08 - Manutenção Centrada no Negócio - Capitulo 1.pdf

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo
Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1
Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção
1.1. Ativos e Passivos
Em seu livro “Pai Rico Pai Pobre” (1)
, Robert T. Kiyosaki nos define, de forma muito cla-
ra, a diferença entre um Ativo e um Passivo, assim como a diferença entre a receita e a
despesa.
Um ativo18
é aplicação de recursos com a finalidade de gerar riqueza. O passivo18
ex-
plica de onde vêm os recursos que serão aplicados em determinado ativo, visando a
que o mesmo gere a riqueza pretendida. O que se pretende com esta afirmativa é sim-
plificar o conceito segundo o qual é do passivo que os recursos são retirados para apli-
cação no ativo, seja na aquisição de uma nova planta industrial, de equipamentos ou
mesmo na gestão da manutenção daqueles que já se encontram em operação.
O “dinheiro”, por assim dizer, migra sempre do passivo para o ativo. Daí, termos a sen-
sação de que o passivo gera gasto enquanto o ativo gera riqueza.
A manutenção do passado era uma atividade que, normalmente, ocorria com os equi-
pamentos parados, ou seja, em condição de passivo, gerando gastos, enquanto que
em sua nova visão deve preservar a qualidade do ativo.
Era muito comum ver a linha de produção paralisada em função da quebra de um ou
mais equipamentos. A manutenção somente era solicitada em virtude destas paralisa-
ções. A mentalidade era o famoso “quebra-conserta”, de maneira que os lucros cessa-
vam durante as ações de manutenção.
Ora, como cessava a geração de riqueza durante as intervenções de manutenção, ele-
vavam-se em muito os gastos, os dispêndios de recursos, que somente poderiam ser
obtidos mediante saída do caixa da empresa, das suas contas bancárias, das suas e-
ventuais aplicações financeiras, ou mesmo de captação de empréstimos junto a ban-
cos. Veja-se que, além de parar a produção e, portanto, interromper o seu processo de
colocação de produtos ou serviços no mercado consumidor, a empresa ainda onerava-
se no conserto dos equipamentos quebrados, reduzindo suas disponibilidades financei-
ras ou elevando seu endividamento.
Neste livro procuraremos mostrar formas de como a manutenção pode ser realmente
uma “Gestora de Ativos”.
Para a manutenção se transformar em uma atividade gestora de ativos, é necessário
que suas ações sejam responsáveis pela geração de receitas para a empresa, ou seja,
que, ao atuar, esteja provocando um aumento da capacidade de produzir e nunca uma
redução dessa capacidade. Entretanto, deve-se estar atento a que o aumento da capa-
cidade de produzir esteja relacionado com a capacidade de vender (embora esta seja
uma condição externa a seu nível de ação), ou seja, com demanda reprimida, pois se
isto não ocorrer, novamente estaremos atuando na elevação de passivos, ou seja, es-
taremos atuando em algo que não irá gerar receita, e o custo desta ação se transfor-
mará em uma despesa.
Portanto, torna-se importante a necessidade da integração corporativa dos gestores de
manutenção com as áreas de vendas, de pesquisa de mercado, de finanças e as de-
mais áreas que possam prover o setor de manutenção de informações sobre a neces-
sidade da demanda das linhas de processo, a fim de que ela possa atuar nos equipa-
mentos dessas linhas.

Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira
de apresentar a informação, e uma nova meta a ser desenhada nas cabeças de todos
e pode ser assim resumida:
1.2. Processo decisório
Por mais diversa que seja a finalidade do negócio, os dados devem ser apresentados
sob a forma de tabelas e gráficos, tornando mais fácil o exame daquilo que é objeto do
tratamento numérico representado.
A produtividade depende dos rendimentos dos recursos aplicados, e as ações de ma-
nutenção devem acompanhar efetivamente a relação de entrada e saída de recursos,
de forma a compreender os fatores determinantes da produtividade.
A natureza das ações de manutenção é transpassada pela decisão de investir, ou não,
na busca de maior produtividade global, que pode ser resumida na eficácia do atendi-
mento ao planejamento da produção e pela eficiência na forma de aplicação dos recur-
sos. A equipe de manutenção tem por obrigação ser a fonte geradora dos números pa-
ra o embasamento da decisão pela alta administração.
Figura: Processo decisório
1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos
Ainda hoje, numa grande maioria de equipamentos de tecnologia de ponta, temos des-
prezado a participação dos homens de manutenção na formação dos grupos que con-
cebem, projetam, montam e administram plantas industriais. Em geral, estas equipes
são formadas por economistas, engenheiros, técnicos em projetos, todos trabalhando
em cooperação com os profissionais da operação, porém, sem “ouvir” os sons emana-
dos do “chão de fábrica”. Apesar de ainda termos que conviver com estas situações, o
vento da mudança traz novos ares para a manutenção.
Um fator externo que favorece esta mudança de perfil se encontra na gestão ambiental.
As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar
um desempenho ambiental correto por meio do controle de suas atividades, produtos e
serviços. A identificação do conjunto de ações que permitem manter os equipamentos
aptos para o desempenho das suas funções, proporcionando segurança para os fun-
cionários e para o meio na qual a organização industrial se encontra inserida, é a meta
deste milênio.
Desta forma, a organização, como um sistema aberto, estuda, cria uma sistematização
prévia das atividades de manutenção e, conseqüentemente, eleva as taxas de disponi-
bilidade e confiabilidade do seu sistema produtivo. Os conceitos de segurança vêm a
reboque.
Decisão de investir
Custo de Aquisição Custo de manter
Depreciação
Ciclo de vida

Figura - A organização transforma
Os objetivos atuais da manutenção são:
Redução dos custos;
Evitar paradas com perda de produção;
Diminuir tempos de imobilização;
Entrada
de
Recursos
Saídas
de
Produtos
Processos de Transformação
Trabalho converte recursos em
resultados
Dinheiro
Pessoas
Materiais
Tecnologia
Informação
Produtos
ou Serviços
Organização de Manutenção
O ambiente proporciona
O ambiente consome
Componentes da Manutenção
Investimento
Máquina
Nova
Instalação
Período de Operação
(Vida Útil)
Envelhecimento
Reforma Geral
Sucata
Máquina Envelheci-
da
Conservar
Regular
Controle
Reparar
Substituir
Desgaste
Erros
e
Falhas
Incidentes
Obsolescência
Perda
de
Rendimento

Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do traba-
lho;
Reduzir falhas e defeitos;
Melhorar qualidade de produção;
Aumentar a segurança;
Aumentar o output da produção;
Aumentar o tempo de vida das máquinas.
As empresas brasileiras estão gastando mais para manter em perfeito estado o equi-
pamento de seu parque produtivo. Elas começam a enxergar que, sem o suporte da a-
tividade de manutenção bem estruturada, a competição torna-se desfavorável.
Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que
movimenta cerca de US$ 34 bilhões por ano, equivalente a 3,6% do PIB industrial. Nos
custos de manutenção das indústrias brasileiras, a maior parcela é com mão-de-obra
própria (36%), seguida por material (31%) e por serviços terceirizados (23%). Os inves-
timentos crescentes em manutenção permanente e preventiva, através de monitora-
mento contínuo (on-line 24 horas), que permite prever e prevenir problemas, proporcio-
nam às empresas a oportunidade de reduzirem significativamente a paralisação de e-
quipamentos e matérias-primas em processo.
1.4. Objetivos da manutenção industrial
Racionalização dos custos – Nos últimos anos, o mercado mundial de prestação de
serviço atingiu um alto grau de competitividade e sofisticação. No Brasil, em especial,
esta demanda se deve aos significativos investimentos das empresas que estão bus-
cando novas soluções para oferecer aplicações diferenciadas de alta qualidade técnica
e profissional, a fim de disputar um mercado nacional em franca expansão. Assim, a in-
Mecanismos das falhas;
Identificação dos tipos de fa-
lhas;
Falhas de componentes.
Banco de Dados da
Manutenção
1. Relatórios;
2. Histórico;
3. Custos;
4. Curva do ciclo de vi-
da.
Causas fundamentais das fa-
lhas:
1. Falhas de projeto
2. Seleção de materiais
3. Erros de montagem

tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades
do cliente ou do mercado com algumas diferenças competitivas: conveniência e meno-
res custos.
Manutenção e rentabilidade – as organizações industriais existem em função do lu-
cro, utilizando-se de equipamentos e de mão-de-obra para transformar materiais brutos
em produtos acabados de maior valor.
A manutenção está correlacionada com a rentabilidade, na medida em que influencia
na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos.
Os trabalhos executados pelas equipes de manutenção elevam o desempenho e a dis-
ponibilidade dos equipamentos para a produção, porém, contribuem para acrescer os
custos de fabricação. O objetivo maior de um departamento de manutenção é atingir
um equilíbrio entre estes efeitos, maximizando sua contribuição na rentabilidade da
empresa (2)
.
Uma outra faceta se refere à economia global, que trabalha como se fosse uma engre-
nagem multifacetada, que nem sempre gira no sentido e na velocidade esperados pe-
los analistas, trazendo, por isto mesmo, desconforto para alguns setores e vigor a ou-
tros – alegria para uns, tristeza para outros. Assim, considerando que a mão-de-obra é
insumo dos mais sensíveis às oscilações econômicas, é sempre aconselhável aos ges-
tores não tomar decisões sem antes avaliar muito bem as informações. Existem muitos
fatores que aumentam a competitividade de uma organização, mas, dentre eles, a ade-
quada condução dos de produção e manutenção se destaca como imprescindível.
O alto nível de competitividade em que as organizações se encontram exige que as
melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam am-
paradas por ferramentas adequadas.
A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo aquilo que se obtém a partir
dos recursos que se utilizam. Para conseguir seu aumento deve-se fazer mais com
menos.
Os resultados esperados são:
Redução contínua de custos;
Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;
Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);
Melhoria do planejamento dos serviços;
Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos.
A substituição do controle humano, em situações complexas e/ou críticas, onde
a máxima confiabilidade, segurança e qualidade são exigidas, os processos automati-
zados tornam-se aliados da manutenção industrial. Por outro lado, o perfil de atuação
da manutenção como fonte geradora de receita pode ser obtida de três formas:
Desenvolvimento - Investimentos em projetos que possam baixar os custos de capital,
ou seja, que as intervenções sejam feitas em menor tempo e com menores gastos.
Destaca-se aqui a busca da melhoria de manutenibilidade (facilidade de fazer a manu-
tenção), medido através dos índices TMPR (Tempo Médio Para Reparos), e TMPP
(Tempo Médio Para Preventivas), ou seja, verificar as ações que proporcionem uma
sensível redução do tempo necessário para as ações de manutenção (reengenharia de
máquina) e os métodos e processos que estão sendo aplicados (planejamento da dis-
ponibilidade de máquinas, ferramentas e sobressalentes), ações que visem garantir a
segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente, autorizações prévias neces-

sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do lo-
cal de trabalho e montagens especiais.
Disponibilidade - Investimentos em projetos que possam aumentar a receita com ne-
nhum ou pouco investimento de capital.
Destacam-se os projetos de aumento de tempo operacional sem intervenção, medido
através dos índices TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre
Preventivas), que são obtidos pela análise e ações que permitam que o equipamento
opere mais tempo sem que seja necessário intervir, porém garantindo a confiabilidade,
a qualidade e a segurança. Como indicado acima, a obtenção da maior disponibilidade
deve estar relacionada com o aumento de vendas, pois, se isto não ocorrer, a ação ge-
rará despesas que repercutirão negativamente nos resultados, reduzindo o lucro que
se poderia conseguir nas vendas.
A obtenção de maior disponibilidade também pode ser feita através de mudanças de
projeto de máquina (reengenharia) ou mudança de métodos e, normalmente, está rela-
cionada com análise de histórico de intervenções anteriores, o que significa que só po-
de ser obtida desde que se tenha uma base de dados confiável e consolidada.
Economia - Eliminar ou reduzir investimentos em itens, métodos ou processos que não
sejam estratégicos e que não gerem lucros que compensem o investimento de capital.
Destaca-se aqui a avaliação dos níveis de estoques de sobressalentes, bem como a
preservação destes itens. Também se pode considerar os aspectos de procedimentos
de aquisição, incluindo a seleção de fornecedores e os procedimentos de recebimento,
armazenamento, identificação e entrega do material, de forma a otimizar todos os pro-
cessos em volume de estoque e em tempo de atendimento.
Outro aspecto que pode ser incluído nesta ação é o de utilização de serviços terceiri-
zados, tanto em sua decisão quanto em relação ao resultado esperado por esta estra-
tégia.
1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gesto-
ra de ativos
No livro “Administração Moderna de Manutenção”(3)
, é feito o relato do desenvolvimento
da manutenção e como este desenvolvimento gerou modificações na organização das
empresas de processo ou serviço.
No início dos anos 50, a manutenção deixou de
ser uma atividade puramente “corretiva” e, portan-
to, tipicamente administradora de passivos e ge-
radora de gastos, e desenvolveu uma forma de
evitar a quebra, através de intervenções preventi-
vas.
Entretanto, esta manutenção era basicamente focada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos em dias ou em horas de funcionamento ou em semanas ou em quilôme-
tros rodados ou em número de operações, e a máquina era parada para uma “revisão
geral”, onde eram efetuados a limpeza, as substituições, os ajustes e os reparos. Este
tipo de atividade se guiava por um conjunto de tarefas (instrução de manutenção), nor-
malmente elaborado a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações
dos fabricantes e ficou conhecida como “preventiva periódica” ou “preventiva sistemáti-
ca”.
Preventiva
Corretiva
Tempo

Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comer-
ciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções
fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manuten-
ção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas
organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta progra-
mação, chamado “engenharia de manutenção”.
Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas
adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o au-
mento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um
comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvi-
das com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que,
com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coorde-
nados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de
trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e
geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria
permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato
que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;
Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.”
Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a
história mostrou que esta proposta estava certa.
Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado
e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresen-
tação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o
que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como
“mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais
“nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a
manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo dese-
jado.
A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro
do chamado Ciclo de Manutenção, ou seja, o intervalo compreendido entre duas Re-
visões Gerais, que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados
durante a parada do equipamento.

Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sis-
temáticas para determinar a evolução das condições operativas e os defeitos e, em
função da evolução destas condições, seria marcado o momento da Revisão Geral.
Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi a precursora da Manu-
tenção Preditiva por Análise de Sintomas, que foi o início da chamada era da “Manu-
tenção Baseada em Condições”.
A grande vantagem desta proposta era que as inspeções periódicas seriam feitas, em
sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de me-
dição e os sentidos humanos.
Como conseqüência da difusão destas propostas, os profissionais de manutenção sen-
tiram a necessidade de se comunicar e surgiram, na Europa, as primeiras “Associações
de Manutenção”, que buscavam intercambiar suas experiências no sucesso ou fracas-
so de aplicação das propostas.
Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Ma-
nutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de
Manutenção passou a desenvolver critérios mais adequados de Manutenção Baseada
em Condições, que foram associados a métodos de planejamento e controle de manu-
tenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manu-
tenção.
Estas atividades acarretaram no desmembramento da Engenharia de Manutenção, que
passou a ter duas equipes: a de “Estudos de Ocorrências” e a de “PCM - Planejamento
e Controle de Manutenção”, esta última com a finalidade de desenvolver e implementar
a base de dados confiável e consistente para geração dos relatórios, que viabilizam o
trabalho da equipe de Estudos.
Em 1971, os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os
associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com a-
tividades simples e bem definidas de manutenção, disponibilizando o profissional de
manutenção para realizar parte das análises e a engenharia de manutenção para rea-
valiar os projetos dos equipamentos e instalações, assim como os métodos e proces-
sos adotados. Surgiu o TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva
Total)(4)
.
No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação total de
seus custos, em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus
ciclos de vida, a extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação)
e a participação de todas as áreas na busca de melhorias de produtividade.
Em 1976, os ingleses M. Husband e Dennis Parkes desenvolveram um conceito inte-
grador, revolucionando a gestão de operação e manutenção com a integração dos as-
pectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life Cy-
cle Cost - Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia (inglês te-

rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y
logos = tratado(5)
.
Por ser a manutenção um órgão que se relaciona diretamente tanto com os que ofere-
cem os produtos quanto os que oferecem os insumos, parecia lógico indicá-la para ser
o coração do Sistema Terotecnológico.
O conceito de Terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio”,
onde os aspectos de custos norteiam as decisões da área de manutenção e sua influ-
ência nas decisões estratégicas das empresas.
A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e
linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar
seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibili-
dade humana e de equipamentos para o atendimento às suas prioridades de proces-
samento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comuni-
cação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre
familiarizado com a área de manutenção.
Em algumas empresas, esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planeja-
mento e Controle de Manutenção - passou a compor um órgão de assessoramento à
supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a área de operação.
Durante a segunda metade dos anos 80, o comércio de softwares de manutenção foi
incrementado, gerando a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e
seleção destes softwares, além da reavaliação estrutural da organização da manuten-
ção para atender aos apelos da evolução tecnológica.
Assim, surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Ra-
dar da Manutenção” ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de
forma subjetiva e, pouco a pouco, convertida para processo objetivo com questiona-
mentos e propostas baseadas em experiência própria e de consultores especializados.
A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa
que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos as-
pectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de
Manutenção, deverá ser composto por representantes das áreas de Execução da Ma-
nutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material, Orga-
nização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desen-
volvimento de Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arqui-
vo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial),
alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de
ação.
A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos pro-
dutos e serviços pelos consumidores, a manutenção tornou-se um elemento importante
no desempenho dos equipamentos, em grau equivalente ao que já vinha sendo prati-
cado na operação.
Este reconhecimento foi acatado pela ISO quando, em 1993, revisa a norma série 9000
para incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, à manu-
tenção, o mesmo nível na organização que o de operação (fato já identificado pela
ONU em 1975) na busca da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução
de custos de produção (ou serviço), redução de prazos de entrega, garantia da segu-
rança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

Engenharia de Manutenção PCM - Planejamento e Controle de Manutenção
GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO
DIRETOR INDUSTRIAL
1.6. A evolução organizacional
Em conseqüência, o PCM, assim como a Engenharia de Manutenção, passou a de-
sempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção, através do
manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar os Gerentes (Produ-
ção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então
recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passassem a o-
cupar posição de “staff” em toda a área de produção (nas empresas de processo ou
serviço).
Nesta estrutura, as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas
por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relató-
rios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.
Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orienta-
das para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os ca-
talisadores dessa integração.
Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:
1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de
serviços de terceiros;
3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da ge-
rência;
4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
5) Revisar as programações e instruções de manutenção;
6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3)
Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipa-
mentos apresentando sugestões;
4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;

DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 3
OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO n
...
PCM e
EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO
PCM e
EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO
PCM e
EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO
PCM e
EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO
OPERAÇÃO1 OPERAÇÃO2 OPERAÇÃO3 .... OPERAÇÃOn
ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO
MANUTENÇÃO
DIRETORINDUSTRIAL
5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos
do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os
efeitos desses “gargalos” (reengenharia de máquinas, métodos e processos);
6) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva..
Podemos identificar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descen-
tralizada e Mista.
Na Manutenção Centralizada existe um único órgão de manutenção, com o mesmo ní-
vel dos órgãos operativos, que presta o atendimento às necessidades de intervenção
em todos os itens do processo.
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e
2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6)
.
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo,
Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento,
Siderúrgico, Têxtil e Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equi-
pamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de
manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e con-
trole.
Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de
manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma,
fique difícil a comparação entre seus resultados.
ção é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999,
2001 e 2003(6)
.

DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO 1 MANUTEN-
ÇÃO
OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO n
........
ENGENHARIA / PCM OFICINA CENTRAL
EXECUÇÃO DE
MAN.
EXECUÇÃO DE
MAN.
EXECUÇÃO DE
MAN.
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo
e Cimento.
Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel
e Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte.
Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico,
Plástico/ Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável.
A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores, uma vez que oferece, a
cada área de processo, a autonomia para realização das intervenções corriqueiras, a-
través de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle
oriundos de um único órgão. Além disto, este órgão pode auxiliar os órgãos executores,
através de uma equipe complementar.
ção, é de 36,2%, notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e
2001, este índice havia subido de 37,9 para 42,2%)(6)
.
As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool, Elétrico, Metalúrgico, Pa-
pel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil.
Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máqui-
nas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.
1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos
Na realidade do mundo atual, onde existem a incerteza econômica, a redução de de-
manda, a redução de lucros, o excesso de capacidade produtiva e a redução de inves-
timentos em bens de capital, as ações gerenciais devem ser direcionadas para solu-
ções com significativo ROI (Retorno Sobre o Investimento)(7)
. Para viabilizar a avalia-
ção do Retorno Sobre o Investimento (ROI), pela área de Manutenção, é necessário
que exista uma efetiva gestão (análise e tomada de decisões) feita sobre relatórios (ín-
dices e consultas) adequados a cada nível gerencial, gerados a partir de arquivos con-
solidados, tratados por um eficiente sistema, que processe dados completos e confiá-
veis de todas as intervenções controladas.
Entretanto, para garantir a fidelidade destes dados, é fundamental que se trabalhe sob
conceitos universais e padronizados, bem difundidos e reconhecidos por todos os en-
volvidos, ou seja, a terminologia mais usada em todos os países e que se pode encon-
trar no setor “definições” do “site” www.copiman.org. Também se recomenda uma boa
definição dos conceitos de prioridades.
Além disto, os dados devem ser codificados utilizando tabelas, que irão garantir a pa-
dronização dos registros. Estas tabelas irão compor os chamados “códigos de equipa-
mentos” (ou código de posição operativa ou “tag”) normalmente compostos pelas tabe-

las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “com-
ponente” (ou parte) e o “código de ocorrências, que indicará a causa” (o que provocou
o problema); o “efeito” (como o problema se apresentou) e a “ação” (o que foi feito para
reparar o problema).
No novo enfoque da Manutenção pró-ativa, pode-se considerar que os mantenedores
querem fazer mais do que simplesmente cadastrar seus ativos, querem mais do que
registrar Ordens de Serviço (OS) e querem mais do que analisar o histórico de reparos
dos ativos (7)
.
Pode-se dizer que os mantenedores pró-ativos querem pesquisar causas raízes que
levam à falha; querem aumentar a confiabilidade, através da reengenharia dos ativos e
querem melhorar a manutenibilidade, através da reengenharia de métodos, processos
e sistemas (7)
. Os métodos e processos de gestão de Manutenção estão sendo perma-
nentemente aperfeiçoados. Até o momento, se identificam seis etapas desse desenvol-
vimento (8)
:
• Básico – Onde são identificados os equipamentos; definidas as tarefas para as inter-
venções programadas (instrução de Manutenção); definidas as recomendações de se-
gurança; estabelecidos os programas de Manutenção; definidas e geradas as ordens
de serviço programadas e não-programadas; definidos e implementados os mecanis-
mos de coleta de dados de forma simples, completa e eficiente; relacionados os equi-
pamentos com os respectivos sobressalentes específicos e não específicos; estabele-
cidos os mecanismos de contratação e administração de serviços de terceiros; e gera-
dos e analisados os relatórios sob forma de índices e consultas. Sob estas característi-
cas se pode obter 45% de Efetividade Operacional Global (OEE – “Overall Equipment
Effectivenss“) para o processo produtivo (ou de serviço).
• Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior
eficiência e redução de custos. Neste sistema, já se estabelecem metas possíveis de
serem obtidas por todas as áreas envolvidas, além de estabelecer as reais necessida-
des de capacitação para que o pessoal de Manutenção esteja qualificado para aplicar
novas tecnologias em processos de gestão. Finalmente, se faz uma Análise e Diagnós-
tico, que irá indicar as características do sistema específico e adequado de gestão de
Manutenção para a empresa, o qual é selecionado, através de técnicas próprias, en-
volvendo os usuários e o pessoal da área de TI (Tecnologia de Informação). Este sis-
tema é então adequado (parametrizado e customizado) de acordo com as necessida-
des da empresa. Somando estas características à anterior, se pode obter 60% de efeti-
vidade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
• Por condição (preditivo) – Onde se faz a análise da conveniência de implementar as
técnicas de predição, análise de sintomas e análise estatística de acordo com a impor-
tância e característica de cada equipamento no processo. Para cada equipamento
“classe A” (equipamento fundamental ao processo) são avaliadas as melhores técnicas
a serem aplicadas; preparadas as rotas para coletar dados (ou medições); identificados
os que vão fazer esta coleta de dados e os que vão tratar os dados (se a própria em-
presa ou contratada); e adequado o sistema de gestão para receber estas informações
e gerar as OS’s adequadas ao processo preditivo. Somando estas características às
anteriores, se pode obter 70% de efetividade operacional global (OEE) para o processo
produtivo (ou de serviço).
• Com apoio do operador – Onde se treina o operador para desenvolver cinco fun-
ções básicas de Manutenção (limpeza, medição, lubrificação, inspeção e pequenos a-
justes) segundo regras bem elaboradas, que lhes permitam executar suas atividades,
com eficiência e segurança.

Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = as-
seio; e shitsuke = disciplina), permitindo desta forma sobrecapacitar o mantenedor para
desenvolver atividades de análise de ocorrência e aos engenheiros em habilidades de
reengenharia de máquinas, sistemas e métodos.
Complementando, busca-se desenvolver a melhoria nas atividades de logística e parti-
cipação das áreas de suporte administrativo. Somando estas características às anterio-
res, se pode obter 80% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produ-
tivo (ou de serviço).
• Utilizando técnicas de melhoria de confiabilidade – Implementa a técnica FMEA
(“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análise de Efeito de Falha) com critérios
padronizados de investigação da causa raiz de falha, além da análise de conseqüência
da falha no sistema operacional, no processo e no produto (ou serviço) associada a
técnicas de avaliação do reflexo nos custos de produção (ou geração do serviço), de
riscos à segurança e ao meio ambiente, além da procura de melhora na execução das
atividades de Manutenção (manutenibilidade). Poderíamos sugerir, por exemplo, as
técnicas de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequa-
da para esta etapa. Somando essas características às anteriores, se pode obter 85%
de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
As técnicas de Pesquisa Operacional - Estas técnicas permitem o desenvolvimento
quantitativo de diversas aplicações e modelagens matemáticas de apoio à produção e
à gerência de manutenção, entre as quais podemos destacar:
• Planejamento de Paradas de Manutenção Preventiva;
• Planejamento e Controle da Demanda (CEP – Controle Estatístico do Processo).
Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manu-
tenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados
de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceita-
ção);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de siste-
mas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade
e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.

• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos ris-
cos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na
pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para me-
lhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus
direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-

viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma re-
lação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda).
A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que
permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos
totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e aten-
dimento aos prazos.
Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o In-
vestimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas
para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. So-
mando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacio-
nal global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.

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