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Gestão de Materiais
Giovanna Carranza

Prof. Giovanna Carranza 2
Definição e Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:
30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão
das fábricas, perdidos, deteriorando-se ou não disponíveis ( dentro de caixas
de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos
operadores desperdiçado procurando por ferramentas.
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de
trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar
por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo
produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de
estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que
precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital
investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não
permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque
seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a
manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a
formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em
quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser
satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais
visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material
em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a
demanda serão os menores possíveis.
A administração de recursos escassos é uma grande preocupação dos
gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou
indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens
tangíveis quanto na prestação de serviços. As empresas possuem e precisam de
cinco tipos de recursos:
1. materiais;
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

2. patrimoniais;
3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnológicos.
A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de
operações que tem seu início na identificação do fornecedor, passando para a
compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, além
de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, sua distribuição ao consumidor final. A figura abaixo de-
monstra esse ciclo.
A administração de recursos materiais trata de uma sequência de operações
que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na
identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para,
depois, lidar com sua conservação, manutenção ou, quando for o caso,
alienação.
A administração de materiais tem por finalidade principal assegurar o
contínuo abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou
capazes de atender aos serviços executados pela empresa. As empresas
objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam
ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o
consumo na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que
o produto possa ser competitivo, dando, assim, à empresa um retorno satisfatório
do capital investido.

Seguem os principais objetivos da área de administração de recursos
materiais:
• Preço Baixo - reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se
mantida a mesma qualidade.
• Alto Giro de Estoques - implica melhor utilização do capital, aumentando o
retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
• Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da
eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.
• Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e
transportes são afetados diretamente por este item.
• Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas
pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no único
objetivo da Gerência de Materiais.
• Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma
despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo
é obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se
pode alcançar com isso outros objetivos, propiciando maior benefício com
relação aos custos.
• Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no
mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia
com seus fornecedores.
• Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em
aumentar a aptidão de seu pessoal.
• Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois
contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos
lucros da empresa, de forma indireta.
Nível de Serviço: Atendimento, pontualidade e flexibilidade
As Organizações cada vez mais percebem a necessidade de
implementação de novas tecnologias e novas práticas de gestão. As melhorias ou
sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organização
está inserida.
Para que estas melhorias ou ações implementadas não falhem, torna-se
necessário um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus

resultados. A utilização de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel,
dentro do processo de melhoria contínua.
Indicadores de Desempenho são indicadores quantitativos que permitem
mensurar as ações nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as
ações e melhorias implementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera
os seguintes parâmetros:
1 – necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator
condicionante da competitividade, relacionados à dimensão da Organização,
que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logística interna,
marketing e capacidade de inovação;
2 – necessidade do acompanhamento global, que implica na condição de
conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto são
determinantes da competitividade da cadeia produtiva;
3 – necessidade de um modelo de indicadores que sejam passíveis de
comparação, em relação a si próprio ou à sua evolução em relação a
indicadores equivalentes de organizações similares, nacionais ou de outros países,
consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as organizações líderes no seu
segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar o modelo, de
acordo com as características da Organização.
Temos três áreas onde devemos atuar para montar os Indicadores de
Desempenho, que são:
- Transportes;
- Armazenagem/manutenção de estoques, e
- Processamento de pedidos
Na área de Transportes é fundamental conhecer e cadastrar todos os
eventos importantes que ocorrem quando da distribuição física dos produtos.
- Levantar os custos com transportes a partir de frota própria e da frota
locada para fins de comparação de custos, incluindo custos com mão-de-obra,
combustível, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos serviços (% de
contratação de veículos x necessidades ou frota própria x % de veículos
efetivamente em serviço excluídos tempos de paradas para manutenção e/ou
reparos);

- Comparar os custos dos produtos quando a entrega é feita pelos
fornecedores com aqueles quando a entrega é centralizada e/ou regionalizada
(Unidades Armazenadoras Regionais);
Na área de Armazenagem/Manutenção de Estoques é fundamental
conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da
armazenagem dos produtos.
- Levantar os custos de manutenção de estoques na Unidade Armazenadora
de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservíveis, obsoletos,
sem utilização, perdas, desvios, furtos; custos com serviços públicos (telefonia,
comunicação de dados, energia elétrica, gás, aluguel); manutenção predial;
custos com mão-de-obra própria e terceirizada; custos com equipamentos de
manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc.
- Na área de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem
inexpressivos em relação aos demais custos logísticos, devem ser levantados para
análise de possíveis distorções.
- Levantar os salários dos funcionários envolvidos com as aquisições, o aluguel
do espaço destinado ao setor de compra, os papéis usados na emissão do
pedido, utilização de sistemas informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos
estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratégias de distribuição
de materiais, aí incluída a regionalização de Unidades Armazenadoras de
Materiais, baseados em:
- Tempo de Atendimento dos pedidos;
- Índice de Eficácia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixação
do Tempo Padrão de Atendimento;
- Nível de Serviço: número de requisições atendidas em relação às requisições
efetuadas
- Acurácia do Inventário ou Indicador de Eficácia do Inventário: quantidade
de itens com saldo correto em relação ao total de itens em estoque;
- Custo de transporte para entrega dos pedidos;
- Custo médio por Unidade Armazenadora de Materiais;
- Índice de Rotatividade ou Giro de Estoque;

- Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo
fornecedor;
- Custo médio de determinado produto armazenado
Para tratar sobre o tema níveis de serviço em relação à gestão de recursos
materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho:
• tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a
solicitação da compra até o seu recebimento);
• média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período;
• porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor;
• porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo;
• número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção;
• número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.
Parâmetros de gestão de estoques
a) tempo de reposição é o prazo entre a emissão de ordens de compra e de
atendimento, composto por:
• prazo do pedido, dias necessários para que o pedido seja realizado;
• prazo de entrega, dias necessários para o produto chegar à empresa;
• prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a
mercadoria;
• margem de segurança, tolerância de atrasos, extravios etc. (normalmente
três dias).
b) estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria ou matéria-prima que
a empresa deve manter em estoque.
Fórmula: estoque mínimo = venda ou consumo médio x tempo de reposição
c) lote de reposição é a quantidade média mensal de produtos vendidos,
dividido pela freqüência de compras de mercadoria ou matéria-prima. Para
determinar os lotes de reposição é preciso ter cuidado com: custo do frete,
tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frágeis que podem
se deteriorar no estoque, datas de validade em relação ao consumo e
compra de oportunidade.
Fórmula: lote de reposição = consumo médio mensal ÷ freqüência de compra
d) estoque máximo é a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria-
prima que a empresa deve estocar. É importante saber: o espaço disponível
de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que demandam

muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados
especiais de armazenamento e produtos voláteis ou que tenham
características modificadas com o tempo.
Fórmula: estoque máximo = estoque mínimo + lote de reposição
Modelos de gestão de estoque
a) reposição contínua (ponto de pedido) é aquela em que se providencia a
reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não importando o
intervalo de tempo entre as reposições;
b) reposição periódica é aquela na qual é verificada, a um período fixo, a
situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua
complementação. Este período varia em função da classificação ABC dos
produtos, conforme retratamos na edição anterior.
Análises de estoque
a) giro de estoque é o número de vezes, durante um período, em que o estoque
foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma semana ou um mês.
Fórmula: giro de estoque = valor consumido no período ÷ valor de estoque
médio no período
b) tempo de cobertura é o período em que o estoque médio será suficiente para
cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair do
estoque.
Fórmula: cobertura (dias de estoque) = número de dias do período ÷ giro
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades
estocadas atingirem níveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurança
(que corresponde à quantidade mínima que deve existir em estoque, destinada a
cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produção)
e os de consumo previstos para o período correspondente ao prazo de entrega
dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início
ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma:

JUST IN TIME
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado
em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção
enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização
somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são
fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda,
onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas
é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível,
os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos
fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in
time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira
de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar
uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a
qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios
industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem
entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora,
criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de
produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem
grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do
sistema Just in Time é o Kanban.
KANBAN
É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.

Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que
controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser
substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida,
onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o
cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então
deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser
empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile
em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de
Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de
armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar
peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time.
CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS
Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da
economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as empresas. Entre
elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem contar a
imprescindível boa qualidade de serviços a ser ofertada aos clientes, sempre
obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes.
A evolução da Tecnologia de Informação (TI) possibilita a quebra das barreiras
detempo e espaço, gerando impacto nas organizações e na maneira como elas
se relacionam. Este movimento tecnológico remete as organizações à
reestruturação de padrões. Tecnologias de capacitação, como a computação
em grupo e a interconexão em rede, permitem que as
empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em
linha geral, o movimento para a centralização “tem como objetivo uma melhor
funcionalidade geral e uma exploração mais econômica, devido a uma maior
economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão pelas
possibilidades de controle que oferece”
Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve
decidir sobre o grau de centralização nas decisões de compra. Essa decisão de
compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada,
veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um.
Vantagens da Centralização de Compras

Centralizar o processo de compras é uma alternativa que pode prover algumas
vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as
vantagens dependem de como o executivo lidará com o poder de compra de
sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigências,
desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociação
com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessários e promover o fluxo de
informações eficaz dentro da organização. Esta
alternativa possibilitará o atendimento das exigências da empresa.
A estratégia de compras está baseada em uma perspectiva global de mercado,
em fontes de fornecimento únicas ou número reduzido de fontes. Releva uma
cooperação com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contínua
da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo
ótimo.
A centralização de compras envolve menores custos no processamento de
pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de
escala nas negociações.
Decisões são tomadas por gestores que possuem uma visão global da empresa.
Estas escolhas são mais consistentes com os objetivos empresariais globais,
eliminando esforços duplicados e reduzindo os custos operacionais. A intenção é
promover uma maior especialização e o aumento das habilidades com a
centralização das atividades/operações.
Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocação dos pedidos,
o recebimento, a inspeção, dentre outros são relevados. Pretende-se que estes
sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades.
Contudo, também existem desvantagens neste processo, discutidas na seqüência
deste trabalho. Após a discussão da problemática de centralização, ou
desvantagens, considerações sobre a descentralização das compras, suas
vantagens e desvantagens inerentes ao processo.
Desvantagens da Centralização de Compras
Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razão
das decisões serem tomadas por gestores que estão distanciados dos fatos. Não
há contato com as pessoas e conhecimento acurado das situações envolvidas. As
linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo
operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de
distorções e erros pessoais no processo.
O próprio conceito da centralização evidencia seus problemas inerentes.
Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe “quando todo o
poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final
das contas nas mãos de uma pessoa”.

Descentralização das Compras
A descentralização no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas
próprias decisões em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema
pode ser adotado quando as unidades da rede estão localizadas
geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferências
diferentes. Também é uma formatação adotada quando as lojas apresentam
volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociação.
Neste sentido, torna-se evidente que “à medida que a organização cresce, torna-
se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da
decisão” (VASCONCELLOS, p.101).
Outras considerações são apontadas por autores que lidam com o estudo de
estratégias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad:
“A descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia
empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver
uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura
mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus
pares” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
Vantagens da Descentralização de Compras
A descentralização do processo de compras agrega algumas vantagens. O
atendimento rápido e mais adequado às necessidades dos clientes, bem como a
maior motivação dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gestão,
são exemplos destas adequabilidades.
As decisões de modo geral, são tomadas mais rapidamente pelos próprios
executores da ação, pois são eles que têm mais informações sobre a situação,
exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta
modalidade de escolha, é notável a maior participação no processo essencial da
tomada de decisão. Além dos aspectos já referidos, promove-se a motivação e a
moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento
mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra
importante faceta, qual se torna viável através das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralização nas Compras
Também existem problemas nesta alternativa de decisão para efetividade das
compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informação, e falhas na
coordenação entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo
pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores também é uma
possibilidade que não pode ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, não gerando os
melhores condicionantes referentes ao preço (limitação no tamanho dos lotes de
compra, gerando a perda da economia de escala, viável em compras de maior

quantidade). Não será, por sua vez, um departamento orientado à padronização,
especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a
especialização do comprador, que é uma vantagem por um lado, mas uma
grande perda quando este colaborador deixa a organização, especialmente
quando a decisão é desconhecida pelos gestores, que precisarão com urgência
preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado
como um risco da escolha.
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para falar sobre ética na administração de materiais vamos, primeiramente,
entender o conceito de ética.
Valores éticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se
transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papéis
diferenciados e adequados a cada espaço de convivência. Cada sociedade se
compõe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um
caráter àquela organização.
A palavra "ética" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de
ser" ou "costume" ou "caráter".
Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem
direcionar a boa conduta dos seres humanos. Ética pode ser o estudo das ações
ou dos costumes e pode ser a própria realização de um tipo de conhecimento.
A ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em
sociedade.
Agora que já sabemos o que é Ética, vamos entender seu funcionamento na
administração de materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtém ganho, torna-
se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de
forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.
Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logística
nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na
gestão do negócio estarão asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; priorizá-los
atendendo as questões individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar
os clientes, a concorrência; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer
organização. Já o manter-se ético diante das situações do dia a dia vai depender
de cada indivíduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo
de formação é brindado com uma série de saberes sociológicos, filosóficos e
humanos que o credenciam a agir de maneira ética no exercício da profissão.

A análise das relações de poder e de comportamentos esperados em um
sistema organizacional qualquer requer uma concepção de ser humano e de
trabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdício de materiais, tendo
um eficiente controle do seu estoque (entrada/saída de material) no
almoxarifado. Os estoques são um ativo da firma e, como tal, comparecem em
valor monetário no balanço mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro,
representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou
escassos da mesma.
Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados às eficiências
relativas segundo as quais seus fundos são usados. Dessa forma, um dos índices
financeiros que têm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho
global das empresas é o quociente de rotação do estoque. Um alto quociente de
rotação é considerado desejável, pois indicará que a empresa está atingindo o
seu objetivo de venda com o mínimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, é essencial uma adequação das empresas aos novos
programas da Administração, muito mais voltada para a valorização profissional
que para a exploração do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam
antagónicas na sociedade brasileira.
É possível alterar concepções éticas na Administração, procurando adaptar-
se às novas realidades de um mundo em contínua transformação.
Para além do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em
consideração nos processos empresariais.
A ética é o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que não se resume em
decorar o "código de ética", mas sim em assumir uma postura proativa na
construção da consciência e responsabilidade social.
Função Suprimento: Métodos de Previsão da Demanda
É necessário ressaltar que infelizmente prever é um processo falível. A fábrica
que esperava vender um milhão de televisões descobrirá frequentemente que a
demanda real é diferente de sua previsão. Se ela exceder a previsão, o gerente
tem de ter em mãos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se
a demanda cair, poderá haver excesso de material. Então, o que fazer? O
gerente de materiais toma suas próprias decisões, autorizado pela alta
administração, que dará a previsão da demanda de produto final para materiais
e não para Vendas (que deve vender tanto quanto for possível), enquanto as
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS

áreas de Materiais e Produção devem estar prontas para suprir o quanto possa ser
vendido.
O suprimento de materiais comprados está igualmente sujeito às flutuações
da demanda dos mesmos. No geral, o problema básico da gerência de materiais
consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de
demanda, e não na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores
ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porém, dificilmente
seriam capazes de dobrar sua produção sem semanas, ou mesmo meses, de aviso
prévio.
Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente é sua
capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtê-
lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com três tipos fundamentais de previsão:
1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da
demanda pelos produtos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a
preocupação básica é o prazo de entrega, o número de semanas ou meses que
precisa esperar pela entrega de materiais específicos, depois de terem sido
encomendados.
3. Preços pagos pelos materiais comprados: isso tem relação direta com o
sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuações nos preços
dos materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O
estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos
disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia
de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito
previamente definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois
fatores:
- O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o
mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência;
- O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e
ao dimensionamento do espaço físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os
aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção
para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja,
precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.

Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a
administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a
cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de
seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma
economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira
que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo,
buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e
serviços.
Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma
empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um
aumento proporcional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do
produto tende a ser menor com o aumento da produção.
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a
aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal
surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os
custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns
departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém
grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando
os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte
MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até
mesmo perder o cliente. Ele é a favor de grande quantidade para produzir
grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de
consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de
matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente,
grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa,
aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no
estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência,
• altos custos de armazenagem.
CONFLITOS

A administração de matériais visando harmonizar os conflitos existentes entres
os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no
estoque adota a seguinte política de estoques:
• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes;
• Quantidade / capacidade dos almoxarifados
• Previsão de estoques
• Lote econômico
• Rotatividade, prazo médio em dias
• Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de
consumo
• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo
compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade
maior para obter desconto.
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais
irá determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade
ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para
satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL:
MRP:
Técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens
de demanda dependente necessários para satisfazer requisitos do programa
mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE):
Técnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos são
necessários para atender aos objetivos de produção incorporados no progrma
mestre de produção e o plano de requisitos de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de
inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma,
o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo.
Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de
Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas,
planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento
das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação,
compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da infra-estrutura
de informação industrial.

A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa
pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto
(lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das
necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de
qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o
estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter
os estoques em níveis razoáveis.
Manutenção Preditiva
Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção
preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o
monitoramento da vibração até modificações nas peças. A manutenção
preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de
gerenciamento de manutenção.
Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseiam-se em
equipamentos
mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva
baseada em vibração é a
técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de
manutenção. Entretanto, a
capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas
em uma planta
industrial típica não pode se limitar a uma única técnica..
MANUTENÇÃO CORRETIVA :
A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma
máquina
quebra, conserte-a. Este método ( “Se não está quebrada, não conserte” ) de
manutenção de
maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de
manutenção da planta
industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável.
Uma planta
industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro
com manutenção,
até que uma máquina ou sistema falhe em operar.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela
falha da máquina
ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção.
Também é o método mais
caro de gerência de manutenção.

A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns
programas são
extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os
programas mais
abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação,
ajustes, e
recondicionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta
industrial. O denominador
comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento
da manutenção x
tempo.
Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as
máquinas
degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular.
Por exemplo, uma
bomba centrífuga , horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses
antes que tenha que
ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de
serviço e revisada
após 17 meses de operação.
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a
área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração
de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a
necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da
área de vendas/ marketing.
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no
planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que
mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as
quais são:
1) Informações quantitativas:
• Eventos
• Influencia da propaganda.
• Evolução das vendas no tempo.
• Variações decorrentes de modismos.
• Variações decorrentes de situações econômicas.
• Crescimento populacional.
PREVISÃO DE ESTOQUES

2) Informações qualitativas:
• Opinião de gerentes.
• Opinião de vendedores.
• Opinião de compradores.
• Pesquisa de mercado.
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas
e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos.
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), é quando o volume de
consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo,
estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto,
mercado ou concorrentes.
Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa
por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo
influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda
superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de
natal, ovos de páscoa etc.
Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de
consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do
ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e
econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa.
Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no
mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou
ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua
produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores
com uma crescimento ascendente no mercado
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de
evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as
empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração
empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos
a previsão futura de demanda, podemos classificar a demanda em :
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende
da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda
independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda
dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da
demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto
final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção
de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida

do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma
montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a
montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade
de motorzinho fabricado.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda
dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas
características do mercado consumidor e a demanda do segundo por
dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de
materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado, e
para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como:
• Método do Último Período (MUP)
É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o
próximo período o valor real do período anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros :
Janeiro 5000
Fevereir
o
4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para
agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a
previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste
método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria
falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na
empresa.
• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)
A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media
aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo
teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências
crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos
períodos.
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas
sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo
confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.

Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
P = Previsão para o próximo período
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores
n = número de períodos
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.
Janeiro 5000
Fevereir
o
4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
SOMA 37800
De acordo com o método MMM calcular a previsão de demanda para
agosto é a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este método é
precário porque não leva em consideração a demanda crescente.
• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)
A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo
com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a
60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual
a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais
recente e para o ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores,
mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais
será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se
não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos
anteriores teremos:
Janeiro 5000
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn)
n

Fevereir
o
4400
Março 5300
Abril 5600
Maio 5700
Junho 5800
Julho 6000
Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média
ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período
Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período,
conforme o enunciado (regra mencionada).
Janeiro 5%
Fevereir
o
5%
Março 7%
Abril 8%
Maio 15%
Junho 20%
Julho 40%
Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas
de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior
valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período
mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).
Substituindo na formula:
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+
(4.400x0,05)+(5.000x05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto)
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)

• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou
Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último
período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura
fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período
anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-
adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos
volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de
suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que
afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com
suavização exponencial
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão)
Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se
que a previsão de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada
anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma
constante de suavização exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
P(MMSE)=900+5.270)
P(MMSE)=6.170 Unidades
A previsão para agosto será 6.170 Unidades
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das
previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões
seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é
eficaz quando apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de
permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]

estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em
diversas modalidades:
- Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa
de render juros)
- Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do
estoque)
- Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e
conservar os estoques)
- Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento
(maiores as chances de perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-
obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio
de seus produtos.
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade),
como por exemplo o aluguel de um galpão.
Custo de pedido
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se
comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e
maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de
preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com
lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores
problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das
despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários
do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade)
e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos).
Custo por falta de estoque
No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá
ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este
problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a
imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao
longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm
variância diferente da variância das vendas para o comprador. O efeito chicote
(também conhecidos colectivamente como o “efeito bullwhip” ou “efeito

whiplash”) é comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e
foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito
de dinâmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote é um fenómeno que produz impacto negativo sobre a
regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de
abastecimento, em particular, observa-se este fenómeno quando a variação da
procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia (Chen et al.,
2000, p. 436).
O efeito chicote foi também conhecido como logística executiva daProcter &
Gamble devido ao facto de uma pequena variação nos pedidos, ao nível
dos consumidores, provocar uma amplificação da variação ao longo da cadeia
actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes
(Paik et al., 2007, p. 308).
É a quantidade que se adquire , onde os custos totais são os menores
possíveis.
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO
1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o
método em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de
espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não
coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado;
2. Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias,
calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com
base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa
forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de
preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica ,
com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o
preço permanece estacionário por períodos mais longos;
3. Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande
parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados
de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que
sejam, na apuração destes custos não afetam de forma significativa o
resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC

fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão
relativa;
4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de
dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de
compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante,
com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à
boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios
ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e
descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade
pequena que inviabilize a sua utilização.
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos
almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias :
1) Almoxarifados de matérias-primas:
- Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e
transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao
produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens
comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.
- Materiais indiretos (auxiliares): são aqueles que ajudam na elaboração,
execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois
não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.
2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários): são os itens que
entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados
3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e
embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e
controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo
irá onerar o custo do produto, além de forte injeção a obsolescência.
4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,
apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de
escritório “papel e caneta” usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo
não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões
TIPOS DE ESTOQUES

sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de
estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais
tradicionais e conservadoras.
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam
regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode
garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à
produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente
constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de
acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à
natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do
tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão,
peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto
não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo
sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada
gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos
poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios
adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar
confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação,
simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos
os materiais componentes do estoque da empresa.
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de
Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques,
armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
CLASSIFICAÇÃO
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
IMPORTÂNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
CRITERIOS DE CLASSIFICAÇÃO

Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1 - Quanto À Sua Estocagem
a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão
determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a
operação da organização; Por isso, seu ressuprimento não é feito
automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários,
e sua utilização geralmente é imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o
abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de
renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária
Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas
durante determinado tempo, até sua utilização.
2 - Quanto À Sua Aplicação
a) Materiais de consumo geral
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos
ou indiretos de produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da
organização.
3 - Quanto À Sua Perecibilidade
É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar
o desaparecimento das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o
fator tempo influencia na classificação, assim, a empresa adquire determinado
material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver
consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a
estocagem por longos períodos.
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua
adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques
mecânicos, pressão etc.
4 - Quanto À Sua Periculosidade

A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por
exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas,
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança.
A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio,
transporte e armazenagem de materiais.
Catalogação de Materiais
Para um melhor controle do material em estoque, e também para um
atendimento mais rápido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um
código próprio. Esse código pode se referir, por exemplo, ao número da prateleira,
estante, armário ou depósito onde o material esteja armazenado.
Normalização e Padronização de Material
• Normalização: a normalização trata da forma pela qual os materiais
devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" à sua
aplicação, ou seja, é o seu uso adequado.
• Padronização: objetiva facilitar a identificação do material, bem como a
sua aplicação (vários comprimentos de pilha).
Outras Classificações de Material
Classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso,
utilidade, tipo etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto
não pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo
semelhança entre eles.
Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados,
agrupando-os de acordo com asemelhança, sem causar dispersão no espaço ou
alteração na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de várias formas, conforme a necessidade
de cada empresa, tais como: estado de conservação, utilização, natureza,
marca, características etc. Cada classificação deve atender aos objetivos
desejados, para que seja possível realizar uma grande variação de classificações.
A atividade de classificação é muito importante no momento do cadastro do
material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser
classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de
classificação e de agrupamento dos materiais de cada empresa.
Existem diversas formas para realizar classificações de materiais. Dentre as
mais clássicas, estão:
• Quanto à Industrialização:

- Matérias Primas: materiais destinados à transformação em outros produtos,
com consumo diretamente proporcional ao volume de produção;
- Produtos em Processo: materiais que estão em diferentes etapas da
produção. Representam a transição de matéria-prima para produto acabado;
Produtos semiacabados: materiais procedentes da produção que, para serem
considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento
(retoque, pintura, inspeção etc.);
- Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos
foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.
 Quanto ao Aspecto Contábil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao património (ativo imobilizado), os
quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu
gerenciamento e controle são feitos de forma distinta dos demais materiais;
Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são
destinados à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser
classificados em três tipos:
a) Matéria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram,
contabilmente, como despesa.
Quanto à Demanda:
- Materiais de Demanda Permanente: sempre são movimentados no estoque,
nunca devem faltar;
- Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação
em determinados períodos, normalmente para atender à demanda de
determinada época. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que
não ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretarão em redução da
margem de lucro. São comuns na comercialização de produtos de demanda
eventual, acordos de consignação entre as empresas revendedoras e
fornecedoras.
Quanto à Movimentação:
- Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa;
- Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser
identificados e sua permanência em estoque analisada, caso não seja
compensadora, devemos retirá-los doestoque, pois somente representam capital
de giro parado e em desvalorização;

- Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta.
Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem
movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados.
Codificação de Materiais
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias,
suficientes e desejadas por meio de números ou letras, com base na classificação
obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de
materiais e acelerando o seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do
fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código
pode ser lido com leitores óticos (scanners). Os fabricantes codificam esse símbolo
em seus produtos e o computador, no depósito, decodifica a marca,
convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de
movimentação interna, principalmente os automatizados.
Classificação ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à
sua administração. Obtém-se a curva ABC com a ordenação dos itens conforme a
sua importância relativa.
Uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta,
imediatamente, a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas,
conforme a importância dos itens. A curva ABC é utilizada para a administração
de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas
usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa,
as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
• Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com
uma atenção especial pela administração.
• Classe B: grupo intermediário.
• Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentação,
no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo para manter estoque.

A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, dão a sustentação de
vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do
faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento
(rotatividade média).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo
por apenas 5% do faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
• relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
• definir o valor total do consumo;
• arrumar os itens em ordem decrescente de valor;
• somar o total do faturamento;
• definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;
• Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;
• definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
• definir os itens da Classe C = 5% do faturamento;
• após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espaço e o layout de urna área de armazenamento deve ser estruturado
de forma que seja possível utilizar ao máximo a sua área total. Os espaços devem
ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-
paletes, empilhamento de materiais ou a combinação destas formas de
armazenamento.
Na implantação do layout de um almoxarifado/depósito deve-se prever e
programar o seguinte:

• a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e
descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas,
escadas móveis etc.);
• a técnica de armazenagem a ser utilizada;
• a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;
• os espaços das portas devem ser suficientemente largos e altos;
• altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e
descarga, em conformidade com a altura dos caminhões;
• resistência do piso suficiente para a movimentação de equipamentos e o
empilhamento de materiais;
• a altura máxima permitida para as pilhas;
• fluxo de trânsito dos materiais em veículos transportadores;
• dimensionamento e instalação de equipamentos para combate a
incêndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;
• medidas de segurança para evitar acidentes de trabalho;
altura adequada que permita ventilação do ambiente.
Normas de estocagem
Cada material tem suas características próprias e, consequentemente,
normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua
conservação (carnes. exolosivos. nrodutos auímicos. gazes etc), outros podem ser
acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, é de
fundamental importância que sejam respeitadas as características individuais de
cada um dos materiais.
A princípio deve-se armazenar obedecendo a classificação dos grupos de
materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a
cada produto.
Movimentação de Materiais
Todas as movimentações de materiais devem ser efe-tuadas por meio das
notas fiscais ou documentos internos para movimentação de materiais.
Existem três tipos de movimentações: Entrada, Saída e Transferência.
• Entrada: é a movimentação de materiais que entram no estoque da
empresa. Estas entradas são registradas por meio do cadastro das notas fiscais
emitidas pelos fornecedores;

• Saídas: é a baixa do estoque registrada por meio da emissão de notas
fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentações internas, via requisições
de materiais.
• Transferências: são movimentações de materiais efetuadas entre
almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operação gera débito e crédito
entre as unidades da empresa, mas não afeta o resultado final do saldo do
estoque geral. O registro desta operação é efetuado via emissão de notas fiscais
de transferência ou por documento interno de requisição de materiais.
Os documentos que comprovam as movimentações dos materiais dão
origem a lançamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do
estoque, que deve possuir opções específicas para digitação de cada uma das
modalidades de movimentação de materiais. Por outro lado, estes documentos
fornecem elementos de controle aos órgãos de custo e/ou à contabilidade da
empresa.
Recebimento e localização de Materiais
O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a área de
compras e o fornecedor. Por esse motivo, é uma rotina de grande importância
para a gestão dos estoques. Para isso, é necessário que seja obedecida a rotina
de recebimento de materiais estabelecida pela empresa.
O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar
materiais para serem estocados. O processamento imediato é o principal objetivo
dessa função, que geralmente envolve:
• controle e programação das entregas;
• obtenção e processamento de todas as informações para o controle de
estocagem especial, localização do estoque existente, considerações contábeis
(PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - Último a Entrar Primeiro a
Sair);
• análise dos documentos envolvidos;
• programacão e controle:
• sinalização para a descarga;
• descarga.
No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos deverão
ser considerados, como:
• Especificação técnica: conferência das especificações pedidas com as
recebidas.
• Qualidade dos materiais: conferencia física do material recebido.

• Quantidade: executar contagem física dos materiais, ou utilizar técnicas
de amostragem quando for inviável a contagem um a um.
• Preço.
• Prazo de entrega: conferência se o prazo está dentro do estabelecido no
pedido.
Na definição da localização adequada para o armazenamento devemos
considerar:
• volume das mercadorias/espaço disponível;
• resistência/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
• número de itens;
• temperatura, umidade, incidência de sol, chuva etc.;
• manutenção das embalagens originais/tipos de embalagens;
• velocidade necessária no atendimento;
• o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas
imprescindíveis na administração de materiais. As principais técnicas de
estocagem são:
- carga unitária: dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de
embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade
de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como
se fosse uma unidade. A formação de carga unitária se dá através de palieis
(pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões.
- caixas ou gavetas: é a técnica de estocagem ideal para materiais de
pequenas dimensões, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritório,
materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e
materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das
necessidades específicas de cada atividade;
- prateleiras: é uma técnica de estocagem destinada a materiais de
tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim
como as caixas, poderão ser construídas de diversos materiais conforme a
conveniência da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais
simples e económico;
- empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espaço vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre
os outros, obedecendo a uma distribuição equitativa de cargas.
Embalagens de Proteção

As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo
e a produtividade dos sistemas logísticos. A compra de materiais de embalagem,
a execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e a
necessidade subsequente de descartar a própria embalagem representam os
custos mais evidentes. O que não é imediatamente notado, contudo, é que os
custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas
empresas nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de
produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico.
Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo,
subestimado.
As embalagens são geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para
o consumidor, com ênfase em marketing, e embalagem industrial, com ênfase na
logística.
• Embalagem para o consumidor (ênfase em marketing) - o projeto final da
embalagem é frequentemente baseado nas necessidades de fabricação e de
marketing, negligenciando as necessidades de logística. O projeto da embalagem
de consumo dever ser voltado para a conveniência do consumidor, ter apelo de
mercado, boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar proteção ao
produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes em-
balagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor)
são muito problemáticas do ponto de vista logístico. Um projeto adequado de
embalagem deve considerar todas as necessidades logísticas ligadas a ela. Para
isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem é influenciada por todos os
componentes do sistema logístico.
• Embalagem industrial (ênfase em logística) -produtos e peças são
embalados geralmente em caixas de papelão, sacos, pequenas caixas ou mesmo
barris, para maior eficiência no manuseio. Essas embalagens são usadas para
agrupar produtos e são chamadas embalagens secundárias. Naturalmente,
considerações logísticas não podem dominar inteiramente o projeto das
embalagens.
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a
produtividade quanto a eficiência logística. Todas as operações logísticas são
afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminhão e
a produtividade na separação de pedidos até a utilização do espaço cúbico no
armazenamento e no transporte.
O inventário dos estoques é um procedimento de controle que deve ser
executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e até mesmo semanal
ou diária, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buída aos controles, ou
pelo menos uma vez ao ano, quando é obrigatório.
Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado
grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possíveis
erros nas movimentações. Antes ou após as operações de inventário também

devem ser realizadas arrumação e limpeza da área de armazenamento e
manutenção dos itens estocados.
Seus objetivos básicos são:
• realizar auditoria sobre serviços desenvolvidos pela Área de Estoques;
• levantamento real da situação dos estoques, para compor o balancete
da empresa;
• identificar e eliminar itens sem movimentação;
• identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados;
• sugerir opções de melhoria dos métodos de controle dos estoques;
• identificar e corrigir erros nas movimentações dos materiais.
Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso
haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques,
devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O
inventário físico é a contagem de todos os estoques da empresa, para verificação
se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem
também deve ser efetuada em componentes, aguardando definição da
qualidade para serem rejeitados. O benefício dos inventários é a verificação de
eventuais desvios no controle - estoques de peças rejeitadas, cujos controles não
são lançados por alguma falha.
Essas faltas não registradas e não controladas podem causar problemas de
atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras
não irá suprir a falta desses materiais por falha nas informações. O maior benefício
é ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham
com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são
feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peças para
verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é
denominada verificação de acuracidade do estoque, na qual até um
determinado percentual de desvio é aceito, mas, acima desse valor, ações são
imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou
rotativo.
 Inventário rotativo - o inventário rotativo é um método de inventário físico em
que o estoque é contado em intervalos regulares, dentro de um exercício.
Esses intervalos (ou ciclos) dependem do código de inventário rotativo
definido para os materiais. O inventário rotativo permite que os artigos de
alta rotatividade sejam contados comInventário periódico

 o inventário periódico ocorre em determinados períodos, normalmente no
encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a
contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões, coloca-se
um número maior de pessoas com a função específica de contar os itens. É
uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal
contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente
de l a 3 dias). Inventários contábeis do imobilizado - constituem-se na
pesquisa da documentação contábil existente, tais como:
- diários e razão auxiliar;
- notas fiscais;
- fichas patrimoniais;
- guias de importação.
Dentro de cada uma das sub - áreas da administração de materiais poderão
ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer
informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a
tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso
que:
 Os dados coletados sejam completos e confiáveis;
 Que expressem informação de valor para a empresa;
 Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los
sem confusão;
 Devem ser de fácil entendimento por todos.
Como exemplos podemos citar:
% de erros nas ordens de compra
% de itens comprados recebidos na data correta
% de falta de matérias-primas
Rotatividade dos estoques
% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos
adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em
adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que influenciam as
COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS

decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque. A lista destes
fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:
 Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda;
 A parte prática da determinação do custo;
 Objetividade do método;
 Utilidade do método para decisões gerenciais.
1. AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado
para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores,
quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor
será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro reportado, ou
maior será o prejuízo.
Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos
materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de
mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que
se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são:
 Custo Médio Ponderado
Este método, também chamado de método da média ponderada ou média
móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos.
O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e
usado amplamente. Por esse critério, os estoques são avaliados pelo custo médio
de aquisição, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas
quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes.
O princípio contábil de Custo de Aquisição determina que se incluam no
custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra,
e que se deduzam todos os descontos e bonificações eventuais recebidas.
 PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in – First Out)
À medida que ocorrem as vendas, ocorre às baixas no estoque a partir das
primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocínio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas.
Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no
processo de produção o ou a ser vendida.
Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do
resultado (lucro).
Enumeram-se, algumas vantagens deste método:

 Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles
de maneira lógica e sistemática;
 O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas
saídas;
 O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e
ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito
controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a
deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.
 UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in – Last out)
É um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é
determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (últimas
a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se,
portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao
custo destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens
vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados
(comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite
reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à
disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.
Algumas considerações do método UEPS:
 É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática
e realista; nas indústrias sujeitas as flutuações de preços, o método
tende a minimizar os lucros das operações;
 Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais
recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o
lucro;
 O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura
determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, seus custos
correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o
estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o
UEPS foi introduzido.
Planilha pelo PEPS:

Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Médio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, saídas e saldo final são
iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria também igual.
Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenças
nas três planilhas.
O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferença.

 Vejam que a avaliação pelo método do PEPS nos dá um valor total
baixado do estoque (valor na coluna de saídas) de R$ 880,00 e um
saldo final de R$ 270,00.
 O Método do UEPS nos dá um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e
um saldo final de mercadorias de R$ 250,00.
 E o método do custo médio nos dá um valor baixado do estoque de R$
888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.
Prof. Giovanna Carranza
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
A REFORMA E REVITALIZAÇÃO DO ESTADO
Caro Aluno,
Sua estrada pode até ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levará a vitória.
Não esqueça que estou torcendo por você.

 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E
GERENCIAL)
O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas
caracterizam as chamadas formas de Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a
relutância do príncipe em distinguir entre o patrimônio público e seus bens
privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de
nobreza real. Os cargos são considerados prebendas ou sinecuras (empregos
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são
distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa
pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis (patrimônio do
príncipe ou do soberano). Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são
inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a
democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se
distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável.
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado
liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.
Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se numa
alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais,
em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa
ocupa na organização e a obediência é devida às leis e aos regulamentos,
formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis
racionais é uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características
principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das
comunicações, profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional e
disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência
técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da
propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:
 tradicional – transmitida por herança, conservadora;

 carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no
arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa do
líder;
 racional legal ou burocrática – baseada em normas legais
racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para
conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos
detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o
Estado deveria se restringir a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da
justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos.
A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são
sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na
própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A
qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle
dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, o clientelismo e o
fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo
de Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das
atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a racionalização de
métodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional
vinha caminhando para um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A
incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de
globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO
ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e
incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública
que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à
grave crise econômica mundial dos anos 70 e 80.
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise
do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no 1º mundo, o
esgotamento da industrialização por substituição de importações nos
países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países
comunistas.

 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O
ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e
com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a
eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de um
novo modelo de administração pública, mais preocupado com os
resultados e não com procedimentos e que levava em consideração
sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os
recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria
que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios que regem a
Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.
Disfunções da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as
organizações são essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas
não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e
levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa.
Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor
para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas,
para as quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas,
orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow
apontou quatro disfunções da burocracia:
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os
interesses do grupo de que participam fora dela.
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para
fins pessoais do funcionário.
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de
regulamentar tudo o que for possível a respeito do comportamento
humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam
encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade,
iniciativa, criatividade, dignidade e independência. Seria a maior
responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o
comodismo dos que estão no topo da hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião,
negligencia o peso do fator humano e não são racionais como ele retrata. Para
ele, as principais disfunções da burocracia são:
 EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS
ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios
em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das
principais características de qualquer atividade racional. Trabalha em

função do regulamento e não em função dos objetivos
organizacionais.
 EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se
documentar por escrito todas as comunicações e procedimentos.
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero
executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu
trabalho com segurança e tranqüilidade. Qualquer possibilidade de
mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como
ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal
resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e
agressiva.
 DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera
mais os funcionários como indivíduos, mas sim como ocupantes de
cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº
interno que a organização lhes fornece.
 CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia
se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na
burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais
alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto
que são os únicos com real poder de decisão.
 UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no
topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa,
pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os
funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em
situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua
produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de
um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado
“managerialism” ou gerencialismo, sugeriu três providências básicas:
 CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da
produtividade existente no setor privado;
 ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente
pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo

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