esta demanda da novidade não surge apenas como ummeroefeitodemoda,mascomoalgo que se inscreve numa lógica evolutiva daespéciehumana,nasuapermanente quest pela perfeição ou, talvez mais realisticamente,pelaconquistadesolu- ções cada vez menos imperfeitas para os diferentes problemas com que as dinâmicas sociais sempre se confron- taram no passado, se confrontam no presenteeseguramenteseconfrontarão no futuro. A própria complexidade da evolução humana, associada às permanentes conquistasfeitaspelasdiferentesépocas históricas, tem exigido das empresas e organizações que oferecem as suas respetivas soluções aos mercados, a procuradeprodutoseserviçosque,num mundo cada vez mais competitivo, lhes permitamobtervantagemcompetitivaem relaçãoaosconcorrentes,cadavezmais numerososecompráticascadavezsofis- ticadas.Masestetipodecompetitividade tem conduzido, sobretudo no chamado mundo ocidental, a um cada vez maior individualismo de cada um dos opera- dores, fomentando práticas de mercado inspiradasnasfilosofiasdo“darwinismo social”,assentesnaconhecidaepopula- rizada“leidomaisforte”. Noentanto,àmedidaqueaeconomia se foi tornando cada vez mais aberta e global e as “barreiras à entrada” (Porter, 1998) de novos operadores se foram diluindo, os diferentes agentes nos mercados, nos seus esforços para se diferenciarem perante os seus clientes, foramtendoumacadavezmaiorneces- sidade de descobrir, ou inventar, novas soluções que não só fossem susce- tíveis de melhorar a satisfação dos clientes, mas que verdadeiramente os surpreendessem, não só pelo mero fetiche da novidade, mas que permi- tissem melhorar a produtividade das suas “cadeias de valor” (idem). Nesta progressão, o jogo competi- tivovaievoluindonumamigraçãoda“lei do mais forte” para a lei do mais inteli- gente e, sobretudo, do mais inovador. E,àmedidaqueomundosevaitornando cada vez mais interdependente, os
  • 30. 30 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA operadores vão sentindo que, justa- mente porque a inventividade humana é infinita, necessitam de, em vez de destruir os concorrentes, estabelecer com eles alianças praticando lógicas de “coevolução” e de cooperação entre si (Molenar, 2020). No plano ético, esta terá sido, até agora, uma das maiores conquistas do nosso tempo, na medida em que inau- gura uma nova era em que a “vantagem competitiva”(Porter,1998)deixadeser “à custa” dos concorrentes, mas sim ao “ganho”obtidopelacapacidadedecada operadorestabelecerrelaçõesdecoope- ração com outros operadores, benefi- ciando,comestanovaatitude,nãosóos clientes e os mercados, mas também a sociedade em geral. Paraconcretizar:nalinhadeevolução aqui esboçada, há um novo elemento que, acima de todos os outros, assume progressivamenteacategorianãodeser apenas o maior fator de diferenciação, mas, sobretudo, o grande motor de evolução da economia e da sociedade, transformando-senonovogrande“ativo” organizacional:ainovação. Liderar para a Inovação Retomemos agora a diferenciação que propusemosanteriormenteentreacriati- vidadeeainovação,designadamenteque aprimeiraéumestadomentalenquanto a segunda é um processo materializado numresultado. Esta distinção, embora subtil, tem consequências práticas de grande relevância. Primeiro,acriatividade,comoestado mental que é, precisa de um ambiente adequadoparapoderserproduzida,não exigindo,paratal,umprocessoorganizado paragerarconsequências.Conhecemos, éverdade,asdiversastécnicasdecriati- vidadeque,noessencial,consistemem dispositivos metodológicos que visam colocar os indivíduos justamente num estado de espírito que favoreça a livre circulaçãodasideias,semcensura;mas os resultados obtidos com a aplicação destes métodos não têm, à partida, compromisso com as suas possíveis consequênciaseefeitospráticos.Oqueé importanteéproduzirideias;oquefazer com elas “é outracoisa”. A inovação, pelo contrário, consiste no processo desencadeado justamente para pôr as ideias em prática, natural- mente aquelas que à partida são consi- deradas como tendo suficiente poten- cial de pragmatismo para poderem ser exequíveis. A criatividade requer fundamental- mentepensamentodivergente,inspiração; ainovaçãoexigepensamentoconvergente eestácomprometidacomaação. Por isso, há muitos indivíduos de quem se diz que “são muito criativos”, embora não se comprometam com ações concretas para pôr as ideias em prática; por sua vez, os inovadores são aqueles que, possuindo obrigatoria- mente mentes criativas, têm a capa- cidade, e a disciplina, de criar cadeias de valor para transformar as ideias em produtos, serviços ou soluções concretas e realizáveis.
  • 31. DIRIGIR & FORMAR 31 Inovar é agir • Incentivaremfortementeoscolabo- radores para o estabelecimento de relaçõesdecooperação,colocandoo interessecoletivoacimadointeresse individual; • Criaremumclimadegrandeà-vontade nasequipas,permitindoe,mais,esti- mulando cada pessoa a assumir as suas próprias características, ou seja,estimularquecadapessoaseja “elaprópria”; • Comprometer-se com práticas concretas para aliviar o sofri- mento das pessoas, sobretudo em momentos em que as condições, externas ou internas, apresentem umaelevadaprobabilidadedegerar stresse elevado e sentimentos agudosdeansiedade; Em síntese: a inovação, como a sua companheira, a criatividade, são mais bem potenciadas quando cada pessoa tem possibilidade de se conectar com o mais profundo de si própria, porque é aí, nessearquivomentaldosmistériosainda nãorevelados,queseescondeumaboa partedosrecursospessoaisdecadaum. Olíderdeinovação,paraalémdasua “responsividade” já mencionada, deve assumir,naepelaprática,aresponsabili- dadedecriarascondiçõespropíciaspara que cada pessoa ascenda ao melhor de siprópriaetenhaacoragemdeinovarno interiordoseupróprioselfedeembarcar na aventura poderosa de, em perma- nência, redescobrir a sua mais genuína eprofundahumanidade. Referências bibliográficas BECK,U.(2015).SociedadedeRiscoMundial:EmBuscada Segurança Perdida. Lisboa: Edições 70. DAMÁSIO, A. (2017). A Estranha Ordem das Coisas: A Vida, os Sentimentos e as Culturas Humanas. Lisboa: Temas e Debates – Círculo de Leitores. GIDDENS, A. (1994). Modernidade e Identidade Pessoal. Oeiras: Celta Editora. HARARI, Y.N. (2018). 21 Lições para o Século XXI. Amadora: Edição Elsinore. MOLENAR, C. (2020). The End of Competition: The Impact of the Network Economy. London: WSPC. PORTER, M. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. UK: Simon and Schuster. SCHAWB.K.(2019).MoldandoaQuartaRevoluçãoIndustrial. Lisboa: LEVOIR, Marketing e Conteúdos Multimédia, S.A. O líder de inovação deve assumir a responsabilidade de criar as condições propícias para que cada pessoa se consiga conectar com o mais profundo de si própria, porque é aí, nesse arquivo mental dos mistérios ainda não revelados, que se esconde uma boa parte dos recursos pessoais de cada um. • Demonstraremserpessoascomuma afinadacompetêncianacomunicação em grupo, e também na individual, bementendido,equeevidenciempela práticaessacompetêncianaaplicação criativadaLeidePareto(chamada“lei dos20/80)aosprocessosdecomu- nicação:olíderfala20%(oumenos)e escuta80%,oumais; • Demonstrarem, pela prática, uma apurada“responsividade”(Schwab, op. cit.), ou seja, a capacidade de responderimediatamenteàssolicita- ções,àsoportunidadeseaosdesafios semalibisjustificativosdanãoação; • Evidenciarem integridade nas suas ações, ou seja, dizer aquilo que praticamepraticaraquiloquedizem; • Evidenciaremflexibilidadecognitiva, para encarar cada situação como sendoumaoportunidadeparagerar soluções atípicas e diferenciadas, sem cair na abstração reativa do “se funcionou antes, também vai funcionaragora”; • Demonstrarem, igualmente pela prática, que são pessoas dotadas de uma visão sistémica e integra- tiva,conseguindovera“árvore”,mas tambéma“floresta”,semrejeitarnada porsimplespressupostonemsedeixar cairnaabstraçãodosestereótipos; • Possuírem uma verdadeira paixão peloquefazemeseremcapazesde “contaminar”oscolaboradorescom a“química”dessapaixão; • Produziremjuízosisentoseobjetivos enãosedeixareminfluenciarpelas “emoções pirata” que podem trair essaisenção; Em boa verdade, a criatividade sem inovação pode ser muito interes- sante, entusiasmante até, mas não traz grande valor acrescentado à real trans- formação das práticas, que só pode ser conseguida através da criação de algo verdadeiramente novo que incorpore valor numa área concreta de atuação. Em suma, a inovação pressupõe a ação e a disciplina necessária para produzir materialmente coisas novas. Emborapareçaqueestadiferençase limitaaummeropreciosismosemântico, ela tem, repito, consequências práticas relativamente aos processos de lide- rança necessários para promover uma e concretizar a outra. Salientemos ainda queacriatividadepodeserobradeumsó indivíduoenquantoainovaçãopressupõe a organização sinergética e cooperativa entreunidadesdiferentes. Em linha com aquilo que temos procurado problematizar neste texto, se a inovação se inscreve num imperativo da“pós-modernidade”(Giddens,op.cit.) etemcomopressupostoavalorizaçãoda capacidadedeproduziralgoemgrupo,as pessoas a quem é requerido que sejam líderes para a inovação, deverão elas próprias constituir exemplos ativos das competências requeridas às pessoas e equipas,designadamente: • Demonstrarem, em primeiro lugar, ser pessoas capazes de colocar o interessedasequipasedosgrupos acimadosseusinteressespessoais. Estedespojamentopessoaléessen- cial justamente para fomentar um espírito de sinergia entre os dife- rentescolaboradores;
  • 32. STONECITI – CENTRO DE INTELIGÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO PARA A INDÚSTRIA DA PEDRA NATURAL UNIR A INOVAÇÃO AO CONHECIMENTO 32 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA STONECITI – CENTRO DE INTELIGÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO PARA A INDÚSTRIA DA PEDRA NATURAL O StoneCITI é um hub tecnológico que visa o desenvolvimento de um ecossistema distinto e único, capaz de potenciar a indústria que envolve o projeto em materiais e o fabrico de produtos em pedra natural em Portugal. Fundado pelo Instituto Superior Técnico e pela Assimagra – Associação Portuguesa da Indústria dos Recursos Minerais, pretende incrementar de forma radical a eficiência e sustentabilidade (económica, ambiental e social) do sector, assegurando a inovação e a mudança de paradigma de uma economia linear para um sistema de produção circular. UNIR A INOVAÇÃO AO CONHECIMENTO AUTORES:PedroAmaral,ProfessornoDepartamentodeEngenhariaMecânicadoInstitutoSuperiorTécnico,DiretordaAITPN-AssociaçãoparaaInovaçãoeTecnologiada PedraNatural;LuísaBento,GestoradeOperaçõesdaAITPN–AssociaçãoparaaInovaçãoeTecnologiadaPedraNatural.FOTOS:CedidaspelosautoreseShutterstock
  • 33. DIRIGIR & FORMAR 33 Conferência de Alto Nível sobre o Futuro do Trabalho A pesardasuadimensãogeográfica,Portugalé,geologi- camente, um país diversificado em recursos minerais com características singulares e um grande potencial de valorização neste âmbito. Os recursos minerais estão no centro e na base do desenvolvimento de todos os sectores da economia (nomeadamente na indústria da construção, automóvel e energias renováveis), sendo, por isso, essen- cial pensar de forma estruturada, inovadora e sustentável. O caminho passa pela existência de um sector unido com objetivoscomunsdepreservação,conservaçãoesustentação. No âmbito dos recursos minerais, distingue-se a explo- raçãodasmassasmineraiscomaPedraNaturalcomoproduto, um sector com fortes raízes tradicionais, com expressão no PIB nacional (2,3% em 2017) e cujo mercado tem vindo a crescer. Para acompanhar o crescimento e incrementar valor numsectorqueem2019representava46%dasexportações e32%dovalorgeradonaindústriaextrativa(segundoaDGEG –EstatísticadeRecursosGeológicosdaDSEF-RGecombase no INE – Comércio Internacional de Bens) e que, simultanea- mente, se caracteriza maioritariamente por ser um sector envelhecido, com pouca atratividade e difícil recrutamento, é essencial unir a tecnologia ao conhecimento e dotar o sector dos meios necessários para uma mudança de paradigma ao nível económico, ambiental e social. A história de um projeto ambicioso É neste contexto sectorial que nasce o StoneCITI, situado em Pero Pinheiro, Sintra, com o apoio da Câmara Municipal de Sintra, e com um projeto de arquitetura ambicioso, aberto à comunidade, de reabilitação da Fábrica Pardal Monteiro. O porquê da localização torna-se claro quando reconhecido o interesse histórico, cultural e social do edifício e da família que representa. Fundada em 1888, a fábrica laborou por mais de cem anos e tornou-se um motor da economia local e uma referência a nível nacional e internacional, ganhando reconhecimento por ter contribuído para o desenvolvimento da Pedra Natural portuguesa. Por outro lado, Porfírio Pardal Monteirofoiprofessoruniversitárioeumdosmaisimportantes arquitetos do século XX em Portugal. Foi o arquiteto de vários edifícios,nomeadamentedoInstitutoNacionaldeEstatística, da Sede do Diário de Notícias, da reitoria da Universidade de LisboaedoInstitutoSuperiorTécnico,tendosempreumaforte ligação à pedra portuguesa. Posto isto, a remodelação de um edifício como a Fábrica Pardal Monteiro significa recuperar o queoutroraconstituiuumlugardeinovaçãoeummarcopara o sector e para a comunidade local. O StoneCITI posiciona-se como um centro de influência nacional que visa transferir o valor e o conhecimento para as empresas, independentemente da sua localização.
  • 34. 34 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA Como tal, faz parte da sua visão estratégica a integração, dentro da estrutura orgânica, de polos localizados nas zonas quesãofocodeatividadeextrativanoterritórionacional.Como caminho, o StoneCITI procura o desenvolvimento com ramifi- caçõesdepolosnazonaCentro,NorteeAlentejo,potenciando assim uma aproximação e simbiose com a indústria. O mote do StoneCITI passa pela transferência do conhe- cimento para gerar valor, através de processos colabora- tivos que unam a indústria aos institutos de ensino e às restantes empresas que atuam na cadeia de valor do sector. Desta forma, é possível aproximar o sector, incrementando a eficiência e a sustentabilidade como um todo e dando resposta às necessidades e desafios impostos. ComoInfraestruturaTecnológicareconhecidapelaAgência NacionaldaInovação(ANI)noseumaisrecente Mapeamento das Infraestruturas Tecnológicas Nacionais - 2020, a sua visãoestratégicaestáassenteemtrêspilaresfundamentais– Inovação,FormaçãoeNegócio–,quesedividememtrêsáreas deatuação:ExploraçãoSustentável,NovosMateriais,Produtos e Projetos Circulares e Transição Tecnológica. Deste modo, é assegurado o âmbito de atuação do Centro ao nível de todos os stakeholders envolvidos no sector. Além das três áreas identificadas, a atividade centra-se no apoio à Comunicação e Divulgação através do desenvolvimento e implementação deestratégiasdecomunicaçãoemempresasquenecessitam desseapoioparadivulgaçãoedisseminaçãodoseunegócio.  Uma visão inovadora para o sector da Pedra Natural Tendo iniciado a sua atividade em 2019, o StoneCITI contou, em2020,comoenvolvimentodiretoeindiretode22pessoas, da área científica, da indústria e da sua equipa operacional. Desde o evento de lançamento do projeto, em fevereiro de 2019,comoapoiodaCâmaraMunicipaldeSintra,queoCentro tem vindo a crescer, a ganhar maturidade e a encontrar o seu espaço no sector. As evoluções e o crescimento ocorreram no âmbito dos três pilares que integram a missão do projeto. No que se refereàformação,emsetembrode2019iniciou-seumCurso Profissional de nível IV para alunos do secundário. O objetivo consistiu na adaptação do Curso de Cantaria Artística para a atualidade do sector e das suas necessidades. Denominado Inovação e Tecnologia em Pedra Natural (nome adaptado), o cursocomeçoucomoitoalunos,queatualmenteseencontram afazeroseuprimeiroestágiocurriculareaterminaro11.ºano. Com o primeiro ano focado na matéria-prima, o segundo no produto e no funcionamento das empresas e o terceiro na O StoneCITI pretende apoiar a introdução de novas tecnologias e produtos no mercado, incentivando a aplicação de novos modelos de negócio e a internacionalização das empresas. Fábrica Pardal Monteiro, fevereiro de 2019 (foto Assimagra).
  • 35. DIRIGIR & FORMAR 35 StoneCITI. Unir a inovação ao conhecimento tecnologia,ocursopretendeformartécnicosprontosaentrar no mercado e a apoiar as empresas. A necessidade da atratividade e da entrada de novos técnicos com uma visão de sustentabilidade e preparados para o desenvolvimento tecnológico, nomeadamente a inte- gração da indústria 4.0, é notada a nível nacional. Como tal, em maio de 2021, o StoneCITI, em conjunto com um grupo detrabalhoconstituídoporváriasentidades,nomeadamente pela Assimagra - Associação Portuguesa da Indústria dos Recursos Minerais, formulou uma candidatura para a reno- vação do Catálogo Nacional das Qualificações (CNQ). Através dacandidaturaaoConcursoPúblicocomEntidadeAdjudicante a ANQEP - Agência Nacional para a Qualificação e o Ensino Profissional, I. P., o hub propõe a criação de um perfil profis- sionalalinhadocomarealidadedosector,comumolharcrítico sobre os perfis existentes na área da indústria extrativa e baseado na formação-piloto já em funcionamento na escola EBS Dr. Rui Grácio, em Montelavar, Sintra. No que se refere a formação para profissionais, atual- mente está a ser desenvolvida a metodologia de como o Centro poderá apoiar os recursos humanos das empresas a renovar e atualizar os seus conhecimentos, possibilitando a realização de módulos e horas de formação reconhecidas atravésdosistemadeformação.Esteéumfocodedesenvol- vimento da visão do StoneCITI a curto prazo. Relativamente a Inovação e Negócio, foram iniciados os primeiros projetos recorrendo a modelos colaborativos que contribuem para a transição tecnológica da indústria. Estes projetos, nos quais o StoneCITI funciona como interface de ligação entre todos os parceiros envolvidos, têm como obje- tivo gerar um ecossistema inovador que permita criar valor. Estes projetos, designados como Go-to-market, em que o StoneCITI funciona como interface de ligação entre todos os parceiros envolvidos, têm como objetivo gerar um ecossis- temainovadorquepermitacriarvalor.Destemodo,épossível acelerar a inovação na indústria e fazer a integração rápida desoluçõesnomercado,promovendoatransiçãodigital.Para alémdestesprojetos,oCentropretende,igualmente,potenciar o desenvolvimento de projetos de Investigação, Inovação e Desenvolvimento, tendo para isso dado os primeiros passos defomentoaodesenvolvimentoemapeamentodeiniciativas desta natureza. Atualmente, os desafios da indústria passam pela imple- mentaçãodeprocessosdeautomatização,tecnologiasdisrup- tivas e sistemas de fabrico avançado que contribuam para a geração de produtos sustentáveis à escala global. Por outro lado, é também essencial incrementar a capacidade de utili- zaçãodasmatérias-primastendencialmentenãovalorizadas, contribuindoparaaeconomiacircular.Énesteenquadramento que aparecem projetos de I&D+I aplicada promovidos pelo StoneCITI e a partir dos quais se pretende traçar iniciativas futuras. Éaindafundamentalconsiderarograndedesafioexistente à escala global, o compromisso da neutralidade carbónica. Nesteâmbito,noRoteirodaNeutralidadeCarbónica,oGoverno português refere que só será possível atingi-la através da implementação de medidas relacionadas com o aumento da eletrificação da economia, da produção de energia solar, da redução das emissões de gases com efeito de estufa da indústria e da redução dos resíduos. A importância da eletri- ficação no caminho que o país e a Europa estão a traçar é evidente,estandoenquadradanumdostrêseixosdaaçãodo Governo.SegundooRoteiro,em2030,80%daenergiaelétrica produzida em Portugal virá de fontes renováveis. Como tal, é vital olhar para as indústrias e pensar em soluções inova- doras que as apoiem, nomeadamente no sector extrativo e de transformação, sendo este outro foco enquadrado nas atividades do Centro. OStoneCITIéassimumprojetoambicioso,comumavisão inovadorasobreosectordaPedraNaturalquepretendeapoiar a introdução de novas tecnologias e produtos no mercado, incentivando a aplicação de novos modelos de negócio e a internacionalização das empresas. Desta forma, procura promover o desenvolvimento tecnológico, logístico e opera- cional da indústria de forma sustentável com a introdução dosprincípiosdaindústria4.0,atravésdavalorização,gestão dos recursos minerais e da formação para a capacitação das empresas. O Centro ambiciona alinhar o sector com a conjuntura tecnológica e climática atual, tendo em conta os objetivos e as linhas de tendência nacionais e europeias. Esta visão só será concretizada através da criação desta estrutura de Interface Tecnológica e permite aproximar rapidamente as empresas e os institutos de ensino e investigação, estimu- landoodesenvolvimentoeacriaçãodeconhecimento,novos produtos, novos negócios e novos serviços. O mote do StoneCITI passa pela transferência do conhecimento para gerar valor, através de processos colaborativos que unam a indústria aos institutos de ensino e às restantes empresas que atuam na cadeia de valor do sector.
  • 36. 36 DIRIGIR & FORMAR PROGRAMA COMÉRCIO DIGITAL DIGITALIZAR AS EMPRESAS DO COMÉRCIO E DOS SERVIÇOS TEMA DE CAPA AUTORES:AlexandreNilodaFonseca,PresidentedaACEPI;NunoMilagres,vice-presidentedaACEPIFOTOS:CedidaspelosautoreseShutterstock Ter presença digital é o primeiro passo para a criação de mais negócio e valor para as empresas, alcançando novos mercados. DIGITALIZAR AS EMPRESAS DO COMÉRCIO E DOS SERVIÇOS PROGRAMA COMÉRCIO DIGITAL
  • 37. DIRIGIR & FORMAR 37 O Comércio Digital é um Programa da Associação da Economia Digital (ACEPI) que capacita as microem- presas e PME do sector do comércio e serviços para a transformação digital. Em três anos, já capacitou 67 consul- tores digitais, 56 Associações Empresariais e Comerciais e, atravésdeumaAcademiaDigital,formoumaisde1400empre- sários. Conduziu 51 sessões e workshops num Roadshow Nacional, que contou com a participação de cerca de 3000 empresários e comerciantes, e um ciclo de 34 Webinares gratuitos com mais de 1500 participantes. O Comércio Digital, que junta a ACEPI e a Confederação do Comércio e dos Serviços de Portugal (CCP), e é cofinan- ciado pelo Compete 2020, Portugal 2020 e EU-FEDER, vai arrancar com uma terceira fase no desconfinamento, com novas ações para ajudar a relançar a economia nacional na fase pós-Covid. A ACEPI visa, com este projeto, promover o reforço das capacidades técnicas e tecnológicas das microempresas e PME de comércio e serviços, contribuindo para acelerar a maturidade digital do sector, com relevantes ganhos de produtividade e maior competitividade. Pretende-se facilitar o acesso a informação relevante nos domínios da competiti- vidade e internacionalização das PME e reduzir assimetrias deinformaçãoaonívelempresarial,impulsionandoatransfor- maçãosustentadanacriaçãodeumadigitalizaçãointeligente destas organizações.
  • 38. 38 DIRIGIR & FORMAR TEMA DE CAPA O Programa, que existe para promover a transformação digital das empresas portuguesas, foi agora reforçado para ajudar o comércio local a vencer os desafios colocados pelo fecho ou diminuição de atividade. Com a pandemia da Covid-19, muitos pequenos comer- ciantes perceberam que têm de ter uma presença online e a ACEPI quer apoiá-los nesta jornada, sendo o programa voca- cionadoexatamentenosentidododesenvolvimentodassuas competências digitais. Devidoaocontextopandémico,oProgramaComércioDigital adaptouoseumodelopresencialdesessõesatravésdeumciclode 34Webinaresgratuitos(semanais)sobretemáticasrelacionadas comocomércioonline,marketingeeconomiadigital.Estessemi- náriosonlinecontaramcomespecialistaseformadoresdaárea. Ainda no contexto da Covid-19, o Website do Comércio Digital foi também reformulado, passando a incluir: 1) Página com guias práticos e tutoriais para aquisição rápida de conhecimentos; 2) Diretório de iniciativas e plataformas digitais criadas em Portugal para ajudar a conectar negócios locais e clientes através da internet durante a pandemia; 3) Formulário de ajuda; 4) Chatbot para suporte ao utilizador. Paralelamente, foi criada uma linha telefónica gratuita (800 100 236) para apoio direto a comerciantes e empresários e, no final de 2020, foi lançada a iniciativa #ECOMMERCEPORTUGAL, um selo que distingue sites com “loja.pt”equepretendeincentivarosconsumidoresacomprar no e-commerce português. Desde 2019, o site comerciodigital.pt totalizou 140 300 visitasporpartedeempresasportugueses.Alinhatelefónica criada para o efeito, a ajuda através dowebsite e o chatbot já totalizaram mais de 4000 contactos. Na terceira fase que agora se inicia, as novas iniciativas incluem: • Atualização do site comerciodigital.pt; • Atualização da Academia Comércio Digital, uma plata- forma online que disponibiliza conteúdos e ferramentas de capacitação para a economia digital; • CampanhaespecialdeadesãoaoSeloConfio.pt,umcerti- ficadoatribuídoaos websitesquecumpramasmelhores práticas do mercado digital; • Voucher 3em1, que permite um registo de um domínio “.pt” gratuito pelo período de um ano, acesso a caixas de e-mail e a ferramentas de construção e alojamento de websites; • Webinarestemáticos,focadosemtemascomoapresença nasredessociais,gestãodorelacionamentocomclientes online, sistemas de pagamentos, entre muitos outros; • Regresso às ações presenciais com eventos de divul- gação e informação a promover com as Associações aderentes ao Programa, desta forma garantindo capila- ridade e cobertura geográfica; • Aberturade50EspaçosComércioDigitalnasAssociações aderentes ao Programa e membros da CCP, onde os comerciantespodemencontrarprofissionaiscapacitados para os ajudar a iniciar e/ou evoluir na jornada digital. O Estudo de 2020 “Economia e Sociedade Digital em Portugal”, produzido pela ACEPI/IDC e anunciado no Portugal DigitalSummit’20,estimouqueovalordocomércioeletrónico Devido ao contexto pandémico, o Programa Comércio Digital adaptou o seu modelo presencial de sessões através de um ciclo de 34 Webinares gratuitos (semanais) sobre temáticas relacionadas com o comércio online, marketing e economia digital. Estes seminários online contaram com especialistas e formadores da área. TEMA DE CAPA
  • 39. DIRIGIR & FORMAR 39 Museu Fórum – A participação cívica como estratégia integrada para a inclusão social B2B/B2G em Portugal ultrapassasse os 103 mil milhões de euros em 2020. Destacou ainda outros dados: 60% das empresascompresençanainternet(40%em2019),maiorita- riamentemicroepequenasempresas;destas,82%possuem um domínio próprio e 76% têm websites desenvolvidos; 50% das empresas têm presença em Marketplaces, revelando-se uma abordagem comercial interessante para as pequenas empresas. Os indicadores revelam uma forte penetração da internetemPortugal,comvalorespróximosdamédiaeuropeia, crescimento do número de compradores online, do volume e frequência das compras e a aceleração da transformação digital dos negócios das empresas. Aquando do lançamento da segunda fase do projeto Comércio Digital, em junho de 2020, João Torres, secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor disse, na sessão de apresentação realizada no Ministério da Economia, que o projeto “é absolutamente estruturante para o incremento da economia e do sector do comércio”. A importância do e-commerce e do digital foi igualmente referida pelo Ministro de Estado, da Economia e da Transição Digital, Pedro Siza Vieira, que salientou que “sem o digital, teria sido mais difícil para todos assegurar o acesso a bens e a serviços fundamentais” durante o confinamento. O respon- sável acrescentou ainda que foi o digital que “permitiu que muitos operadores económicos, que muitas empresas do sector do comércio conseguissem manter a atividade”. Apandemiaalterou,semdúvida,aformacomoosconsu- midoresnacionaisutilizamainternet;maisportuguesesestão a utilizar o digital, a fazer compras online. Começamos a ver isso nos estudos sobre o impacto da Covid-19, havendo também mais sofisticação, mais utilizadores avançados, a usar, por exemplo, o homebaking e os serviços online. Outro aspeto que importa realçar é o facto de os portu- gueses terem começado a comprar mais em Portugal, algo que não acontecia até agora. Na Europa, éramos a população quemaiscompravaforadopaís.Duranteconfinamento,houve compras quase em exclusivo em sites do mercado interno. Estenovohábitoéumaboanotíciaparaaeconomia,apar do aumento da oferta digital portuguesa. Isto é muito impor- tante para o desenvolvimento dos negócios, não só para o mercado interno, mas também para exportações, no futuro. Consideramos que o Programa Comércio Digital tem cumprido os seus objetivos, ou seja, promover o reforço das capacidades técnicas e tecnológicas das microempresas e PME de comércio e serviços, contribuindo para acelerar a maturidade digital do sector. Como impactos positivos deixadospelapandemiaequeirãoajudaropaísnasuarecu- peraçãoeconómica,registou-seoaumentodocomércioeletró- nico de proximidade, a criação de marketplaces sectoriais e regionais e o facto de cada vez mais comerciantes aceitarem pagamentos digitais. A ACEPI está fortemente empenhada em apoiar o progresso da economia nacional. Desejamos com este conjuntodeiniciativas,vocacionadasparaodesenvolvimento das competências digitais dos comerciantes, ter dado um contributo nesse sentido. Digitalizar as empresas do comércio e dos serviços
  • 40. 40 DIRIGIR & FORMAR UMA VIA PARA AS EMPRESAS NA REGIÃO DA SERRA DA ESTRELA TEMA DE CAPA UMA VIA PARA AS EMPRESAS NA REGIÃO DA SERRA DA ESTRELA
  • 41. DIRIGIR & FORMAR 41 DO NINHO DE EMPRESAS DE SEIA À FÁBRICA DE EMPREENDEDORISMO E NETWORKING DA SERRA DA ESTRELA A 4dejaneirode2021,foiassinado oProtocolodeColaboraçãoentreo Município de Seia e o IEFP, I.P. que institui a Iniciativa FENSE – Fábrica de EmpreendedorismoeNetworkingdaSerra da Estrela, assente no modelo iniciado nos anos de 1990 do então Centro de ApoioàCriaçãodeEmpresas(CACE). Ninho de Empresas de Seia – 1995 a 2016 A criação do Núcleo de Apoio à Criação de Empresas de Seia (NACE de Seia) em 1991, no âmbito do Programa NACE – Núcleos de Apoio à Criação de Empresas, promovido pelo IEFP, visava promover a criação de novas atividades empresariais contribuindo para o desenvolvimento económico da região, bem como para a diversificação do sistema produtivo, potenciando as oportunidades de criação de postos de trabalho. Pretendia-se estimular a capa- cidade criativa de potenciais empreen- dedores, capazes de gerar na região atividades inovadoras, associadas a novos métodos tecnológicos. AinstalaçãodeempresasnoNACEde Seiainiciou-seno2.ºsemestrede1995. No período de 1995 a 1998, em que a gestão do NACE de Seia esteve atribuída aoNERGA–NúcleoEmpresarialdaRegião daGuarda,emvirtudedeumcontratode gestãocelebradocomoIEFP,foiaprovado pela Comissão de Acompanhamento do NACEdeSeiaainstalaçãode20projetos empresariais,prevendoacriaçãode127 postos de trabalho. Face às dificuldades inerentes por que passam as empresas na fase crítica do seu nascimento, 20% dos projetos aprovados acabaram por não ser viabilizados pelos promotores. Nesteperíodo,ataxamédiadeocupação doNACEdeSeiarondouos86%. Doconjuntodeempresasqueneste período se instalaram no NACE de Seia, poderemosdestacarasdatabela1,pelo níveldeempregoquecriaramoupelotipo deatividadedesenvolvida. A Portaria n.º 1191/97, de 21 de novembro, veio definir um quadro legal específicoparaoProgramaNACE,estabe- lecendooregimejurídicodosCACEcomo ÓrgãosExecutivosLocais,integradosna Estrutura Orgânica do IEFP, com o obje- tivo de fomentar a criação de empresas e incrementar a criação de postos de trabalho. Face a esta nova realidade, o IEFP assumiu a gestão do NACE de Seia, surgindocomoUnidadeOrgânicaLocalo CACEdaBeiraInterior(CACE-BI),dotadode umNinhodeEmpresas,nocaso,oNinho deEmpresasdeSeia. AUTORES:AntónioAlbertoCosta,DelegadoRegionaldoCentrodoIEFPI.P.;MárioJúlioPinto,DiretorAdjunto doCentrodeEmpregoeFormaçãoProfissionaldaGuarda,IEFPI.P.FOTOS:Cedidaspelosautores EMPRESA POSTOS DE TRABALHO Confeções AZOREAM 33 (na confeção de vestuário) Criações AÇUCENA – Confeções 10 (na confeção de vestuário exterior para senhora) 3R – Gestão Ambiental 3 (recolha, seleção, tratamento e valorização de resíduos) DECORESTRELA – Decoração e Confeção de Artigos para o Lar 4 (na área dos cortinados e colchas) ENGISEIA – Serviços de Engenharia 5 (no saneamento, meio ambiente e energia) ETI ESTRELA – Etiquetas de Portugal 8 (na produção e comercialização de etiquetas para uso industrial) JOSÉ, FRANCISCO & VALENTE – Produções de Imagem 4 (na área dos serviços de fotografia com introdução de tecnologia digital na produção de imagem) KRAFT – Indústria e Comércio de Embalagens 6 (na fabricação e comercialização de embalagens de plástico e papel) DO NINHO DE EMPRESAS DE SEIA À FÁBRICA DE EMPREENDEDORISMO E NETWORKING DA SERRA DA ESTRELA Tabela 1