Competências de um gerente de
projeto: Teoria e Prática
Rosária Russo, MBA, PMP
Alonso M. Soler, PMP
3a. Reunião Ordinária...
Agenda da 1a. Parte
Histórico do Framework
Contexto da competência
Estrutura do PMCD Framework
Metodologia de Desenvolvime...
Dimensões de Competência
Provê
Competência em habilidades
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PMCD FrameworkCompetência do
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Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
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Competência Pessoal em GP
• Orientação à realização
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Metodologia de Desenvolvimento
1.Determinar os elementos e critérios de
desempenho aplicáveis
2.Determinar os níveis de pr...
www.j2da.com.br
Aplicação do
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Competências
do Gestor de Projetos
Alonso Mazini Soler, PMP
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MUDANÇA
Predominante desde o século XIX,
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BENEFÍCIOS ESPERADOS
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O COORDENADOR DE PROJETOS DA EMPRESA
- O Coordenador de Projetos não será considerado um cargo adicional
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EXPECTATIVAS DE DESEMPENHO DO COORDENADOR DE PROJETOS
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Competências da Dimensão CONHECIMENTO:
- Conhecimento de Fundamentos do PMBOK V3 -
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COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS
1. Gestão de Projetos: Conhecimentos e experiência acumulados
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INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
PROJETO TIPO 1: NOVAS COLEÇÕES
DIMENSÕES COMPETÊNCIA GRUPOS DE COMPETÊNCIA REQUER...
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Conjunto atividades capazes de apoiar a capacitação dos Colaboradores da
EMPRESA XXX candidatos a...
INFORMAÇÕES ATUAIS DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DA EMPRESA
•Aproximadamente 100 projetos no portifólio 2006
•50 Colaboradores ...
POR FIM (...)
“De tudo ficou um pouco...” (Drummond).
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Competencias do gestor de projetos pmi sp_2006

  1. 1. Competências de um gerente de projeto: Teoria e Prática Rosária Russo, MBA, PMP Alonso M. Soler, PMP 3a. Reunião Ordinária - PMI-SP 1 O que é competência? É um grupo de conhecimento, habilidades e atitudes relacionadas, e outras características pessoais Abrange: que: Afeta a maior parte de um Conhecimento trabalho; Habilidades Se correlaciona ao desempenho; Pode ser medido por meio de Atitudes padrões de mercado; Comportamentos Pode evoluir via treinamento e desenvolvimento; (Boyatzis, 1982) Pode ser dividido em dimensões de competência. (Scott Parry, 1998) 2 1
  2. 2. Agenda da 1a. Parte Histórico do Framework Contexto da competência Estrutura do PMCD Framework Metodologia de Desenvolvimento 3 Histórico Framework 1998 1999 2000 2001 2002 2006 2007 Draft National Competency 2a. Edição Standards para GP da AIPM 4 2
  3. 3. Dimensões de Competência Provê Competência em habilidades Dese nho de Projeto técnicas de Projeto para oPermite o desenvolvimento da Desempenho Competência em Conhecimento de GP do Provê Projeto estrutura para Provê petência habilidades Atributos Pessoais pessoaisssoal em GP para o PMCD Framework 5 Componentes do Sucesso do Projeto Competência Individual Desempenho em GP do Projeto Base Impacta sobre para Sucesso Competência do GP PMCD Framework do Maturidade e Desempenho Capacidade Organizacional Projeto Organizacional do Projeto em GP Impacta sobre Base para Contingências: tipo e características Maturidade Organizacional do projeto, ciclo de vida do projeto, estrutura do projeto OPM3 6 3
  4. 4. PMCD FrameworkCompetência do Gerente de Projeto Competência em Competência em Competência Conhecimento Desempenho Pessoal Escopo 9 áreas de 9 áreas de conhecimento conhecimento RH Comunicação Comunicações Execução:5 processos 5 processos Tempo Integração Qualidade - Conduzir a distribuição de informações -Implementar o Relatório de Prazo do projeto Elementos de Elementos de Controle cada grupo cada grupo Aquisições Planejamento Risco 1. Implementar um sistema de Custd istribuição de informações. Critério de Critério de Desempenho Iniciação 2. ImpElemeerntarnuom sistema de Desempenho recuperação de informações. 3. Responder as requisições esperadas e inesperadas de informações. Conhecimento Execução4. Manter os registros do projeto. Básico 7 PMCD FrameworkCompetência do Gerente de Projeto Competência em Competência em Competência Conhecimento Desempenho Pessoal 9 áreas de 9 áreas de 9 áreas de conhecimento 9 áreas de conhecimento conhecimento conhecimento 5 processos 5 processos 5 processos 5 processos Elementos de Elementos de Elementos de cada grupo Elementos de cada grupo cada grupo cada grupo Critério de Critério de Critério de Desempenho Critério de Desempenho Desempenho Desempenho Conhecimento Desempenho Básico 8 Demonstrado 4
  5. 5. Controle e Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento Plano do Projeto, Plano de Atualização do Plano do Necessidades e Gerenciamento de Projeto, Plano de Requisitos de Mudança, Projeto Gestão da Integração Estudo de Viabilidade gerenciamento de Stakeholder Resultado do Trabalho Relatório de Desempenho Lições Aprendidas Declaração de Escopo, Requisição de Mudança Project Charter, Plano de Ger. De Escopo, Documentação do Aceite Ação Corretiva, Lições Aprendidas, Gestão do Escopo Business Case WBS Formal Relatório de Desempenho Revisão das Reuniões Relatório de progresso do tempo, Lista de Atividades com Duração Previsões e Tendências, Plano de datas Estimada, Cronograma, Plano Ger. De Respostas Planejadas para Atualização do Cronograma, Gestão dos Prazos críticas (Milestone) Tempo e Diagrama de Redes Mudança no cronograma Ações corretivas Lições Aprendidas Lista revisada de custos, Análise de custos / Lista de Recursos requeridos, custos Orçamento atualizado, benefícios , estimados, Plano de Ger. De Custos , Execução dos custos Cálculo do EC (Estimate at Gestão dos Custos Business Case Baseline de custos e Plano de contas planejados Completion) Lições Aprendidas Decisão de Aceite, Documentação de Plano de Ger. De Qualidade, Mecanismo para melhoria de Redução de Retrabalho, Gestão da requerimentos de Checklist de Qualidade, qualidade, Checklist completado, Lições Aprendidas, Qualidade qualidade Plano de Métricas Relatório de Métricas Ajustes no processo Relatório Resumo de Métricas Melhoria de Desempenho, Entrada para análise de Designação de papel Plano de Ger. De Equipe, desempenho, Atualização nos Gestão dos e responsabilidade, Quadro de Organização, Plano de reconhecimento e documentos gerados no Lições Aprendidas, Recursos Humanos OBS Diretório do Projeto recompensas. planejamento Plano de transição Registros do projeto, Informações de Arquivos de projetos, Relatório de progresso do Lições Aprendidas, suporte para Plano Mecanismos para obter feedback dos projeto, Fechamento da Gestão das de Ger. De stakeholders, Análise do planejado versus Relatório de Desempenho, documentação, Comunicações Comunicação Plano Ger. De comunicação executado Requisição de Mudança Arquivamento do Projeto Plano de Ger. De Risco, Plano de contingência, acordos contratuais, matriz Atualizar plano de resposta de avaliação de risco, matriz de impacto a risco, Gestão dos Riscos Matriz preliminar de de risco, análise de sensibilidade, árvore Plano de resposta a risco Ações corretivas , do Projeto avaliação de riscos de decisão, Plano de resposta a riscos (atualizar) workarounds Lições Aprendidas Lições aprendidas , Documentação, critérios de aceitação formal e Gestão de Plano de aquisição Plano de Ger. De Aquisições, avaliação, contrato e Gerenciar mudanças no fechamento da Suprimentos preliminar Definição do trabalho da aquisição administração do contrato contrato documentação 9 PMCD Framework PMCD FrameworkCompetência do Gerente de Projeto Competência em Competência em Competência Conhecimento Desempenho Pessoal 9 áreas de 9 áreas de 9 áreas de 6 unidades de conhecimento 9 áreas de 6 unidades de conhecimento conhecimento competência conhecimento competência Grupos de 5 processos Grupos de 5 processos 5 processos competência 5 processos competência Elementos de Elementos de Elementos de Elementos de cada grupo Elementos de Elementos de cada grupo cada grupo cada grupo cada grupo cada grupo Critério de Critério de Critério de Critério de Desempenho Critério de Critério de Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Conhecimento Desempenho Básico 10 Demonstrado 5
  6. 6. Competência Pessoal em GP • Orientação à realização • Preocupação com ordem, Competência Realização e Ação qualidade e precisão Pessoal • Iniciativa Ajuda e Serviço Humano • Busca por informação 6 unidades de 6 unidades de competência Impacto e Influênciacompetência • Tomar iniciativa quando requerido Gerencial • Se responsabilizar pelos entregáveis do projeto Grupos de • Buscar oportunidadeGrupos de competência competência Cognitiva • Esforçar-se em usar melhores práticas Efetividade Pessoal Elementos de Elementos de cada grupo cada grupo •Procurar oportunidade que adicione valor ao cliente e à organização Critério de •Avaliar oportunidades assim queCritério de Desempenho Desempenho emergem •Aproveitar a oportunidade ou a passar 11 para a organização Crawfo rd e Meredit Qtde Cabani h e de Archi s- Dins Held Kerz Mantel Rabec cita bald , Brewin more, man, ner, Jr., hini Jr, Verma, Competência Grupo de Competência ções 2003 , 2006 1992 2003 2001 2003 2005 2006 Orientação à realização / motivação 2 x x Realização e Preocupação com ordem 1 Ação Iniciativa 2 x Busca por informação 1 Ajuda e Serviço Orientação ao serviço aos clientes 2 x Humano Empatia 1 Impacto e Influência 3 x x Impacto e Consciência organizacional 2 x Influência Construção de relacionamento 3 x x Cooperação e espírito de equipe 4 x x x Desenvolvimento de outros 1 Gerencial Liderança 9 x x x x x x x x Direção 1 Pensamento analítico 1 Cognitiva Pensamento conceitual / holístico 2 x Autocontrole 2 x Efetividade Autoconfiança 2 x Pessoal Flexibilidade 2 x Comprometimento organizacional 2 x Competências citadas por outros autores: 12 Comunicação (5), Gerenciamento de Conflito (5), Negociação (4) 6
  7. 7. Metodologia de Desenvolvimento 1.Determinar os elementos e critérios de desempenho aplicáveis 2.Determinar os níveis de proficiência desejados 3.Avaliação 4.Endereçar as lacunas de competência 5.Evoluir as competências 13 E agora a prática!!! 14 7
  8. 8. www.j2da.com.br Aplicação do Desenvolvimento de Competências do Gestor de Projetos Alonso Mazini Soler, PMP amsol@j2da.com.br Rosária Russo, PMP financeiro@pmisp.org.br ALONSO MAZINI SOLER, PMP Alonso Mazini Soler é sócio da J2DA Consulting, empresa dedicada à prestação de serviços de Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Programas e Projetos Complexos e Especiais (www.j2da.com.br). Alonso é Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Estatística pela UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FIA-USP. Atualmente atende ao programa de Pós-Doutorado em Administração pela FEA-USP. Alonso dispõem de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI e CQE (Certified in Quality Engineering) da ASQC. Alonso trabalhou 14 anos no ambiente de projetos, consultoria e educação da HP Brasil e IBM Brasil , tendo ocupado as funções de Gerente de Projetos, Gerente de Prática de Consultoria e Gerente Comercial de Projetos de Consultoria. Alonso é Professor dos programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP e da FGV. 8
  9. 9. MUDANÇA Predominante desde o século XIX, o modo tradicional Mecanicista de olhar a relação capital/trabalho estimula a alienação do homem na atividade profissional (Taylor, Fayol, Max Weber). Os princípios do modelo de gestão Holístico (AltoDesempenho) baseado na valorização do capital humano requerem o compartilhamento do poder, da informação, do conhecimento e das recompensas, e estimulam patamares crescentes de desempenho, capazes de enfrentar os desafios da competitividade de modo efetivo (Lawer). 17 DESAFIOS DO GESTOR DE PROJETOS “Como é que os gestores de projetos fazem as coisas acontecer? Aos gestores de projeto geralmente se atribuem alto grau de responsabilidade e accountability (prestação de contas), porém sua autoridade é bastante limitada. Desse modo, eles dependem da cooperação de todos os stakeholders do projeto: o cliente, os componentes do time do projeto, os membros da organização funcional, o pessoal de suporte e demais stakeholders externos. Eles devem estar aptos a conduzir seus projetos através de habilidades organizacionais e humanas, de modo a conseguir a integração efetiva de todos os recursos e funções.” Vijay K. Verma (1995) 18 9
  10. 10. CONTINUANDO (...) “A maioria dos profissionais da gestão de projetos concorda que um dos desafios mais difíceis que eles têm que lidar é o gerenciamento efetivo dos recursos humanos. Projetos de todos os setores e segmentos da indústria, se desenvolvem em torno de pessoas com diferentes experiências, habilidades e expectativas. Esses recursos humanos determinam o sucesso e o fracasso de um projeto, e são eles que, se estiverem devidamente comprometidos e entusiasmados com o projeto, com o modo como ele foi organizado e com o clima como ele está sendo conduzido, que transformarão um desempenho normal num desempenho extraordinário”. Vijay K. Verma (1995) 19 ESTUDO DE CASO: A EMPRESA XXX •Porte grande (critério BNDES > MR$ 60) •Segmento do varejo de roupas e assessórios •Capital aberto na Bovespa •Mais de 3.000 funcionários O PROGRAMA DE GESTÃO POR PROJETOS •Início 2005 Desenvolvimento - 2006 Operação •Gestão do portífólio de projetos •Escritório de projetos •Metodologia de gestão de projetos •Ferramenta computacional de apoio à gestão de projetos “A elaboração de um novo modelo de gestão, denominado Gestão por Projetos, foi a estratégia adotada para que a empresa pudesse lapidar a sua atuação operacional de modo a conseguir extrair resultados efetivos de seus projetos internos através de ações baseadas em fluxos de atividades, procedimentos e orientações padronizados, potencializadores da efetividade dos resultados decorrentes dos investimentos estratégicos da empresa”. Carta do Presidente aos Colaboradores 20 10
  11. 11. BENEFÍCIOS ESPERADOS - Maior alinhamento estratégico e corporativo dos projetos selecionados para comporem o portifólio da empresa; - Possibilidade de priorização de projetos, decorrente de avaliação sistêmica de retorno do investimento (não necessariamente financeiro) e viabilidade operacional de sua execução; - Possibilidade de condução dos projetos através de padrões metodológicos sistêmicos, consistentes e previamente estabelecidos, proporcionando maior previsibilidade do alcance dos resultados esperados; - Maior visibilidade e pragmatismo na distribuição e utilização dos recursos(humanos e materiais) compartilhados, possibilitando a redução do desperdício de recursos, a condução de ações de modo mais eficiente e aprimorando a qualidade de vida dos Colaboradores. 21 TIPIFICAÇÃO DE PROJETOS DA EMPRESA 1. Projetos de novas Coleções 2. Projetos de novos Produtos e Serviços & Lojas 3. Projetos de Melhoria de Processos 4. Projetos Corporativos 5. Projetos Compulsórios 22 11
  12. 12. O COORDENADOR DE PROJETOS DA EMPRESA - O Coordenador de Projetos não será considerado um cargo adicional componente do Plano de Cargos e Salários da EMPRESA XXX, porém um papel temporário atribuído aos cargos de Gerente, Supervisor e/ou Analista. - Deveria ser evitado o caso de se delegar a Coordenação de um Projeto a um Gerente Funcional, a menos quando a magnitude e a complexidade do projeto e/ou o potencial impacto de seu insucesso, representarem um risco grande para a empresa. - O modelo organizacional mais adaptado, situacionalmente, à EMPRESA XXX é a Estrutura Matricial Equilibrada. Comitê Executivo Equipe de Coordenação Gerência Gerência Gerência do Projeto Funcional Funcional Funcional Coordenador Equipe Equipe Projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe OBS: As caixas cinza representam Colaboradores envolvidos na Equipe do Projeto 23 RESPONSABILIDADES DO COORDENADOR DE PROJETOS COORDENADOR DE PROJETOS GERENTE FUNCIONAL • Coordenar os esforços dedicados ao planejamento • Definir e disponibilizar os recursos humanos do projeto; necessários para a condução do projeto; • Integrar as equipes funcionais; • Tomar decisões acerca do projeto e/ou dar suporte • Consolidar informações do projeto e garantir a às decisões tomadas pelo Coordenador do Projeto; distribuição das informações de desempenho e • Apoiar e facilitar o trabalho de integração entre as progresso do projeto; equipes das diferentes áreas funcionais; • Manter a equipe motivada; • Aprovar e disponibilizar os recursos financeiros • Garantir o alcance dos objetivos (compromissos) requeridos pelo projeto; do projeto: escopo, custo, prazo e qualidade; • Oferecer condições (tempo) para que o • Prestar contas ao Gerente Funcional e às devidas Coordenador do Projeto possa cumprir as instâncias superiores do desempenho do projeto responsabilidades atribuídas ao seu papel, (accountability); harmonizando as demais responsabilidades do Colaborador; • Acompanhar integralmente a execução das atividades do projeto (ao longo de todas as áreas • Identificar , estimular e garantir a existência de envolvidas); Colaboradores com perfil para Coordenação de Projetos dentro da sua área funcional; • Assegurar a captura e o armazenamento das informações do projeto; • Fazer ‘coaching’ para os Coordenadores de Projetos considerando a curva de aprendizado do • Administrar as mudanças solicitadas durante a Colaborador; execução do projeto; • Prestar contas às instâncias superiores do • Oferecer alternativas de condução do projeto que desempenho do projeto (accountability); garantam o alcance dos objetivos/expectativas; • Formalizar as solicitações de mudança no projeto às instâncias de decisão superiores; • Garantir o registro das lições aprendidas. 24 12
  13. 13. EXPECTATIVAS DE DESEMPENHO DO COORDENADOR DE PROJETOS Objetivo 1:Cumprimento dos objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade estabelecidos no plano do projeto Indicadores: - Variação de Cronograma - Variação de Orçamento - Índice de satisfação da gerência funcional beneficiada com o projeto Meta:- Variação de Cronograma menor do que 10% - Variação de Orçamento menor do que 5% - Índice de satisfação da gerência funcional beneficiada com o projeto maior do que 90% Objetivo 2:Condução da coordenação do projeto de forma estruturada e disciplinada, pautada fortemente pela Metodologia de Gestão de Projetos Indicadores:- Parecer do Escritório de Projetos atestando para o cumprimento dos requisitos da metodologia Meta: Parecer favorável Objetivo 3:Manutenção da equipe integrada e motivada Indicadores:- Índice de Satisfação da equipe Meta:- Índice de Satisfação da equipe maior do que 90% 25 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS Inspiração nas Dimensões de Competência do Gestor de Projetos (Project Manager Competency Development Framework - PMI) Dimensão do Dimensão do Desempenho Conhecimento Desempenho do Projeto Permite o Fornece as PM Knowledge Desenvolvimento PM Performance Habilidades - Escopo de ... para ... - Tempo - Custo - Qualidade Dimensão - Risco Pessoal - Satisfação dos Fornece as Stakeholders PM Personnal Habilidades de Desenvolvimento Humano para ...Atitudes Pessoais 26 13
  14. 14. DIMENSÃO CONHECIMENTO E DESEMPENHO Competências da Dimensão CONHECIMENTO: - Conhecimento de Fundamentos do PMBOK V3 - Conhecimento de Métodos/Técnicas Avançados - Conhecimento da Ferramenta Computacional Competências da Dimensão DESEMPENHO: - Experiências vivenciadas - Desempenho histórico demonstrado 27 DIMENSÃO PESSOAL - COMPETÊNCIAS REQUERIDAS COMPETÊNCIA GRUPOS DE COMPETÊNCIA Realização e AçãoOrientação à realização / motivação Preocupação com ordem - Capacidade de Planejamento Iniciativa - Orientação para os resultados Busca por informação Ajuda e Serviço Humano Orientação ao serviço aos clientes - Visão Sistêmica Empatia Impacto e Influência Impacto e Influência Consciência organizacional - Agente integrador Construção de relacionamento GerencialCooperação e espírito de equipe Desenvolvimento de outros - Liderança Liderança - Capacidade de trabalho em equipe Direção Cognitiva Pensamento analítico Pensamento conceitual / holístico Efetividade Pessoal Autocontrole Autoconfiança - Dinamismo Flexibilidade Comprometimento organizacional 28 14
  15. 15. COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS 1. Gestão de Projetos: Conhecimentos e experiência acumulados determinando o modo e a capacidade de atuação no contexto da moderna ciência do gerenciamento de projetos, agindo de forma sistemática e proporcionando previsibilidade do alcance dos resultados dos projetos; 2. Capacidade de Planejamento: Capacidade de desenvolver, em função dos objetivos estabelecidos, para o projeto, planos de ação adequados, compostos pela definiçãodo que fazer, como fazer, recursos necessários, prazos, pessoal requerido, critérios de acompanhamento, controle e ações contingenciais; 3. Orientação para resultado: Capacidade de alcançar resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade, através da utilização adequada de métodos de trabalho, coordenação dos recursos disponibilizados e tomada de decisões propícias e em tempo, proporcionando a realização dos investimentos necessários para a prosperidade e crescimento da empresa; 29 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS 4. Visão Sistêmica: Capacidade de entender o negócio da empresa e visualizar como as ações, atitudes e comportamentos podem influenciar e impactar outras áreas funcionais da empresa e/ou fornecedores e clientes, facilitando o alcance dos resultados dos projetos; 5. Agente Integrador: Capacidade de integrar esforços de pessoal/equipes de trabalho, inclusive de outras áreas funcionais da empresa e de terceiros, criando canal de comunicação favorável, visando o cumprimento dos objetivos do projeto. 6. Liderança: Capacidade de motivar e mobilizar a equipe do projeto, conquistando credibilidade e confiança e obtendo a participação na consecução dos objetivos esperados; 7. Trabalho em equipe: Capacidade de interagir diante das diferenças e orientar o trabalho coordenado da equipe, buscando a sinergia entre os profissionais; 8. Dinamismo: Proatividade, entusiasmo pela missão do projeto, tomada de decisão. 30 15
  16. 16. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PROJETO TIPO 1: NOVAS COLEÇÕES DIMENSÕES COMPETÊNCIA GRUPOS DE COMPETÊNCIA REQUERIDO AVALIADO GAP Fundamentos do PMBOK V3 2 ConhecimentoMétodos/Técnicas Avançados 2 Ferramenta Computacional 1 Histórico de experiências vivenciadas 2 Desempenho Desempenho histórico demonstrado 2 Capacidade de Planejamento 2 Realização e Ação Orientação para os Resultados 2 Ajuda e Serviço Humano Visão Sistêmica 2 PessoalImpacto e Influência Agente Integrador 2 Liderança 2 Gerencial Capacidade de Trabalho em Equipes 2 Efetividade Pessoal Dinamismo 2 0 - Regular (ADD 360) 0 - Nenhum conhecimento 0 - Nenhum projeto 1 - Bom (ADD 360) 1 - Curso Básico 1 - Já coordenou algum projeto 2 - Muito Bom (ADD 360) 2 - Curso Avançado 3 - Excelente (ADD 360) 3 - Certificação PMP 2 - Já coordenou projetos semelhantes 3 - Já coordenou diversos projetos semelhantes 31 ANÁLISE DE ADERÊNCIA (GAP ANALYSIS) Fundamentos do PMBOK V3 AVALIADO Métodos/Técnicas Avançados REQUERIDO Ferramenta Computacional Histórico de experiências Dinamismo vivenciadas Desempenho histórico Capacidade de demonstrado Trabalho em Equipes Liderança Capacidade de Planejamento Orientação para os ResultadosAgente Integrador Visão Sistêmica 32 16
  17. 17. PLANO DE DESENVOLVIMENTO Conjunto atividades capazes de apoiar a capacitação dos Colaboradores da EMPRESA XXX candidatos ao papel de Coordenadores de Projetos em sua jornada de desenvolvimento profissional. TREINAMENTOS: • Disciplinas do PMBOK V3 • Básico • Avançado • Certificação PMP • Específico de metodologia de Gestão de Projetos da Empresa XXX • Ferramentas Computacional • Básico • Avançado • Certificação • Competências Gerenciais Básicas: - Liderança - Gestão de equipe / Integração - Gestão de conflitos - Negociação • Competências Gerenciais de Alto Desempenho 33 PLANO DE DESENVOLVIMENTO COORDENAÇÃO ASSISTIDA DE PROJETOS PELO PMO: • Projeto de baixa complexidade • Projeto de alta complexidade COACHING PARA GESTORES DE PROJETOS: • Projetos de alta complexidade 34 17
  18. 18. INFORMAÇÕES ATUAIS DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DA EMPRESA •Aproximadamente 100 projetos no portifólio 2006 •50 Colaboradores capacitados no curso básico e específico •PMO institucionalizado •Todos os novos projetos seguem a metodologia •Acompanhamento mensal de desempenho dos projetos pelo PMO •Acompanhamento mensal de desempenho do porttifólio pelo Comitê Executivo •Gerente do PMO em processo de certificação PMP 35 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM 36 18
  19. 19. POR FIM (...) “De tudo ficou um pouco...” (Drummond). A construção de um processo dessa natureza é lenta e exige perseverança, atenção, abertura, solidariedade e envolvimento. Que esta apresentação sirva para ganhar adeptos nessa jornada. Obrigado! Alonso e Rosária. 37 19

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