O documento apresenta uma proposta de modelo prático para implementação de ferramentas de controle organizacional em médias e pequenas empresas. Discutem-se os conceitos de controladoria, sua evolução histórica no Brasil e classificação. Propõe-se uma estrutura básica de controladoria adaptada ao porte das empresas, com definição de projeto, normas, processos, checklists e formulários para auditoria interna. O objetivo é disseminar conhecimentos sobre o tema e incentivar a adoção de práticas de gestão também nessas

1. A ESTRUTURAÇÃO DA CONTROLAODRIA ORGANIZACIONAL:
UMA PROPOSTA DE UM MODELO PRÁTICO PARA MÉDIAS E
PEQUENAS EMPRESAS
Francisco Silva Antônio de Carvalho [1]
RESUMO
A importância da implementação de modernas práticas de gestão nas grandes
empresas tem provocado uma demanda por tais práticas também nas médias e
pequenas organizações. Disseminar estes conhecimentos por certo fará com
que tais organizações tornem-se mais sólidas e melhor estruturadas do ponto de
vista de controle de processos e por uma busca de uma eficácia possível
através de tais ferramentas.
Palavras-chaves: Implementação; Controladoria; Auditoria; Auditagem.
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa utiliza-se do método de pesquisa bibliográfica com a
aplicação de técnica qualitativa bibliográfica para buscar atender ao objetivo
principal de apresentar uma modelagem para a aplicação das ferramentas de
controle organizacional em larga escala nas organizações a través da
disseminação dos conceitos a serem abordados.
A sociedade tem utilizado de diversas ferramentas de gestão nas
organizações, sejam elas empresariais ou não. No setor público a prática de
controladoria nos remotas ao início da Republica (1889). Daí, nestes órgãos a
as ferramentas serem tão utilizadas.
Nas organizações empresarias ou do terceiro setor, as práticas de
Controladoria são mais recentes, segundo o que afirma PADOVEZE (2003).
Somente a partir da década de 80, com a abertura do mercado interno, sob a
influência das grandes companhias internacionais, principalmente as
americanas, é que houve uma maior disseminação de tais práticas de controle
no processo de gestão. Esta conceituação está de acordo com (BEUREN,
2002), que afirma que os profissionais americanos vinham ao Brasil com a
função de ensinar as teorias e práticas contábeis e a implementação de um

2. sistema de informações capaz de atender aos diferentes usuários, além de
manter o controle operacional das empresas.
Em pleno século XXI diversas facilidades têm levado as organizações a terem
acesso às ferramentas de gestão. Modelos aplicados tornaram-se universais e
estão sendo disseminados por todo o planeta. Há exceções.
Na área de controladoria esta disseminação tem sido mais lenta e de forma
desordenada. As fontes bibliográficas são poucas e de difícil acesso para as
médias e pequenas empresas.
Posto os aspectos acima esta pesquisa tem por objetivo disseminar
conhecimentos contextualizados acerca do tema proposto buscando incentivar
a implementação das práticas de controladoria nas médias e pequenas
empresas.
Ao abordar este tema, leva-se em conta a experiência do autor com a
implementação de um projeto de controladoria em uma grande organização
não governamental, com a atuação em consultoria pública para a função e com
a atuação acadêmica.
1 UM BREVE HISTÓRICO DA FUNÇÃO DA CONTROLADORIA
NO BRASIL
A conceituação do termo controladoria é fundamental para entender o
processo de desenvolvimento desta função no Brasil. Mossimann e Fisch
(1993. p. 85), afirmam que, a Controladoria pode ser conceituada como um
conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da
Contabilidade, que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com a
finalidade de orientá-las para eficácia.
A Escola americana é a principal escola que difundiu as práticas de gestão
organizacional para o mundo.
Enquanto a escola italiana é clássica e está fundamentada nas informações
contábeis puras, a escola Americana trabalha com a visão neoclássica da
contabilidade e de princípios de gestão financeira.

3. Kanitz (1976), ressalta que em função do progressivo aumento das
organizações e vertiginoso e complexos crescimentos dos sistemas de gestão,
a contabilidade passa a ser uma fonte de informações preciosas. Estas
informações a partir de então tomam um novo rumo entra em curso o
surgimento de um sistema chamado de controladoria. Este sistema tem a
função de avaliar e mensurar resultados das organizações, evoluindo para o
“Management Control Systems’ (sistemas de controle gerencial)” , ou ERP.
A evolução do comércio internacional, o próprio desenvolvimento da indústria
nacional com a abertura de novos mercados tem proporcionado às empresas
nacionais fazerem parte deste avança também na gestão organizacional.
O que já é praticado no setor público desde final do século XXI, inicia da
república precisa ser propagado para as organizações médias e pequenas
deste início de século. O conhecimento intelectual é uma forma de promover o
desenvolvimento das organizações.
Para Tung (1972, p. 27), abordava que não havia espaço naquela época para a
implementação da controladoria em pequenas organizações, devido ao conflito
de interesse ser protagonizado muitas vezes por um único executor.
Ressaltava que nas médias e grandes empresas haveria espaço, nas quais os
cargos são bem delimitados permitindo que uma pessoa possa executar
poucas funções. Há de se convencionar que é possível pensar em um modelo
prático que permita que através de procedimentos de auditagem qualquer
organização pode ser mensurada e avaliada.
Em divergência, Yoshitake (1984, p. .29) considera que as funções da
controladoria podem ser exercidas em qualquer organização. Exatamente em
função da ausência de pessoas capacitadas e de funções bem definidas é que
um processo de controle precisa ser implementado. Se a abordagem for do
ponto de vista econômico financeiro, como em qualquer outra decisão a
relevância deve ser sob a ótica de relevância e da utilidade dos processos a
serem auditados.
Através das atividades de Controladoria, diversas decisões passam a ser
norteadas por critérios sistematizados. Lógico que fatores humanos podem

4. interferir e até mesmos impedir tais práticas. A implementação da controladoria
em qualquer organização provoca um choque de reflexão.
Dentre as diversas abordagens sobre o tema, a definida por Kanitz (1976, p. 6)
parece ser a mais coerente com a cultura organizacional no Brasil, pois, a
considera como um órgão administrativo, com subordinação aos que estão nos
topo das organizações, fornecendo a esta autoridade informações relevantes
nas áreas a que propõe atuar, em especial a Contabilidade, a Administração, a
Economia e aos processos inerentes ao sistema de controladoria. Tais
Conhecimentos devem considerar dados qualitativos e quantitativos.
Estes aspectos históricos permitem entender para onde irá este movimento da
controladoria. Com certeza para uma maior eficácia das organizações que
aceitarem a proposta de implementação de tais ferramentas de gestão.
2 A CONTROLADORIA FUNCIONAL
O que era um modelo contábil de aferição de resultados, que levava em
consideração principalmente os índices de liquidez de uma organização e que
olhava apenas para o passada evoluiu. A principal função da controladoria
contábil, que era executada por um controle externo já não é mais assim. A
controladoria expandiu as suas funções da mesma forma que as organizações
expandiram as suas fronteiras. Kanitz (1976) estabelece como função
primordial da Controladoria a direção e implementação dos sistemas os quais
ele dividia-os da seguinte forma: Informação, Motivação, Coordenação,
Avaliação, Planejamento (Orçamento) e Acompanhamento. Este era o
modelo proposto pela escola americana no início dos anos 70.
As empresas são consideradas sistemas abertos e por isso sofrem influências
positivas, negativas e até mesmo neutras. A controladoria ao ser implementada
pode ser carregada por estas influências. Este mesmo autor Kanitz (1976)
sugere uma função de controladoria em três atos: Informação, Análise e
Comunicação. O projeto de controladoria deve contemplar que tipo de
informação e a quem esta se destina.

5. Os principais autores sobre o tema controladoria, em suma, têm abordado a
função da controladoria sobre o aspecto de uma estrutura formalizada,
engessada e inorgânica.
Vale ressaltar que esta visão, normalmente está de acordo com a proposta das
literaturas publicadas, ou seja, a leitura de literatura americana que ao ser
traduzida, acaba abordando o trema para grandes organizações.
Ao abordar este tema, leva-se em conta a experiência do autor com a
implementação de um projeto de controladoria em uma grande organização
não governamental, com a atuação em consultoria pública para a função e com
a atuação acadêmica.
Para o senso comum controle é classificado como burocracia que trava o
andamento dentro das organizações ou que o custo do controle é superior aos
seus benefícios, ou também que apenas está sendo exercido para produzir
"efeitos psicológicos" (YOSHITAKE, 1984, p. 43).
É exatamente este autor, que classifica suas atividades em Controladoria
Tradicional (contábil) e Serviço de Informações Gerenciais, contribuição
esta mais relevante para a administração (YOSHITAKE, 1984, p. 21-23):
É importante ressaltar que existem diversos tipos de classificação dos processo
de auditagem, mas é relevante destacar a seguinte classificação da
controladoria:
3 CLASSIFICAÇÃO DA CONTROLADORIA
Quanto à origem a Controladoria pode ser Interna ou Externa, sendo pública
ou de natureza privada. O controle externo pode ser exercido por órgãos
fiscalizadores ou por estruturas públicas definidas em Lei. Uma estrutura
pública definida em Lei são os Tribunais de Contas dos Estados e Municípios
que fiscalizam as unidades Federativas e os Municípios. Já a atuação de órgão
fiscalizadores são as mais diversas possíveis, desde pareceres de auditores
independentes, de investidores, de fornecedores e compradores, até mesmo
de órgãos de certificação, acreditação e de qualidade.
A controladoria, dentre outras ferramentas de gestão faz o uso contínuo de
processos de Auditagem. A Auditoria, será de natureza interna, quando seus
próprios colaboradores executam as rotinas do processo de auditagem.

6. Quando os auditores pertencem à outra estrutura de auditagem, diz-se que
esta é de natureza externa. Em diversos casos o controlador interno prepara as
informações para atenderem aos interesses internos da organização e também
para os interessados externos.
4 A ESTRUTURA DA CONTROLADORIA PARA MÉDIAS E
PEQUENAS EMPRESAS
Há que se esclarecer que os critérios para a definição de Pequenas e médias
empresas são diferentes para diversos órgãos. Enquanto Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)
utilizam a quantidade de trabalhadores para a definição do termo, a Receita
Federal do Brasil (RFB) e o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES)
utilizam o critério de faturamento anual.
Não há na literatura pesquisada nenhuma proposta diferenciada de estrutura
para médias e pequenas empresas.
A controladoria, segundo diversos autores pesquisados, entre eles Kanitz
(1976) Yoshitake (1984), o que se encontra é a definição como órgão de
gestão que deve estrar subordinado a uma estrutura formal no topo da
organização; esta pode ser órgão de linha ou de assessoria. É exatamente este
aspecto que será abordado nos próximos tópicos. A estrutura básica da
controladoria é a seguinte:
Nesta modelagem a seguir são apresentado os níveis hierárquicos de uma
organização, independente do tamanho ou das suas estruturas internas.

7. Imagem 1. Estrutura do projeto básico de controladoria, desenvolvido pelo
autor.
Nesta modelagem é abordado apenas o nível tático, ressaltando que é a este
nível que a controladoria deve estar submetida.
Observa-se que esta é uma estrutura organizacional de funções. Dentro desta
estrutura estão inseridos o controlador e os auditores
Imagem 2. Hierarquia dentro da controladoria
Vível Tático
Controladoria
Nível Estratégico
Nível Operacional
CONTROLADORIA
(Controller)
AUDITORIA
Auditores
Orçamento Planejamento Fiscal Tributária
Subordinaçãoverticalizada

8. Se for o caso de uma pequena estrutura organizacional esta terá apenas as
funções que considerar relevantes.
Outra perspectiva é com o surgimento da função do controller autônomo ou das
empresas especializadas em controladoria empresarial, que implantam, dão
suporte e prestam serviços diversos de padronização de procedimentos.
Este tem atuado como consultor, estabelecendo junto à organização o projeto
de controladoria e executa de acordo com a necessidade da organização,
sendo imprescindível que haja um projeto básico de controladoria;
5 UMA PROPOSTA DE PROJETO DE CONTROLADORIA E
AUDITORIA INTERNA
Este capítulo abordará a visão deste autor sobre o tema, uma vez que os
modelos propostos são baseados em organizações de grande porte. Não há
nenhuma literatura que proponha ou que aborde o tema com profundidade ou
que disponibilize modelos de formulários padronizados e aplicáveis em
pequenas estruturas organizacionais.
Uma primeira consideração é que para a implementação da controladoria é
preciso definir o projeto básico a ser implantado. O projeto básico é que
definirá todos os procedimentos a serem adotados. O projeto básico norteará
os passos do Controller e das auditagens, bem como dos objetivos das
auditorias.
O projeto deve ser implementado levando em consideração a estrutura
organizacional.
O projeto básico da controladoria deve contemplar o seguinte:
 Definição do projeto;
 Edição da norma de controle;
 Normatização do processo;
 Elaboração das listas de verificação ou chek list;
 Elaboração do formulário de Identificação da norma, com os devidos
objetivos e cronogramas e do formulário de resumo ou escopo;
 Elaboração do formulário de Relatório de Visita e
 Elaboração do modelo de parecer
A seguir serão descritos as principais informações sobre cada parte do projeto:

9. Definição do projeto
Nesta parte deve ser elencado o objetivo do projeto de controladoria a serem
implementado, bem como os itens os setores a serem auditados. Lembre-se de
que o projeto deve estar de acordo com os objetivos gerais da organização.
Edição da norma de controle
A norma de controle deve ser específica e identificável. Por exemplo, uma
norma deve conter o ano de edição, o número da norma, a empresa ou
organização, o departamento ou gerência e por último o nome da norma. Uma
vez editada, a mesma deve ser arquivada impressa e disponibilizada para os
interessados na norma em formato digital não editável, tipo Arquivo PFD. Por
exemplo, uma norma das Organizações das Nações Unidas sobre saúde
pública ficaria assim: 2015_0001_ONU_CMS_Universalização da saúde. Se
fosse de uma média ou pequena empresa, seriam os mesmos os critérios.
Normatização do processo.
Nesta parte é preciso definir a modelagem do processo, evidenciando o tipo de
Auditoria , se parcial ou total e a periodicidade.
Elaboração das listas de verificação ou cheque list;
Esta listagem deve ser de acordo com os objetivos específicos da Auditagem.
Se for uma norma sobre estoque de produtos perecíveis, a mesma deve
contemplar os itens a serem verificados. Por exemplo, aplicação do método
Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (PEPS), data de entrada e de saída de
cada produto; prazo de validade, se estoque alto, que medidas foram tomadas
para reduzir estoque, data da última compra, observação de estoque mínimo
para compras, se o produto tem troca pelo fornecedor, se está sendo feito o
procedimento de trocas.
A lista de verificação deve contemplar todos os itens a serem observados,
sendo na parte inicial inserido a data, os auditores e a auditagem.
Elaboração do formulário de Identificação da norma, com os devidos
objetivos e cronogramas e do formulário de resumo ou escopo;
O formulário de identificação deve conter as informações sobre a empresa ou
organização, o departamento ou setor, a data de realização e os auditores,
além de outras informações necessárias.

10. Elaboração do formulário de Relatório de Visita.
Este formulário pode ser separado do escopo, ou até mesmo ser uma
continuidade do mesmo. É importante evidenciar que este relatório pode ser
por tópicos ou em texto corrido.
Elaboração do modelo de parecer
Outro documento importante é o modelo de parecer. Tudo precisa ficar bem
definido no projeto, pois, a equipe de auditores precisará estar livre para a
execução das tarefas de auditagem e elaboração do parecer final, que é
diferente do relatório de execução.
A sugestão é que o parecer seja elaborado em texto corrido, descritivo e
extremamente objetivo.
A seguir são disponibilizados os formulários citados. Estes formulários foram
desenvolvidos a partir de observações e elaboração do autor, com adaptações
das propostas dos alunos do 6° período de Administração da FACELI através
da atividade de elaboração de um projeto básico de Controladoria e Auditoria
empresarial no ano de 2015

11. Modelo 1 Formulário de lista de verificação
EMPRESA/ORGANIZAÇÃO
Endereço:
IDENTIFICAÇÃO DA
AUDITORIA – Norma X
Visita n°/ano
Auditor Responsável
Membros da equipe:
Departamento/ Setor a ser
avaliado - principal
Âmbito de auditoria:
ITEM SITUAÇÃO/CONFORMIDADE COMENTÁRIOS
SIM NÃO
Assinatura e carimbo Auditor Responsável _____________________________
Assinatura e carimbo Responsável / Setor_____________________________
Data: ____/____/____
Modelo 2 Formulário de Identificação da norma, com os devidos objetivos e
cronogramas e o resumo ou escopo com o relatório da Auditoria.

12. EMPRESA/ORGANIZAÇÃO
Endereço:
IDENTIFICAÇÃO DA AUDITORIA –
Norma X
Visita n°/ano
Auditor (a) Responsável
Equipe
Cronograma das atividades
Data Horário Auditor Atividade
Área auditada/
Observação
Considerações:
Assinatura e carimbo Auditor Responsável
_____________________________
Assinatura e carimbo Responsável /Setor_____________________________
Data: ____/____/____
RELATÓRIO DE AUDITORIA

13. IDENTIFICAÇÃO DA AUDITORIA
Data da auditoria: Organização:
Norma de auditoria de referência:
Equipe de auditores
Responsável:
Membros:
Departamentos / Setores auditados:
Roteiro sequencial da lista de verificação
Atividade
Documen
to ou
Setor
Dia e Hora
Comentários ou
observações
,
CONFERÊNCIAS
Documentos verificados: ( Listar os documentos, processos ou outros
que se apliquem.)
Evidencias de conformidade:
Evidencias de não conformidade:
COMENTÁRIOS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Estes comentários não devem fugir do conteúdo da norma, não podem
ser subjetivos.
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:
Em caso de não conformidade grave, esta deve ser evidenciada.
Assinatura e carimbo Auditor Responsável ________________________
Assinatura e carimbo Responsável /Setor_________________________
Data: ____/____/____

14. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa surgiu devido à necessidade do fomento de ferramentas de
gestão estratégica para médias e pequenas empresas concernentes ao tema
proposto. Evidenciar a aplicação dos métodos de Controle e de Auditagem
para estas empresas é fundamental para que as mesmas desenvolvam-se.
Constatou-se que a aplicação das ferramentas propostas muitas vezes torna-
se difícil, não pela complexidade das mesmas, mas devido à ausência de
conhecimentos que estejam disponibilizados para os gestores. As grandes
organizações têm, até por força de lei, no caso da publicação de seus balanços
e pela necessidade de dar publicidades aos seus resultados econômicos
acesso a tais ferramentas. Popularizar os conceitos de Controladoria e
Auditoria é possível; Disponibilizar ferramentas em mundo digital é viável. Cabe
aos que detêm o conhecimento propor a sua popularização para o mundo
global dos negócios que também está acessível para as Médias e pequenas
empresas.
NOTAS
[1] Professor Especialista, coordenador do Curso de Administração da
Faculdade de Ensino Superior de Linhares (FACELI). Bacharel em
Administração de empresas, especialista em Gestão Empresarial,
consultor em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria Empresarial.
fncosilva@uol.com.br
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BEUREN, Ilse Maria. O papel da controladoria no processo de
gestão.Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre:
Bookman(2002): 15-38.
KANITZ, Stephen Charles. Indicadores contábeis financeiros previsão de
insolvência: a experiência da pequena e média empresa brasileira.
Indicadores contábeis e financeiros de previsão de insolvência: a
experiência da pequena e média empresa brasileira (1976).
MOSSIMANN, Clara Pellegrino; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na
administração de empresas. Florianópolis: UFSC, 1993. p.85.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional:
conceitos, estrutura, aplicação. Pioneira Thomson Learning, 2003.
TUNG, Neguyen H. Controladoria financeira das empresas. São Paulo: Editora
Universidade Empresa, 1972.
YOSHITAKE, Mariano. Funções do controller: conceitos e aplicações do
controle gerencial. São Paulo. 1982. Dissertação ( Mestrado em Ciências
Contábeis)- Programa de Pós-Graduações em Ciências Contábeis,

15. Departamento Contabilidade e Atuária, Faculdade de Economia, Administração
e Ciências Contábeis da Universidade de São Paulo.