Auditoria comportamental 1

6.963 visualizações

Publicada em

1 comentário
5 gostaram
Estatísticas
Notas
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
6.963
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
12
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
370
Comentários
1
Gostaram
5
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide
  • A SBC observa o que as pessoas FAZEM e não as suas atitudes e envolve a todos no programa de segurança. Cada empregado contribui com a segurança dos seus companheiros de trabalho dirigindo a atenção em direção ao que fazem corretamente ou os seus Comportamentos SEGUROS. Portanto, os Comportamentos seguros se compartilham com os demais. Se existe preocupação por algum comportamento relacionado com a segurança,utiliza-se uma pauta de solução de problemas para observar o sistema. Ao observar o sistema, podemos avaliar a parte que põe os empregados numa situação que envolve risco de lesão.
  • Pontos Chaves: Os elementos que afetam a segurança em uma organização podem ser classificadas em três áreas. Muitos dos programas de segurança estão direcionados para assuntos ambientais. Um sistema de aproximação da segurança envolve as tres áreas porém se concentra específicamente na pessoa e no comportamento.. Discuta as tres áreas. Condições: elementos como equipamentos, cuidado doméstico, ferramentas, etc. Comportamentos: as coisas que as pessoas fazem. Saem da pessoa — você poderá observálos e medí-los. Pessoa: sentimentos, atitudes e crenças das pessoas, além de seus conhecimentos, destrezas, habilidades. Estão dentro de uma pessoa; você não poderá vê-los e são difíceis de medir . Em muitas organizações, mais de 90% das lesões são atribuídas, ao menos em parte, ao comportamento humano. Não obstante, a maior parte das organizações concentran seus esforços de otimização da segurança somente nas condições. Numa cultura da segurança, utilizamos estrategias para influenciar em cada uma das áreas, tal como tradicionalmente se tem feito ao tratar de influir nas condições para aumentar o nivel de segurança. Usamos ferramentas e técnicas para incentivar e recompensar o pessoal pelo seu esforço em favor de um trabalho seguro. Usamos estratégias para afetar a compreensão e as atitudes das pessoas em relação à segurança e ao risco. Além das estrategias que afetem o modo de sentir das pessoas a respeito de si mesmos e a seus colegas de trabalho de modo que se sintam mais desejosos de mudar em favor da segurança de todos.
  • Pontos Chaves: Quando os empregados não estão envolvidos no processo de desenvolvimentoo de segurança, podem reagir de uma forma muito similar ao menino da caricatura. O menino seguiu a instrução da placa à risca e não o espírito da regra. Se nos procurarmos a forma de evadir as regras, usualmente encontraremos a maneira de fazê-lo. Em resumo, as empresas sofrem reações similares por parte dos empregados que sentem que estão sendo controlados por políticas, procedimentos e regras do topo ao fundo. Sentir-se envolvido e adquirindo o programa reduzirá os “acatamentos maliciosos das regras”.
  • Pontos Chaves: Os ativadores aparecem antes do comportamento e indicam o caminho. As consequências, por outro lado, aparecem depois do comportamento e proporcionam a motivação para o comportamento. Um ativador é qualquer coisa projetada para estimular ou dirigir a ocorrência de um comportamento, em outras palavras, para “ativar” um comportamento. Além disso e literalmente qualquer coisa pode ser o ativador de um comportamento. O relógio pode ativar o meu comportamento se eu tenho que participar de uma reunião que está prestes a começar. De igual maneira, um alarme é um centro de controle que pode ativar o comportamento de um técnico. Sem dúvida, as consequências, isto é, qualquer coisa que acontece depois do comportamento, determinará se o ativador influirá no comportamento futuro. Você abrirá a porta quando tocar a campainha (um ativador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
  • Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
  • Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
  • Puntos Claves: Estos son sólo algunos ejemplos…¿Podría mencionar otros?
  • Puntos Claves: El ejemplo muestra varios de los activadores y consecuencias de las conductas de riesgos al aumentar la velocidad. Todos los activadores indicados nos “dicen” que si vamos a aumentar la velocidad, ahora es un buen momento para hacerlo (estamos atrasados y no hay policias a la vista, por lo tanto, es un excelente momento para acelerar). Los activadores ejercen su influencia en nosotroas en la medida en que tengan una consecuencia que los respalde. Si estoy atrasado para asistir a una importante reunión y voy por una carretera abierta, sin policias a la vista hay una buena opción para que aumente la velocidad ( a pesar del activador de la señal de velocidad límite) ya que la probabilidad de ser descubierto es baja y la de llegar a tiempo a la reunión es alta. Por otra parte, si voy atrasado y veo una patrulla policial más adelante, la probabilidad de ser descubierto es alta. De manera que, mantengo la velocidad permitida hasta que esté lejos de la patrulla. Como se expuso anteriormente, las consecuencias que son ciertas, prontas y considerables son los motivadores más poderosos. Ahorrar tiempo y la diversión son consecuencias mucho más ciertas que ser descubierto o arruinar el auto. De modo que es fácil visualizar por qué la gente que actuaría en forma segura e inteligente en otras circunstancias, en ésta aprovecharía la oportunidad de aumentar la velocidad.
  • Puntos Claves: Los activadores aparecen antes de la conducta y proporcionan dirección. Las consecuencias, en cambio, aparecen después de la conducta y proporcionan motivación para la conducta. Un activador es cualquier cosa diseñada para estimular o dirigir la ocurrencia de una conducta, en otras palabras, para “activar” una conducta. Además y literalmente cualquier cosa puede ser un activador de una conducta. El reloj puede activar mi conducta si tengo que asistir a una reunión que está a punto de comenzar. De igual manera, una alarma en un centro de control puede activar la conducta de un técnico. Sin embargo, las consecuencias, es decir, cualquier cosa que ocurre después de la conducta determinará si el activador influirá en la conducta futura. Usted abrirá la puerta cuando suene el timbre (un activador) si hay alguien esperando afuera (una consecuencia). Si no hay una persona esperando después que el timbre ha sonado varias veces, usted dejará de abrir la puerta y asumirá que el timbre está descompuesto o que alguien está haciendo una broma. Las consecuencias pueden ser agradables o desagradables (y a veces neutras). Las consecuencias agradables usualmente aumentan las opciones que la conducta vuelva a ocurrir , mientras que las desagradables a menudo disminuyen las probabilidades de que la conducta ocurra nuevamente. Las consecuencias pueden adquirir muchas formas. Pueden ser externas como las recompensas, castigos o retroalimentación de la tarea o podrían ser internas como el placer de comportarse de una manera determinada. Finalmente, es importante considerar la forma en que las consecuencias afectan al receptor. Si la consecuencia está diseñada para ser agradable (refuerzo) o desagradable (castigo) ¿el receptor la percibe como tal?. Cada uno de nosotros puede percibir la misma consecuencia de manera diferente.
  • Puntos Claves: Las conductass riesgosos son usualmente más cómodas, convenientes y eficientes que las seguras. Las conductas riesgosas rara vez generan consecuencias (lesiones o disciplina) suficientes como para desalentar su ocurrencia. La conciencia y el cuidado inicial por la seguridad es a menudo transitorio a causa de un proceso del aprendizaje natural (derivación).
  • Puntos Claves: Varias de las características de las consecuencias determinan la fortaleza que tendrán para motivar la conducta. Las consecuencias ‘Ciertas’ son fuertes porque tienen una alta probabilidad de ocurrencia después que se ha producido la conducta. En el área de la seguridad, se pone especial atención a este criterio. Si es improbable que la consecuencia ocurra, entonces, tiene poca importancia el cuándo o cuán fuerte habría sido. Las consecuencias “Prontas” son fuertes porque se presentan inmediatamente después de ocurrido la conducta. Esto puede explicar por qué la gente se siente motivada a fumar, a consumir alimentos altos en colesterol o beber alcohol en forma excesiva. Las consecuencias positivas inmediatas son estimulantes y las negativas y peligrosas ocurren en un futuro distante. La consecuencias “Significativa” son fuertes porque son significativas para el receptor. Para algunos, los boletos para un recital de rock son significativos, para otros, en cambio, los boletos para una opera son mucho más motivantes. Dale Carnegie: “Todo lo que usted ha hecho desde que nació es porque usted ha deseado algo”.
  • Puntos Claves: Este ejemplo muestra los distintos pesos que pueden tener algunas consecuencias. Los pesos pueden ser muy individuales y lo que motiva a algunas personas puede resultar ser no muy motivador para otros.
  • Puntos Claves: Los puntos señalados plantean un esquema general de un proceso de observación y retroalimentación.
  • DO IP es un proceso de cuatro pasos que permite que los equipos realicen un seguimiento en áreas específicas de problemas identificados en el proceso de observación general en la obra o en otras fuentes de información. El proceso DO IP puede ser implementado en toda la obra o en áreas específicas de la organización. Fundamentalmente, lo que este proceso envuelve es la medida de las ocurrencias de la Conducta antes de introducir las intervenciones y antes que éstas tengan tiempo de afectar la Conducta. Al comparar estas dos medidas podemos decir si nuestra intervención es efectiva. Al monitorear continuamente el nivel de Conducta a través del tiempo, podemos señalar si/cuando necesitamos intervenir nuevamente para mantener el nivel de Conducta deseada. En primer lugar, definir la(s) Conducta(s) para dirigir y desarrollar una hoja de registro de datos (lista de verificación). Las listas de verificación no indican los nombres de los observados. Luego, los empleados salen y observan las ocurrencias de la Conducta objetivo para ver el desempeño de los empleados. Decidir como desea intervenir para cambiar/influir la Conducta en la dirección deseada. Finalmente, pruebe para verificar si sus intervenciones están funcionando para continuar recolectando datos.
  • Existen numerosas intervenciones que usted puede utilizar dependiendo de la Conducta objetivo y del nivel actual de la Conducta segura. Considere los cambios medio ambientales. Recuerde que es mejor eliminar el peligro que intentar que la gente cambie su Conducta en relación a los peligros. Poner protecciones a los equipos o adquirir elementos más cómodos de protección personal son ejemplos de cambios medio ambientales. En el caso de algunas Conductas, particularmente si la ocurrencia de las Conductas seguras es baja, la educación y el entrenamiento son intervenciones efectivas. A veces resulta útil poner una señal para recordarle a la gente prácticas específicas de trabajo seguro. En ocasiones, es posible que desee implementar programas especiales como intervenciones. Como ejemplos de intervenciones potenciales se pueden citar la distribución de tarjetas de agradecimiento o la realización de un programa de incentivos. A veces, se necesitan cambios en el sistema para reducir el asumir riesgos. Ejemplos de posibles cambios en el sistema son rutear el proceso de informe de incidente o revisar los procedimientos. ¡Sea creativo e involucre a los empleados en la selección o diseño de las intervenciones!
  • Auditoria comportamental 1

    1. 1. Auditoria Comportamental
    2. 2. Apresente-se ...Apresente-se ...
    3. 3. TRAGÉDIA
    4. 4. Objetivos da AUDICOMPIdentificar os comportamentos seguros;Explicar técnicas eficientes para conduzirauditorias comportamentais;Orientar os participantes sobre a abordagemadequada;Apresentar exemplos de situações de trabalhopara análise e discussão;Realizar experiências de campo para aplicar astécnicas de observação durante uma auditoria decampo;
    5. 5. Identificação de Condições eComportamentos Seguros
    6. 6. Descreva rapidamente dois itens quevocê observaria ao realizar umaauditoria de SMS no seu local detrabalho
    7. 7. Habilidades de ObservaçãoHabilidades requeridas:•Estar atento a situações de risco;•Perceber comportamentos seguros e inseguros;•Saber observar antes de agir;•Agir com espontaneidade e confiança;•Observar situações ergonômicas e não ergonômicas;•Estar atento para os riscos para o meio ambiente.Ganhar o compromisso dos empregados e dos contratados.
    8. 8. Habilidades de ObservaçãoFalar com a Força de Trabalho:•Reforçando pontos positivos;•Suas observações (mostrar que o objetivo não é o deapontar culpados;•Discutindo práticas de trabalho seguras em SMS;•Discutindo erros cometidos para evita a reincidência;•Outros riscos da atividade ou do local de trabalho;•Outros itens de SMS.Ganhar o compromisso dos empregados e dos contratados.
    9. 9. AuditoriaÉ um exame analítico e pericial que segue oÉ um exame analítico e pericial que segue odesenvolvimento das operações contábeis,desenvolvimento das operações contábeis,desde o início até o balanço.desde o início até o balanço.Dicionário do Aurélio
    10. 10. AuditoriaÉ uma ferramenta para avaliar conformidadesÉ uma ferramenta para avaliar conformidadescom requisitos especificados e identificarcom requisitos especificados e identificaroportunidades de melhorias.oportunidades de melhorias.Faça o que você escreveu eescreva o que você faz !
    11. 11. Não ConformidadeNão conformidade é o não atendimento de umNão conformidade é o não atendimento de umrequisito especificado;requisito especificado;O comportamento observado contraria umO comportamento observado contraria umrequisito especificado?requisito especificado?Existe requisito especificado para esteExiste requisito especificado para estecomportamento observado?comportamento observado?Um treinamento é um requisito especificado?Um treinamento é um requisito especificado?
    12. 12. Na auditoria de comportamento, a maioria de nós tende aobservar as condições, em vez de como as pessoas estãotrabalhando.É importante lembrar que a maioria dos acidentes sãocausados por comportamento e atitude das pessoas (e falhasno gerenciamento).Deve-se dar atenção às posições e ações das pessoas na horaem que é observado.Numa auditoria real você observará as pessoas semovimentando, agindo e reagindo à medida que notam queestão sendo observadas
    13. 13. Como a Segurança eraadministrada antigamente?Inspeção deInspeção deCondições inseguras.Condições inseguras.Dirigida aoDirigida aoCumprimento de:Cumprimento de:Requisitos Legais eRequisitos Legais econtratuaiscontratuaisAções somenteAções somenteapós um Acidente.após um Acidente.
    14. 14. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DEINCIDENTES (H. W. Heinrich 1930)300300292911 LESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÕES NÃO INCAPACITANTESLESÕES NÃO INCAPACITANTESDANOS MATERIAISDANOS MATERIAISIndustrial Accident Prevention - 1930
    15. 15. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DEINCIDENTES (F. BIRD 1969)50050010010011 LESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÃO INCAPACITANTELESÕES NÃO INCAPACITANTESLESÕES NÃO INCAPACITANTESDANOS MATERIAISDANOS MATERIAISLuckens Steel – 1969 e várias Industrias em 1969
    16. 16. ESTUDO DAS PROPORÇÕES DEINCIDENTES (F. BIRD)6006003030101011 LESÃO SÉRIALESÃO SÉRIALESÃO SÉRIALESÃO SÉRIALESÕES LEVESLESÕES LEVESDANOS MATERIAISDANOS MATERIAISQUASE ACIDENTEQUASE ACIDENTEACIDENTEQUASEQUASEACIDENTEACIDENTE4000 horas de entrevistas com supervisores, 297 empresas,1.750.000 operários, 3 bilhões de homens horas trabalhadas
    17. 17. Pirâmide de Desvios - Segurança(DuPont - Petrobras)30003000300300303011 FATALIDADEFATALIDADEFATALIDADEFATALIDADEACIDENTE COM AFASTAMENTOACIDENTE COM AFASTAMENTOACIDENTE SEM AFASTAMENTOACIDENTE SEM AFASTAMENTOPrimeiros SocorrosPrimeiros SocorrosQuase AcidenteQuase AcidenteDanos MateriaisDanos Materiais30.00030.000 DESVIOSÁrea de atuaçãoreativaÁrea deatuação pró-ativa (treinar,informar,comunicar,disciplinar,motivar, etc
    18. 18. Comportamento PerigosoComportamento PerigosoQuase AcidentesQuase AcidentesLesão LeveLesão GraveMorteEnfoque nos ComportamentosIdentificar Oportunidades de Melhorias Antes que ocorramacidentes com lesõesDoençasImpactosAmbientaisIncêndioPerda de ProduçãoRe-Trabalho
    19. 19. 30.00030.00030003000300301Tratamento de Desvios e EventosAo diminuir a base da pirâmide a probabilidade de ocorrênciade eventos mais graves diminui significativamente
    20. 20. Análise de Acidentes / IncidentesO comportamentoO comportamentocausacausa96%96%dos Acidentes/Lesões.dos Acidentes/Lesões.•Dos 96 % acima, 20 % são erros humanos, 80 % são problemassistêmicos que também dependem de pessoas;•4 % do total geral são condições incontroláveis;
    21. 21. O que é um Comportamento ?É TODO ATO QUE PODE SER VISTO
    22. 22. Posições do Corpo• Não se manter fora das zonasde Perigo• Não manter os olhos naTarefa / Trabalho
    23. 23. Posições do Corpo• LevantamentosIncorretos• Não manter os olhosno Trabalho / Tarefa
    24. 24. Posições do CorpoNão se afastar daNão se afastar daZona de perigo.Zona de perigo.
    25. 25. Equipamentos de Proteção Individual• Não usar proteção nacabeça• Não se afastar daZona de Perigo
    26. 26. Ferramentas e Equipamentos.Má Seleção deMá Seleção deFerramentas/Equipamentos.Ferramentas/Equipamentos.
    27. 27. Categorias de ObservaçõesReações das PessoasPosições das Pessoas (Perigos de Acidentes)Equipamentos de Proteção Individual - EPIFerramentas e EquipamentosProcedimentosOrdem, arrumação e limpeza
    28. 28. Reações das Pessoas(Atos Evaporativos)É importante observar como as pessoas reagem quando vocêentra numa área.Alguém parece estar desconfortável, colocando os óculos deproteção ou abaixando se protetor facial?Alguém muda rapidamente sua posição corporal?Re arrumação de trabalho?Para de trabalhar completamente?Liga um fio terra?Tranca ou bloqueia um equipamento? Pendura a etiqueta?Estas reações mostram que talvez a pessoa estivessefazendo alguma coisa errada e tendo plena consciência deseu erro. A próxima coisa a observar é o que a pessoa estáfazendo.
    29. 29. Reação das Pessoas10500246Mudando de Posição Parando o Serviço Ajustando o EPI Adequando o Serviço
    30. 30. Posição das Pessoas(Perigos aos quais as pessoas estão expostas)Alguém corre o perigo de se ferir ao puxar ou erguer objetospesados?Alguém está em uma posição em que possa cair, ficar preso,bater contra algo ou ser atingido?Alguém pode estar em contato com contaminantes? Inalando,Absorvendo, Ingerindo?A posição ou movimento repetitivo do empregado pode com otempo causar fadiga ou ferimento? (Questão Ergonômica)Alguém parece estar fatigado ou estressado?
    31. 31. Posição das Pessoas100150 3 3 0 0 2 105101520Batercontra/SeratingidoRiscodeQuedaRiscodeChoqueElétricoAbsorverContaminantesPosturaInadequada
    32. 32. EPI(Equipamentos de Proteção Individual)Os empregados estão usando o EPI requerido?Ele fornece proteção adequada contra a exposiçãodos empregados a substâncias nocivas?Eles estão usando os EPI’s apropriadamente?Caso contrário, porquê não? O equipamento éinconveniente para ser manipulado ou usado?Ele está em boas condições de manutenção e higiene?ENCANADOR
    33. 33. EPIs3 4 41150200510152025Cabeça Sist ema Respiratório Olhose Rost o Ouvidos Mãose braços Tronco Pése Pernas
    34. 34. Ferramentas e EquipamentosFerramentas feitas “em casa” (não projetadas corretamente)ou adaptadas estão sendo usadas?São equipamentos / ferramentas corretos para o trabalho?Eles previnem contra contra riscos desnecessários?São adequados para a área de Trabalho?Estão sendo usados apropriadamente?Estão em condições seguras?
    35. 35. Ferramentas e Equipamentos01 100,20,40,60,811,2Impróprias para o Serviço Usados Incorretamente Em condições Inseguras
    36. 36. ProcedimentosExiste procedimento para o trabalho? Os procedimentos sãoadequados? O empregado conhece o procedimento?Os procedimentos estão escritos, disponíveis e atualizados?Os empregados estão seguindo os procedimentos?A disposição de resíduos está adequada?O empregado conhece os riscos do trabalho?
    37. 37. Procedimentos10 000,511,5Inadequados Não Existem Procedimentos Escritos Adequados e Não Seguidos
    38. 38. Ordem, Arrumação e LimpezaO local de trabalho está limpo e organizado?Os materiais e ferramentas são guardadosapropriadamente?Há isolamentos das áreas?Não há produto químico derramado ou vazando no solo?Não há outro tipo de poluição ambiental?
    39. 39. Ordem, Arrumação e Limpeza23000,511,522,533,5Local sujo Local desorganizado Local com vazamentos e poluiçãoambiental
    40. 40. Desvios Observados6,3235,7949,472,11 1,05 5,260,0010,0020,0030,0040,0050,0060,00ReaçãodasPessoasPosiçãodasPessoasEPIFerramentas&EquipamentosProcedimentosOrdem,Arrumaçãoelimpeza
    41. 41. Tempo e Quantidade de AuditoriasAUDITORIAS COMPORTAMENTAIS (PI-IT-015)AUDITORIAS COMPORTAMENTAIS (PI-IT-015)Tempo MínimoTempo Mínimo Número deNúmero deAuditoriasAuditoriasTrimestralTrimestral BimensalBimensal Por mêsPor mês Por MêsPor MêsDiretor deDiretor deContratoContrato45 minutos45 minutos -- -- --GerentesGerentes -- 45 minutos45 minutos -- --SMSSMS -- -- 1:30 h1:30 h 22EngenheiroEngenheiro -- -- 1:30 h1:30 h 22AssistenteAssistenteTécnicoTécnico-- -- 3 h3 h 44EncarregadoEncarregadoGeralGeral-- -- 3 h3 h 44
    42. 42. ExercícioCom os dados de desvios levantados no Treinamento deAuditoria Comportamental, que medidas devem ser tomadaspela empresa para controlar os desvios encontrados?
    43. 43. Tratamento dos DesviosAuditorias InternasInspeçõesAuditorias ExternasAnálise de RiscosAuditoriasComportamentaisAnálise do Risco(Reflexão) É crítico? ComunicaçãoCorreção / Ação ImediataInvestigação e AnáliseCorreção SistêmicaÉ sistêmico?SCorreção PontualN-Classificação--Treinamento-- Auditoria--Ajustes-- Atualização--Registros-Indicadores-- Relatório-- DivulgaçãoBanco de DadosSNAnálise CríticaFoi corrigido noPrazo?É eficaz?NãoSSNN
    44. 44. Critério para Questionamento eComentárioAo PerguntarAo Perguntar::Pergunte para esclarecer;Pergunte para esclarecer;Pergunte para aprender, não paraPergunte para aprender, não paraensinarensinar
    45. 45. O Processo de Auditoria1.1. Programe a Auditoria;Programe a Auditoria;2.2. Mentalize o local / atividade eMentalize o local / atividade epossíveis desvios;possíveis desvios;3.3. Observe as pessoas no local deObserve as pessoas no local detrabalho;trabalho;
    46. 46. O Processo de Auditoria4. Converse com as pessoas sobre:4. Converse com as pessoas sobre: As boas práticas em SMS observadas;As boas práticas em SMS observadas; As possíveis conseqüências dos desviosAs possíveis conseqüências dos desviosobservados;observados; As formas de realizar o trabalhoAs formas de realizar o trabalhocorretamente;corretamente; Consiga a concordância deles sobre comoConsiga a concordância deles sobre comoeliminar os riscos de seus trabalhos;eliminar os riscos de seus trabalhos; Questione-os sobre outros aspectos ouQuestione-os sobre outros aspectos ouriscos de SMS;riscos de SMS; Agradeça-osAgradeça-os
    47. 47. O Processo de Auditoria5.5. Documente a Auditoria;Documente a Auditoria;6.6. Estabeleça um Plano de Ação;Estabeleça um Plano de Ação;7.7. Faça o acompanhamento.Faça o acompanhamento.
    48. 48. Orientação 1Observe a área e o empregadoObserve a área e o empregadotrabalhando por algum tempo antes detrabalhando por algum tempo antes deiniciar a abordagem (opçãoiniciar a abordagem (opçãorecomendada);recomendada);Dirija-se diretamente ao empregado eDirija-se diretamente ao empregado einicie a abordagem;inicie a abordagem;
    49. 49. Orientação 2Faça auditorias não anunciadas (opçãoFaça auditorias não anunciadas (opçãorecomendada);recomendada);Faça auditorias anunciadas;Faça auditorias anunciadas;
    50. 50. Orientação 3Espere até ter deixado a área para anotarEspere até ter deixado a área para anotaras suas observações (opçãoas suas observações (opçãorecomendada);recomendada);Faça anotações no local enquanto vocêFaça anotações no local enquanto vocêestiver auditando;estiver auditando;
    51. 51. Orientação 4Faça a auditoria com o supervisor daFaça a auditoria com o supervisor daárea (opção recomendada);área (opção recomendada);Faça auditoria sozinho;Faça auditoria sozinho;Faça auditoria com um supervisor e comFaça auditoria com um supervisor e comum ou dois empregados da área;um ou dois empregados da área;Faça auditoria com membros da equipe;Faça auditoria com membros da equipe;Faça auditoria com um profissional deFaça auditoria com um profissional deSMS;SMS;Qualquer uma das alternativas da opção 4 é válida
    52. 52. Tratamento de desviosRegistro da AuditoriaRegistro da Auditoria
    53. 53. Registre sua Auditoria de CampoLocalLocalData e horaData e horaNúmero de pessoas observadasNúmero de pessoas observadasEmpresaEmpresaNúmero de desvios observados e abordadosNúmero de desvios observados e abordadosCategoria e sub-categoria dos desviosCategoria e sub-categoria dos desviosTrabalhos seguros em SMS reconhecidosTrabalhos seguros em SMS reconhecidosNão anote o nome do observado, chapa ou função
    54. 54. Treinamento de Auditoriano CampoPlanejamento InicialPlanejamento Inicial
    55. 55. Planejamento Inicial1.1. Mentalize o local / atividades aMentalize o local / atividades aauditar e possíveis desvios queauditar e possíveis desvios quepodemos encontrar;podemos encontrar;2.2. Seja exemplo, use os EPI’sSeja exemplo, use os EPI’srequeridos no local;requeridos no local;3.3. Documente a auditoria, leve seuDocumente a auditoria, leve seucartão de anotaçõescartão de anotações
    56. 56. FechamentoPerguntas para ReflexõesPerguntas para Reflexões
    57. 57. Perguntas Para ReflexõesComo Foi?Como Foi?O que foi Fácil?O que foi Fácil?O que foi Difícil?O que foi Difícil?Quais foram as reações dos empregados?Quais foram as reações dos empregados?Quais as práticas inseguras em SMS que vocêQuais as práticas inseguras em SMS que vocêcorrigiu?corrigiu?Quais os possíveis acidentes e suasQuais os possíveis acidentes e suasconseqüências de cada uma das práticasconseqüências de cada uma das práticasinseguras em SMS?inseguras em SMS?De quais preocupações de SMS de que você tomouDe quais preocupações de SMS de que você tomouconhecimento?conhecimento?
    58. 58. Critério para Questionamento eComentárioAo ComentarAo Comentar::Exponha a sua preocupação comExponha a sua preocupação como que possa acontecer deo que possa acontecer deinesperado;inesperado;Focalize nos efeitos, não nosFocalize nos efeitos, não nosatos / práticasatos / práticas
    59. 59. Não se EsqueçaEscute, toque, sinta, cheire, olhe.Algo não está cheirando bem?Tem algum barulho diferente?Há alguma vibração estranha?Está quente demais?Está escorregadio demais?Falta algum tipo de proteção?Se você não identificar nenhum comportamentoperigoso permita que as pessoas saibamimediatamente que somente foram observadoscomportamentos seguros.
    60. 60. Por Quê Envolver os Empregados naSegurança?
    61. 61. Como Conseguimos a MelhoriaContínua?Equipe de Auditores de ComportamentoEquipe de Auditores de ComportamentoRevisão e análise de dados.Revisão e análise de dados.Destaca descobertas positivas.Destaca descobertas positivas.Identifica áreas de preocupação.Identifica áreas de preocupação.Desenvolve recomendações.Desenvolve recomendações.Equipe Zero Acidente (Gerência)Equipe Zero Acidente (Gerência)Analisa os Relatórios da Audicomp.Analisa os Relatórios da Audicomp.Revisa as recomendações.Revisa as recomendações.Aprova as ações de seguimento.Aprova as ações de seguimento.Se comunica com os Integrantes.Se comunica com os Integrantes.
    62. 62. A Auditoria Comportamental ajuda aFilosofia do Acidente Zero.Focaliza a eliminação de todos osFocaliza a eliminação de todos osIncidentes.Incidentes.Enfatiza um critério de Melhoria Contínua.Enfatiza um critério de Melhoria Contínua.Acentua a conscientização do Empregado.Acentua a conscientização do Empregado.Fomenta a Segurança como um VALORFomenta a Segurança como um VALORcentral.central.

    ×